Оценка маркетингового потенциала предприятия

Оценка маркетингового потенциала предприятия

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты оценки маркетинговых возможностей предприятия

.1 Маркетинговый потенциал как важнейшая составляющая совокупного потенциала фирмы: сущность, содержание, формы проявления

.2 Методы оценки маркетингового потенциала организации

.3 Направления развития маркетингового потенциала

Глава 2. Комплексная диагностика производственно - хозяйственной деятельности ООО «Артекс»

.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ рынка и возможностей исследуемого предприятия

.3 Оценка маркетингового потенциала исследуемого предприятия

Глава 3. Рекомендации и предложения по развитию маркетингового потенциала исследуемого предприятия

.1 Рекомендации по повышению маркетингового потенциала предприятия

.2 Расчеты по мероприятиям, связанными с повышением маркетингового потенциала предприятия

.3 Переоценка маркетингового потенциала предприятия с учетом предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятий, их рыночной ориентированности, получения возможностей привлечения дополнительных инвестиций необходимо оценивать маркетинговый потенциал, а также целенаправленно и своевременно управлять им.

Понятие маркетинговый потенциал относительно ново и продиктовано рыночными отношениями в сфере российской экономики. Можно согласиться с мнением Попова В., что маркетинговый потенциал - совокупность средств и возможностей предприятия в реализации рыночной деятельности. Его сущность заключается в максимальной возможности использования предприятием всех передовых наработок в области маркетинга.

Степень эффективности маркетингового потенциала можно оценить с помощью ревизии и аудита маркетинга, оценки его эффективности на основе изучения проблем управления маркетингом предприятия соответствующими службами и т.д. Кроме того, существует множество методов изучения факторов организационного порядка, позволяющих косвенно оценить отдельные стороны эффективности маркетингового потенциала организации.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых они еще какие-нибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали.

Целью работы является изучение теоретических и прикладных вопросов исследования маркетингового потенциала фирмы.

Задачи работы:

рассмотреть содержание и направления маркетингового потенциала;

провести анализ методов исследования маркетингового потенциала;

проведение маркетингового потенциала как инструмента повышения эффективности продаж на примере ООО «Артекс».

Предметом изучения в данной работе являются маркетинговый потенциал и методы его осуществления.

Объектом исследования в работе является ООО «Артекс».

Методы, применяемые в работе при анализе: аналитический, статистический, синтез, дедукция и ряд других.

В работе используется внутренние документы предприятия ООО «Артекс».

Структура работы представлена следующим образом:

во введении рассматривается актуальность темы, цели и задачи работы, методы, объект и предмет исследования;

в первой главе работы рассматривается маркетинговый потенциал как инструмент повышения эффективности продаж;

во второй главе работы проведен анализ маркетингового потенциала регионального рынка продаж трикотажных швейных изделий;

в третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию маркетингового потенциала предприятия;

в заключении даны основные выводы по работе и разработаны рекомендации по дальнейшей деятельности предприятия;

библиографический список содержит весь спектр книг по изучаемой проблеме, используемых в данной работе;

Работа имеет практическую значимость в плане проведения маркетинговых исследований и на их основе разработки путей совершенствования маркетингового потенциала ООО «Артекс».

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты оценки маркетинговых возможностей предприятия

.1 Маркетинговый потенциал как важнейшая составляющая совокупного потенциала фирмы: сущность, содержание, формы проявления

Маркетинговый потенциал - неотъемлемая часть потенциала фирмы; совокупная способность маркетинговой системы (предприятия) обеспечивать постоянную конкурентоспособность предприятия, экономическую и социальную конъюнктуру его товара или услуги на рынке, благодаря планированию и проведению эффективных маркетинговых мероприятий в области исследования спроса, товарной, ценовой, коммуникативной и сбытовой политики, а также организации стратегического планирования и контроля за поведением товара, конкурентов и потребителей на рынке.
Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий, т.е. быть конкурентоспособной [3, с. 98].

Потенциал фирмы складывается из следующих элементов:

Доли, занимаемой фирмой на рынке;

Производственных и торгово-сбытовых мощностей;

Товарных ресурсов, качества и конкурентоспособности товара;

Инновационной деятельности и инвестиционного потенциала, времени проектирования нового товара и окупаемости инвестиций;

Научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;

Финансово-кредитных ресурсов;

Трудового потенциала и эффективности труда;

Средней длительности жизненного цикла товаров фирмы;

Товарооборота и его ассортимента за определенный период;

Прибыли и рентабельности за определенный период;

Уровня сервиса;

Наличия известных дистрибьюторов;

Имиджа, марки или репутации фирмы.

Рис.1. Элементы, составляющие потенциал предприятия

Первый элемент блока характеризуется производственной мощностью предприятия (объемом продукции, производимой за единицу времени), или объемом товаров, продаваемых торговым предприятием за единицу времени, или объемом услуг, оказываемых предприятием при данном состоянии собственной или арендованной торговой инфраструктуры. При этом надо указывать степень использования производственных мощностей. Учитывается наличие портфеля заказов, наполненность которого определяет загрузку производственных мощностей на ближайший и отдаленный периоды. В торговле использование мощностей характеризуется показателем товарооборота на 1 м2 торгового зала в сопоставлении с нормативами.
Второй элемент потенциала - это капитал предприятия, его состав (доля собственного и заемного капитала), кредитные возможности, ликвидность и скорость оборота капитала, и в первую очередь оборотных средств.
Оборачиваемость оборотного капитала характеризуется числом полных оборотов за определенный период или временем, которое оборотные средства находятся на предприятии торговли. Исчисляется она как отношение товарооборота предприятия за данный период к среднему остатку оборотных средств или как отношение среднего размера оборотных средств к однодневному товарообороту.

