єктом дослідження є сучасні процеси формування корейської моделі менеджменту в компанії «Samsung».
Предметом дослідження є специфічні умови та чинники розвитку корейської моделі менеджменту.
Теоретико-методологічною базою даної курсової роботи є:
публікації в офіційній друкованій пресі та електронних виданнях, американських журналах, що відображають події так чи інакше пов'язані з економікою Південної Кореї;
статті на сайтах різних суспільних і економічних організацій;
навчальні посібники, що висвітлюють особливості менеджменту в різних країнах.
У ході дослідження використано теоретичні та емпіричні методи пізнання, а саме: системний аналіз та синтез, абстрагування, а також аналітичний метод.
1. Теоретичні основи менеджменту на підприємствах Кореї
.1Історичні передумови та особливості корейської моделі менеджменту
менеджмент корейський управління
Прояви особливостей менеджменту Кореї мають ті ж коріння, що і моделі управління інших країн. Так, будучи близькою країною у багатьох відношеннях з Японією, бізнес у Кореї багато в чому залежить від якості використання робочої сили, як основного ресурсу виробництва. Так само як і Японія, Південна Корея достатньо сильно обмежена в природних і територіальних ресурсах, тому термін «insamansa» (кадри вирішують все) залишив свій відбиток у багатьох поколіннях Кореї. Багато корейців пов'язують економічне зростання, що спостерігалося в Республіці Корея з 1960 по 1980 рік, саме з ефективним використанням трудових ресурсів. Враховуючи цей факт, при розгляді менеджменту в Кореї не можна не акцентувати увагу на таких факторах виробництва, як трудові відносини та управління персоналом[1].
Протягом 20-го століття, корейська економіка зазнала як підйом, так і падіння, і на кожному циклі її економічної історії перед корейської нацією поставали гострі проблеми, які потребують швидких і обміркованих рішень, і нерідко при цьому змінювалася ідеологія всієї нації. Протягом колоніального періоду основною проблемою, поставленої перед корейської нацією, було досягнення незалежності, внаслідок чого домінувала така ідеологія, як патріотизм. Розпочата в 1950 році Корейська війна привнесла свої зміни в настрій громадських мас. Головним ворогом південнокорейського народу виявився комунізм. Подолавши страх стати однією із жертв комунізму, корейський уряд активно взявся вживати заходів проти злиднів, наслідком чого була індустріалізація Республіки Корея. Саме цей період (1960-1987и рр.) став найвдалішим для Південної Кореї, в якій йшло енергійне залучення іноземних інвестицій (передусім американських) [2]. Одночасно з індустріалізацією корейського суспільства, перед процвітаючою нацією постали питання демократії, як в політичній, так і у виробничій сферах. До 1987 року багато принципів демократичного суспільства були втілені в життя, і, здавалося б, ніщо не здатне похитнути економічну ситуацію Південної Кореї до 1997 року, в якому спостерігалась азіатська криза. Для багатьох корейців допомога міжнародного валютного фонду у важкий період стала приниженням нації, однак це не завадило ідеології глобалізації та неолібералізму вийти на перші місця в суспільстві.
Всі перераховані складності історії Південної Кореї ХХ ст. згуртували націю в єдиний організм і залишили вагомий слід у свідомості корейського народу. Але список основних факторів жвавого економічного зростання, що спостерігалося протягом чотирьох десятиліть, аж ніяк не обмежується лише внутрішніми змінами в країні. Американське фінансування корейської індустрії також внесло зміни як у свідомість корейських громадян, так і в особливості економічної системи країни[3].
Доцільно розглянути аналіз менеджменту в Кореї до 1987 року. Разом з політичними змінами в країні, змінювалася і загальна картина менеджменту Республіки Корея. Так, до 1987 року в системі трудових відносин головну роль в процесі змін цієї сфери відігравала держава, застосовуючи всю свою владу. Авторитарний уряд проводив суворі заходи по введенню законів, націлених на економічний розвиток і зростання. І роботодавці і наймані робітники мали в той час дуже мало прав, і були досить слабкі. Основними особливостями менеджменту того часу були недорозвиненість з наукової точки зору, вертикальний метод прийняття рішень, патерналістичне лідерство і високий рівень бюрократії.
Найбільш відмінною рисою трудових відносин того часу було «придушення» автономних робочих рухів. Після прийняття плану економічного розвитку в 1962 році, державна стратегія, орієнтована на експорт, негативно вплинула на ринок праці. Низькі заробітні плати, висока дисциплінованість і обмежені в своїх правах робочого руху - все це основні характеристики трудових відносин того часу. Усі робочі організації були повністю підпорядковані державі[4].
Корейські фірми того часу найчастіше приймали стратегії, націлені на навчання та імітування компаній-колег у більш розвинених в економічному плані країн. У цей період починали формуватися корейські чеболі. Основними характеристиками у сфері управління персоналом того часу прийнято вважати синьоризм, систему довічного найму, найми на роботу випускників університетів, помісячні оклади, орієнтованість на універсального працівника, оцінка працівників начальником компанії.
В 1987 р ВНП Південної Кореї склав 120 млрд. дол., що більше, ніж ВНП половини країн - членів ОЕСР.
Американське Бюро статистики праці, як правило, не включає нові індустріальні країни Азії в міжнародні порівняння. Однак зростаюче значення Південної Кореї у світовій економіці змусило Бюро враховувати дані і по цій країні.
Розвиток економіки цієї держави на першому етапі стало можливим, насамперед, завдяки культурним особливостям цієї країни. Корейці відомі на весь світ своєю працьовитістю.
У середньому тривалість робочого тижня в промисловості в Південній Кореї становить 54 години (у США - 40, в Японії - 41). Багато підприємств працюють шестиденний тиждень у дві зміни по 12 годин і з трьома днями відпустки на рік. Для корейців робота по неділям цілком звичайна.
Скаржаться навіть японці: «Вони працюють занадто напружено». Корейські керуючі працюють 70 - 80 годин на тиждень, японські - від 60 до 70, американські - близько 50 [5].
Проте робоча сила в Кореї не просто дешева і старанна. Вона цілком кмітлива і добре освічена. Корея, як і всі конфуціанські країни, завжди приділяла велику вагу освіті. Практично всі корейці грамотні, а молодь у Південній Кореї набагато старанніше навчається в середній школі, ніж їх однолітки в Італії чи Англії. Навчання, як і в Японії, відбувається і вдома, і в школі - всюди віддається перевага тривалій старанній праці [6].
Часто південно-корейські керівники мають диплом інженера-електрика або фахівця з комп'ютерів, багато хто отримав освіту в США. За данними Корейського інституту розвитку, у Південній Кореї число докторів наук в перерахунку на душу населення - найвище в світі.
Всі ці якості не з'явилися раптово після другої світової війни. Корейці є древньою нацією з високою культурою.
Надалі розглянемо південнокорейський менеджмент в період з 1987 по 1997 рр. З прийняттям демократії в Республіки Корея, основна активність уряду країни переорієнтувалася на вирішення проблем, що мають більш політичний, ніж економічний, характер. Такий стрімкий перехід, в поєднанні з незрілими трудовими відносинами, призвів до появи багатьох проблем, що вимагають прийняття блискавичних рішень.
Протягом багатьох десятиліть автономні демократичні профспілки існували лише на папері, ніколи раніше робітники не могли мріяти про такі права, як право страйку або право колективних переговорів між підприємцями та профспілками про умови праці. Але з проголошенням демократії ці та інші права стали більш ніж реальними, що повалило економічні відносини всередині країни в стан, близький до розрухи.
До середини 80-х, робочими оскаржувалися все більше і більше старих підвалин у промисловості. Їх зростаючі вимоги за політичні та трудові права до 1987 року перелилися у Велику боротьбу за права робітників (Great Labor Struggle), загальний автономний юніонізм, колективні переговори і експерименти з впровадження плюралізму. У цей період страйку робітників прийняли дуже жорсткий характер. Новий уряд також не погоджувався зі старими засадами в області промисловості, такими як тиранічне використання робочих ресурсів і авторитарний корпоратизм. Більш того, після 1987 р. колективні переговори стали головним регулятором у таких питаннях, як визначення заробітної плати і часу робочого дня. Ще одним показником демократії стали численні спроби створення другої союзної організації, покликаної обмежити можливості Федерації корейських торгових союзів. Пізніше, адміністрація Кім Енг Сама визначила свої позиції, як орієнтованість на глобалізацію. Націленість нового уряду, укупі з підвищеннями зарплат корейським робітникам, змусили багато корпорацій Республіки відкрити свої філії країнах південно-східної Азії та східної Європи[7].
