Управление персоналом банка
НА ТЕМУ: Управление персоналом банка
Содержание
Введение
1.
Банковский персонал как объект управления
.
Организация работы службы управления персоналом в банке
.
Анализ состояния системы управления персоналом ОАО КБ «Еврокоммерц»
4. Внедрение практики индивидуального карьеростроительства в
ОАО КБ «Еврокоммерц»
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Экономическая ситуация в стране наглядно демонстрирует, насколько сложны
проблемы управления современным банком. От руководителя сегодня требуется не
просто высокий профессионализм, но и новый уровень мышления, сочетающий
требовательность с готовностью к риску и принятию на себя всей полноты
ответственности за конечный результат банковской деятельности. Возможности исправления
допущенных в управлении ошибок у банка в сегодняшних условиях чрезвычайно
ограничены, поэтому создание эффективной системы управления, в которой активно
используются возможности стратегического планирования, основанные на изучении
факторов внешней и внутренней среды банка, становится одной из ключевых
проблем.
Необходимо отметить, что концентрация внимания руководства ряда банков
только на сосредоточении финансовых ресурсов недостаточно для удержания
банковского бизнеса «на плаву». Важно комплексное использование имеющихся
внутренних резервов - от материальных до человеческих. Практика бизнеса
свидетельствует, что невозможно рассчитывать на успех в современном
высококонкурентном производстве, если использование передовых технологий не
подкрепляется должным вниманием к управлению, или продолжают использоваться
преимущественно административные, механические принципы руководства.
Оптимизация задействования человеческих резервов может существенным
образом сказаться на достижении положительного результата выйти из ситуации
сегодняшнего дня как минимум непобежденными и минимальными финансовыми
издержками. Поэтому в настоящее время главное внимание уделяется социальному
аспекту управления, основные усилия менеджмента направлены на человека, на
формирование коллектива, способного к совместной работе, к достижению
поставленных целей с наибольшей эффективностью. Управление кадрами является
важной функцией любой организации и особенно банка, поскольку в центре этой
деятельности всегда находятся люди.
Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из
первостепенных задач бизнеса, стратегии банка. В рамках стратегического
планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с
персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался
кратчайшим путем. Профессионализм персонала вместе с грамотной системой
управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов
конкурентоспособности банка. Поэтому необходимо периодически проводить
диагностику общей системы управления, организации циркулирования информационных
потоков между структурными единицами и выборочный анализ делового потенциала
его работников. Все вышеизложенное и определило актуальность выбранной темы.
Целью работы является разработка направлений совершенствования системы
управления персоналом ОАО КБ «Еврокоммерц» с применением современных методик.
В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие
задачи:
1) рассмотреть основы системы управления персоналом в банковской сфере;
2) дать организационно-экономическую характеристику ОАО КБ
«Еврокоммерц»;
3) провести анализ состояния системы управления персоналом ОАО КБ
«Еврокоммерц»;
) определить стратегии подбора банковских специалистов и их
адаптации в ОАО КБ «Еврокоммерц»;
) разработать направления совершенствования системы управления
персоналом в ОАО КБ «Еврокоммерц».
Объектом исследования является ОАО КБ «Еврокоммерц».
Предмет исследования - являются теоретические, методические и практические аспекты формирования
эффективной системы управления персоналом банка.
Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и
зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом, в том
числе и в банковской сфере: А.Р. Алавердова, О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Д.
МакНотона, С.К. Мордовина, Э.К. Старобинского, С.В. Шекшни и других.
Методологическую базу исследования образуют системный анализ,
структурно-динамический анализ, статистический анализ; методы сравнения,
обобщения, формализации и экономико-математические методы.
Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая включает
введение, четыре вопроса, заключение, список использованных источников и 4
приложения.
1. Банковский
персонал как объект управления
Результаты изучения сложившейся практики управления в
финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство
отечественных банков, как правило, свое основное внимание сосредотачивают на
совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как
объект управления, остается на втором плане.
Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный
отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором
конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности российской экономики,
неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости
отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных, но в то же
время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и
обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.
Российские исследователи в области банковского менеджмента З.А. Кучкаров,
С.К. Шаляпина, В.В. Левенец отмечают, что «персонал - это наиболее важный
ресурс, имеющийся в непосредственном распоряжении руководителей банков,
использование его с максимальной отдачей особенно существенно, поскольку на
практике возможность манипуляции другими ресурсами - материальными и
финансовыми - как правило, весьма ограничена» [23].
В связи с этим возникает объективная потребность в определении
дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени их
соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального
менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии,
которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом
банка. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход,
обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления
персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей,
организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.
Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из
первостепенных задач бизнеса и стратегии банка. В рамках стратегического
планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с
персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался
кратчайшим путем. В этом случае процесс управления персоналом необходимо
рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу
которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и
состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.
В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие
места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ,
основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа:
структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического
метода и метода аналогий. При этом диагностическое исследование целесообразно
осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных
направлений:
1) синтеза структуры системы управления банком;
2) исследования методологической базы системы управления персоналом
банка;
) синтеза структуры системы управления персоналом банка.
Базовой проблемой, определяющей последующий ход диагностического анализа,
является проблема синтеза структуры системы управления банком. Основными
направлениями ее решения могут быть:
1) установление иерархии уровней и звеньев управления банка;
2) определение объектов управления;
) определение функциональных связей, технологии процесса
функционирования системы;
) определение степени автоматизации работ;
) формулирование требований к рабочим местам и персоналу.
Особо следует выделить проблему определения функциональных связей и
технологии процесса функционирования системы, поскольку именно она, в
совокупности с решением других названных проблем, определяет состав
информационной базы системы управления банка, основные регламенты решения
поставленных задач, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т.д.
Основными направлениями решения данной проблемы могут быть:
1) определение степени централизации и децентрализации задач
управления, решаемых на различных иерархических уровнях управления банка;
2) определение степени сочетания единоначалия и коллегиальности на
каждом уровне и в каждом звене управления банка;
) определение степени участия отдельных подразделений и филиалов
банка в реализации частных задач управления.