Некоторая часть капитала кредитуется банками или другими кредитными учреждениями. Основная часть заемного капитала, как правило, образуется из нереализованных остатков товаров, материалов, сырья и других ликвидов (акций, иных ценных бумаг, золота, депозитов и т.п.). степень легкости реализации активов( т.е. превращение их в наличные деньги), их мобильность, способность предприятия оплачивать в срок кредитно-финансовые обязательства называются ликвидностью, уровень которой определяется как отношение суммы активов к текущим краткосрочным обязательствам:

Кликв.=Атек./КО

где Кликв. - коэффициент ликвидности;

Атек. - текущие активы;

КО - краткосрочные обязательства.

В этом случае, когда Кликв.>О, фирма относится к категории ликвидных.

Если же Кликв.<1, то предприятие некредитоспособно и считается рискованным объектом кредитования.

Превышение кредиторской задолженности более чем в 2 раза над дебиторской говорит о том, что предприятие находится в критическом финансовом положении. Отношение общей суммы финансовых обязательств (ФО)к общей стоимости имущества предприятия (ИП) служит своеобразным барометром банкротства:

Кбанкротства = ФО/ИП.

Если коэффициент превышает 0,5, то это свидетельствует о том, что предприятие находится на грани банкротства.

Третий элемент - это моральный капитал, накопленный предприятием, его имидж. Отношение покупателей и торговых посредников к марке и товарам предприятия, убеждение, сложившееся за годы, что качество товаров фирмы и ее обслуживание всегда на высоте, уверенность в том, что она при любых условиях выполнит свои обязательства в срок и полностью, формируют имидж, который сказывается на цене марки и доброго имени фирмы. Это, во-первых, является частью рекламы, а во-вторых, определяет стоимость контракта при франчайзинге (лицензировании торговой марки, ноу-хау, производственного или торгового процесса).

Четвертый элемент - товар, объем и ассортиментная структура продажи, товарные запасы, качество товара. Это важнейший элемент определения конкурентоспособности фирмы [1, с. 77].

Условием разработки стратегии маркетинга является оценка и анализ собственных возможностей фирмы, ее конкурентоспособности и производственно-сбытового или торгового потенциала. Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий, т.е. быть конкурентоспособной.

Конкурентоспособность фирмы определяется ее потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую ею долю рынка в условиях конкурентной борьбы.

Без этого не может быть понятным, в состоянии ли фирма выполнить те задачи, которые вытекают из глобальных стратегических целей. Объективность и сопоставление с возможностями конкурирующей фирмы - непременное условие анализа собственного потенциала. Если некритически подойти к оценке своих возможностей, завысив их, то на рынке можно неожиданно столкнуться с более сильным противником и не быть подготовленным к активной оборонной стратегии. Такая ошибка, переоценка собственных сил и недооценка противника, может очень дорого обойтись предприятию. Понятие "конкурентоспособность предприятия" включает большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на том или ином рынке.

Конкурентоспособность фирмы - производителя и конкурентоспособность продукции тесно взаимосвязаны и соотносятся между собой как часть и целое. Способность фирмы конкурировать на рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности фирмы, оказывающих влияние на результаты конкурентной борьбы. На уровень конкурентоспособности сильное влияние оказывают также технология производства, сложившийся рекламный имидж фирмы, ряд других факторов.

Конкурентоспособность - это емкая экономическая категория, разделяемая на несколько уровней: конкурентоспособность товара, товаропроизводителя, отраслевая, страновая конкурентоспособность.
Конкурентоспособность товара - комплексный показатель, определяющий возможность товара удовлетворять требованиям потребителей на рынке при сохранении или увеличении реальных доходов производителя товара. В данном определении следует подчеркнуть три важных момента:

. Товар должен по цене и качеству соответствовать требованиям потребителей на выбранном сегменте рынка.

. Рынок, на котором реализуется товар, должен быть свободным и справедливым, то есть на рынок должен быть свободный доступ конкурентных товаров, и эти товары не должны подвергаться дискриминации или, наоборот, преференциальным благоприятствующим воздействиям.

. Ценовая конкурентоспособность не должна достигаться за счет уменьшения доходов производителя товара, так как, снижая заработную плату работников, можно существенно снизить цену товара[1, с. 86].

Изучение возможностей предприятия

Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достижения ее маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, оборудования, кадров и других ресурсов фирма выясняет, какие ресурсы у нее имеются в наличии, какие требуется приобрести и за какую цену, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. Определяются области деятельности и функций, в которых предприятие имеет достижения, и те, которые нуждаются в улучшении по рыночным показателям [5, с. 54].

Изучение возможностей предприятия сводится к анализу потенциала предприятия. Анализ производится обычно по материалам отчетности самого предприятия и дополнительным источникам информации: статистическим выборкам, бизнес-справкам, отчетам научных организаций, профессиональным, коммерческим, правительственным публикациям.

Анализ потенциала предприятия целесообразно проводить по следующим разделам:

. Производство.. Объем, структура, темпы производства.. Ассортиментная номенклатура продукции предприятия, степень обновляемости, широта и глубина ассортимента.. Обеспечиваемость сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования.. Наличный парк оборудования и степень его использования. Резервные мощности. Технологическая новизна.. Местонахождение производства и наличие инфраструктуры.. Экология производства.

. Распределение и сбыт продукции. Транспортировка продукции. Транспортные возможности и оценка расходов.. Хранение товарных запасов. Уровень запасов, их размещение и скорость обращения. Наличие и емкость складских помещений и хранилищ.. Возможность доработки и упаковки товаров.. Продажа. По отдельным товарам, сбытовым территориям, стоимости, типам покупателей, посредников и каналов сбыта.

. Организационная структура и менеджмент. Организация и система управления.. Количественный и профессиональный состав работников.. Стоимость рабочей силы, текучесть кадров, производительность труда. Уровень менеджмента. Фирменная культура.

