Определение корпоративной культуры
Для того чтобы определить роль и значение корпоративной культуры в жизнедеятельности организации, необходимо, прежде всего, уяснить, что такое культура вообще и корпоративная культура в частности, каково её содержание.
Под культурой в широком смысле этого слова понимают специфическую, генетически не наследуемую совокупность средств, способов, форм, образцов и ориентиров взаимодействия людей со средой существования, которые они вырабатывают в совместной жизни для поддержания определённых структур деятельности и общения. Это наиболее широкий общефилософский подход к культуре.
В узком смысле в социологии культура трактуется как система коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов и норм поведения общества в целом или присущих определённой группе людей; иными словами, - это коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов данной группы людей от другой[ 1, с 36] .
Не только наблюдать и анализировать культуру, но и пытаться понять её - всё равно, что пребывать схватиться за облако, ибо культура - это самый "мягкий материал" из всех, которые существуют. Но, применительно к так называемым "преуспевающим" компаниям, это "мягкое" приобретает вполне жёсткие очертания [ 2, с 21].
Любое предприятие создаётся для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-либо дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведётся дело, придаёт организации индивидуальную окраску, персонифиницирует её. С этих позиций корпоративную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной фирмы систему действий, связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способе постановки и ведения дела.
В русле такого подхода находится определение корпоративной культуры, данное американским социологом Е.Н. Штейном: "Корпоративная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приёмы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные"[ 3, с 10 ]. Иначе говоря, корпоративная культура выражает определённые коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данной фирмы.
Как уже отмечалось выше, предприятия, подобно отдельным людям, управляются движущими силами, страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются сотрудниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые имеют огромное воздействие на их поведение: никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает. Образно это можно сравнить с распределением ролей или сценарием, который предписывает кому и что делать на предприятии.
В этой связи французский социолог Н. Лемэтр подчёркивает, что "корпоративная культура - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами фирмы". Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, о его обязательствах перед клиентами, о его персонале, акционерах и т.д.[ 4, с 50].
В русле такого же подхода находится определение корпоративной культуры, данное двумя другими французскими учёными - С. Мишоном и П. Шторном: "Корпоративная культура есть совокупность поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущих данной фирме, и передаются каждому её члену из уст в уста в качестве жизненного опыта"[ 5,с 60].
А для преподающего в США японца Уильяма Оучи корпоративная культура состоит из "собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают всем членам данной организации важные представления о ценностях и убеждениях" [ 6, с 80].
В обобщённом виде определение корпоративной культуры может выглядеть следующим образом:
Корпоративная культура - это осознанные и неосознанные преставления, разделяемые сотрудниками организации и её руководством, касающиеся групповых норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем фирмы. Корпоративная культура включает в себя:
Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать "своих" от "чужих".
Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к "своим", "чужим", равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.
Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из "обломков" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.
Таким образом, в ходе написания данной курсовой будет использоваться определение данное двумя французскими учеными С. Мишоном и П. Шторном , так как именно это определение наиболее доступно и понятно объясняет понятие корпоративной культуры. Большинство зарубежных исследователей и специалистов в целом сходятся во мнении, что корпоративная культура включает разделяемые всеми работниками фирмы ценности и убеждения, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации.
1.2 Структурная организация корпоративной культуры
Каждая структура представляет собой срез организационной культуры в какой-то важной для анализа плоскости, отражает один аспект деятельности организации. Эти срезы могут пересекаться, т. е. содержать одинаковые элементы, но рассмотренные с разных точек зрения. Часто встречающаяся в литературе по корпоративной культуре, структура, основанная на трехуровневой модели корпоративной культуры Э. Шейна[ 10, с 75].