Совершенно очевидно, что реализация предложенных выше стратегий потребует
внутреннего перераспределения имеющихся ресурсов, вплоть до создания новых
подразделений и сокращения отдельных должностей, организации новых направлений
обучения и повышения квалификации сотрудников, пересмотра системы
профессиональной оценки работников, изменения системы мотивации. Однако эти
затраты стоят той отдачи, которая будет получена при успешно работающей
структуре банка.
Как полагает известный российский ученый Э.А. Уткин, эффективное
проведение диагностического исследования невозможно без наличия
научно-обоснованной методологии формирования системы управления персоналом
банка, основные направления которой должны быть закреплены в концепции кадровой
политики банка. Кроме того, решение данной проблемы невозможно без увязки ее со
стратегией банка на определенную перспективу. Именно общие принципы
стратегического управления персоналом, с учетом тенденций развития банка,
определяют основу методологии формирования (совершенствования) системы
управления банком [45].
Исходными данными для решения проблемы по формированию системы управления
персоналом банка являются:
1) наличие общих принципов и основ формирования системы управления
банковским персоналом;
2) опыт изучения и анализа практики создания отечественных и
зарубежных аналогов таких систем.
Решение данной проблемы также должно базироваться на установлении для
банка приоритетных направлений работы с персоналом, среди которых можно
выделить:
1) нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом;
2) проблемы оптимизации численности персонала;
) основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала;
) оценку труда работников банка;
) организацию непрерывного профессионального обучения персонала
банка;
) проблемы формирования кадрового потенциала.
Для решения проблемы нормативно-методического обеспечения системы
управления персоналом целесообразно оценить глубину: разработки
нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность персонала банка:
Кодекса (философии) банка, коллективного договора, правил внутреннего трудового
распорядка, положений, регламентов; разработки штатных расписаний; разработки
должностных инструкций персонала.
Решение проблемы оптимизации численности персонала банка должно
определяться наличием и уровнем проработанности: методики проведения анализа
количественно-качественного состава персонала; системы нормирования труда
персонала; методики планирования потребности банка в персонале; моделей рабочих
мест. После чего в динамике должна быть проанализирована эффективность их
использования в банке.
Проблема мотивации и стимулирования труда банковских служащих зависит от
установленного в банке порядка оплаты труда персонала; механизма регулирования
оплаты труда персонала; наличия нормативного акта, определяющего
дифференцированное премирование работников банка [25].
Решение проблемы оценки труда работников банка должно определяться
наличием и качеством: методик оценки коллективного труда персонала
подразделений и филиалов банка; методики оценки индивидуального труда
работников банка.
Проблема организации непрерывного обучения и повышения квалификации
работников банка должна предусматривать наличие: концепции подготовки,
переподготовки и повышения квалификации персонала банка; принципов и условий
функционирования системы непрерывного профессионального обучения; методики
повышения квалификации персонала на основе интенсивных методов обучения.
Наконец, проблема формирования кадрового потенциала банков предполагает
наличие: методик отбора, подбора и найма персонала; методики планирования
служебной карьеры работников банка; порядка формирования резерва кадров;
методики адаптации молодых и новых сотрудников банка.
Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие
соответствующих уровней ответственности в организации за результативность
работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Как показал опыт работы
ведущих банков, наиболее эффективной является трехуровневая система управления
персоналом, которая не только оправдывает себя, но и приносит ощутимые
положительные результаты. Принципы и уровни управления персоналом банка
представлены в Приложении 1. Отметим, что практически все уровни направлены на
решение проблем, связанных с рядовыми сотрудниками банков.
. Организация
работы службы управления персоналом в банке
Служба управления персоналом, так же, как и другие подразделения, должна
определять стратегию на перспективу развития банка. Первоочередной задачей этой
стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой
квалификацией. Стратегия и тактика в направлении основной задачи включает в
себя следующие основные моменты:
1) кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка,
его материальные и организационные возможности;
2) кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка,
а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона
руководства;
) кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на
всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и
здоровья, черты характера и т.п.
Необходимо отметить, что кадровая политика в банках имеет одну очень
важную особенность - работник постоянно должен находиться под наблюдением,
поскольку необходимо знать об изменениях в его характере, появлении порочащих
связей и т.п., но в тоже время очень важно, чтобы профессиональное воздействие
на персонал было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя
в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и
систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от
продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой
поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по совершенствованию дел.
Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор»)
должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядового
работника [17].
Также необходимо подчеркнуть, что в настоящее время одной из основных
проблем является высокая текучесть кадров среди банковских специалистов, причем
не только в России, но и в других странах. Повышенная текучесть не способствует
сохранению и экономической безопасности банка, одной из составляющих которой
является кадровая безопасность.
Для решения проблемы текучести кадров в банковской сфере в рамках данного
исследования проанализирована организация работы службы управления персоналом,
которая включает в себя четыре основных направления деятельности.
. Регламентация деятельности службы управления персоналом. С одной
стороны, работа высшего руководства в области кадровой политики начинается с
определения полномочий руководителя службы управления персоналом, а, с другой
стороны, с разработки и утверждения на Правлении банка «Положения о службе
управления персоналом банка», определяющего организационные и аналитические
функции отдела, систему отчетности, взаимодействия с линейными службами. Служба
управления персоналом выполняет работу с работниками специализированных
подразделений банка по сохранению и повышению производительности труда и
работоспособности сотрудников в большей степени опосредованно, через линейного
руководителя. Статус службы управления персоналом определяется специальным
Положением, которое включает в себя: общую часть; функциональные обязанности;
права; ответственность; должностные инструкции для всех работников.
В Приложении 2 представлено типовое Положение службы управления
персоналом банка. Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и
перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся
с правами, исполнение функций в пространстве и времени. Указанные функции в
небольшом банке могут выполняться одним человеком или несколькими работниками,
а в большом банке это могут быть сектора или даже отделы. Полезно привлечь к разработке
Положения представителей линейных банковских подразделений, учесть их
предложения. В данный документ должны войти определение места и состава
кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом
линейных руководителей, описание кадровых информационных потоков, а также место
и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель
Правления, Член Правления, ответственный за кадровую работу, руководитель
службы управления персоналом, руководители линейных подразделений). В
частности, в документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы
кадровых подразделений - жесткую личную ответственность каждого сотрудника
службы управления персоналом за выполнение кадровых решений точно в
определенный срок с заданным качеством.