. Маркетинг.. Исследования рынка, товара, каналов сбыта.. Стимулирование сбыта и реклама, ценообразование.. Нововведения.. Коммуникационные связи и информация.. Маркетинговый бюджет и его исполнение.. Маркетинговые планы и программы.

. Финансы.. Финансовая устойчивость и платежеспособность.. Прибыльность и рентабельность. Собственные и заемные средства и их соотношение.

Внутрифирменная информация представляется боле достоверной, надежной, легко получаемой и поддающейся систематизации. Однако, для оценки потенциала предприятия она может оказаться недостаточной. В этом случае подбор внешней информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы.

Перечисленные выше показатели в процессе экспертной оценки для наглядности могут быть оформлены в виде таблиц и графиков. Если для анализа необходимы определенные качественные и количественные критерии оценки потенциала в целом и отдельных показателей, то может использоваться балльная система.

Укрупненный анализ возможностей предприятия может дополняться по следующим конкретным направлениям:

По продукции (какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий приносит наибольший и наименьший доход);

По рынкам (какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции фирмы с точки зрения оборота и дохода).

По отраслям (в каких отраслях реализуется продукция фирмы, какие доли рынков принадлежат фирме в этих отраслях);

По потребителям (кто является постоянным потребителем продукции фирмы, что привлекает их в данной продукции, что нужно сделать, чтобы привлечь новых потребителей);

Кабинетные исследования на основе внутрифирменной информации целесообразно дополнить методом "изучения предприятия со стороны", используя для этого опросы конечных потребителей, торговцев, экспертов и других специалистов. В опросный лист следует включать наиболее значимые для рынка показатели предприятия:

Местонахождение предприятия;

Степень известность (имидж);

Фирменный стиль;

Отзывы, рекомендации, процент рекламаций;

Новизна и обновляемость продукции;

Производственный потенциал;

Гибкость производства;

Технологическое оборудование;

Длительность изготовления;

Качество продукции;

Конструкторский потенциал;

Уровень и объем НИОКР;

Использование "ноу-хау";

Приоритет в патентовании;

Методы и организация сбыта;

Квалификация партнеров по сбыту;

Сервисные услуги и обеспечение запасными частями;

Уровень и объем доходности;

Программа производства и сбыта;

Покупательский потенциал;

персонал;

система руководства;

Уровень расходов;

Производительность;

Финансовый потенциал[2, с. 65].

.2 Методы оценки маркетингового потенциала организации

Можно выделить следующие общие этапы оценки потенциала предприятия:

. Определение состава анализируемой группы конкурентов.

Оценку конкурентоспособности предприятия имеет смысл проводить по стратегической группе - группе предприятий, имеющих схожие стратегическое поведение и цели. Для получения первичных оценок конкурентоспособности целесообразно ориентироваться на отраслевые показатели, т.е. учитывать всех прямых конкурентов - фирмы, использующие одни и те же технологии и выпускающие товары, удовлетворяющие примерно одни и те же потребности.
Для более детального анализа необходимо переходить к анализу конкурентов в стратегической группе, уточняя информацию по отдельным направлениям, а также анализировать смежные рынки.

Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако нередко случается, что группа предприятий, значительно уступающих по масштабам деятельности, каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента, в результате конъюнктурного совпадения интересов может оказаться достаточно сильным конкурентом. Немаловажным является также учет потенциальных конкурентов. В их выявлении особую роль играет следующий этап.

. Поиск пересечения целей и возможных конфликтов по поводу их достижения.

Цели деятельности и связанная с ними многоуровневая система частных целей в отношении самого предприятия и внешней среды в общем случае имеют множество пересечений с целями других хозяйствующих субъектов - возникает конкуренция. Именно для этих случаев необходимо оценивать собственную конкурентоспособность. Здесь очень важно учесть особенности менеджмента конкурентов, способы и традиции ведения конкурентной борьбы (конкурентный имидж).

. Определение характера конкуренции и анализ воздействия внешней среды на ее изменение.

При анализе характера конкуренции необходимо учитывать все значимые факторы, в частности:

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке;

Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли;

Изменение платежеспособного спроса;

Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке;

Издержки переключения клиента с одного производителя на другого;

Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование);

Барьеры проникновения на рынок;

Ситуацию на смежных рынках;

Стратегии конкурирующих фирм;

Привлекательность рынка данного продукта, а также макроэкономическую ситуацию и тенденции ее изменения.

. Определение показателей, характеризующих конкурентоспособность на различных уровнях.

При оценке конкурентоспособности предприятия может использоваться множество показателей. В любом случае целесообразно различать уровни конкуренции, связанные с целями и возможностями конкурирующих субъектов (рис. 2).

Рис. 2. Уровни конкурентоспособности и соответствующие им показатели

На уровне "Способность к выживанию" конкурентоспособность характеризуют простейшие финансово-экономические показатели.

Поддержание конкурентоспособности предложения в длительном периоде требует использования маркетинговых показателей. Необходимо отметить, что многие из них, например "доля рынка", являются одновременно и показателями потенциала (располагаемого ресурса).

Особое внимание при анализе конкурентоспособности предприятия целесообразно уделить оценке степени соответствия показателей деятельности по так называемым ключевым факторам успеха (КФУ) - характеристиками, определяющими основные требования к ресурсам и компетенциям (необходимые условия успешной деятельности) для всех предприятий данной отрасли.

Интегральная оценка предприятия и конкурентов по всем КФУ дает общее представление об их конкурентных позициях и основных причинах такого положения в долгосрочном периоде.

И наконец, верхний уровень в оценке конкурентоспособности занимают показатели, характеризующие стратегичность предприятия, - показатели акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности.

Распространенным способом точного анализа конкурентоспособности предприятий отрасли является оценка финансовой результативности по группе показателей, характеризующих платежеспособность (ликвидность), финансовую устойчивость и рентабельность деятельности.