Наиболее видимым уровнем культуры являются артефакты. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать. При наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда, внутренний дизайн и использование рабочих мест, логотип фирмы, архитектура зданий, используемые технологии, продукты и услуги, типичная и ожидаемая одежда сотрудников, стиль общения, язык, обряды, мифы и истории, рассказываемые об организации, корпоративные праздники и церемонии. Э. Шейн отмечает, что «артефакты достаточно легко подметить, но сложно распознать их истинное значение без более глубокого анализа». Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий элемент разделяемые, поддерживаемые
лишь ее видимую часть, нельзя, поскольку они могут оказаться поверхностными и ложными . Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент -разделяемые, поддерживаемые ценности. Изучение этого уровня дает возможность понять, почему в организации существуют такие условия для работы, отдыха сотрудников и
обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют именно такие образцы поведения. Поддерживаемые ценности - это нормы поведения, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию
рабочей атмосферы в компании; корпоративные цели, которые она перед собой ставит; стратегии достижения поставленных целей. Поддерживаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании может
натолкнуться на базовое предположение сотрудников, что, для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы. И, наконец, завершающим компонентом корпоративной культуры выступают базовые предположения, или принципы. К ним можно отнести суждения, верования установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежат сомнению. Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. «Базовые предположения усваиваются индивидуумами и группами в процессе воспитания и познания», на них в большой степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т. д. Их очень сложно изменить это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт. Эти уровни выстроены в соответствии с их видимостью, так что поведение и артефакты легче всего наблюдать, а основополагающие предположения необходимо выводить. Несмотря на то, что поведение и артефакты можно наблюдать, а верования и ценности могут
быть четко сформулированными, их значение не быть легко -постижимым.
Подобно Шейну, предложившему три уровня культуры, Ю. В. Бромлей выделяет различные состояния явлений культуры: интериорное состояние, выражающее непосредственно мир психических процессов человеческих индивидов, поведенческое состояние, когда культура объективируется в соответствующих действиях, и состояние, когда явления культуры находят свою независимую от человеческого организма объективацию[18, с 28]. Думается, эта схема действительно охватывает все возможные состояния явлений культуры. Важно лишь подчеркнуть их органическую взаимосвязь и взаимопереходы в реальных процессах функционирования и развития культуры.
Структуру корпоративной культуры рассматривают в своих трудах многие авторы, но наиболее четко, представлена она в книге Александра Николаевича Чумикова «Связи с общественностью» [20, с 35]. Он говорит о том, что она состоит :
).Фундамент - корпоративная философия. Можно сказать, что не просто фундамент, а подземный фундамент образует корпоративная философия полное, развернутое изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия не преследует рекламные цели, а выполняет функции внутреннего организующего начала, оформленного своего рода общественным договором добровольно заключенным причастными к нему людьми. Она также играет роль камертона, позволяющего проверить точность, звучание всех посланий фирмы. Следует отметить, что чем в большей степени уникальна корпоративная философия, тем более работоспособной она является. Корпоративная философия, ее уникальность не должна противоречить существующим на каком-либо международном, государственном или региональном пространстве законам или другим нормативным актам. И потом, возможно, здесь содержится самое интересное- корпоративная культура ориентирует сотрудников фирмы на выполнение требований наиболее жестких, чем это предусмотрено сводом законов, отдавая приоритет именно этим, своим требованиям, например это могут быть правила деловой этики, кодекс и т.д.
За нарушение корпоративных норм сотрудники фирмы несут должностную ответственность перед своей компанией. Философия и стратегии рассматриваются как наиболее мощные управленческие инструменты, обеспечивающие долговременное поступательное развитие организации в изменчивой внешней среде. В организациях, где философия и стратегия осознанны руководством их основные положения зафиксированы в различных документах (кодексы, меморандумы) и отражены в элементах фирменного стиля, оформление помещений рекламной продукции. Под организационными стратегиями понимаются совокупности долгосрочных целей организации, направленных на воплощение ее философии.
).История-легенда
История-легенда(«фундамент надземный»). Фирма, обладающая корпоративной философией («подземным фундаментом», который зачастую недоступен взору стороннего потребителя), но не имеющая собственной истории(«надземного фундамента», который каждый может осмотреть), вряд ли вызовет большое доверие. История придает солидарность, основательность, надежность, способствует вербальной, а затем и внутренней осязаемости фирмы, делает ее более понятной, облегчает диалог между фирмой и потребителями.