. Подбор, обучение кадровых работников, распределение обязанностей. Отдел
кадров разрабатывает четкую схему принятия на работу нового сотрудника. Прежде
всего, она касается проверки профессионального уровня аплеканта. Очевидно, что
предпочтение будет оказано специалистам, прошедшим хорошую школу практической
работы или получившим хорошие знания путем самообразования, или стажировок в
зарубежных фирмах. Следует не жалеть времени для профессионального
собеседования со вновь поступающим на работу в банк специалистом, желательно с
участием других ведущих специалистов отдела кадров.
При распределении обязанностей в отделе кадров важно понимать объективную
необходимость создания и работы таких секторов, как аналитический, подбора
топ-менеджеров, кадровых компьютерных технологий. Например, имея
профессиональный сектор подбора высших топ-менеджеров, чаще всего как
альтернативу заказа такого подбора внешним организациям, банк значительно
экономит бюджет отдела кадров и, главное, результат более качественен, ибо
оценка подобранного специалиста идет быстро [14].
. Планирование кадровой работы. Руководитель кадровой службы должен иметь
четкий полугодовой план работы своего подразделения, определив в нем
приоритеты, систему контроля за исполнением. Каждое направление и строка плана
имеют своих ответственных исполнителей, последние должны регулярно докладывать
о ходе своих работ и полученных результатах. Содержательная часть плана
кадровой работы должна состоять из двух основных разделов:
1) планирование собственной деятельности отдела кадров, а именно:
набор кадровых специалистов, их обучение, тренинг, мотивация, анализ кадровой
информации, ведение делопроизводства, поддержка компьютерных кадровых
технологий и др.;
2) планирование кадровой работы в подразделениях банка (аттестация
сотрудников, ротация и адаптация их, социальная поддержка, обучение и другие,
сугубо профессиональные кадровые технологии). Преобладающей частью плана
является вторая, т.е. ориентированная на «внешнюю» сторону, на персонал
подразделений банка, где важнейшей функцией службы управления персоналом
является содействие руководителю подразделения в обеспечении успешной работы с
персоналом.
Наиболее эффективными формами такого взаимодействия службы управления
персоналом и структурных подразделений чаще всего бывают следующие:
1) выделение куратора службы (подразделения) от службы управления
персоналом;
2) обучение руководителей технологии кадровой работы и отработка с
ними ее алгоритма ведения;
) участие профессиональных работников в таких важнейших
составляющих работы с персоналом, как аттестации, повышение квалификации
сотрудников, их мотивации и ряд других.
. Формирование трудовой дисциплины. Служба управления персоналом играет
большую роль в формировании трудовой дисциплины в банке. Коммерческие отношения
накладывают серьезный отпечаток на личностное поведение сотрудника. Однако
отчасти сказывается наш «совковый» менталитет, работают старые стереотипы, и
поэтому нынешнему поколению еще долго придется сталкиваться с проблемой четкой
организации трудового распорядка - прихода и ухода с работы, порядка местных
командировок и роли руководителя в этой работе [31]. Без сомнения, создание
таких документов, а также обстановки напряженного трудового ритма,
уважительного отношения к времени клиента, коллегам по работе исключительно
важные и полезные аспекты работы службы управления персоналом. Режим работы
банка, где все определяется персональной ответственностью, строгими и точными
решениями сотрудников, должен распространяться и на сотрудников всех
обслуживающих подразделений.
3. Анализ
состояния системы управления персоналом ОАО КБ «ЕВРОКОММЕРЦ»
Банк был создан в соответствии с решением общего собрания учредителей от
31 марта 1992 г. с наименованием акционерный банк «Кавказ-Инкомбанк».
В соответствии с решением общего собрания акционеров от 20 июня 1997 г.
наименования от 20 июня 1997 г. наименования банка изменены на: акционерный
банк «Кавказ-Инкомбанк» (открытое акционерное общество) (ОАО АБ
«Кавказ-Инкомбанк»). В соответствии с решением общего собрания акционеров от 31
марта 1999г. наименование банка изменены на открытое акционерное общество
«Кавказский Банк Развития и Реконструкции» (ОАО «КБРР»).
В соответствием с решением общего собрания акционеров от 21 марта 2005г.
наименование банка изменено на: Открытое Акционерное Общество Коммерческий Банк
«Еврокоммерц». Банк является коммерческой организацией, входит в единую банковскую
систему Российской Федерации и имеет целью извлечение прибыли за счет оказания
услуг юридическим и физическим лицам. В своей деятельности Банк руководствуется
нормативными актами Банка России и своим Уставом.
Полное фирменное наименование Банка - открытое акционерное общество КБ
«Еврокоммерц». Сокращенное фирменное наименование Банка - ОАО «Еврокоммерц».
Наименование банка в латинской транскрипции - Open Joint-Stock Company
Commercial Bank «EUROCOMMERCE».
Местонахождение Банка: РФ, КБР, 360051, г. Нальчик, пр. Шогенцукова,
д.16.
Основа бизнеса банка - политика формирования долгосрочных партнерских
взаимоотношений с клиентами и создания универсальной системы банковского
обслуживания, которая отвечает потребностям самых разных категорий клиентов -
от частных вкладчиков и предпринимателей до предприятий малого бизнеса и
крупнейших корпораций.
Основными видами деятельности банка являются привлечение депозитов,
открытие и ведение счетов клиентов, предоставление кредитов и гарантий,
осуществление расчетно-кассового обслуживания, осуществление операций с ценными
бумагами и иностранной валютой.
Клиентами банка являются более 4 000 предприятий и коммерческих
организаций различных форм собственности, индивидуальные предприниматели и
более 40 тыс. физических лиц. Их количество постоянно возрастает.
Частным клиентам ОАО КБ «Еврокоммерц» оказывает такие финансовые услуги,
как: размещение денежных средств во вклады, операции с драгоценными металлами,
кредитование, выпуск пластиковых карт, срочные денежные переводы по всему миру
с открытием счета в банке или без открытия счета, индивидуальные банковские
сейфы, расчетно-кассовое обслуживание, инвестиционно-банковские услуги, оплата
услуг мобильной связи, телевидения, потребительских кредитов.