Одним из наиболее общих показателей уровня конкурентоспособности предприятий является его фактическая рыночная доля. В связи с отсутствием статистики по объемам продаж многих товаров для замеров емкости можно воспользоваться рядом дополнительных счетных процедур, использующих информацию, получаемую в ходе панельных исследований, данные об интенсивности потребления и среднем сроке эксплуатации товара, параметры первичных, повторных и дополнительных продаж. Доля рынка обычно определяется в номинальном и стоимостном выражении. При соответствующих информационных возможностях следует совмещать эти подходы. Кроме того, с учетом изменчивости конъюнктурной ситуации на рынке целесообразно отслеживать тенденции, например путем определения темпов прироста доли рынка.

При экспертном оценивании интегральной конкурентоспособности предприятия часто пользуются показателем конкурентной позиции или силы бизнеса. Отдельные исследователи приводят подробные качественные описания возможных конкурентных позиций.

Так, разработчиками консультационной фирмы Artur D/ Little введены в рассмотрение следующие конкурентные позиции:

Ведущая (доминирующая). Только один представитель отрасли может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов;

Сильная. Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет;

Благоприятная (заметная). Это, как правило, один из лидеров в слабоконцентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение;

Прочная. Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или почти продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить;

Слабая. Слабые стороны мешают предприятию стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно;

Нежизнеспособная. Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Целесообразно ликвидировать бизнес.

Перечень показателей конкурентоспособности может формироваться в соответствии с особенностями решаемой задачи. Так, например, если в рамках рассматриваемой задачи принято, что основу конкурентоспособности предприятия составляет качество менеджмента, то при этом используются следующие качественные показатели.

Показатели качества менеджмента:

Планомерная инновационная деятельность;

Систематический маркетинговый анализ рыночной среды фирмы;

Формируется позитивный имидж предприятия;

В принятии решений участвуют менеджеры всех уровней;

Высший уровень компетенции менеджеров;

Высокая квалификация персонала;

Внедрение стандартов качества продукции;

Обязательность в контактах с партнерами;

Юридическая чистота и проработанность сделок;

Уровень сервиса выше среднеотраслевого;

Персональная ответственность за результаты работы;

Благоприятный морально-психологический климат в коллективе;

Системы мотивации и оплаты труда постоянно совершенствуются;

Систематическое обучение сотрудников;

Ориентация сотрудников на решение проблем клиентов;

Конструктивное сотрудничество лидеров предприятия;

Открытость и доступность информации для сотрудников;

Инвестиционная привлекательность предприятия;

Есть условия для карьерного роста менеджеров;

Четкое распределение прав и обязанностей на предприятии.

. Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятия и его конкурентов по выделенным показателям.

Методический аппарат анализа конкурентоспособности предприятия достаточно разнообразен. Возможность применения на практике любого из методов во многом определяется индивидуальными способностями и компетенциями специалистов предприятия по сбору и анализу необходимой информации, а также наличием временных и финансовых ресурсов. Обычно речь идет о компромиссе между качеством аналитической информации и затратами на ее получение.

Можно выделить две основные группы методов оценивания конкурентоспособности предприятия:

Методы, основанные на применении количественных данных (в основном финансовых показателей и статистических данных о результатах продаж);

Методы, оперирующие качественной, "экспертной" информацией (мнениями, суждениями, оценками и т.д.).

При апостериорной оценке конкурентоспособности (за истекший период) указанные группы методов обладают преимуществами и недостатками примерно в равной степени. Характерная для точных методов объективность сравнения компенсируется обычно невысокой возможностью по сбору статистической информации. При экспертном оценивании мнение компетентных специалистов позволяет более тонко учитывать слабоформализуемые аспекты, однако серьезной проблемой является подбор самой экспертной группы.

Детальный апостериорный анализ конкурентоспособности в большинстве случаев позволяет выявить основные причины успешности (или неуспешности) деятельности предприятия на текущий момент. Однако в динамических конкурентных средах он явно недостаточен. Для разработки мероприятий по поддержанию и укреплению конкурентоспособности необходим прогноз.

При априорном анализе преимущества точных методов оценки существенно сокращаются. Поскольку простой трендовой экстраполяцией можно воспользоваться только в хорошо предсказуемых ситуациях, для обеспечения адекватности реальной рыночной ситуации формализованные точные методы обычно требуют построения достаточно сложных моделей. В этом случае целесообразно использовать более мягкие экспертные подходы.

Понятие маркетинговый потенциал относительно ново и продиктовано рыночными отношениями в сфере российской экономики. Можно согласиться с мнением Попова В., что маркетинговый потенциал - совокупность средств и возможностей предприятия в реализации рыночной деятельности. Его сущность заключается в максимальной возможности использования предприятием всех передовых наработок в области маркетинга. Проводя аналогию с категорией экономического потенциала, можно утверждать, что маркетинговый потенциал также предполагает использование различных маркетинговых ресурсов и может носить интегральный характер, то есть его можно представить в виде функции:

Пм=f(Па,Пп,Пк)

где Па, Пп, Пк - аналитический, производственный и коммуникационный рыночные потенциалы соответственно.

Аналитическая составляющая маркетингового потенциала может быть представлена: потенциалом маркетинговых исследований, потенциалом маркетинговой информационной системы и потенциалом выбора (сегментации) целевого рынка.

Производственная компонента включает потенциал товарной политики предприятия, потенциал процесса ценообразования <#"814590.files/image002.gif">

Рис. 5. Ёмкость спроса на трикотажную одежду ООО «Артекс»

Согласно нашему исследованию, мы можем сделать вывод, что темп роста продажи и запасов указывают на сбалансированность рынка трикотажных изделий.

