Оценка управления маркетинговой деятельностью предприятия
Введение
В настоящее время экономика Украины практически функционирует
по законам рынка. В
рыночной экономике выживает тот, кто наилучшим образом использует имеющиеся у
него ресурсы для получения максимального количества прибыли, решая основные
проблемы маркетинговой деятельности.
При выходе на внешний рынок предприятие попадает в условия
жесткой конкуренции. В этих условиях можно успешно работать, лишь применяя
современные методы управления, в том числе и маркетинг. Под маркетингом
понимается «система внутрифирменного управления, направленная на изучение и
учет рыночного спроса, потребностей и требований конкретных потребителей к
продукту для более обоснованной ориентации научно-технической и
производственной деятельности фирмы на выпуск конкурентоспособной продукции,
чтобы обеспечить получение планируемого размера прибыли».
Маркетинг во внешнеэкономической деятельности состоит в
осознанной и целенаправленной комбинации инструментов управления международным
предприятием. Вообще маркетинг - это основополагающая философия управления компанией, в
соответствии с которой принимаются все решения на предприятии. Таким образом,
маркетинг внешнеэкономической деятельности или международный маркетинг должен
быть направлен на обоснование целевых позиций управления деятельностью
предприятия на мировом рынке. Международный маркетинг по праву считается
«высшей школой маркетинга». Это объясняется, прежде всего, тем, что
экспортно-импортные операции во все времена отличались высоким уровнем
организации торгового дела, а предприятия, работающие на внешнем рынке,
наиболее остро чувствуют необходимость применения достижений маркетинга.
Предприятия, которые не освоили передовые методы маркетинга своей продукции,
обречены на неудачи в конкурентной борьбе.
Оценка управления маркетинговой деятельностью предприятия
обеспечивает социально-политическую способность общества и достигнуто
устойчивое социально-экономическое развитие страны.
В настоящее время трудно представить себе эффективную работу
предприятия обладающего современными технологиями, но в тоже время имеющего
несбалансированную организационную структуру, отяжеленную большим количеством
малоквалифицированного персонала неумеющего дать оценку управлению
маркетинговой деятельности.
Основные подходы к оценке маркетинговой деятельности
достаточно подробно изложены в научных трудах Багиев Г.Л., Берман Б., Котлер
Ф., Куценко В.М., Куденко Н.В. и другие. В работах обоснованы методы
организации комплексной оценки маркетинговой деятельности, но ощущается
недостаток работ определяющий необходимый инструментарий методики оценки
маркетинговой деятельности. Таким образом, несовершенство оценки управления
маркетинговой деятельностью и недостаточная научная разработанность данной
проблемы обусловили выбор темы данного дипломного исследования.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что в современных
рыночных условиях эффективная организация управления маркетинговой
деятельностью является необходимым фактором стабильной и качественной работы
предприятия на этих рынках, способствует росту дохода и накоплений предприятия.
Такое предприятие практически обречено на финансовую
неустойчивость, недополучение прибыли и постоянный риск.
Цель исследования состоит в оценке управления маркетинговой
деятельности, разработке рекомендаций для решения ряда ключевых проблем,
управление деятельностью предприятия, которые могли бы позволить маркетологам
укреплять свои позиции на рынке торговли.
Для достижения указанной цели в дипломной работе поставлены
следующие задачи:
даны теоретические основы управления маркетинговой
деятельности предприятия;
раскрыта система управления маркетинговой деятельностью
предприятия;
дана организационно-экономическая характеристика предприятия;
дана оценка управления маркетинговой деятельностью
предприятия;
раскрыты особенности маркетинговой деятельности ООО «БРС
Приморский»;
разработаны мероприятия по совершенствованию управления
маркетинговой деятельностью ООО «БРС Приморский».
Объектом исследования являеться процесс управления
маркетинговой деятельностью ООО «БРС Приморский».
Предметом исследования выступает существующая практика
управления маркетинговой деятельностью предприятия.
Теоретической и методологической основой исследования
является системный анализ (анализ эффективности функционирования предприятия),
применение абсолютных и относительных величин (при расчете удельного веса
величин, а также отклонений показателей), анализ и синтез (при выработке путей
совершенствования управления маркетинговой деятельностью предприятия), метод
сегментации рынка (при выявлении целевых групп потребителей электросварочного
оборудования), метод опроса менеджеров фирмы (при диагностике проблем
управления маркетингом предприятия), графические приёмы (при иллюстрации
аналитической информации). Для обработки отчетных данных использовалась
современная компьютерная техника.