Линейка вкладов в рублях и вкладов в валюте для физических лиц включает:
вклады до востребования, срочные вклады с простым и сложным процентом, срочные
накопительные вклады, свободно конвертируемые вклады, специальные вклады.
Банк осуществляет кредитование физических лиц по четырем основным
программам, которые можно использовать как кредит на любые потребительские цели
и даже кредит на расширение бизнеса. Это кредитование на неотложные нужды,
ипотечное кредитование, автокредитование.
На рынке драгоценных металлов банк реализует следующие услуги: продажа
памятных и инвестиционных монет из драгоценных металлов, открытие и ведение
обезличенных металлических счетов, продажа - покупка стандартных и мерных
слитков из драгоценных металлов.
Инвестиционно-банковские услуги банка: паевые инвестиционные фонды,
брокерское обслуживание операций с ценными бумагами, доверительное управление,
депозитарное обслуживание.
Корпоративным клиентам банк предлагает расчетно-кассовое обслуживание в
российских рублях и иностранной валюте, кредитные операции, инкассация денежных
средств, депозитарное обслуживание, операции с векселями и другими с ценными
бумагами, валютные операции, размещение средств на рублевые и валютные
депозиты, дистанционное банковское обслуживание, юридическое сопровождение
клиентов, зарплатные пластиковые карты, корпоративные пластиковые карты,
консультационные услуги.
Для кредитования юридических лиц банк предлагает следующие виды кредитных
продуктов: кредиты на пополнение собственных оборотных средств и на
приобретение или модернизацию основных средств: коммерческие кредиты, кредитные
линии, кредитование расчетного счета - овердрафт, кредитование для приобретения
долговых обязательств банка, долгосрочные кредиты/кредитные линии для
финансирования инвестиционных проектов, финансирование торговых операций;
финансирование импортных операций.
Организационно-управленческая структура ОАО КБ «Еврокоммерц» представлена
в Приложении 3.
Особое внимание ОАО КБ «Еврокоммерц» уделяет кредитованию предприятий
малого и среднего бизнеса, а также кредитованию физических лиц, ипотечное
кредитование, кредитование на неотложные нужды. Банк осуществляет кредитование
субъектов малого и среднего предпринимательства, в том числе за счет целевых
ресурсов открытого акционерного общества «Российский банк развития».
Руководство ОАО КБ «Еврокоммерц» установило для себя правило: персонал
является одним из наиболее ценных активов в долгосрочной перспективе, исходя из
этого правила, а также в соответствии с целями и задачами Общества строится
политика в области персонала. Оно представляет собой целостную
скоординированную систему, включающую в себя подбор, обучение, переподготовку
кадров, системы мотивации, аттестации и организации труда работников
предприятия.
В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед банками,
является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно
понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних
сотрудников и приходом им на смену других. Текучесть персонала объясняется
целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины
и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего,
необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением
отношения к труду - возрастает независимость работника, снижается его
лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных
целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.
Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются
в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное
значение имеют также система управления и степень участия сотрудников ОАО КБ
«Еврокоммерц» в управленческом процессе.
В течение отчетного года каждый четвертый сотрудник Банка посетил курсы
по обучению или был участником тренингов по повышению профессионального
мастерства банковских служащих.
Особое внимание уделяется вопросам развития корпоративной культуры. В
2013 году серьезные усилия были направлены на формирование у сотрудников
чувства сопричастности к достижению стратегических целей банка, на укрепление
коллектива единомышленников.
Большое значение в банке придается укреплению здоровья сотрудников, в
связи, с чем занятия спортом возведены в ранг корпоративной политики. Проводились
внутрикорпоративные матчи по футболу и волейболу. Команды банка по этим видам
спорта неоднократно становились призерами и финалистами различных соревнований.
С целью поддержания здоровья сотрудников в банке действовали и
развивались программы добровольного медицинского страхования. В случае
необходимости любой работник банка мог получить бесплатную медицинскую помощь
или консультацию квалифицированного специалиста.
Рассмотрим штатное расписание ОАО КБ «Еврокоммерц» (табл. 1).
Таблица 1. Штатное расписание ОАО КБ «Еврокоммерц»
|
Структурное подразделение,
наименование
|
Должность (специальность,
профессия)
|
Количество штатных единиц
|
|
Администрация
|
Директор филиала банка Зам.
филиала банка
|
1 1
|
|
Бухгалтерия
|
Главный бухгалтер
Бухгалтера
|
1 4
|
|
Отдел операционного
управления
|
Операционисты
Контролеры-кассиры
|
6 12
|
|
Отдел сейфинга
|
Операционисты
Контролеры-кассиры
|
2 2
|
|
Кредитный отдел
|
Операционисты
|
4
|
|
Отдел депозитарного
обслуживания
|
Операционисты
|
2
|
|
Отдел IT
|
Системные администраторы
|
2
|
|
Служба безопасности
|
Охранники
|
4
|
|
Итого
|
41
|
Штатное
расписание отражает существующее или планируемое разделение труда между
работниками, описанное в должностных инструкциях
<#"826684.files/image001.gif">
Рис. 1. Схема влияния системы управления деловой карьерой работников на
результаты деятельности организации
Что касается информированности работников о вакансиях в Банке, то здесь
тоже требуется внести некоторые изменения:
) сотрудники информируются не только о свободном месте, но и о
действительно происходящих перемещениях и продвижении;
) информация должна даваться не менее, чем за 5 - 6 недель до объявления
набора извне;
) правила и требования избрания должны быть открыты и доступны для всех;
) каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;
) работники, претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о
причинах отказа в письменной форме.
Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития
сотрудников ОАО КБ «Еврокоммерц» станут дополнительными стимулами по
удовлетворению потребностей работников и организации.
Кроме того, могут быть разработаны и предложены альтернативные способы
продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое
направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает
человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам,
дает возможность развиваться ему - и с ним своему банку. Таким образом,
карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению,
варианта «Мы все - дружная семья!» при построении карьеры быть не может.
Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно
построение карьеры. Это, например, хороший секретарь. Для подобных
специальностей возможно построение карьеры - но не в рамках одного банка, а
путем перехода из мелких банков в более крупные. Впрочем, мудрые руководители,
заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное - о благе банка, все
же находят способ имитации карьерного роста, либо действительного карьерного
роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или,
после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ [27].
Конкретная программа развития персонала разрабатывается на основе
принятой Банком «Концепции непрерывного образования», в которой определяются
основные цели, задачи и формы работы банка по повышению образовательного уровня
персонала и совершенствованию его профессионального мастерства. Эта работа
носит многоуровневый характер и включает в себя:
1) подготовку и переподготовку персонала, направленную на получение
высшего специального (в т.ч. и второго высшего) образования, необходимого для
работы в банке;
2) специальное обучение и переобучение персонала, связанное с
необходимостью овладения новыми технологиями, освоения новых видов банковских
услуг, новых форм обслуживания клиентов и т.д.
) повышение квалификации персонала, которое состоит в приобретении
новых теоретических знаний и практического опыта по банковским или смежным
специальностям, а также в изучении иностранного языка, психологии делового
общения, управленческой культуры и т.д.;
) организация стажировок в других банках, в том числе зарубежных,
используется, как правило, при отсутствии специалистов данного профиля в своем
банке и отечественных образовательных центрах, а также в случаях внедрения
новых направлений деятельности и новых технологий.
Необходимым условием воплощения в жизнь программы развития персонала
является выделение банком необходимых для этого финансовых ресурсов.
Заключение
Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из
первостепенных задач бизнеса, стратегии банка. В рамках стратегического
планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с
персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался
кратчайшим путем. Профессионализм персонала вместе с грамотной системой
управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов
конкурентоспособности банка.
В ходе проведенного исследования можно сформулировать следующие выводы.
1. Управление персоналом банка представляет собой определенную систему
организационных мер, направленных на формирование единой команды, способной
решать поставленные перед ней производственные задачи. Система управления персоналом
строится с учетом стратегических и тактических целей функционирования банка и
осуществляется на основе разработки кадровой политики.
2. Служба управления персоналом, так же, как и другие подразделения,
должна определять стратегию на перспективу развития банка. Первоочередной
задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет
специалистов с высокой квалификацией. Стратегия и тактика в направлении
основной задачи включает в себя следующие основные моменты:
1) кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка,
его материальные и организационные возможности;
2) кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка,
а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона
руководства;
) кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на
всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и
здоровья, черты характера и т.п.
3. В целом проведенный анализ свидетельствует о достижении банком
большинства стратегических целей и задач, утвержденных Советом директоров банка
в Концепции его развития на 2014 год. Наблюдается динамичный рост и дальнейшее
расширение объема операций. Наращивание объема привлеченных ресурсов и активных
операций сопровождается увеличением капитала банка.
4. Руководство ОАО КБ «Еврокоммерц» установило для себя правило:
персонал является одним из наиболее ценных активов в долгосрочной перспективе,
исходя из этого правила, а также в соответствии с целями и задачами Общества
строится политика в области персонала. Оно представляет собой целостную
скоординированную систему, включающую в себя подбор, обучение, переподготовку
кадров, системы мотивации, аттестации и организации труда работников
предприятия.
. Проведенный анализ показал, что в ОАО КБ «Еврокоммерц» за
рассматриваемый период по сравнению с предыдущим периодом - плановым
наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество
персонала в целом снизилось на 10,87%, за счет снижения численности отделов
депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии
соответственно на 50, 10 и 16,67%. Из приведенных данных видно, что за
последние три года коэффициент стабильности кадров в ОАО КБ «Еврокоммерц»
снизился на очень существенную величину - на 9%, а коэффициент текучести кадров
увеличился на 5,64%, что является весьма негативным и тревожным фактором.
. Кадровый состав банковских служащих ОАО КБ «Еврокоммерц»
неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами
заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении
карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.
. В ОАО КБ «Еврокоммерц» используется система должностных окладов.
Необходимо отметить, что существующая в банке система заработной платы не
отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое
поведение работников. В целях усиления материальной заинтересованности служащих
в улучшении качества работы и обслуживания клиентов в банке вводится положение
о премировании. Премии работникам выплачивают в одинаковом размере в процентах
к заработной плате.
. Результаты исследования мнения сотрудников свидетельствуют о
том, что многие сотрудники реально оценивают состояние системы управления
персоналом, видят слабые стороны в политике управления персоналом предприятия.
Ожидания сотрудников связаны с хорошей заработной платой, возможностью
карьерного роста и хорошим психологическим климатом в коллективе.
управление банк специалист руководство
Список
использованных источников
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в
коммерческом банке. - М.: Соминтэк, 2011. - 255с
2. Арская Е.В., Гребцов Н.И. Анализ и оценка
деятельности коммерческого банка: Учеб.-метод. пособие. - Белгород:
Кооперативное образование, 2009. - 115 с.
. Балабанов А.И. Банки и банковское дело: Учебник для
вузов. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 448 с.
. Балабанов И.Т. Основы банковского менеджмента. -
Финансы и статистика, 2010. - 157с.
. Банковское дело: справочное пособие / Под ред. Ю.А.
Бабичевой - М.: Финансы и Статистика, 2011. - 326 с.
. Банковские риски: Учеб. пособие / Под ред. О.И.
Лаврушина, Н.И. Валенцева. - М.: Кнорус, 2009. - 232 с.
. Банковское дело: Учеб. / Под ред. О.И. Лаврушина. -
4-е изд, стер. - М.: Кнорус, 2009. - 767 с.
. Банковское дело: Учеб. / Под ред. Г.Н. Белоглазовой,
Л.П. Кроливецкой -2-е изд. - СПб.: Питер, 2011. - 400 с.
9. Банковское дело / Под ред. Г.Н. Белоглазовой,
Л.П. Кроливецкой. - СПб.: Питер, 2012. - 254 с.
10. Банковское дело. Экспресс-курс: Учеб. пособие / Под
ред. О.И. Лаврушина. - М.: Кнорус, 2012. - 344 с.
. Банковское законодательство: Учеб. / Под ред. Е.Ф.
Жукова. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 270 с.
. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности
коммерческого банка: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:
Логос, 2011. - 366с.
. Васильченко А.И. Понятие коммерческого банка,
основные функции коммерческих банков. - М.: Новая волна, 2011. - 112 с.
. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и
практика: учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.
. Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек,
стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей
вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2011. - 464 с.
. Казимагомедов А.А., Гаджиев А.А. Деньги. Кредит.
Банки: Учебник для вузов. - М.: Экзамен, 2009. - 560 с.
. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами:
Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 236 с. (Учебники для программы МВА)
. Клочков И. Банки и банковское дело. М.: АО
«Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2012. - 192с.
. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. -
М.: Финансы и статистика, 2009
. Кучкаров З.А., Шаляпина С.К., Левенец В.В.
Автоматизированное проектирование системы управления персоналом банков //
Справочник по управлению персоналом. 2011. - № 1. - С.13-17.
. Ловягин А.Е. Банковский персонал: подготовка, повышение
квалификации и управление. // Управление персоналом. 2011. № 4. С. 54-57.
. Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины,
последствия, способы оптимизации. // Кадры предприятия. 2010. № 3. С.11-19.
. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами:
17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».
Модуль 16. - М.: Инфра-М. 2012. - 288 с.
. МакНотон Д. Организация работы в банках. - Финансы и
статистика, 2009. - 240с.
. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.: Питер,
2011. - 160с.
. Петров А.Ю., Петрова В.И. Комплексный анализ
финансовой деятельности банка. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 560 с.
. Решетникова Л.К., Лисейкина О.В. Операции с наличной
валютой и чеками: Учеб. для сред. проф. образования. - Ростов-н/Д: Феникс, 2009.
- 254с.
. Рутгайзер В.М., Будицкий А.Е. Оценка рыночной
стоимости коммерческого банка: Метод. разработки. - М.: Омега-Л, 2012. - 224 с
. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский
опыт. - СПб. Питер. 2013. - 236 с.
. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR - практика. Управление персоналом:
Как это есть на самом деле. - СПб.: Питер. 2009. - 320 с.
. Семибратова О.И. Банковское дело: Учеб. для нач.
проф. образования. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Академия, 2013. - 220 с.
. Ситнин А.В. и др. Управление банком. Организационные
структуры, персонал, внутренние коммуникации. М., 2010. С. 146 - 165.
. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: АО
«Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2011. - 240 с.
Приложение 1
Уровни и принципы управления персоналом
|
Уровень управления
|
Направление деятельности
уровня
|
Ресурсное обеспечение
|
|
Первый уровень - высший
(Правление и его Председатель)
|
1.Определение стратегии и
приоритетов в работе с персоналом. 2.Анализ стратегической кадровой
информации. 3.Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего
органа управления. 4.Координация деятельности всех кадровых служб и
подразделений. 5.Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в
том числе материального и морального поощрения, социальной поддержки.
6.Выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений.
7.Развитие организационной структуры банка. 8.Развитие корпоративной культуры
банка (в части персонала).
|
1.Штаты (помощник
Председателя, советник по кадрам, референты). 2.Смета расходов (по
мероприятиям данного уровня).
|
|
Второй уровень -
профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, группа
психологов, Учебный центр и др.)
|
1.Профессиональная работа
по отбору, оценке, обучению, продвижению и поддержке сотрудников фирмы.
2.Устранение конфликтов, создание психологического комфорта. 3.Формирование
корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших
результатов. 4.Определение уровня занятости сотрудников. 5.Оценка и помощь в
улучшении условий труда сотрудников. 6.Помощь руководителям подразделений
банка в работе с персоналом. 7.Информирование сотрудников. 8.Повышение
квалификации сотрудников.
|
1.Штатный состав служб.
2.Расходы по смете банка. 3.Техническое обеспечение (информационные технологии,
обучающие технологии и оборудование, тесты).
|
|
Третий уровень - работа с
персоналом руководителей подразделений банка
|
1.Оценка сотрудника при
приеме на работу, адаптация нового сотрудника. 2.Контроль за обучением
сотрудников. 3.Поощрение и мотивация персонала. 4.Информирование об итогах
работы подразделения. 5.Создание своего кадрового резерва.
|
Приложение 2
Организационная структура ОАО КБ «Еврокоммерц»
Приложение 3
Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой
в ОАО КБ «Еврокоммерц»
|
Наименование функций управления
|
Дирекция
|
Служба персонала
|
Начальники отделов
|
Общ. комиссия
|
|
Составление планов по
управлению деловой карьерой и кадровым резервом
|
Р
|
О
|
У
|
С
|
|
Принятие мер поощрения или
взыскания за выполняемую работу по резерву кадров
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
|
Совершенствование организации
замещения должностей
|
Р
|
О
|
У
|
С
|
|
Проведение конкурсов на
замещение вакантных должностей
|
Р
|
О
|
П
|
У
|
|
Повышение квалификации
работников, зачисленных в резерв
|
Р
|
О
|
У
|
С
|
|
Оформление в резерв и
перемещение по служебной лестнице
|
Р
|
О
|
П
|
у
|
|
Организация учета по управлению
деловой карьерой и резервом
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
|
Изучение расстановки и
использования специалистов, а также деловых качеств· работников
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
|
Создание резервов на
выдвижение
|
Р
|
О
|
.у
|
С
|
|
Контроль выполнения
руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым
резервом
|
Р
|
О
|
П
|
у
|
|
Изучение движения кадров
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
|
Составление отчетности по
управлению карьерой и кадровым резервом
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
|
Контроль реализации планов
подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров
|
Р
|
О
|
У
|
У
|
|
Выполнение программы работы
с кадровым резервом
|
Р
|
О
|
П
|
С
|
В таблице применены следующие условные обозначения:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение, оформляет
окончательный документ; У - участвует в выполнении данной функции; П -
представляет исходные данные для выполнения функции; С - согласовывает документ
по данной функции; Р - принимает решение, утверждает документ.
Приложение 4
Типовое Положение о службе управления персоналом Банка
Общие положения
.1. Полное наименование Подразделения - Служба персонала ОАО «Банк
________».
.2. Подчиненность Подразделения:
1) административная - Председателю Правления Банка;
2) функциональная - Председателю Правления Банка.