Если истории нет, нужно придумать легенду, не забывая при этом о правдоподобии. Ведь легенда- это не обязательно выдумка, она вполне может представлять собой определенным образом поданные реальные события. А история не обязательно «вековые традиции». Примером может служить основатель или руководитель фирмы.
).Внешний облик «дома»:
На фундаменте корпоративной философии и истории- легенды вырастает вполне реальный «дом». Действительно, многие люди пытаются построить собственный дом, построив, гордятся им. Тоже и с фирмами: свой дом, если он есть, - неизменный предмет гордости. Но дело тут не только во внутренних ощущениях. Чтобы стимулировать и закреплять благоприятное отношение к фирме очень полезно дать ей зрительный образ жилища: люди любят знать, где живут те, к кому они хорошо относятся, с удовольствием рассматривают место их обитания. Наличие дома- косвенная гарантия стабильности и надежности фирмы или проекта. Но вообще «дом»- не обязательно здание. Например, в информационно-рекламной продукции российской Госавтоинспекции он локализован до уровня различных марок автомобилей. А, например, если рассматривать продукцию спортивной фирмы «Рибок», то «дом» здесь, расширен до масштабов планеты, заселенной теми, кто любит спорт, преодоления и победы.
Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Бывает, что структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на "нет".
В этой связи интересен психоаналитический подход Ф. Редла. Этот подход к лидерству берет начало из учения 3. Фрейда о трехуровневой структуре личности и опирается на его концепцию идентификации[22,с56]. Методологическая формула подхода состоит в следующем: взаимоотношения людей всегда затрагивают область осознания их «эго-идеала», и благодаря этому люди идентифицируют себя с другими. Лидерство рассматривается психоаналитиками как явление эмоционального подчинения одного человека другому в результате идентификации «я-идеала» с объектом влечений, симпатий, любви, страха и т. д. Лидер, по их мнению, - это Центральная личность, управляющая групповыми эмоциями. В основе этого процесса лежит способность лидеров притягивать к себе, вызывать чувство восхищения, обожания, преклонения, любви. Поклонение сотни людей одной и той же личности может сделать эту личность их лидером. Появление лидера вызывает процесс «кристаллизации» группы, т. е. оформления ее четкой структуры. Лидер как центральная личность является фокусом эмоциональных взаимоотношений, осью группообразования. Корпоративная культура может стать или новым ресурсом для развития компании или одной из причин ее упадка. Поэтому, работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.
Наиболее приемлемой структурой подходящей для компаний находящихся на данный момент на Российском рынке является трехуровневая структура А. Н. Чумикова.
Таким образом, из выше изложенного следует, что большинство ученых социологов сходятся во мнении, что в структуре корпоративной культуры присутствуют поверхностные и глубинные уровни корпоративной культуры.
1.3 Типы корпоративной культуры
Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры[ 11,с 32] .В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры:
·Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама);
·Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском.
oВсе действия получают быструю обратную связь. Клиент правит балом и определяет все.
·Обслуживание клиента, стремление ему угодить является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни);
·Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - характерные черты. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
·Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-либо делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «Стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
·Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры[ 9,с 52.]. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции.
·На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности. По мнению С. Ханди в одной организации в процессе её эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности, на стадии распада может быть использован любой из четырёх типов культур.
Положительный результат при решении этой задачи требует грамотной оценки ресурсов организации, их постоянного развития, внутреннего обучения. Такая чётко спланированная система принесет свои плоды и станет хорошей опорой для интенсивного развития компании.
Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры[18, с 30]:
) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.
2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.
Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.
) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру. Крупнейший американский специалист в области управления
Наиболее понятна и близка типология предложенная Уильямом. Оучи, вариант типологии организаций, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений[6, с 40] .По Оучи существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.
·Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируется главным образом на рентабельность.
·Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.
Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.
Таким образом единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения.