Научная новизна исследования заключается в
разработке теоретических и методических положений по созданию комплексной
системы управления маркетинговой деятельностью, а также практических
рекомендаций, способствующих повышению эффективности управления предприятиями
промышленного комплекса в условиях высокой динамики и неопределенности рыночной
среды.
К основным научным результатам можно отнести
следующие:
выявлены основные тенденции развития
маркетинговой деятельности в промышленном комплексе и определены задачи
повышения эффективности управления предприятиями и организациями этой отрасли
на основе использования маркетинговых технологий;
выявлены и исследованы факторы внешней и
внутренней среды промышленного предприятия, определены требования к построению
организационных систем управления маркетинговым процессом, обеспечивающие
возможность учета неопределенности рыночной среды;
определены направления возникновения
синергического эффекта при организации маркетинговой деятельности, которые послужили
основой разработки методики комплексной оценки маркетинговой деятельности
промышленных предприятий;
разработан алгоритм комплексной многоуровневой
оценки эффективности маркетинговой деятельности, учитывающего маркетинговый
потенциал предприятия, реализация которого будет способствовать
совершенствованию организации маркетинговой деятельности предприятия;
уточнена методика формирования и оценки
маркетинговых стратегий, позволяющая оптимизировать структуру системы
маркетинга на предприятии, а также рекомендации по выбору наиболее рациональных
методов управления процессом маркетинга для различных по размерам промышленных
предприятий;
обоснованы методические положения и предложены
инструменты по реализации разработанной модели планирования и управления маркетинговыми
процессами, способствующие повышению эффективности функционирования предприятия
в рыночной среде.
Практическая значимость полученных результатов
заключается в том, что разработанные принципы, методы, алгоритм и модели могут
быть непосредственно использованы при планировании, организации и реализации
решений в области маркетинговой деятельности промышленных предприятий не
зависимо от их масштаба, специализации и форм собственности.
При написании работы были использованы учебная и
энциклопедическая литература, статьи по данной теме, инструкции, статистические
данные.
1. Теоретические аспекты управления маркетинговой
деятельностью предприятия
.1 Сущность и предпосылки маркетинговой
деятельности
Рыночные преобразования в Украине затронули не только
внутреннюю, но и внешнюю экономическую деятельность страны. В конце 90-х гг.
наметился активный процесс вхождения Украины в мирохозяйственные связи,
особенностью которых является интенсификация экономических отношений и
предпринимательства. Предпосылками эффективности предпринимательства являются
интернационализация мирового хозяйства; открытость национальных экономик;
углубление международного разделения труда; внедрение новых мультимедиа
технологий и информатизации принятия решения в сфере международной
деятельности.
Стержнем предпринимательства является интернациональный обмен
продукцией и услугами. На эффективность предпринимательства оказывают влияние
уровень разделения труда, развитость и стабильность торговли, динамика движения
капитала и зарубежных инвестиций, характер миграции рабочей силы, устойчивость
валютно-финансовых и кредитных отношений, уровень экономической интеграции.
В то же время высокая степень интернационализации мирового
хозяйства вовлекает в этот процесс всех участников рыночных отношений и в
первую очередь институциональные субъекты рынка (предприятия, фирмы, компании).
Все формы организации их производственно-коммерческой деятельности также
интернационализируются, в том числе и маркетинговая деятельность. Этот процесс
сопровождается обострением конкуренции, которая принимает глобальные масштабы.
Для выживания в таких условиях осуществление ВЭД невозможно без маркетинговой
деятельности, выраженной в системе маркетинга.
Проблемам особенностей и специфики маркетинга посвящен ряд публикаций
трудов как отечественных авторов (Т.М. Цыганкова, Е.М. Азарян, В.Е., Новицкий,
Е.В. Савельев, И.В. Багрова, М.И. Дедковский, А.И. Кредисов, Ю.Г. Козак и др.),
российских ученых (Н.К. Моисеева, Г.Г. Абрамишвилли, Г.Л. Багиев, М.И.