.3. Основанием для создания, реорганизации и ликвидации Подразделения
является решение Председателя Правления Банка, оформленное его приказом.
Подразделение осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим
законодательством, настоящим Положением, другими внутренними нормативными
документами Банка, а также рабочими распоряжениями и приказами Председателя
Правления Банка.
.4. Подразделение возглавляется руководителем Службы - Директором по
персоналу, назначаемым на данную должность и смещаемым с нее приказом
Председателя Правления Банка. В своей деятельности руководитель Службы
персонала руководствуется настоящим Положением, а также должностной
инструкцией, утверждаемой Председателем Правления Банка.
.5. Настоящее Положение вводится в действие с момента утверждения.
Изменения и дополнения, вносимые в процессе его эксплуатации, предполагают
необходимость переутверждения документа.
Функциональные обязанности
.1. Служба персонала функционирует в Банке как специализированное штабное
подразделение, непосредственно отвечающее за кадровое направление деятельности
Банка.
.2. Служба обеспечивает разработку предложений по формированию и
оперативной корректировке долгосрочной стратегии управления персоналом Банка,
готовит их к утверждению Председателем Правления Банка и несет ответственность
за практическую реализацию кадровой политики.
.3. В рамках вышеуказанной стратегии Служба осуществляет разработку,
внедрение и текущую эксплуатацию целостной системы управления персоналом,
распространяющейся на все структурные подразделения Банка, включая региональные
представительства и филиалы.
.4. В перечень основных функциональных обязанностей Службы по конкретным
направлениям системы управления персоналом включается:
.4.1. Перспективное и текущее планирование персонала, отражающее:
1) формализованные требования Банка к квалификационным и личностным
качествам кандидатов на замещение конкретных рабочих мест (должностей);
2) потребности Банка в целом и его структурных подразделений в
создании или сокращении рабочих мест.
.4.2. Привлечение и отбор персонала, включая:
1) маркетинговые исследования на рынке труда соответствующих
специальностей и профессий;
2) разработку и совершенствование методик отбора кандидатов на
замещение вакантных рабочих мест в Банке, разработку и утверждение процедур и
регламентов по привлечению персонала;
) организацию и осуществление процесса непосредственного
привлечения и отбора персонала.
.4.3. Разработка, формирование и дальнейшее развитие механизмов оплаты
труда и социальных составляющих компенсационного пакета Банка, включая:
1) разработку и внедрение систем оплаты труда, направленных на
усиление личного и группового вклада в общую экономическую эффективность
деятельности Банка;
2) разработку и внедрение системы социальных программ и социальных
льгот для сотрудников Банка.
.4.4. Планирование и координация процесса развития персонала Банка,
включающего в себя:
1) первичное развитие вновь принятых на работу сотрудников,
обеспечивающее возможность их наиболее полной и оперативной адаптации к условиям
деятельности в Банке;
2) постоянное обучение (повышение квалификации, углубление
профессиональной специализации, переподготовка, тренинг) сотрудников по
дифференцированным для каждой категории персонала учебным программам,
разрабатываемым Службой персонала;
) формирование и оперативное управление резервом на выдвижение,
обеспечивающее удовлетворение потребностей Банка в управленческих кадрах,
подготовленных из числа собственных сотрудников.
.4.5. Организация, методическое руководство и координация процесса оценки
деятельности и аттестации сотрудников, как необходимого условия их дальнейшего
развития:
1) разработка типовой процедуры плановой аттестации всех категорий
сотрудников Банка;
2) подготовка календарных графиков проведения аттестации;
) непосредственное участие в работе аттестационных комиссий,
регистрация соответствующих решений и контроль за их реализацией.
.4.6. Разработка, методическое руководство и координация процесса
организационного развития Банка в целом и его структурных подразделений,
который включает в себя:
1) разработку предложений и проектов по оптимизации структуры
управления Банком;
2) методическое и технологическое обеспечение процессов создания,
объединения и реорганизации структурных подразделений Банка;
) разработку и утверждение положений о структурных подразделениях,
должностных инструкций, квалификационных требований к должностям и рабочим
местам.
.4.7. Оперативное ведение кадрового учета и кадрового делопроизводства,
выполнение регистрационных функций:
1) подготовку проектов кадровых приказов и распоряжений, обеспечение
их утверждения руководством Банка, а также контроль за полным и своевременным
исполнением кадровых решений;
2) документирование трудовых отношений сотрудников с Банком в
соответствии с действующим законодательством;
) регистрация, учет и хранение кадровой документации;
) формирование и ведение личных дел (персональных файлов)
сотрудников Банка.
.5. Служба оказывает методическую помощь руководителям структурных
подразделений Банка по всем вопросам, связанным с управлением персоналом.
.6. Служба осуществляет функциональное руководство деятельностью
децентрализованных кадровых служб филиалов и представительств Банка, включая
контроль за их функционированием и оперативную организационно-методическую
помощь, в том числе - в форме обучения их сотрудников.
.7. Служба устанавливает и поддерживает контакты Банка со сторонними
организациями, направленные на решение всего комплекса задач по кадровой
политике и управлению персоналом.
Функциональные права
.1. Настоящим разделом Положения определяются права, объективно
необходимые Службе персонала для наиболее эффективного исполнения установленных
выше функциональных обязанностей.
.2. Руководитель Службы имеет право принимать участие в обсуждении любых
вопросов, имеющих отношение к управлению персоналом и кадровой политике Банка,
на заседаниях Правления Банка.
Руководитель Службы вправе также просить о включении в повестку
очередного заседания Правления Банка вопросов, отнесенных к его компетенции.
.3. Служба имеет право на централизованное выделение, в соответствии с
разработанными и утвержденными сметами, материальных и финансовых ресурсов,
необходимых для исполнения установленных ей функциональных обязанностей.
.4. Руководитель Службы вправе (по решению Председателя Правления Банка)
подписывать и утверждать кадровые документы:
1) трудовые книжки сотрудников;
2) отпускные записки (приказы о предоставлении отпуска);
) графики отпусков сотрудников Компании;
) распоряжения по кадровым вопросам и вопросам управления
персоналом.