В ходе написания данной курсовой будет использоваться определение данное двумя французскими учеными С. Мишоном и П. Шторном , так как именно это определение наиболее доступно и понятно объясняет понятие корпоративной культуры. Большинство зарубежных исследователей и специалистов в целом сходятся во мнении, что корпоративная культура включает разделяемые всеми работниками фирмы ценности и убеждения, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации.
Из выше изложенного следует, что большинство ученых социологов сходятся во мнении, что в структуре корпоративной культуры присутствуют поверхностные и глубинные уровни корпоративной культуры .
2. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДОВ ИЗУЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «АМУРФАРМАЦИЯ»
Для диагностики корпоративной культуры ОАО «Амурфармация» были применены методы сайта Института корпоративной культуры [#"justify">2.1 Методы и процедура исследования
При изучении корпоративной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкета по «Определению психологического климата в организации» (Приложение А)может играть важнейшую роль. К основным достоинствам анкетирования можно отнести его экономичность и оперативность. Использование этого метода позволяет собрать значительный объем информации и провести статистический анализ. Чаще всего анкета разрабатываются непосредственно под конкретные задачи компании. Так, например, если организация сталкивается с фактом систематического проявления нелояльности своих сотрудников, можно использовать специальный целевой опрос, помогающий вскрыть болевые точки организации и просчеты в сфере управления персоналом или, например, определить что «держит» сотрудников в организации. В данной анкете приводится ряд суждений .Опрашиваемые сотрудники должны обвести те суждения которые наиболее соответствуют всему коллективу или большенству его членов. После чего данные собираются и обрабатываются. Все суждения кроме контрольных.
Тест по определению «Уровня корпоративной культуры» (Приложение Б) в первую очередь определяет на каком уровне сейчас находится организация. Следует ли предпринимать какие либо меры по предупреждению неблагополучного положения межличностного общения. Используются с целью выявления личностных особенностей сотрудников: установок, особенностей мотивации, характера, деловых и личностных качеств. Часто используются при подборе персонала, расстановке и ротации кадров, формировании управленческого резерва, аттестации. Однако использование тестов требует максимальной корректности и осторожности. В данном тесте используется, 29 суждений за каждое суждение опрашиваемый ставит балл от 1 до 10.После тест обрабатывается исследователем путем подсчета среднего балла по секциям. Также ведется подсчет по общей сумме баллов. Наибольшее количество баллов -290, наименьшее -0. Данные показатели свидетельствуют о уровне корпоративной культуры.
Опросник для экспресс-оценки «Качества управления персоналом» (Приложение В) предназначенного для экспресс-оценки качества управления человеческими ресурсами компании применяется для диагностики отношений. С ее помощью можно судить о социально-психологической совместимости сотрудников отдельных подразделений, характере поведения сотрудников, моральном климате и уровне конфликтности в коллективе. Кроме того, с его помощью можно определить степень сплоченности или разобщенности коллектива; выявить лидера или, наоборот, «отвергнутых»; обнаружить «группировки», во главе которых стоят неформальные лидеры .В экспресс -опроснике используются 10 основных параметров управления человеческими ресурсами, которые оказывают решающее влияние на жизнеспособность, экономический рост и прибыльность компании. Приведенные в опроснике суждения нужно оценить используя следующую шкалу
1)Полностью не согласен 1 балл
)Не согласен 2 балла
)Трудно сказать 3 балла
)Согласен 4 балла
)Полностью согласен 5 баллов
Обработка результатов ведется путем подсчета суммы баллов. Наименьший результат говорит о плохом положении в компании и необходимости пересмотра стиля управления Наивысший результат говорит о жизнеспособности и успешности компании.
Итак, подводя итог можно сказать, что только после выявления причин отрицательной направленности корпоративной культуры возможно создание комплексной программы ее развития, учитывающей реальное положение дел.