Описание потребителей:

ООО «Артекс» находится в центральной части города. Из этого следует, что основными потребителями продукции являются жители именно этого района. Ассортимент одежды и обуви рассчитан на подростков (12-17 лет) и мужчин (18-35 лет) со средним достатком (10 000-15 000 руб./мес.).

Так как подростки не имеют собственного дохода, то ассортимент должен не только нравиться им, но и устраивать их родителей качеством и ценами.

Исследование рынка:

Маркетинг - непрерывный процесс, происходящий в постоянно изменяющихся условиях. Поэтому если организация хочет остаться осведомленной об изменениях основных факторов, определяющих спрос и быть в состоянии соответствующим образом видоизменять свою политику, необходимо систематическое проведение маркетинговых исследований. Они заключаются в сборе и анализе вторичной и первичной информации.

Вторичная информация. За каждый месяц в магазине отслеживается динамика продажи тех или иных товаров. На ее основе строится план закупки следующей партии товара.

Первичная информация. Описываемая мною организация, как правило, не может собирать свои первичные данные из-за недостатка средств. Если это и происходит, то только в виде вопросов продавца клиентам о том, чем они руководствуются при выборе того или иного товара.

Сегментирование рынка:

Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. И любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка.

Сегментирование рынка - разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга.

Какого-то единого метода сегментирования рынка не существует. Деятелю рынка необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров в попытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрению структуры рынка.

При сегментировании спроса на рынке потребительских услуг, а именно, продажи мужской одежды, можно выделить следующие критерии:

) географическое положение - потенциальными потребителями являются преимущественно жители города Иваново, проживающих в новом районе города.

) возраст - ассортимент одежды отдела рассчитан в основном на 2 возрастные категории покупателей: подростков (12-17 лет) и мужчин (18-35 лет), но также покупателями могут быть мужчины старшего возраста.

) время года - так же влияет на сегментацию рынка. В течение года меняется потребность в одежде. В период осень-весна объем продаж примерно одинаков. В летнее время, в период отпусков наплыв покупателей снижается, объем продаж падает.

) уровень дохода - покупатели нашего отдела в основном со средним уровнем дохода (10 000 - 15 000 руб./мес.). Но также есть товары с низкими ценами для менее обеспеченных.

Итак, основная масса потребителей - жители мужского пола нового района города Иваново в возрасте от 12 до 35 лет со средним уровнем дохода, желающие приобрести одежду и обувь хорошего качества по приемлемым ценам (примерно 15% населения города - 12 000 чел.).

Выбор целевых сегментов:

Выбор целевых сегментов рынка - оценка и отбор одного или нескольких сегментов рынка для выхода на них со своими товарами.

Выбрав целевые сегменты, организация должна решить, какую стратегию охвата рынка избрать.

Отдел может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.

Отдел концентрирует все усилия на нуждах потребителей мужского пола в возрасте от 12 до 35 лет. Отдел осуществляет продажу одежды, которая являются привлекательной данным категориям потребителей, т.е. обращается ко одному сегменту рынка. Поэтому здесь выбирается стратегия концентрированного маркетинга.

Оценка внутренней среды ООО «Артекс»

Воздействие внешней среды на работу ООО «Артекс» характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых применительно к работе организации рассмотрим далее:

Международные факторы: ООО «Артекс» как самостоятельное предприятие образовалось на рынке давно, поэтому имеет большое число зарубежных партнеров.

Политические факторы: Законодательное Собрание г. Иванова регулярно издает законы о предпринимательстве, касающихся работы таких предприятий как ООО «Артекс».

Экономические и демографические факторы: В г. Иваново проживает около 410 тыс. жителей, многие из них нуждаются в текстильных товарах. Уровень цен регулируется на все основные товары бухгалтерией предприятия, которые не допускают необоснованного роста цен на продаваемые товары.

Иваново выделяется текстильной направленностью, поэтому товары, производимые в ООО «Артекс» пользуются высоким спросом.

Объем продаваемой промышленной продукции в г. Иваново и области в 2010г составил 57,8 млрд. руб. Удельный вес города Иваново в текстильном потенциале области составляет 52%. Таким образом, ООО «Артекс» имеет благополучную экономическую среду для реализации своих товаров.

Рыночный фактор: Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Организация будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока она будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения. Поэтому оценку деятельности предприятия следует начинать с описания складывающейся рыночной ситуации.

Полученные результаты исследований рынка являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности ООО «Артекс», определения общего направления ее развития и стратегических альтернатив (таблица 11). Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT- анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.

Применим метод SWOT - анализа для установления основной стратегической цели деятельности ООО «Артекс». Возможности и угрозы, слабые и сильные стороны предприятия были исследованы маркетологами ООО «Артекс» в ходе заполнения покупателями анкет после совершения покупки.

Возможности: 5 - очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие; угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1- очень слабая.

Сильные и слабые стороны: 5 - очень высокое значение, 4 - высокое, 3 - среднее, 2 -низкое, 1 - очень низкое.

Таблица 11. Карта SWOT деятельности

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности ООО «Артекс» составим обобщающую матрицу SWOT.

Таблица 12. Обобщающая матрица SWOT

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности ООО «Артекс» и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации. Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности», следовательно, усилия деятельности ООО «Артекс» должны быть направлены на минимизацию слабых сторон их деятельности. То есть целью деятельности должен стать рост объема продаж, который может быть достигнут применительно стратегии интенсивного роста.

Следует также оценить слабые и сильные стороны ООО «Артекс», чтобы определить ее способность воспользоваться выявленными возможностями. При этом будем руководствоваться данными табл. 13.

Таблица 13. Слабые и сильные стороны ООО «Артекс»

Таблица 14. Анализ возможностей/ угроз и анализ сильных/ слабых сторон для товара

Таблица 15. Сильные и слабые стороны факторов «Товар - услуга» (Оценка ситуации с точки зрения партнера и своей фирмы)

Максимальное число = 100. Полученное число = 70.