Всі ці зовнішні зміни змусили корейські корпорації переглянути свої підходи до управління персоналом. Нова модель менеджменту, прийнята в Кореї, отримала назву «sininsa», і внесла величезну кількість якісних змін. Система синьоризму була змінена новою системою, заснованої на заслугах конкретного робітника, а довічний найм - більш гнучкою системою трудової зайнятості населення, тим самим змінивши традиційні корейські принципи на раціоналізацію і справедливе підвищення по службі.
Так само в новоприйнятій системі менеджменту були прийняті такі зміни:
рух трудових ресурсів: співбесіди, засновані на сліпому методі, найм фахівців вузького профілю, вибіркове просування по службі, однакові кар'єрні можливості для чоловіків і жінок, ліквідовано пенсійний фонд всередині організацій;
система винагороди: сума винагороди грунтувалася на навичках робітника, запроваджено єдиний розмір окладу для початківця робітника.
Подібні методи, які завоювали повагу багатьох фірм, ніколи раніше не були відомі корейським менеджерам, однак дуже скоро деякі з них все ж були піддані критиці. Більше за інших була переосмислена система, що змінила синьоризм. Конфуціанство, що є однією з основних ідеологій корейського народу, стало головною проблемою в становленні більш раціональної системи заохочення. Однак, корейськими менеджерами були запропоновані декілька принципово нових альтернатив, які включали в себе деякі принципи обох систем винагороди[8].
Розглянемо основні характеристики менеджменту Республіки Корея після азіатської кризи 1997 р. Азіатська фінансова криза і соціальна виплата, виділені міжнародним валютним фондом в 1997 році, стали причинами чергових змін в суспільному ладі Республіки Корея. До того часу, Південна Корея вже випробувала на собі невдачі як у політичній, так і в організаційних сферах, але з часу останніх нововведень змінилися і деякі принципи ринкової економіки, внаслідок чого було необхідно застосовувати деякі якісні зміни. Стрімкими темпами розвивається глобалізація та неоліберальні рухи сприяли подібним трансформаціям. Багато компаній зробили програми, націлені на всецілу реструктуризацію та скорочення штабу. Багато корейців втратили робочі місця, а найбільш кваліфіковані працівники перейшли в інші компанії.
Внаслідок прийняття таких заходів, рівень безробіття склав 8,6%. Рівень заробітної плати також знизився, і в тому ж році його зростання склало 9,3%. Можливості колективних переговорів різко знизилися, і профспілки зосередили всю свою увагу не на рівні заробітної плати, а на зайнятості. Кількість персоналу, що працює на півставки, різко зросла. Головною заслугою заходів щодо запобігання наслідкам фінансової кризи стало створення тристоронньої комісії. Головною заслугою такого комітету стало те, що робітники приймали рішення в політиці праці спільно з державою і менеджерами. Перше засідання такої комісії, що відбулося в січні 1998 року, дало значні результати і показало свою ефективність. Такі комісії збираються і донині.
Протягом цього періоду, багато компаній проводили різні заходи по поліпшенню еластичності біржі праці. Для зниження кількості скорочень, компанії вдавалися до таких заходів, як скорочення робочого часу, заборони на понаднормову роботу, заборона на найм нових співробітників і надання відпустки без утримання. Змінам піддалася так само і система оплата праці. Зниження тарифних ставок, затримка зарплат, скорочення заохочень і додаткових позазарплатних пільг, поряд з відправкою працівників у компанії-філії та перекваліфікування робітників на менш оплачувані посади дозволили великим компаніям вирішити деякі фінансові проблеми [9].
Менеджмент компаній прийняв нову модель, яка грунтувалася на контрактних роботах. Специфікою таких контрактів були:
особливі економічні умови (такі як тарифна ставка), як головний стимул для здобувача;
знижена зайнятість робітника;
обмежені часові рамки (наприклад, сезонні роботи, контракт на 2-3 роки);
обмеженість в обов'язках робітника;
слабкий рух кадрів (перекваліфікування вимагало розірвання контракту);
використання вже отриманих знань (відсутність підвищення кваліфікації за рахунок компанії).
Старі принципи довічного найму в одного і того ж роботодавця були остаточно витіснені. Причинами тому послужили прийняті державою закони, що дають обмежену свободу для звільнень. Наймачі ж не упустили дану можливість і провели до кінця свої програми по звільненню і скороченню штату. Відтік людських ресурсів з підприємств, в яких була досить ризикована ситуація, лише ускладнили і прискорили цей процес. Хоча нова модель менеджменту була ще далека від досконалості, вона все ж встигла похитнути головні підвалини у традиційній, для східної країни, системі відносин. Вперше в історії корейських корпорацій, менеджери серйозно задумалися про необхідність утримання основних кадрів на робочих місцях [8].
1.2Ділова культура Кореї
Суспільний устрій у Кореї - конфуціанський, консервативний. Це зробило свій внесок і у мову. Однією з характерних рис корейської мови є наявність так званих ступенів увічливості - особливих дієслівних граматичних форм, які в обов'язковому порядку вживаються наприкінці кожного речення й сигналізують, на якому щаблі суспільних сходів, на думку мовця, перебуває він сам і його співрозмовник. Певною мірою ця система нагадує наявне в українській мові розмежування «Ви - ти». Однак, по-перше, вона має не дві, а до шести щаблів і, по-друге, має менш факультативний характер: у мові корейця, практично, будь-яка фраза, не залежно від її змісту, завдяки обовязково використовуваним граматичним формам, не тільки показує, хто з учасників бесіди займає більш високе становище в ієрархічній градації, але навіть у багатьох випадках, приблизно позначає соціальну дистанцію між ними.
Те, який із щаблів використати залежить, у першу чергу, від віку людини. Тому перше питання, що з'ясовують між собою два незнайомих корейці, - це скільки кому років. Прямі запитання про вік і родинний стан - це просто звичайна частина корейського ритуалу знайомства. У Кореї не вважається неввічливим запитати жінку про те, скільки їй років, чи заміжня вона, де мешкає. Для корейців під час бесіди один із одним важливо знати відповіді на ці питання для того, щоб правильно побудувати відносини зі співрозмовником.
Як і більшість держав Східної Азії, Корея - це країна широко і глибоко проникаючої ієрархії. Тверда ієрархія пронизує все корейське суспільство, вона визначає як особисті, так і службові відносини будь-якого корейця. Іноземному відвідувачеві з Європи, Америки або України помітно те, наскільки стиль відносин, який панує в корейських фірмах, відрізняється від стилю, прийнятого на Заході. Наприклад, відкрита демонстрація службової ієрархії на Заході найчастіше сприймається як щось непристойне, начальство й підлеглі зовні тримаються або намагаються триматися як рівні. У Кореї це немислимо, і поясні уклони, що їх віддають начальникові із приводу або без приводу, - це нормальна поведінка корейського службовця.
Корейський есеїст Лі Кю Тхе, що в сучасній Кореї заслужено вважається провідним авторитетом щодо питань національного характеру, зазначив: «Ієрархічність - це спосіб існування корейця, а вихід з ієрархічної структури рівносильний виходу з корейського суспільства».
Інше зауваження Лі Кю Тхе ще більше розкриває цю національну особливість: «Коли два корейці зустрічаються один із одним, то перше, що вони хочуть знати, це те, до якого ієрархічного щабля належить співрозмовник, і яке місце він на ньому посідає» [10]. Зокрема, саме із цим є пов'язаною надзвичайна пристрасть корейців до візитних карток. Адже візитка - це найпростіший і надійний спосіб зрозуміти, із ким ти маєш справу; вона відбиває й те, яке місце посідає людина в ієрархічній градації.