2.2 Анализ и интерпретация результатов
Руководство аптеки №45 .. осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней , совпадают. Кадровое ядро аптеки стало и сообществом "неформальных лидеров" (референтной группой, задающей тон в поведении, работе, культуре). Основной упор делался на сплоченность отношений. Роль руководителя определялась как роль отца. Во главу угла ставились организованность, и информированности наличие коллективизма коллектива Ярко выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Дух единой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе( ПРИЛОЖЕНИЕ А ).
По результатам изучения «Уровня корпоративной культуры» (ПРИЛОЖЕНИЕ Б ) аптеки №45 был выявлен высокий уровень корпоративной культуры, что свидетельствует о взаимопонимании и налаженном контакте между сотрудниками и руководством.
По результатам экспресс-оценки «качества управления человеческими ресурсами компании» (ПРИЛОЖЕНИЕ В) был выявлен неплохой результат. Но необходимы небольшие усовершенствования для того, чтобы вывести компанию на максимально высокий уровень эффективности управления человеческими ресурсами .В приведенной таблице (ТАБЛИЦА №1)наглядно показан средний бал по каждой рассматриваемой позиции.
В ходе диагностики в аптеке №40 были выявлено, что психологический климат (ПРИЛОЖЕНИЕ А) отличается от климата аптеки №45 . В результате исследования было установлено наличие коллективизма и контактности в коллективе. Также как и в аптеке №45, коллектив высоко информирован что говори о хорошей профессиональной подготовке.
В результате проведенного теста(ПРИЛОЖЕНИЕ Б ) на выявление уровня корпоративной культуры в аптеке №40 было выявлено неблагополучное положение дел в этом направлении трудовой деятельности, и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние, работу по оздоровлению предприятия нужно начать с выявления и анализа причин возникших проблем.
По результатам проведенного опроса экспресс-оценки качества управления персоналом можно говорить о наличии в отделе проблем управлении персоналом .Очень низкий показатель по набранным балам (ТАБЛИЦА № 2) ,говорит о необходимости пересмотра системы управления персоналом. В случае управления компанией в том же духе, она неизбежно потерпит крах .Необходимость принятия каких либо мер по улучшению качества управления персоналом на лицо.
Итак, выше было изложено общее содержание элементов корпоративной культуры ОАО «Амурфармация». Компания успешно развивается и на данный момент находится в процессе формирования единой корпоративной культуры..
Только после выявления причин отрицательной направленности корпоративной культуры возможно создание комплексной программы ее развития, учитывающей реальное положение дел.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, ходе изучения теоретического материала были выделены следующие моменты. Большинство зарубежных исследователей и специалистов в целом сходятся во мнении, что корпоративная культура включает разделяемые всеми работниками фирмы ценности и убеждения, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации. Корпоративная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Также следует, что большинство ученых социологов сходятся во мнении, что в структуре корпоративной культуры присутствуют поверхностные и глубинные уровни корпоративной культуры. Таким образом, единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения.
В результате проделанной работы были решены задачи по изучению теоретического материала. Были изучены разные подходы к определению корпоративной культуры. Рассмотрены структура и типы корпоративной культуры. Также были подобраны методы изучения корпоративной культуры.
В данной курсовой мной были использованы:
)Анкета по определению психологического климата.
)Тест на выявление уровня корпоративной культуры.
)Опросник для экспресс-оценки качества управления персоналом.
Судя из проведенных исследований, гипотеза о различие в восприятие корпоративной культуры в разных отделах подтвердилась. В двух отделах ОАО «АМУРФАРМОЦИЯ» существует разное восприятие корпоративной культуры.
Таким образом, своевременное и грамотное проведение всех процедур, связанных с внедрением и реализацией на практике корпоративной культуры, позволяет сегодня многим компаниям (в том числе фармацевтическим) занимать устойчивые позиции на рынке, приумножать свою рыночную стоимость и доходы акционеров. Если каждый сотрудник искренне воспринимает их как собственные устремления, то это способствует формированию единой команды, нацеленной на общий результат, где каждый человек не только в полной мере раскрывает собственные способности, но и чувствует поддержку коллег. Требования корпоративной культуры всегда должны соответствовать и тщательному соблюдению российского трудового законодательства.