Плотницкий, Е.Ф. Авдокушин, Н.И. Перцовский, Р.Б. Ноздрева, М. Э, Сейфуллаева,
В.И. Черенков, В.А. Алексунин), а также зарубежных ученых (Ф. Котлер, Д.
Джоббер, С. Холленсен, С. Маджаро и др.).
По мнению Г.Л. Багиева, эффективность функционирования
внешнеэкономического комплекса зависят от философии бизнеса и инструментария,
используемых в бизнес-коммуникациях [2, С. 621].
Дополнительно проанализировав мировые тенденции и
закономерности перехода к философии маркетинга, рассмотренные Н.К. Моисеевой и другими авторами, можно сказать,
что на каждом этапе развития экономической деятельности применялись
соответствующие философия и инструментарий. Так, в период традиционного
экспорта товар поставлялся за границу, где реализовывался без сопровождения до
конечного потребителя (посредника), то есть использовалась философия
централизованного распределения товара за границу. Необходимость приспособления
производства к требованиям и потребностям рынка привела экспортера к философии
экспортного маркетинга, когда экспортер стал контролировать путь продвижения
товара до потребителя использовать отдельные инструменты маркетинга. На
следующем этапе усложнения рыночных отношений и возрастающей конкуренции
предпринимателям для осуществления ВЭД потребовались глубокий маркетинговый
анализ внешней и внутренне среды и комплекс маркетинг-микса. На этом этапе
философией, методологией и инструментарием организации и осуществления
коммуникативных процессов в сфере международного обмена стал международный
маркетинг.
Что же представляет собою международный маркетинг как
специфический феномен, являющийся, вместе с тем, органичной подсистемой общей
сферы маркетинговых отношений?
Существует большое количество подходов к определению сущности
маркетинга. Существующие подходы к определению маркетинга следует отметить, что
в контексте современной концепции международного предпринимательства, которое,
как правило, формируется на национальном, а реализуется на интернациональном
рынке, вряд ли будет полным и достаточным определение международного
маркетинга, которое было дано Ф. Котлером с акцентом на «различия между
странами» и «фундаментальные представления о том, как люди реагируют на
побудительные приемы маркетинга» на внешнем и внутреннем рынках [18, С. 181].
Не раскрывает современного понимания международного маркетинга
и определение, данное Эвансом и Берманом [47, С. 114].
А.К. Бондарев и В.И. Черенков несколько рациональнее
определяют это понятие: «Международный маркетинг начинается там и тогда, когда
фирма (предприятие) принимает решение о выходе на внешний рынок, а связи
(прямые и обратные) в товарных, финансовых и информационных каналах маркетинга
начинают пересекать государственные границы» [9, С. 189].
Не менее интересным является определение В. И Черенкова, в
рамках которого международный маркетинг - это «философия международного бизнеса
и одновременно коммерческая или некоммерческая интеллектуальная технология
этого бизнеса» [46, С. 337]. Следовательно, главной особенностью международного
маркетинга, по В.И. Черенкову, является его интеллектуальность, то есть
способность к самообучению. Однако, с этим вряд ли можно согласиться, так как
свойства интеллектуальности и самообучаемости присущи всякой системе знаний,
базирующейся на накопленном опыте и диалектике развития. При этом следует иметь
в виду, что этими способностями, а не свойствами обладают не сами знания, а
человек, будь он предпринимателем или менеджером, умеющий мыслить, творить,
ставить и решать жизненные проблемы. А международный маркетинг, как всякое
знание, выступает в качестве накопленного потенциала интеллектуальных
практических инструментариев, использование которых способствует ускорению
(интенсификации) процесса взаимодействия бизнес-партнеров.
Таким образом, проанализировав мнения нескольких авторов
относительно сущности международного маркетинга, можно сделать вывод, что
международный маркетинг представляет собой философию и инструментарий
международного предпринимательства, а также процесс разработки и принятия
решений между интернациональными фирмами (юридическими и физическими лицами), которые
вовлечены в процесс коммерческого и некоммерческого международного обмена
товарами и услугами.