Вплив, що його робить ієрархічність на життя сучасного корейського суспільства, не можна оцінити зовсім однозначно. З одного боку, подобається це чи ні, але саме ієрархічність і конформізм багато в чому сприяли корейському «економічному дивові». Дисциплінованість робочої сили, готовність корейців без суперечок виконувати накази стали одним із факторів, що забезпечили і політичну стабільність, і високу виробничу дисципліну. Без стабільності й дисципліни був би неможливим успіх у той період, коли розвиток країни залежав від копіювання зарубіжних технологій. З іншого боку, зайва ієрарархія стає останнім часом серйозною проблемою, тому що вона багато в чому стримує творче мислення. Самі ж корейські соціологи часто висловлюють думку, що в Кореї, наприклад, є неможливими реальні наукові дискусії. Причина цього проста: через присутність на семінарах вчителів і учнів, начальників і підлеглих ніхто не зважується поставити під сумнів думку, висловлену вчителем або старшим колегою, навіть якщо ця думка є явно помилковою.
Слід відзначити і специфічну для корейців, що займають високе становище в ієрархії, манеру говорити та тримати себе. Традиційно в Кореї вважалося, що людина яка поважаюча себе повинна бути небагатослівною, і ці поняття збереглися до нашого часу. Значною мірою це стосується тих, хто посідає високі місця в ієрархічній градації. Справжній начальник і взагалі «велика людина» в ідеалі говорить мало, тихим і трохи монотонним голосом, рухається неспішно й солідно. Схильність до багатослівності, звичка відкрито виражати свою думку й демонструвати оточуючим свої емоції корейці сприймають як ознаку несерйозності. Стара традиція вимагала, щоб людина, і особливо представник конфуціанської еліти, була зовні абсолютно нейтральною, щоб її особа була «подібною до дерева або каменю» [11].
Ця культурна особливість у стосунках з європейцями дуже часто призводить до неприємних колізій. З одного боку, багато європейців (так само як і українці або американці) через властиву їм товариськість сприймаються як люди «легковажні» та «несерйозні» і, внаслідок цього, не занадто гідні довіри. З іншого боку - звичайні для освіченого й високопоставленого корейця старого загартування небагатослівність і підкреслена відсутність емоцій (точніше, їхнього зовнішнього вираження, тому що, по суті, корейці - дуже емоційний народ) найчастіше викликають у європейців підозри щодо «східного підступництва» і, відповідно, інстинктивну недовіру.
Під час переговорів корейські бізнесмени поводяться досить напористо й агресивно. Це не заважає їм традиційно розтягувати протокольну частину. Разом із тим корейці, на відміну, скажемо, від представників японських компаній, не схильні подовгу обговорювати другорядні деталі угоди заради того, щоб забезпечити плавний перехід до головної проблеми. Корейці цінують ясність і чіткість викладу думок і пропозицій із боку партнерів по переговорам.
Найчастіше корейські бізнесмени не висловлюють відкрито незгоду із позицією партнера, не прагнуть довести його неправоту (і, до речі, того самого чекають від нього). Тому під час спілкування з корейцями не потрібно вживати таких висловів, як «треба подумати», «ваша пропозиція має потребу в тривалому вивченні», «вирішити це питання буде нелегко» і т. п., оскільки вони будуть сприйняті протилежною стороною.
Завдяки дуже доброму та привітному характеру корейців, вони вибачать вам будь-які помилки, котрих ви можете припустити під час першого спілкування із ними. На ділових міжнародних зустрічах корейці поводяться нейтрально, дотримуючись загальноприйнятих норм ділового етикету, надаючи перевагу тому, щоб до них зверталися на прізвище, додаючи «містер» або «місіс». Не варто намагатися відразу після знайомства переходити до неофіційної форми спілкування, оскільки в корейському суспільстві ще є сильними древні традиції конфуціанства, наприклад, шанування старших [12].
.3Сучасна модель менеджменту у Кореї
Сучасна модель менеджменту в Південній Кореї перейняла багато рис своїх найбільш поширених попередників: японської та американської моделей. У багатьох аспектах основою корейської системи є японська модель, проте вони, ці аспекти, більшою мірою були змінені, враховуючи культурні особливості Кореї і досвід американських менеджерів.
.Діюча в Кореї система довічного найму, основою якої є японська модель, зазнала багато змін. На відміну від Японії, корейські наймачі не розраховують на те, що новий працівник залишиться вірним своїй компанії протягом усього життя. Таким чином, працівник не ставить себе в рамки, що обмежують його потенціал і свободу вибору. Для корейського робітника не складає труднощів змінити місце роботи, у випадку, якщо нова вакансія найбільшою мірою відповідає його уподобанням, як матеріальним, так і професійним. На перший погляд, таке ставлення до робочого місця повністю скопійовано з американського менталітету, але, якщо розглядати фінансову сторону цього питання, то корейська модель менеджменту все ж більше схожа на принципи японської системи оплати праці. Так, заохочення, що виділяються співробітникам, більшою мірою залежать все ж від стажу роботи, ніж від його індивідуальних здібностей і рівня професіоналізму. Але у випадку зміни місця роботи враховується трудовий стаж, нажитий в іншій організації, якщо професійні якості можуть бути застосовані на новій вакансії[13]. Ще одним плюсом підприємницької діяльності Кореї в даному аспекті полягає в тому, що організаціям було дано право самовизначатися в питаннях заохочення та найму робочого персоналу. На сьогоднішній день виділяють чотири різних кадрових політики, використовуваних корейськими організаціями: система заохочень, заснована на особистих якостях, заснована на трудовому стажі, і їх різні суміші.
.При наймі на роботу деякі фактори так само були скопійовані з японських. Основним пріоритетом, як у США чи в Японії, користуються випускники вузів, але на відміну від американських особливостей, в Кореї приділяється мало уваги рівню престижу вузу. Основним критерієм при виборі майбутнього співробітника є результати іспитів, проведених організаціями. Для корейського студента такий іспит є найважливішим у його кар'єрі. Підготовка до них займає роки, а його складність безпосередньо залежить від ступеня престижу організації, і найчастіше виявляються набагато складніше вступних та випускних іспитів університетів. Вони включають в себе перевірку не тільки теоретичних і практичних знань, а й психологічний аспект. Нерідкі випадки, коли при прийомі в компанію більша увага приділялася саме останнім. Система жорсткої перевірки, скопійована з японської, так само трансформувалася, враховуючи культурні особливості іншої країни. У жінок Кореї шанси на отримання високої посади, ніж у чоловіків.
Відмінною рисою процесу найму на роботу в Кореї є примусове занурення в психологічне оточення колективу для так званих «білих комірців». Після попередніх іспитів, найбільш успішні з випускників відправляються в умови, максимально наближені до польових, в яких вони мають можливість ближче познайомитися один з одним, дізнавшись при цьому всі достоїнства і недоліки своїх майбутніх колег. Деякі з них можуть бути не прийняті на роботу за результатами такого тесту, у разі, якщо вони показали себе як конфліктні особистості[14].
.Підвищення кваліфікації співробітників корпорацій Республіки Корея відбувається без відриву від виробництва і повністю оплачується самою організацією. На відміну від японської системи горизонтального підвищення, в якій працівник отримує досвід на кожній із ступенів виробництва, в Кореї більш поширена вертикальна система підвищення. Це відбувається завдяки особливим курсам, що проводяться для працівників. Проходячи такі курси, працівник отримує теоретичні, а не практичні, знання, що дозволяє економити час для навчання вищого персоналу, при цьому поєднуючи в собі всі плюси американської та японської моделей. Працівник стає вузькоспеціалізованим в практичному плані, проте його теоретичні знання повинні покривати весь процес виробництва. Але великим недоліком в корейській системі є те, що менеджери вищої ланки наймаються все ж завдяки родинним або дружнім зв'язкам з вищим керівництвом. Таким чином, виходить, що середня ланка менеджменту Кореї більш розвинена, ніж вища, що негативно позначається на загальній політиці організації, однак ретельність цієї політики є зразковою[15].
.Процес прийняття рішень в корейських організаціях сильно наближений до такого в японській системі управління. З одного боку, такий важливий аспект корейської культури, як конфуціанство означає повагу до старших. Під його тиском, рішення, прийняте вищим керівництвом, є незаперечним і обов'язковим до виконання, проте в корейській системі менеджменту ставка робиться не тільки на трудовий стаж і вік працівника, як це відбувається в Японії, але в розрахунок беруться і особисті якості співробітника, що дозволяє менеджерам середньої ланки прислухатися до порад своїх молодших колег. Така система ввібрала в себе позитивні моменти обох моделей менеджменту - японської та американської. Так, прийняття рішень не настільки повільне, як в японських організаціях, а його якість - не настільки низька, як в американських, де менеджер - єдина особа, уповноважена вирішувати проблеми на виробництві. Однак, така система не така ефективна, як може здатися на перший погляд. Притаманні корейській культурі конфуціанство і підлабузництво змушують менеджерів різних рівнів приймати такі рішення, які б підлестили керівництву, що в кінцевому підсумку негативно позначається на їхній якості.