Итак, говоря о корпоративной культуре, руководителям всегда следует помнить мудрость, изреченную философом Гераклитом, "Скрытая гармония лучше явной".
корпоративный культура компания цель
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
. Устюжанина А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. - М., Колос, 1993. - С. 150.
. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. - М., Инфра-М, 1996.
. Занковский А.Н. Организационная психология, М., 2002
. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение:// Учеб. пособие.-М.: Финансы и статистика, 1998.
. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. Пер. с англ. - М., 1993.
. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999
. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2001 -13 с.
. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Питер, 2000.
. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер,2002 - 36 с.
. Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001
. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002
. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12 - C 15.
. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002
. Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001
. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002
. Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики / С. А. Липатов // Вестник М ГУ. Серия 14. Психология. - 1997. - № 4. С. 62-63.
.Стеклова О.С.Организационная культура //.Учебное пособие-УлГТУ, 2007-127с.
.Вильям ДЖ. Стивенсон //Управление производством. - М., ЗАО «Изд-во БИНОМ», 2003.
.Чумикова А. Н. Связи с общественностью. //ООО Издательство « Восток-Запад», 2008.
. Лукашевич В.В. Управление персоналом:// Учеб. пособие для сред. Проф. образ. / В.В. Лукашевич. - М: ЮНИТИ-ДАНА 2004. - 255с.
. Лукашенко М.А. Паблик рилейшнз. //Учебно-практическое пособие. - М., МЭСИ, 1997.103с.
. И. Манн Маркетинг на 100%.//2-е издание - СПб.; Питер, 2006, 320 с.
. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова// Стратегический менеджмент - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: //Сибирское соглашение, 2007. - 288 с.7
. Институт корпоративной культуры [#"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ А
Анкета по диагностике корпоративной культуры
Определение психологического климата в организации
Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!
Список суждений:
- Свои слова всегда подтверждают делом.
- Осуждают проявления индивидуализма.
- Имеют одинаковые убеждения.
- Радуются успехам друг друга.
- Всегда оказывают помощь друг другу.
- Умело взаимодействуют друг с другом на работе.
- Знают задачи, стоящие перед коллективом.
- Требовательны друг к другу.
- Все вопросы решают сообща.
- Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.
- Доверяют друг другу.
- Делятся опытом работы с членами коллектива.
- Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.
- Знают итоги работы коллектива.
- Никогда и ни в чем не ошибаются.
- Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.
- Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.
- Занимаются на досуге одним и тем же.
- Защищают друг друга.
- Всегда считаются с интересами друг друга.
- Заменяют друг друга в работе.
- Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.
- Работают с полной отдачей сил.
- Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.
- Одинаково оценивают распределение обязанностей.
- Помогают друг другу.
- Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.
- Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.
- Знают правила поведения в коллективе.
- Никогда и ни в чем не сомневаются.
- Не бросают начатое на полпути.
- Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.
- Одинаково оценивают успехи коллектива.
- Искренне огорчаются при неудаче товарищей.
- Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.
- Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.
- Знают свои обязанности.
- Сознательно подчиняются дисциплине.
- Верят в свой коллектив.
- Одинаково оценивают неудачи у коллектива.
- Тактично ведут себя в отношении друг друга.
- Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.
- Быстро находят между собой общий язык.
- Знают основные приемы и методы работы.
- Всегда и во всем правы.
- Общественные отношения ставят выше личных.
- Поддерживают полезные для коллектива начинания.
- Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.
- Доброжелательно относятся друг к другу.
- Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.
- Берут на себя руководство, если требуется.
- Знают работу товарищей.
- По-хозяйски относятся к общественному добру.
- Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.
- Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.
- Уважают друг друга.
- Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.
- При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.
- Знают черты характера друг друга.
- Умеют делать все на свете.
- Ответственно выполняют любую работу.
- Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.
- Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.
- Поддерживают друг друга в трудные минуты.
- Радуются успехам других членов коллектива.
- Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.
- Знают привычки и склонности друг друга.