Стратегические планы ООО «Артекс» - это планы по укреплению лидерства на отечественном рынке и расширение в регионах и странах СНГ. Поэтому мы ставим перед собой сложные, но реальные задачи:

Ø  Открытие новых концептуальных магазинов ежегодно;

Ø  Открытие новых магазинов в крупнейших городах России;

Ø  Формирование и расширение универсального товарного ассортимента в соответствии с самыми высокими требованиями рынка;

Ø  Достижение индекса узнаваемости целевой группы ООО «Артекс» - не менее 60%;

Успешное решение этих задач позволит уже в ближайшие годы говорить об абсолютном лидерстве группы ООО «Артекс» на российском рынке и о безусловном предпочтении покупателями ООО «Артекс» другим текстильным предприятиям.

Крайне важное для понимания рынка и являющихся центральными в его теории - является конкуренция. В течение последних сорока лет, она занимает центральное место как позитивных, так и нормативных дискуссий. Правильное понимание рыночного процесса требует такого представления о конкуренции, которое аналитически неотделимо от проявления предпринимательства. Это окажет сильное влияние на анализ таких проблем, как торговые издержки, реклама и монополия. Понятие конкуренции, необходимо для понимания рыночного процесса, заставляет нас по-новому взглянуть на торговые издержки и оценку их роли в рыночной экономике.

Оценка рисков конкурентной позиции становится все более актуальной задачей для предприятий. Усиливается конкуренция - усиливаются и риски предприятия. Каждое предприятие хочет работать в той нише, где может быть обеспечена высокая прибыльность деятельности. К сожалению, высокая прибыльность означает, как правило, и высокий риск. Этот высокий риск очень часто напрямую связан с действиями конкурентов.

На первом этапе в ООО «Артекс» проводится анализ ситуации в отрасли, определение основных действующих факторов риска и крупнейших игроков, влияющих на рынок. Проводится исследование, и получаем ответы на следующие вопросы:

Об уровне отраслевых рисков и доходности отрасли, влиянии на отрасль макроэкономических факторов риска (темпы инфляции, динамика роста ВВП и др.).

По каким показателям риска и доходности предприятий этой отрасли в данном исследовании будет оцениваться конкурентная позиция предприятия.

По этим же показателям мы в дальнейшем самостоятельно сможем оценивать конкурентную позицию нашего предприятия.

Следующий этап позволяет установить положение предприятия по отношению к конкурентам по двум наборам показателей - показателей оценки риска и показателей прибыльности (эффективности) деятельности. При этом получаем:

Список компаний-конкурентов с указанием для них показателей риска и прибыльности, значения показателей для своей компании.

Количественное и аналитическое обоснование конкурентной позиции предприятия, сравнительный анализ данных по показателям риска и прибыльности, отражающих позицию компании и позиции компаний-конкурентов.

Оценка потенциала конкурентов на рынке.

Результатом является усиление конкурентной позиции компании, т.к. теперь мы точно знаем в лицо всех своих конкурентов "в количественном выражении". Мы можем в дальнейшем самостоятельно проводить конкурентный анализ.

Зная конкурентную позицию своей компании относительно основных конкурентов, мы сможем выбирать оптимальные стратегии конкурентной борьбы.

Мы знаем список ключевых показателей риска и прибыльности, которые определяют нашу конкурентную позицию и позицию наших конкурентов.

Предоставление клиентом информации о направлениях деятельности компании, объемах деятельности по разным направлениям, сведений об основных поставщиках.

Обеспечение тесного рабочего взаимодействия с топ-менеджментом предприятия, возможность проводить интервью, анкетирование.

В качестве конкурента розничной сети мы рассматриваем любого розничного оператора, работающего с близкой целевой клиентской группой в сходных (близких к развиваемым нами) сегментах спортивного рынка. Существующие конкуренты могут быть классифицированы по уровню специализации, глубине и широте ассортимента в ключевых товарных группах, масштабу предложения и занимаемой доле рынка.

Стратегия - это фундаментальная модель целей, распределения ресурсов и взаимоотношений организации с рынком, конкурентами и другими факторами окружающей среды. Стратегия должна четко сформулировать, что должно быть достигнуто, где (в какой отрасли, на каком продуктовом рынке) и как (как будут распределены ресурсы и организована деятельность на каждом продуктовом рынке для использования открывающихся возможностей и достижения конкурентного преимущества).

Стратегия включает в себя пять компонентов.

. Размах (охват, кругозор). Размах организации представляет собой широту ее стратегической сферы - количество и виды отраслей, продуктовых линий и маркетинговых сегментов.

. Цели и задачи. Стратегии должны конкретизировать желаемый уровень исполнения целей по таким показателям, как объем роста, вклад в общую прибыль, капиталоотдача, а также детализировать период достижения целей по каждому виду бизнеса, продуктовому рынку и для организации в целом.

. Распределение ресурсов. Каждая организация имеет ограниченные финансовые и трудовые ресурсы. Формирование стратегии также включает решение о том, как эти ресурсы могут быть добыты и размещены по различным видам бизнеса, продуктовым рынкам, функциональным отделам и видам деятельности в рамках каждого бизнеса или продуктового рынка.

. Установление конкурентных преимуществ. Одной из важнейших частей любой стратегии является точное определение, как организация будет конкурировать в каждом виде бизнеса и на каждом продуктовом рынке, как она будет позиционировать себя для развития и поддержки разнообразных конкурентных преимуществ. Чтобы ответить на эти вопросы, менеджер должен исследовать маркетинговые возможности и сильные стороны компании по отношению к конкурентам.

5. Выявление источников синергии. Синергия - это комбинированное воздействие факторов на повышение эффективности деятельности фирмы.