.Політика ведення справ у міжнародних філіях великих корейських компаній повністю скопійована з досвіду їх японських колег. На відміну від філій корпорацій США, які досить швидко пристосовуються до особливостей країни, в якій ця філія була відкрита, корейські корпорації прагнуть зберегти пріоритети головних компаній. Менеджери та інші високі посади призначаються головним офісом. В основному високі посади в закордонних філіях займають корейці. Така політика характерна для всіх азіатських країн, в яких вважається, що справи можуть вестися ефективно лише за умови, якщо керівником виступатиме їх співвітчизник. З одного боку, така політика дозволяє швидше приймати рішення, так як особи, що розділяють одні й ті ж культурні традиції, і говорять на одній мові можуть більш швидко привести рішення проблеми до компромісу. Але з іншого боку, це сильно гальмує виробничий процес у багатьох відношеннях. Люди, які влаштовуються на роботу в такі філії далеко не завжди здатні розділити особливості трудових відносин, чужі для своєї країни, в результаті чого збільшується плинність кадрів. Так само, це знижує працездатність всіх співробітників, навіть тих, які зуміли поринути в таке середовище. Жорстка ієрархія і необхідність надавати повагу керівнику залежно від його статусу робить атмосферу корейських компаній схожою з армійською. Амбіційним людям доводиться пригнічувати свої лідерські задатки і грати роль надійного гвинтика в загальній машині. Натомість керівник-кореєць ніколи не зажадає дістати з неба зірку, адже у кожного співробітника чітко визначено коло обов'язків. Корейці не стимулюють конкуренцію, але і розслаблятися персоналу не доводиться. Дисципліна дуже сувора - запізнення неприйнятні[16].
.Найефективнішого синтезу двох моделей корейці домоглися в сфері продажів. Корейці не так орієнтовані на якість, як японці, що дозволяє виробляти більшу кількість продукції за певний термін, проте якість корейської продукції, хоч і поступається японському, однак, залишається одним з лідируючих в світі. Від американських колег, корейські виробники взяли багато у сфері реклами. Фінансування рекламних кампаній відбувається не на такому високому рівні, як в Америці, але цілком достатньо, щоб підтримувати інтерес споживача до своєї продукції. Більше того, корейці зайняли лідируючі позиції в багатьох галузях виробництва, таких як суднобудування та виготовлення напівпровідників, які більш не потребують реклами. Таким чином, корейці зуміли знайти золоту середину в співвідношенні ціна-якість, що є заздрісним фактором, як для американських конкурентів, так і для японських.
.Переговорний процес. На відміну від Японії та США географічне розташування Корейського півострова, відкритого зовнішнім вторгненням, зумовило формування у корейців історичного почуття гострої уразливості, національної та особистої незахищеності, коли вони могли розраховувати тільки на себе в боротьбі за виживання в екстремальних умовах. В результаті у корейців виробилася схильність до максималізму, жорсткості, упертості, недооцінки важливості терпимості і компромісів у переговорному процесі.
.Ще однією особливістю корейського бізнесу є те, що працевлаштування жінок, що відносяться до середніх верств, часто виявляється в Кореї предметом жвавих дискусій. В цілому Корея і в наші дні залишається країною домогосподарок, де у всіх соціальних групах більшість жінок після заміжжя не працює. Подібне становище викликане не тільки тим, що традиція наказує жінці перебувати вдома і піклуватися про чоловіка і дітей. Куди більшу роль відіграють різноманітні формальні і неформальні заборони, які істотно ускладнюють для жінки кар'єрне просування. Наприклад, до початку вісьмидесятих років ХХ ст. весілля в обов'язковому порядку позначало звільнення жінки, а на сьогоднішній день, зарплата жінки і чоловіка в будь-якій корейській організації (в тому числі і в державній) сильно відрізняються. Жінки отримують в середньому на третину менше, ніж їх колеги-чоловіки[17].
.Організація робочої обстановки. Так само як і в Японії, керівник відділу завжди знаходиться в тому ж офісі, що і його підлеглі. Однак головному менеджеру виділено окремий простір в його особистому кабінеті, що ближче до американського стилю управління. Це дозволяє керуючим стежити за діями своїх співробітників, і надає більше атмосфери колективізму. Гідність, взята з американської моделі, полягає в тому, що головному менеджеру надається можливість працювати в менш метушливій обстановці. Так само таке положення дає працівникам більший стимул для розвитку, ніж в японської корпорації.
.Організаційна структура корпорацій Південної Кореї являє собою особливу, відмінну від інших моделей особливість корейського бізнесу. Чеболі, які, з одного боку, довели свою ефективність, часом ущемляються державою, яка боїться втратити контроль над економікою країни. Все це призводить до величезної кількості недоліків такої системи: для лобіювання своїх інтересів найбільшим корпораціям доводиться вдаватися до зв'язків з урядовими чиновниками, які в підсумку мають корумповану основу.
Розглянемо особливості менталітету корейського бізнесмена. Говорячи про корейський менеджмент, не можна не згадати про традиційні елементи менталітету корейського бізнесмена: нерівність в системі наступності та успадкування компанії на користь старшого сина. У корейській сім'ї старший син успадковує левову частину сімейної власності, на відміну від японської, де єдиний спадкоємець вибирається з потенційних претендентів.
Що стосується винятковості і структури влади компанії, то група прийняття рішень у компанії складається з господаря компанії в її центрі і членів його сім'ї та найближчих родичів по батьківській лінії. Відповідно до близькості до центрального кореню сімейного дерева компонуються і наступні шари управлінської структури компанії.
Важливим аспектом є підпорядкування, почуття приналежності і модель мислення найманих співробітників компанії. Феномен синівської шанобливості і слухняності в сім'ї моделюється на всі структури суспільства і взаємини всередині компанії: лояльність і підпорядкування вищестоящим у фірмі; сильно розвинене почуття приналежності до даної фірми, як до великої сім'ї.
Авторитет і єдиноначальність батька-глави сім'ї та фірми не піддається сумніву іншими членами сім'ї і підлеглими, як основний фактор забезпечення миру та солідарності в даному соціумі. Але одночасно на ньому лежить обов'язок підтримання гармонії та справедливого вирішення конфліктів між членами його сім'ї і співробітниками компанії.
В управлінні персоналом присутня система старшинства. Пріоритет старшинства за віком чітко визначає роль і місце всіх членів сім'ї у фірмі, що справляє визначальний вплив на склад групи прийняття рішення, розстановку і просування по службовій драбині.
Однак, сьогодні деякі корейські чеболі вживають заходи, покликані змінити деякі з цих особливостей. Так, в планах керівництва «Samsung» є наступні наміри: подолання формалізму і підвищення гнучкості мислення керівників усіх ступенів; делегування повноважень і прав прийняття рішень на нижчі рівні; заохочення особистої ініціативи, спрямованої на досягнення загальних цілей компанії; створення нової системи цінностей для співробітників з метою підвищення їх зацікавленості в результативній роботі[18].
В результаті таких поєднань американських і японських особливостей у трудових відносинах вийшла абсолютно нова модель менеджменту. Вона не ідеальна, так як перейняла у своїх побратимів не тільки плюси, а й деякі мінуси, але отримала величезний розвиток і стала предметів для вивчення зарубіжних колег, які прагнуть перенести деякі її особливості на свої підприємства, при цьому змінюючи деякі характеристики.
2. Оцінювання менеджменту компанії «Samsung»
.1Загальна характеристика компанії «Samsung»
Group - один з найбільших конгломератів у світі бізнесу, на його батьківщині, у Південній Кореї для таких фірм використовують слово «чебол». Чебол - це велика фінансово-промислова група, переважно належить одній сімї і повязана з урядовими колами.