- Активно участвуют в общественной работе.
- Заботятся об успехах коллектива.
- Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.
- Внимательно относятся друг к другу.
- Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.
- Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.
- Знают, как обстоят дела друг у друга.
Ключ:
После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:
- ответственность (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
- коллективизм (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
- сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
- контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
- открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
- организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
- информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).
Приложение Б
Тест «Уровень корпоративной культуры»
СужденияБаллыНа нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью12345678910У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников12345678910На ша деятельность четко и детально организована12345678910Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников12345678910Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности12345678910На нашем предприятии налажена система коммуникаций12345678910У нас принимаются своевременные и эффективные решения12345678910Рвение и инициатива у нас поощряются12345678910В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности12345678910У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)12345678910Наши работники участвуют в принятии решений12345678910Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом12345678910Рабочие места у нас обустроены12345678910У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации12345678910У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников12345678910Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки12345678910Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой12345678910У нас поощряется двухстороння коммуникация12345678910Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения12345678910У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников12345678910Работа ля меня интересна12345678910На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству12345678910Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки12345678910Рвение к труду у нас всячески поощряется12345678910Трудовая нагрузка у нас оптимальная12345678910У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления12345678910В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками12345678910Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения12345678910Наши работники испытывают гордость за свою организацию12345678910
Подсчет баллов
- Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.
- Посчитайте средний балл по секциям:
Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.
Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Интерпретация
Индекс «ОК» определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».
- 290 - очень высокий
- 260 - высокий
- 174 - средний
ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации
Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:
-10 - великолепное
-8 - мажорное
-5 - заметное уныние
-3 - упадочное
Выводы:
- Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.
- Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер - это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций : работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.
- Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры.; два других фактора можно оценить на основе показателей секциям. -
Приложение В
Опросник для экспресс - оценки качества управления персоналом
Качество управления персоналом организации, или, говоря экономическим языком, - ее человеческим капиталом самым непосредственным образом сказывается на жизнеспособности компании. На основе многолетних исследований и консалтинговой деятельности сотрудники компании McBassi & Company пришли к выводу о том, что можно выделить 10 основных параметров управления человеческими ресурсами, которые оказывают решающее влияние на жизнеспособность, экономический рост и прибыльность компании.
Предлагаем Вам адаптированный вариант опросника (McBassi & Company, 2007), предназначенного для экспресс-оценки качества управления человеческими ресурсами компании.
Ниже приводится ряд утверждений. Оцените реальное положение дел в вашей компании, используя следующую шкалу:
Полностью не согласен 1.балл
Не согласен 2.балла
Трудно сказать 3.балла
Согласен 4 балла
Полностью согласен 5.баллов
Оценка (от 1 до 5)
. Условия. Условия работы в нашей компании - как в смысле физических условий, так и в смысле отношений между сотрудниками - способствуют хорошей, стабильной работе.
. Сотрудничество. В нашей компании создана атмосфера, способствующая продуктивному сотрудничеству, обмену информацией и командной работе.
. Инновации. Обстановка в нашей компании способствует взаимному обмену идеями, касающимися совершенствования работы.
. Развитие. Руководство нашей компании понимает важность обучения и развития и вкладывает в него значительные средства.
. Организация работы. Работа в нашей компании хорошо организована, что позволяет сотрудникам выполнять ее на высоком уровне качества, в полной мере использовать свои способности и навыки и чувствовать значимость своей профессиональной деятельности.
. Забота о сотрудниках. При неблагоприятной ситуации на рынке, в период экономического спада руководство прикладывает максимум усилий для того, чтобы избежать увольнений.
. Время. Рабочий ритм позволяет сотрудникам принимать продуманные решения и качественно выполнять рабочие задания.
. Коммуникация. Наши руководители отличаются открытостью и правдивостью, они заботятся о том, чтобы их подчиненные всегда были хорошо информированы о происходящем.
. Навыки руководства. Руководители ведут себя в соответствии с этическими стандартами, объективно оценивают своих подчиненных и всеми силами стремятся обеспечить им условия для продуктивной работы.