Использование стратегий интенсивного роста возможно в случае, если предприятие не до конца исчерпало возможности товара или рынка. Существует несколько вариантов стратегии интенсификации.

Стратегия глубокого внедрения на рынок применяется в случае, когда принимается решение увеличить объем сбыта на привычном рынке, предлагая уже существующий товар. Для достижения цели предприятие применяет различные методы стимулирования сбыта и проводит агрессивную рекламную кампанию.

Стратегия расширения границ рынка. Предприятие пытается увеличить сбыт за счет предложения существующих товаров новым сегментам рынка.

Стратегия совершенствования товара. Предприятие создает новые, совершенные модели товара для их продажи на существующем рынке.

Глава 3. Рекомендации и предложения по развитию маркетингового потенциала исследуемого предприятия

.1 Рекомендации по повышению маркетингового потенциала предприятия

В ходе проработки данной темы была выявлена концепция маркетингового потенциала предприятия ООО «Артекс».

Концепция потенциала - это инструмент стратегического планирования развития, который отличается системным видением факторов влияния на вероятность успешного решения задач. Данная концепция приходит на смену прежней практике разовых случайных оценок «сильных» и «слабых» сторон предприятия, поиску и выявлению «узких мест», проводимых по неотработанным методикам не всегда компетентными исполнителями.

Современный подход требует постоянного наблюдения и управления потенциалом (мониторинга потенциала) предприятия ООО «Артекс» и, прежде всего, его подразделений, исполняющих функции маркетинга.

т.е. «сильных» и «слабых» сторон предприятия, его «узкие места» необходимо знать всегда, и в любой требуемый момент мы должны быть готовы дать руководству исчерпывающую информацию о степени готовности к решению новой задачи, о проведении необходимых мероприятий по эффективному использованию маркетингового потенциала и маркетинговой системы в целом.

Стратегические планы по расширению маркетингового потенциала ООО «Артекс» - это планы по укреплению лидерства на отечественном рынке и расширение в регионах и странах СНГ. Поэтому мы ставим перед собой сложные, но реальные задачи:

.        Открытие новых концептуальных магазинов;

. Повышение качества обслуживания потребителей;

. Разработка и внедрение оптимальной ценовой политики предприятия;

. Разработка и внедрение новой рекламной стратегии.

Успешное решение этих задач позволит уже в ближайшие годы говорить об абсолютном лидерстве группы ООО «Артекс» на российском рынке и о безусловном предпочтении покупателями ООО «Артекс» другим текстильным предприятиям.

На первом этапе в ООО «Артекс» проводится анализ ситуации в отрасли, определение основных действующих факторов риска и крупнейших игроков, влияющих на рынок.

Следующий этап позволяет установить положение предприятия по отношению к конкурентам по двум наборам показателей - показателей оценки риска и показателей прибыльности (эффективности) деятельности. При этом получаем:

Список компаний-конкурентов с указанием для них показателей риска и прибыльности, значения показателей для своей компании.

Количественное и аналитическое обоснование конкурентной позиции предприятия, сравнительный анализ данных по показателям риска и прибыльности, отражающих позицию компании и позиции компаний-конкурентов.

Оценка потенциала конкурентов на рынке.

Результатом является усиление конкурентной позиции компании, т.к. теперь мы точно знаем в лицо всех своих конкурентов "в количественном выражении". Мы можем в дальнейшем самостоятельно проводить конкурентный анализ. Цели и задачи являются отправным моментом для определения объема и направления маркетинговых работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях маркетинга, которые являются составными частями любого процесса управления предприятием вне зависимости от особенностей (размера назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации.

.2. Расчеты по мероприятиям, связанными с повышением маркетингового потенциала предприятия

В данном разделе произведем расчеты по тем задачам, которые определило для себя предприятия для повышения маркетингового потенциала.

. Первая задача, которую планирует решить ООО «Артекс» для улучшения маркетингового потенциала - это открытие новых концептуальных магазинов. Для этого необходимо произвести расчеты по рейтингу магазинов по продаже текстильной продукции в г. Иваново, сравнивая их по таким показателям, как: ассортимент, качество, цена. Расчеты произведем далее.

Воспользуемся методикой планирования емкости рынка, разработанной Завьяловым П. С. Эта методика использует большое количество показателей, по которым сравниваются фирмы. Исходные данные представлены в таблице 16.

Таблица 16. Показатели деятельности предприятий по продаже текстиля в Ивановской области

Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является ООО «Артекс» (его коэффициент поэтому всегда =1).

Бальная оценка ассортимента: Узкий - 1 балл, Средний - 2 балла, Широкий - 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: Низкое - 1 балл, Среднее - 2 балла, Высокое - 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая - 3 балла, средняя - 2 балла, высокая - 1 балл.

Общая емкость рынка по Ивановской области 150 тыс. костюмов в год (при расчете учитывается, что население Иванова составляет 450 000 человек, в среднем семья состоит из 3 человек).

Преобразуем таблицу 16 в таблицу 17:

Таблица 17

Расчетные показатели деятельности предприятий по продаже текстиля

Рейтинговая оценка по отношению к предприятию ООО «Артекс». Пример расчета для предприятия: 150 000* 3/18,33= 24 550 шт.

Таким образом, согласно этой модели, ООО «Артекс» в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка Ивановской области.

У предприятия есть богатый опыт и налаженные каналы оптового сбыта продукции. Около 3% продукции в год будет реализовываться через собственную сбытовую сеть: фирменные магазины, остальное оптом магазинам г. Иваново. Это даст относительную экономию в издержках обращения, а также позволит оставить в распоряжении предприятия всю сумму торговой наценки с указанного объема продукции.

Рентабельность производства составляет не менее 28 %, что гораздо выше среднеотраслевых показателей.