Провідним підрозділом корпорації Samsung по праву є Samsung Electronics, всесвітньо відомий виробник РК-панелей, DVD-плеєрів, мобільних телефонів, модулів памяті, використовуваних в компютерах, телефонах, плеєрах. Корпорації також належать Samsung Samsung Life Insurance, Samsung SDS, Samsung Securities, Samsung C & T Corporation. До 2000-го року до складу Samsung також входив підрозділ Samsung Motors, зараз зараз він належить Renault[19].Group була заснована в місті Тегу, в Кореї, 1 березня 1938 року. Її засновник підприємець Бьонг Чхуль Лі (Byung-Chull Lee) (1910-1987), чий стартовий капітал становив всього 30 000 вон (2000 доларів), назвав фірму «Самсунг» (Samsung Trading Co), в перекладі з корейської - «три зірки», на перших логотипах компанії ці три зірки присутні в різних варіаціях. Одна з найбільш правдоподібних версій про походження назви розповідає, що у підприємця було три сини. На користь цієї версії говорить також і те, що компанія, в дусі багатьох азіатських фірм, залишилася сімейною справою, передаючи і множачи капітал серед кола родичів (і роблячи родичем того, хто зумів увійти в бізнес, виділитися: внутрішньокланові шлюби - одна з традицій бізнесу в Азії). Підприємець, за деякими даними так і не отримав вчений ступінь, став одним з найвідоміших і найбільш шанованих людей в Кореї, його імям названий корейський аналог Нобелівської премії - Хо-Ам премії, заснований компанією Samsung і присуджується за видатні досягнення в галузі науки і техніки.
Почалося все з того, що Бьонг Чхуль Лі відкрив свою справу по виробництву рисового борошна. Невеликий склад в місті Тегу став початком великої історії компанії Samsung. У цей час Корея була колонією Японії, і в країні було досить складно займатися приватним підприємництвом. Тим не менш, вже в 1938 році Лі вдається створити перший незалежний канал для експорту з Кореї в Китай і Маньчжурію. Активний розвиток поставок харчових продуктів, таких, як рис, цукор і сушеної риби, дав можливість офіційно зареєструвати торгову марку Samsung Trading Company. Іноземне (для Кореї) походження назви стало наслідком далекосяжних, амбітних планів корейського підприємця: вже до кінця 1950-х років Лі Бьонг збирався налагодити торгівлю з країнами Американського континенту. А після висадки військ США на Корейському півострові продукція заводу з виробництва рисової горілки і пива стала продаватися представникам союзних військ. Війна в Кореї поклала кінець цього бізнесу. Склади були розграбовані і спалені так само, як і основні заводи компанії.
Компанія пережила своє друге народження в 1951-му році. Після війни і грабіжницьких дій з боку ворогуючих сторін бізнес був повністю знищений, але знищити підприємницький дух неможливо і, почавши з нуля, Бьонг Чхуль Лі відродив фірму, досягнувши ще більшого добробуту всього за рік. Чим тільки не займався підприємець, в сферу його інтересів входили: виробництво цукру, вовни, інших товарів широкого вжитку, роздрібна торгівля, страхування, радіомовлення, видавничий бізнес, торгівля цінними паперами. У 1960-і роки Samsung чекав небачений успіх. З метою відродження економіки Кореї проводилася політика розвитку великих національних компаній, держава субсидіювала, підтримувала і всіляко допомагала обраним корпораціям, фактично створивши їм тепличні умови, усунувши конкуренцію і наділивши широкими можливостями. Творцеві Samsung вдалося зблизитися з урядовими колами, що забезпечило корпорації необмежені можливості для зростання та розширення.
У 1970-х Samsung виходить на ринок напівпровідників, побачивши перспективи цього напряму і швидкий розвиток галузі. Створюється компанія Samsung Electronics Co Ltd, що включила в себе декілька більш дрібних відділень Samsung Group, що займалися електронікою (Samsung Electron Devices, Samsung Electro-Mechanics, Samsung Corning, Samsung Semiconductor і телекомунікацій).
У 1969-му році підрозділ Samsung - Samsung, Sanyo випускає першу партію чорно-білих телевізорів. 5 років по тому компанія починає займатися випуском холодильників і пральних машин. Ще через 5 років - випуском мікрохвильових печей і кондиціонерів. У 1978-му відкривається представництво компанії в США. Зумівши стати першими в Кореї (Samsung займає пяту частину всього експорту Кореї), Samsung розпочинає шлях по завоюванню світового лідерства. У 1980-х Samsung виходить на ринок персональних компютерів. У 1991-му році розробляється перший мобільний телефон Samsung, а в 1999-му - перший смартфон. У 1992-му році компанія починає розробку своєї першої мікросхеми памяті DRAM, тоді йшлося про ємності - 64 Мб, зараз випускаються чіпи ємністю 64 Гб. У 1998-му починається масовий випуск цифрових телевізорів, розроблених в дослідницькому центрі компанії. Рік за роком Samsung розширює свою присутність на світовому ринку, утримуючи першість по продажах стільникових телефонів і телевізорів.
У 1993-му році, в рік 55-річчя компанії, зявився оновлений логотип Samsung - нахилений еліпс синього кольору, з написом усередині. Новий логотип вдало відображав вихід фірми на міжнародну арену, своєрідну заявку на світове лідерство. Візуально здається, що слово Samsung перебуває всередині орбіти небесного тіла, безперечно корпорація є свого роду всесвіт, але в той же час цей всесвіт відкритий світу, достатньо подивитися на літери «S» і «G» - вони доторкаються із зовнішнім простором. Однією з родзинок логотипу є написання букв «А» без риски, багато разів повторений згодом, цей прийом все ж залишився знаком Samsung[20].
Сьогодні передовий підрозділ Samsung Group - Samsung Electronics став світовим лідером в області виробництва електроніки і побутової техніки. Samsung Heavy Industries - підрозділ займається кораблебудуванням - другий у світі. Очолює корпорацію Лі Кун Хі (Lee Kun Hee), син засновника. Саме йому Samsung зобовязаний своїми успіхами в сучасному світі, прийнявши обовязки керівника конгломерату після смерті батька в 1987-му Лі Кун Хі відмовився від ідеї масового виробництва товарів невисокої, так званої бюджетної якості і зосередив зусилля компанії на виробництві високоякісних продуктів, інноваційних і випереджуючих ринкові тенденції. Бренд Samsung чимало виграв від такого рішення, адже ті, хто вважав продукцію фірми недостатньо якісною, в останні роки відкривають для себе світ побутової техніки та електроніки виняткової по поєднанню «ціна-якість», а якщо додати сюди і високий рівень сервісного обслуговування компанії, то альтернативи продуктам фірми практично не залишається[21].
В 1999 році премія журналу Forbes Global у сфері виробництва побутової електроніки була присуджена компанії Samsung Electronics.
За організаційною структурою компанія має відділи: збори акціонерів, рада директорів, наглядова рада, департамент фінансів, департамент виробництва, департамент маркетингу, департамент персоналу, департамент планування, науковий центр.
Таблиця 2.1 - Функції відділів компанії Samsung
Назва відділу, департаментуФункції відділівЗбори акціонерівЗдійснює загальне керівництво компанієюРада директорівЗдійснює планування і управлінняНаглядова радаЗдійснює нагляд за роботою ради директорівДепартамент фінансівЗберігає та підтримує на необхідному рівні всі види фінансових ресурсівДепартамент виробництваЗаймається процесом виробництва, а також спостерігає за підвищенням продуктивності та якості продукціїДепартамент маркетингуЗабезпечує просування продукціїДепартамент персоналуЗабезпечує підбір кадрів, а також створює умови для розвитку творчого потенціалу співробітників і підвищення рівня задоволеності в оплаті і змісті праціДепартамент плануванняЗаймається розподілом ресурсів компаніїНауковий центрЗаймається науковими розробками, для забезпечення лідируючого становища компанії по введенню нових продуктів
Дана організаційна структура є функціональною, так як заснована на принципі спеціалізації організаційних підструктур за функціональними ознаками.
Кожна спеціалізована функціональна підструктура підпорядковується відповідному особі вищому керівництву, відповідальному за цей напрям діяльності.
Функціональну структуру управління використовують при великій кількості спеціалізованих робіт в організації. Передбачає групування фахівців і підрозділів, що виконують окремі функції управління[22].