Руководитель Службы персонала вправе самостоятельно подписывать и
утверждать любые внутренние нормативно-методические документы по всем аспектам
управления персоналом, за исключением части их, отнесенной решением Председателем
Правления Банка к собственной компетенции.
.5. Служба вправе контролировать соблюдение всеми структурными
подразделениями и должностными лицами Банка требований утвержденных внутренних
нормативно-методических документов по вопросам управления персоналом.
.6. Сотрудники Службы в рамках своей компетенции имеют право получать от
руководителей структурных подразделений Банка своевременной и полной
управленческой информации, необходимой для исполнения установленных им
должностных функций.
.7. Руководитель Службы вправе предлагать кандидатуры руководителей
децентрализованных кадровых служб представительств и филиалов Банка и вносить
предложения об освобождении их от должности.
.8. Специалисты Службы имеют право на участие в заседаниях всех
Аттестационных комиссий Банка, в том числе - при формировании соответствующих
решений.
Ответственность подразделения
.1. Служба персонала несет установленную настоящим Положением
административную и экономическую ответственность за неисполнение или
ненадлежащее исполнение установленных ей функциональных обязанностей.
.2. Основанием для применения к Службе административных или экономических
санкций могут выступать:
1) негативная оценка итоговых или промежуточных результатов по
кадровой политике со стороны Председателя Правления Банка;
2) обоснованные претензии к деятельности Службы со стороны
заместителей Председателя
.3. Административная ответственность реализуется в форме различных
дисциплинарных санкций, применяемых Председателем Правления Банка в
установленном порядке непосредственно к руководителю Службы.
Руководитель Службы от своего имени и в рамках собственной компетенции
вправе применить аналогичные санкции к виновным сотрудникам Службы.
.4. Экономическая ответственность Службы и применение экономических
санкций определяются внутренними нормативно-методическими документами Банка
Приложение 5
Фрагмент компьютерной программы «Ягуар»
Описание. Испытуемый переносится в условия утрированно рутиной банковской
деятельности, в процессе которой он вынужден анализировать пары чисел,
составленных по специальному псевдо-случайному алгоритму, на предмет их
совпадения.
Пары чисел выводятся на 10 страницах, на каждой из которых помещается 20
шт. Балльная оценка теста рассчитывается как функция от трех переменных
(дисперсии времени ответа, дисперсии количества ошибок и среднего времени
ответа).
Параметры
Время ответа на одну страницу. Среднее время в секундах, которое
испытуемый затрачивает на выполнение набора заданий, выводимых на одной странице.
Дисперсия времени ответа
Дисперсия ряда значений, составленного из значений времени ответа на
каждую пройденную страницу. Измеряется в секундах.
Количество ошибок на страницу
Безразмерная дробная величина, характеризующая среднее количество ошибок
на 1 страницу заданий.
Дисперсия количества ошибок
Дисперсия ряда значений, составленного из значений количества ошибок на
каждую страницу теста (безразмерная дробная величина).
Время ответа на одну страницу (набор)
Набор промежуточных значений времен ответа на одну страницу. Измеряется в
секундах.
Количество ошибок на страницу (набор)
Набор промежуточных значений (безразмерных целых величин) количества
ошибок на каждую страницу
Приложение 6
АНКЕТА
Уважаемый сотрудник!
Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса
адаптации работников в отделении банка. Ваши ответы будут учитываться при
выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом
месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся,
что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые
руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете
быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.
. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового
места работы? (нужное подчеркнуть)
· До 1 мес.
· До 2 мес.
· До 3 мес.
· Ещё не закончено
2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого
периода? (нужное подчеркнуть)
· Профессиональные обязанности
· Вхождение в коллектив
· Условия труда
· Другое
· Конкретизируйте____________________________________________
. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?
_____________________________________________________________
. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?
_____________________________________________________________
. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?
_____________________________________________________________
6. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное
подчеркнуть)
· До 1 мес.
· До 2 мес.
· До 3 мес.
· Ещё потребуется после адаптации
7. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что
овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)
· До 1 мес.
· До 2 мес.
· До 3 мес.
8. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период
адаптации?
. Бывают ли у Вас конфликты?
|
Время от
времени
|
Редко
|
Не бывают
|
|
С руководителем
|
|
|
|
|
С кем-либо из
коллег
|
|
|
|
. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению
внутри компании, профессиональному росту
· Очень интересно
· Не очень интересно
11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в
нашей компании?
|
Наименование
производственного фактора
|
Совершенно
удовлетворён
|
Удовлетворён
|
Затрудняюсь
ответить
|
Не удовлетворён
|
Совершенно не
удовлетворён
|
|
+1,0
|
+0,5
|
0,0
|
- 0,5
|
- 1,0
|
|
1. Содержание
труда
|
|
|
|
|
|
|
2. Занимаемая
должность
|
|
|
|
|
|
|
3. Соответствие
работы специальности
|
|
|
|
|
|
|
4. Соответствие
квалификации работе
|
|
|
|
|
|
|
5. Соответствие
характера работы моим способностям и склонностям
|
|
|
|
|
|
|
6. Наличие
перспектив должностного продвижения
|
|
|
|
|
|
|
7. Возможность
повышения квалификации
|
|
|
|
|
|
|
8. Наличие
высокой степени ответственности за результат труда
|
|
|
|
|
|
|
9.
Информированность о делах коллектива и компании
|
|
|
|
|
|
|
10. Бытовые
условия труда
|
|
|
|
|
|
|
11. Организация
труда
|
|
|
|
|
|
|
12. Режим
работы
|
|
|
|
|
|
|
13. Заработная
плата
|
|
|
|
|
|
|
14. Наличие
системы льгот для работников
|
|
|
|
|
|
|
15. Помощь и
поддержка руководителя
|
|
|
|
|
|
|
16. Отношение с
непосредственным руководителем
|
|
|
|
|
|
|
17. Отношения с
коллегами
|
|
|
|
|
|
. Часто ли Вам приходилось менять место работы?
· Ни разу
· 1-2 раза
· 3-4 раза
· более 5раз
13. Укажите, пожалуйста, ваше имя, должность и структурное
подразделение, в котором вы сейчас работаете
_____________________________________________________________