Сумма баллов
Обработка результатов
Подсчитайте сумму баллов по всем вопросам.
Сумма баллов
Интерпретация
-60 Весьма жизнеспособная и успешная компания.
-54 Неплохой результат. Необходимы небольшие усовершенствования для того, чтобы вывести компанию на максимальный уровень эффективности управления человеческими ресурсами.
-44 Посредственный результат. Необходима серьезная работа для улучшения системы управления персоналом.
меньше 35 Очень плохой результат. Если ваша компания продолжит управлять персоналом в том же духе, она неизбежно потерпит крах. Необходим коренной пересмотр системы управления персоналом.
Таблица №1
Основные параметры управления человеческими ресурсами. Количество опрошенных сотрудников( 6 человек).Средний балл1.Условия. Условия работы в нашей компании ,как в смысле физических условий, так и в смысле отношений между сотрудниками способствует хорошей, стабильной работе.52. Сотрудничество. В нашей компании создана атмосфера, способствующая продуктивному сотрудничеству, обмену информацией и командной работе.53. Инновации. Обстановка в нашей компании способствует взаимному обмену идеями, касающимися совершенствования работы54. Развитие. Руководство нашей компании понимает важность обучения и развития и вкладывает в него значительные средства.45. Организация работы. Работа в нашей компании хорошо организована, что позволяет сотрудникам выполнять ее на высоком уровне качества, в полной мере использовать свои способности и навыки и чувствовать значимость своей профессиональной деятельности.56. Забота о сотрудниках. При неблагоприятной ситуации на рынке, в период экономического спада руководство прикладывает максимум усилий для того, чтобы избежать увольнений.57. Время. Рабочий ритм позволяет сотрудникам принимать продуманные решения и качественно выполнять рабочие задания58. Коммуникация. Наши руководители отличаются открытостью и правдивостью, они заботятся о том, чтобы их подчиненные всегда были хорошо информированы о происходящем59. Участие сотрудников в управлении. Руководители высоко ценят и учитывают предложения, инициативы и мнения подчиненных410. Навыки руководства. Руководители ведут себя в соответствии с этическими стандартами, объективно оценивают своих подчиненных и всеми силами стремятся обеспечить им условия для продуктивной работы.4Общее количество баллов47
Таблица№2
Основные параметры управления человеческими ресурсами. Количество опрошенных сотрудников (6 человек). Средний балл 1.Условия. Условия работы в нашей компании ,как в смысле физических условий, так и в смысле отношений между сотрудниками способствует хорошей, стабильной работе. 4 2. Сотрудничество. В нашей компании создана атмосфера, способствующая продуктивному сотрудничеству, обмену информацией и командной работе. 4 3. Инновации. Обстановка в нашей компании способствует взаимному обмену идеями, касающимися совершенствования работы 4 4. Развитие. Руководство нашей компании понимает важность обучения и развития и вкладывает в него значительные средства. 3 5. Организация работы. Работа в нашей компании хорошо организована, что позволяет сотрудникам выполнять ее на высоком уровне качества, в полной мере использовать свои способности и навыки и чувствовать значимость своей профессиональной деятельности. 3 6. Забота о сотрудниках. При неблагоприятной ситуации на рынке, в период экономического спада руководство прикладывает максимум усилий для того, чтобы избежать увольнений. 3 7. Время. Рабочий ритм позволяет сотрудникам принимать продуманные решения и качественно выполнять рабочие задания 3 8. Коммуникация. Наши руководители отличаются открытостью и правдивостью, они заботятся о том, чтобы их подчиненные всегда были хорошо информированы о происходящем 3 9. Участие сотрудников в управлении. Руководители высоко ценят и учитывают предложения, инициативы и мнения подчиненных 3 10. Навыки руководства. Руководители ведут себя в соответствии с этическими стандартами, объективно оценивают своих подчиненных и всеми силами стремятся обеспечить им условия для продуктивной работы. 4 Общее количество баллов 34