Таблиця 2.2 - Переваги та недоліки функціональної організаційної структури компанії Samsung
ПеревагиНедолікиШвидкість, відповідальність, мотивація, відсутність бюрократизму, висока кваліфікація персоналуТруднощі підтримки постійних взаємозв'язків різних служб.Високий рівень спеціалізації професійної діяльності, висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділів фірмиРозширення можливостей лінійних керівників з оперативного управління виробництвом в результаті їх вивільнення від підготовки відомостей з питань функціональної діяльності.Висока ступінь зацікавленості в реалізації цілей функціональних підрозділів на шкоду загальним цілям організації.
2.2Оцінка системи менеджменту компанії «Samsung»
Варто відмітити, що глобалізація стала для Samsung Electronics стартовим майданчиком, трампліном для поліпшення менеджменту в цілому, в тому числі в технологічній сфері, в маркетингу і в області якості продуктів. Саме вона дозволила компанії наздогнати лідерів ринку. А інтеграція означає досягнення органічної синергії завдяки посиленню взаємозалежності інфраструктури, потужностей, функцій, технологій та комп'ютерних програм, а також максимізацію конкурентоспроможності та ефективності. Коротше кажучи, загальна мета цього руху полягала в зміцненні ідеї, що, якщо Samsung зуміє сконцентрувати і інтегрувати всі свої переваги і сильні сторони, вона зможе досягти величезного ефекту синергії і стати виробником вищого класу.
Керівники, вивчивши та проаналізувавши коментарі Лі Кун Хі, організували спеціальні групи, яким було доручено впроваджувати нові ініціативи. Їм треба було переконати кожного співробітника компанії в тому, що якщо він «хоче залишитися в бізнесі, то повинен почати змінюватися першим». Девізом працівників Samsung стало: «Змінимо все, крім дружин і дітей». Що стосується продуктів, компанія перенесла центр уваги з їх кількості на якість. Наприклад, в 1995 році, отримавши звіт про велику кількість дефектних виробів в партії, вона відкликала з ринку 150 тисяч бездротових телефонів. Вся відкликана партія була розбита молотками і на очах виробничих робітників спалена у дворі заводу.
Крім того, щоб змінити ситуацію, коли і менеджери, і рядові співробітники насамперед націлені на кількісний ріст і розвиток, і закликати їх до новаторства, Samsung Electronics впровадила так звану «систему 7-4». Ідея полягала в тому, що працівникам дозволялося за бажанням приходити на роботу о сьомій ранку і йти в 4:00 дня, замість того щоб працювати за жорстким графіком з пів на дев'яту до шести. Це давало їм більше можливостей і часу для саморозвитку та самовдосконалення. Містер Лі звільнив всіх менеджерів, які вперто використовували кількісні критерії зростання; він робив усе, щоб впровадити в організації культуру, засновану на орієнтації на високу якість. Саме його ініціативи допомогли Samsung Electronics пережити кризу на валютній біржі, що вибухнула в Кореї в 1997 році і став сигналом тривоги, пробудили від сну багато корейські фірми. На фондовому ринку стався обвал, і багато компаній, що мали значну частку позикового капіталу, і банки, які надали їм ці позики, збанкрутували. Всі великі бізнес-групи, в тому числі і Samsung Electronics, змушені були зменшувати свої заборгованості і позбуватися від неефективних підрозділів. Через це кризи Samsung Group ліквідувала 20 з 65 своїх філій. Було закрито 236 компаній та звільнено 50 тисяч співробітників. В результаті таких жорстких заходів співвідношення позикових і власних коштів корпорації знизилося з 370% у 1996 році до 193% в 1999 році.
У червні 2003 року Samsung Group перейшла до другої фази нового менеджменту. На цьому етапі керівництво запропонувало нові гасла: «геніальний менеджмент», «визначення головного чинника зростання в майбутньому» та «фокус на китайський ринок». Програма «геніального менеджменту» передбачає ініціативи по вихованню своїх талантів і підвищенню рівня креативності всіх працівників компанії. В її контексті глава ради директорів Лі закликав усіх президентів підрозділів активно залучати талановитих інженерів і менеджерів з інших організацій[23].
Компанія дуже трепетно ставиться до своїх співробітників і дотримується думки, що компанія - це насамперед люди, з яких вона складається і те, на скільки успішно компанія справляється з поставленими перед нею цілями цілком і повністю залежить від персоналу. Корпорація завжди перебуває в активному пошуку талантів і намагається залучати людей до себе на роботу зі всього світу і надаючи ексклюзивні умови для роботи.
Своїй політиці відносин з кадрами компанія зобов'язана своєму засновнику - Бьонг Чхуль. Ця людина вийшла з простої, не надто забезпеченої, корейської сім'ї і завжди з повагою ставилась до персоналу, з яким працювала. Авторитет компанії в Південній Кореї настільки високий, що місцеві корейці з самого дитинства мріють працювати в Samsung і вважають роботу на компанії престижною.
Кожен працівник забезпечений на час роботи в компанії стабільним заробітком який на рівень вище середньостатистичної зарплати корейського працівника. Крім стабільності у фінансовому плані, працівникам надається величезний пакет соціальних пільг, в який входять: безкоштовний проїзд на всьому наземному транспорті компанії, оплата комунальних рахунків за квартиру працівника, 3 разове харчування в офісі компанії, повна оплата дозвілля працівника - ось далеко не повний список соціальних благ, доступних працівникам корпорації. Компанія робить все, щоб персонал не відволікався ні на що, крім роботи.
Будь-яка робота в компанії оцінюється дорожче, ніж у будь-яких інших місцях в Південній Кореї. Для прикладу можна взяти лаборантку, що недавно закінчила школу і не має досвід роботи. Її початкова ставка бере відлік від 1000 доларів. Решта обслуговуючого персоналу відповідно так само має високу початкову заробітну плату, будь то рознощик в їдальні або двірник.
У працівників, які мають диплом університету за своєю спеціальністю отримують в два рази більше, ніж у будь-яких інших компаніях з цієї спеціальності. Корпорація так само бере на себе всі проблеми харчування та побуту співробітників. Для іноземних співробітників, число яких в компанії досить велике, передбачена не тільки корейська, але і японська, китайська, російська і інші кухні. Samsung так само на час роботи в компанії надає співробітникам квартиру, витрати якої оплачуються самою компанією і включають в себе телефон та інтернет.
Таким лояльним ставленням до співробітників, компанія зобов'язує їх працювати старанно, ні на що не відволікаючись, з восьмої ранку до восьмої вечора, п'ять днів на тиждень цілий рік. Корейський працівник компанії має право на відпустку у розмірі одного тижня. Іноземним працівникам надається три тижні в році. Особливе ставлення у корпорації до дівчат: в самій фірмі склалася думка, що дівчата краще справляються з монотонною і складною роботою, ніж чоловіки, а тому на таку роботу охочіше беруть дівчат, ніж чоловіків.
Під час перерви кожен співробітник може прогулятися по навколишній території, по красивому парку з квітучими деревами і розслабитися в численних альтанках. Все це дає емоційне розвантаження персоналу.
За територією офісу так само є: їдальні і ресторани, стадіони для бігу та футбольні поля, тенісні корти, авто і вело стоянки, автобусний парк і вертолітний майданчик. Керівництво компанії перебирається з місця на місце використовуючи вертоліт, щоб не втрачати час в дорожніх пробках[24].
Особливу увагу, з недавнього часу, приділяє створенню більш інноваційній структурі організації робочого часу. У компанії був введений «гнучкий робочий графік» і можливість працювати на корпорації на відстані. Дані нововведення дозволяють працівникам самим контролювати свій робочий час, як результат - підйом продуктивності роботи.завжди прагнув створити таку атмосферу в компанії, в якій кожен, незалежно від його національності, можливостей, соціального походження і статі, завжди відчував себе комфортно.
Так, наприклад, в головному офісі компанії трудяться 1100 працівників з обмеженими можливостями, а з 2011 року працює програма набору випускників, по якій закінчили університет фахівці можуть почати свою кар'єру в Samsung.
У компанії існують деякі принципи стосовно якості роботи і відносин між співробітниками. В основі будь-якої компанії, а так само в її професійній етиці лежить законослухняність і чесність громадян, це призводить до розвитку економіки і здоровому розвитку суспільства. Співробітники повинні розуміти, що тільки дотримуючись даних принципів, народ зможе жити в злагоді і працювати на благо суспільства і своєї компанії. З цього приводу, Samsung впровадила нові програми навчання і посилила службу внутрішньої безпеки. Компанія не терпить випадки непрофесійної поведінки і порушень у дотриманні поточного законодавства. Самою корпорацією був створений так званий «Кодекс корпоративної поведінки SamsungElectronics» і при прийнятті на роботу, майбутній співробітник підписує папір про дотримання правил даного кодексу.