. Вторая задача, которую планирует решить ООО «Артекс» для улучшения маркетингового потенциала - это повышения качества обслуживания потребителей. Для этого предложим ряд мер по организации повышения качества обслуживания потребителей:

А) В магазине ООО «Артекс» необходимо проведение маркетинговых исследований, которые позволят получить информацию об ожиданиях покупателей в отношении качества сервиса и его реальном уровне. То есть продавцам ООО «Артекс» раз в год можно распространять среди своих клиентов вопросники относительно сервисного обслуживания и предлагаемых товаров как в магазине, так и в конкурирующих торговых предприятиях.

Б) Менеджеры ООО «Артекс» могут раз в месяц проводить часовую встречу с заранее отобранными покупателями, которые делятся впечатлениями об обслуживании и высказывают пожелания по улучшению работы магазина.

В) Для ООО «Артекс» предлагаем вести учет всех жалоб покупателей и случаев возвратов товара. Ежедневно составлять отчеты и направлять их в службу покупательского сервиса для принятия необходимых мер.

Чтобы уменьшить разрыв в стандартах, руководство ООО «Артекс» должно:

принять решение об уровне предоставляемого магазином сервиса,

разработать направления устранения выявленных проблем,

установить цели обслуживания. Высшее руководства ООО «Артекс» должно определить стандарты сервиса, а менеджеры обеспечить их достижение.

Чтобы упростить и повысить качество обслуживания покупателей, ООО «Артекс» предлагается использовать новые технологии, позволяющие автоматизировать выполнение рутинных, повторяющихся заданий.

3. Третья задача, которую планирует решить ООО «Артекс» для улучшения маркетингового потенциала - это разработка и внедрение оптимальной ценовой политики предприятия. Для этого предложим ряд мер по оптимизации цен товаров ООО «Артекс».

Реализация планируемой ценовой стратегии в ООО «Артекс» происходит с использованием так называемых ценовых линий. Они показывают потенциальный объем продаж услуг в диапазоне цен, где каждая цена отражает определенный уровень качества. Вместо установления одной цены для отдельного товара ООО «Артекс» продает товар две или более видов товара с различными уровнями качества и по различным ценам. При этом принимаются два решения:

1. Определяется диапазон цен для предложения ООО «Артекс» (верхние и нижние пределы).

2. Устанавливаются конкретные значения цен в рамках данного диапазона цен.

Пример построения ценовой линии для продаж трикотажного товара - джемпер.

У ООО «Артекс» не более тысячи заказов на джемпера в месяц по цене от 800 руб. за джемпер до 2100 руб. за джемпер раскрученной марки.

Допустим, в этом месяце имеются три вида джемперов в следующих пределах цен:

1. 800 - 1000 руб. за джемпер;

2. 1100 - 1400 руб. за джемпер;

3. 1500 - 2100 руб. за джемпер.

Максимальные продажи в месяц джемперов составляет около 1000 единиц.

Источниками исходной информации для построения ценовых линий являются: пробный маркетинг, опросы потребителей, опыт конкурентов.

Задачи ООО «Артекс»:

1. продать за месяц джемперов числом 1000 единиц;

2. получить максимальную выручку от реализации джемперов.

Был проведен опрос 1500 потенциальных потребителей джемперов ООО «Артекс».

за 800 руб. за джемпер - 1000 человек;

за 900 руб. за джемпер - 420 человек;

за 1200 руб. за джемпер - 400 человек;

за 1300 руб. за джемпер - 100 человек;

за 2000 руб. за джемпер - 100 человек;

за 2100 руб. за джемпер - 30 человек;

штук

цена

Рис. 6. Ценовая линия для продаж трикотажного товара - джемпер 20000 ´ 100 + 12000 ´ 400 + 8000 ´ 500 = 10800 тыс. руб. - максимально возможная выручка у ООО «Артекс» за месяц за продажу джемперов.

Прежде всего, известно, что во Фрунзенском районе, где располагается ООО «Артекс», проживает 16 тыс. чел. Среди них 80% жителей возраста от 10 лет и старше - это люди того возраста, на которых ориентируется в своей работе фирма ООО «Артекс», то есть потенциальных клиентов 12800 человек. Причем около 55% женщин (7040 чел.) и 45 % мужчин (5760 чел.). При частоте посещения ООО «Артекс» женщинами в среднем один раз в 1,25 месяца (т.е. 12 / 1,25 = 9,6 посещений магазина в год) и мужчинами один раз 1,5 месяца (12 / 1,5 = 8 визитов в год) число клиенток-женщин составляет: 67584 чел. в год (9,6 * 7040), 5632 чел. в месяц (67584 / 12), мужчин, соответственно, 46080 чел. в год (8 * 5760), 3840 чел. в месяц (46080 / 12) . Считая средней ценой джемпера для мужчин 1000 руб. и 1500 руб. - для женщин, получаем потенциальную емкость рынка района вокруг ООО «Артекс» в размере 3840 тыс. руб. в месяц по джемперам для мужчин и 8448 тыс. рублей для женщин в месяц, то есть общая емкость рынка трикотажных джемперов в месяц составляет в данном районе около 12,3 млн. руб. в месяц (и 147 млн. в год). Такая оценка емкости рынка является приблизительной, так как еще оказываются услуги доставки, таким образом, верхняя граница емкости данного рынка составляет около 150 млн. руб.

Таким образом, при установлении данной ценовой стратегии ООО «Артекс» в планируемом достигнет товарооборота по джемперам 150 млн. руб., что на 20 млн. руб. больше товарооборота 2012 г.

4. Четвертая задача, которую планирует решить ООО «Артекс» для повышения маркетингового потенциала - это разработка и внедрение новой рекламной стратегии. Для этого предложим ряд мер по оптимизации размещения и распространения рекламы ООО «Артекс».

Компания ООО «Артекс» считает рекламную стратегию одним из основных своих конкурентных преимуществ. ООО «Артекс» ведёт обширную рекламную деятельность.