У 2011 році більше 250 000 тисяч співробітників пройшли додаткові курси з підвищення обізнаності професійної етики та внутрішнім правилам компанії. Фірма виділяє величезні гроші на підтримку порядку серед своїх співробітників і закликає дотримуватися норм, прийнятих компанією, для створення більш комфортної робочої обстановки. Так само, персонал регулярно перевіряють на знання основних принципів професійної етики. На конференціях зачіпаються питання про захист персональних даних клієнта компанії, про неприпустимість змови з конкурентами компанії і нечесної торгівлі, захист комерційної таємниці, боротьби з корупцією. Якщо у співробітників виникають якісь питання стосовно етики, він може звернутися в Help Desk - спеціально створену для таких справ службу підтримки[25].
3. Інтегрування позитивного досвіду компанії «Samsung» в управління вітчизняними підприємствами
Технології в останні десятиліття розвиваються настільки швидкими темпами, що складно уявити, як через 5-10 років буде виглядати світ в цілому, не кажучи вже про окремо взяті галузі або компанії. І сьогодні справжня мудрість в бізнесі полягає не стільки в тому, щоб уміти передбачати майбутнє, скільки в тому, щоб розуміти, що майбутнє невідомо нікому і діяти потрібно за обставинами.
Сьогодні слово «стабільність», яким гарним воно не було б саме по собі, в контексті бізнесу набуло небезпечний підтекст. Сучасний бізнес повинен постійно розвиватися, бути гнучким і орієнтуватися на зміни. Адже постійні зміни - це, в першу чергу, джерело можливостей. А непорушна стабільність на ділі часто виявляється більш крихкою, ніж постійні зміни.
Необхідно пам'ятати, що стара перевірена схема буде працювати рівно до тих пір, поки не з'явиться нова, більш прогресивна. І тоді компанії стане в кілька разів важче утримуватися на ринку, де все частіше з'являються молоді бійці, з гнучкими і креативними підходами, здатні швидко і безболісно переформатувати свою діяльність. Той, хто боїться ризиків, не може підтримувати свій успіх вічно.
Переглянувши історію компанії «Samsung» та оцінивши модель менеджменту компанії, можна зробити висновок, що вона є одним з найкращих прикладів компаній, здатних реагувати на зміни зовнішнього середовища і витягати з них користь. Тому варто розглянути корисний досвід «Samsung», який може послугувати прикладом для підприємств України.
До 1995 року компанія, назва якої з корейського перекладається як «три зірки», виробляла чіпи пам'яті, що користуються попитом з боку високотехнологічних американських і японських компаній. А в 1997 році почалась азіатська економічна криза. Компанію врятувала своєчасна диверсифікація та закриття кількох десятків непрофільних підприємств, а також скорочення третини працівників (слід зазначити, що в Південній Кореї піти на подібний крок було непросто, адже тут поширене таке поняття як довічна зайнятість).
Головним рушієм прогресу у виробництві, безумовно, є конкуренція. А компанії Samsung доводиться конкурувати з одним з найсильніших гравців на світовому ринку - компанією Apple. Швидкість, з якою Apple створює свої продукти, якість і статус цих продуктів є найкращим стимулом для розвитку, який тільки можна придумати. Samsung розробили не просто схему, а цілу філософію діяльності, яка дозволила їй досягти таких висот.
Вітчизняним підприємствам варто переглянути та застосувати філософію так званого «sincere management», яку виробив глава компанії, Йонг-Йонг Юн з метою виконання місії Samsung - бути кращою цифровою е-компанією. Дана філософія полягає в наступному:
·скорочувати витрати, щоб підвищити конкурентоспроможність в короткостроковій перспективі;
·інвестувати в науково-дослідну роботу, щоб підвищити конкурентоспроможність у довгостроковій перспективі;
·виходити на новий ринок тільки в тому випадку, якщо можеш зайняти на ньому перше місце;
·нещадно закривати будь-який напрямок бізнесу, яке не приносить прибуток;
·бути першим з інновацій;
·постійно вдосконалювати логістичний ланцюжок і систему управління;
·пристосовуватися швидко;
·ставити якість на перше місце.
Про ефективність і доцільність такої програми говорять показники компанії за 2013 рік: Samsung зайняла дев'яте місце в рейтингу найдорожчих брендів за даними Forbes - в 29,5 млрд. доларів США., При цьому зростання компанії в 2013 році склав 53%[26].
«Samsung Electronics Україна» була відзначена спеціальним призом від генерального спонсора премії «HR-бренд» 2012 за високий рівень залучення співробітників у проект корпоративної соціальної відповідальності «Samsung. Hope for Children» 2011.Electronics приділяє величезну увагу кадровій політиці компанії і питанням підготовки та навчання персоналу. Також як і питаннням турботи про суспільство, в якому працює. У минулому році компанії вдалося органічно поєднати два пріоритетних напрямки своєї діяльності: практично кожен співробітник українського офісу «Samsung Electronics Україна» взяв участь у великому і благородній спільній справі - соціальної ініціативи «Samsung. Hope for Children», спрямованої на боротьбу з дитячим раком.
Дмитро Савочкин, HR-менеджер компанії «Samsung Electronics Україна» зазначив, що участь у соціальній ініціативі «Samsung. Hope for Children» позитивно вплинула на колектив, дозволяючи співробітникам відчути себе частиною команди, яка спільно робить добру справу. Проект також підвищив лояльність персоналу, адже для кожного співробітника вкрай важливо, щоб його особисті цінності відповідали цінностям компанії. Цей приклад залучення співробітників отримав спеціальний приз премії «HR-бренд» 2012, яка не тільки є однією з найбільш авторитетних у сфері HR, але також дає можливість кожній компанії по-іншому поглянути на свої HR-практики, отримати оцінку своєї стратегії побудови HR-бренду провідними експертами та колегами з інших компаній[27].
Люди - це головна з 5 цінностей Samsung Electronics. Процвітання компанії залежить насамперед від людей, які в ній працюють. Саме тому Samsung Electronics приділяє величезну увагу HR-стратегії і побудови максимально ефективної внутрішньої комунікації. Також органічною частиною цілей і місії компанії є корпоративна соціальна відповідальність, і ті соціальні ініціативи, які охоплюють основні сфери життя людей: це екологія, освіта та здоров'я дітей, спорт і здоровий спосіб життя. Для багатьох співробітників матеріальна сторона роботи в компанії є важливою, але не ключовою. У наш час на перші місця виходять такі мотиваційні моменти, як репутація компанії, її участь у благодійних проектах. Співробітникам важливо розділяти основні цінності бренду[28].дотримується простої філософії бізнесу: використовувати свої таланти і технології для виробництва досконалих продуктів і послуг, які здатні змінити світ на краще. Кожен день співробітники компанії втілюють цю філософію в життя. Компанія шукає яскраві таланти по всьому світу і забезпечує їм ресурси і умови, що дозволяють досягти досконалості у своїй справі. В результаті вся техніка володіє не тільки функціоналом, але і енергетикою: від модулів пам'яті, які зберігають найяскравіші ідеї, спогади і знахідки, до мобільних телефонів, що роблять континенти ближче, а людей щасливішими. Це і є рух до кращого, комфортного і відкритого світу.
Отже, пропонуємо вдосконалені секрети успіху управління «Samsung», які варто було б застосувати і до вітчизняних підприємств.
Секрет 1. Аналіз всіх сфер зайнятості.
Для кожного співробітника, яку б він посаду не обіймав, важливо відчувати себе частинкою величезної компанії і знати, що його пропозиції та ідеї гідно оцінять. А так же співробітник компанії повинен бути впевнений у своєму керівнику, дорожити перспективами зростання і просування по кар'єрних сходах. Для перевірки таких показників є формальні і неформальні опитування, анкети, тести та інші методи оцінки персоналу (кейс - методи, ділові ігри та інше). При отриманні результатів, можна оцінити ситуацію, яка склалася на даний момент в компанії. І розробити програму удосконалення та перетворення рівня компанії.
Секрет 2. Залучення нових кадрів
Для успішної роботи необхідно прагнення в залученні та утриманні на робочих місцях найталановитіших і обдарованих фахівців, і при цьому пропонувати співробітникам перспективу розвитку і зростання. Пропонуємо розробити програму, мета якої полягає у щорічній атестації персоналу за результатами виконаної роботи за попередні роки і формуванні планів і цілей на наступний рік.
Секрет 3. Розвиток ініціативи у співробітників
До розвитку ініціативи у співробітників, компанія повинна проводити щоквартальні зустрічі і наради, інформаційні заходи, наприклад, відеоміст або утворення дискусійних клубів.
Секрет 4. Гнучка система пільг. Можливість вибору у співробітника з різних варіантів пільг: медична страховка, пенсія, різні допомоги, соціальне забезпечення дітей та інше.
Проте, серед усього арсеналу механізмів, систем, підходів оптимальним є застосування такої їх комбінації, яка незмінно підвищуватиме економічну, організаційну та соціальну ефективність управління. Ми вважаємо, що українським підприємствам варто звернути більше увагу на персонал та його заохочення до роботи, до колективної праці та до пошуку нових шляхів вдосконалення. Адже як показує досвід «Samsung» - від того, як відноситься персонал до своєї роботи, залежить ефективність усього підприємства.
Висновки
Питання про найбільш ефективне управлінні було актуальним протягом всієї історії людства. Сучасному менеджеру для особистого розвитку та розвитку компанії важливо вивчати моделі менеджменту інших країн, їх досвід впровадження нових моделей управління задля аналізу власних управлінських проблем. Враховуючи те, що Україна сьогодні обрала вектор розвитку в напрямку Євросоюзу, управлінці намагаються переймати саме європейський досвід. Але не потрібно ігнорувати і інші моделі менеджменту.
Зокрема корейська модель менеджменту поєднала у собі найкращі риси японської та американської моделей. Менеджмент Південної Кореї змінювався протягом усієї другої половини ХХ століття, і, в результаті таких експериментів, вийшла абсолютно нова система управління організацією, в якій не обійшлося і без нововведень, заснованих на особливостях корейської культури.
Одним з таких нововведень стала чеболь - велика організація з величезною кількістю дочірніх фірм, з особливим стилем внутрішнього управління. Але чеболь на сьогоднішній день є не тільки прикладом результативного ведення справ, а й предметом для потоку критики, що засуджує корумповані зв'язки власників таких корпорацій з представниками влади.
Система управління, прийнята на цих організаціях, стала надбанням корейського народу. Адаптуючись під зовнішні умови, на неї також здійснила вплив держава, проте велика частина змін все ж залишалася результатом культурних трансформацій, викликаних «перекладанням» американської та японської моделей менеджменту на новий менталітет. Вони стали основою для настільки ефективного розвитку економіки Республіки Корея, що залишається «азіатським тигром» навіть у сучасних умовах.
Саме дослідження особливостей та специфіки корейського менеджменту розглядається у першому розділі курсової роботи. У Кореї і сьогодні величезне значення мають родинні зв'язки, і самі корпорації зазвичай зберігають сімейний характер. Велика увага приділяється персоналу, умовам їх роботи та мотивації.
Другий розділ курсової роботи характеризує особливості менеджменту компанії «Samsung», як підприємства, яке найбільш вдало підкреслює систему управління персоналом в Кореї. Менеджмент даного підприємства завжди ґрунтувався на трепетному відношенні до свого персоналу, адже на думку «Samsung» компанія - це насамперед люди, з яких вона складається і те, на скільки успішно компанія справляється з поставленими перед нею цілями цілком і повністю залежить від персоналу. Корпорація завжди перебуває в активному пошуку талантів і намагається залучати людей до себе на роботу зі всього світу і надаючи ексклюзивні умови для роботи.
Третій розділ призначений для визначення основних напрямків інтеграції позитивного міжнародного іміджу в українську систему менеджменту. Звичайно, український менталітет дуже відрізняється від корейського і це є основним барєром, який не дозволяє застосовувати досвід Кореї на українських підприємствах. В результаті аналізу особливостей менеджменту компанії «Samsung», були запропоновані секрети успіху, які варто було б застосувати і до вітчизняних підприємств.
Неможливо повністю досвід іншої моделі менеджменту, адже у всіх країн різні культурні особливості. Тим не менш потрібно розвиватися, досліджувати окремі елементи управління і адаптовувати їх під наш менталітет шляхом аналізу та порівняння моделей інших країн.
Список використаних джерел
1.Гудошников Л.М. Перестройка управления народным хозяйством в Корейской Народно-Демократической Республике / Л.М. Гудошников [Електронний ресурс] - Режим доступу: #"justify">.Гладков І.С. Досвід антикризового управління республіки Корея / І.С. Гладков [Електронний ресурс] - Режим доступу: #"justify">.Чудновская С.М. История менеджмента: [учебное пособие] / С.М. Чудновская. - СПб.: ПИТЕР, 2004. - 329 с.
.Rowley C. Managing Korean business: organization, culture, human resources and change / C. Rowley, T.W. Sohn, J. Bae. - London: Frank Cass publishers, 2002. - 211 p.
.Абалкина А. Азиатские страны в поисках оптимальной интеграционной модели /А. Абалкина // Проблемы Дальнего Востока. - 2007. - №2. - С. 74-83.
.Данюк В.М., Менеджмент персоналу: [навч. посібник] / В.М. Данюк, В.М. Петюх - К.: КНЕУ, 2008. - 398 с.
.Kim D.O. Employment relations and HRM in South Korea / D.O. Kim. - Wiltshire: Antony Rowe, 2004. - 227 p.
.Ким Е.У. Республику Корея в 2006 году / Е.У. Ким, К. Асмолов, В. Пак // Проблемы Дальнего Востока. - 2007. - №4. - С. 6-19.
.Nahm A.C. Historical dictionary of the Republic of Korea / A.C. Nahm, Hoare J.E. - 2nd edition. - Lanham: Scarecrow Press, 2004. - 319 p.
.Особливості корейського етикету й ділового спілкування [Електронний ресурс] - Режим доступу: #"justify">.Ферябов І. М. Національно-психологічний аспект ведення ділових переговорів /І.М. Ферябов // Торгівля і ринок України: Зб. наук. праць. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2003. - Вип. 15, т. 2. - С. 156-161.
.Ферябов І. М. Значення мовної етики у підвищенні ефективності бізнес стосунків // Вісник ДонДУЕТ. Сер.: Гуман. науки. - 1999. - №3. - С. 106-109.
.Chang N.J. The Korean management system: cultural, political, economic foundations / N.J. Chang, C.H. Chang. - Westport: Greenwood Publishing Group, 1994. - 112 p.
.Енциклопедія «Навкруги Світу» [Електронний ресурс]. - Режим доступу: #"justify">.Hagen K. Korean workers: the culture and politics of class formation / K. Hagen. - New York: Kornell University Press, 2001. - 236 p.
.Денисова А. Восточным компаниям нужны роботы? / А. Денисова [Електронний ресурс] - Режим доступу: #"justify">.Ланьков А.Н. Корея: женщина и работа / А.Н. Ланьков [Електронний ресурс]. - Режим доступу: #"justify">.Наши сотрудники и концепция нового менеджмента [Електронний ресурс]. - Режим доступу: #"justify">.Компанія «Samsung Group» [Електронний ресурс]. - Режим доступу: #"justify">.Історія бренду «Samsung» [Електронний ресурс]. - Режим доступу: #"justify">.Samsung. Про компанію [Електронний ресурс]. - Режим доступу:.samsung.com/ru/aboutsamsung/carers/index.html
.Our management [Електронний ресурс]. - Режим доступу: #"justify">.Samsung. Нове бачення [Електронний ресурс]. - Режим доступу:.samsung.com/ru/aboutsamsung/corporateprofile/vision
.«Samsung group» [Електронний ресурс]. - Режим доступу: #"justify">.Центр кадрових технологій [Електронний ресурс]. - Режим доступу: #"justify">.Чому стабільність - це не те, що сьогодні потрібно бізнесу? [Електронний ресурс]. - Режим доступу: #"justify">.Чому саме «Samsung Electronics»? [Електронний ресурс]. - Режим доступу: #"justify">.Філософія управління «Samsung» [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.management.com.ua/blog/682