Г.Л. Багиев также обращает внимание на различие понятий
«международный маркетинг» и «международная деятельность» [2, С. 627], так
как в литературе имеет место синонимизация этих понятий. Международный
маркетинг - это философия и инструментарий, а не форма организации
международной деятельности (экспорт, совместное предприятие, лицензирование и
т.д.).
Относительно используемого маркетингового инструментария
существенных различий между национальным (внутренним) и международным
маркетингом нет. В том и другом случае используются одни и те же принципы
организации маркетинговой деятельности. Однако имеются особенности, которые
определяются спецификой внешней международной среды, более значительной
информационной потребностью, трудностями получения маркетинговой информации,
более значительной величиной возможного риска от предпринимательства за
рубежом.
Особенности маркетинга, по мнению
профессора Завьялова П.С. [25, С. 134], которые должны учитываться
отечественными предприятиями, включают следующие:
Во-первых, «для успешной деятельности на
внешних рынках необходимо прилагать более значительные целеустремленные усилия,
более тщательно соблюдать принципы и методы маркетинга, чем на внутреннем
рынке. Внешние рынки предъявляют высокие требования к предлагаемым на них
товарам, их сервису, рекламе и т.д.». Это объясняется острой конкуренцией,
преобладанием «рынка
покупателя»,
т.е. заметным превышением предложения над спросом.
Во-вторых, «изучение внешних рынков, их
возможностей -
этот отправной момент в экспортной маркетинговой деятельности - более сложен и
трудоемок, чем изучение внутреннего рынка. Отсюда необходимость создания
предприятиями-экспортерами соответствующих исследовательских подразделений и /
или поиск в стране, куда ведется или предполагается экспорт, специализированных
фирм-консультантов, представляющих за известную плату информацию о товарных
рынках (рынке)».
В-третьих, «для эффективной деятельности
на внешнем рынке необходимо творчески и гибко использовать маркетинговые
методы. Стандартных подходов здесь нет. Поддерживать прямые связи с зарубежными
покупателями или действовать через агентские фирмы; вести экспорт товаров или
лицензий на право их производства, участвовать в торгах самостоятельно или в
составе консорциумов; использовал» лизинг (сдачу товара в аренду) как средство
стимулирования экспорта или ограничиться традиционной продажей товаров - все эти и многие другие
формы экспорта применяют, учитывая конъюнктуру и прогнозы развития рынков,
сложившуюся там практику, характер экспортируемых товаров и т.д.».
В-четвертых, «следовать требованиям
мирового рынка (а точнее, требованиям покупателя) означает не только
необходимость соблюдения принятых там условий сбыта товаров. Решающее значение
имеет разработка и производство таких экспортных товаров, которые даже спустя
несколько лет после выхода на рынок отличались бы высокой конкурентной
способностью».
По мнению Н.К. Моисеевой [31, С. 9],
важным аспектом международного маркетинга является его роль в менеджменте. Он
используется для разработки концепции интернационализации деятельности
предприятия, которая ложится в основу управления этим процессом. Главной
функцией международного маркетинга можно считать - обоснование целевых
позиций управления активностью предприятия на мировом рынке.
В заключение следует отметить, что, прежде чем окончательно
принять решение о выходе на международные рынки, предприятие должно
разработать, хотя бы в общих чертах, концепцию своего международного маркетинга
(концепцию развития своей внешнеэкономической деятельности), а затем уже
приступать к детальной проработке вопросов международного маркетинга.
.2 Система управления маркетинговой деятельностью
предприятия
В современной парадигме управления предприятие
рассматривается как открытая система, результаты деятельности которой
определяются ее позицией на рынке, способностью к новаторству,
производительностью, развитием персонала, качеством продукции. Деятельность же
предприятий на рынке характеризуется
повышенным риском в связи с наличием страновых и политических факторов,
различиями в законодательствах стран, валютном регулировании, наличием
языковых, культурных и других барьеров.
Маркетинг - одна из самых динамичных сфер экономической
деятельности. Выбор эффективных средств маркетингового управления фирмой
зависит от умения руководителя своевременно учесть тенденции, характерные для
развития того или иного рынка. Основные из них - повышение значения качества,
цены и удовлетворенности потребителей, необходимость построения стойких
взаимоотношений с ними; увеличение значения эффективного управления процессами
бизнеса и интегрирования управленческих функций, умение мыслить глобально;
повышение роли в международном бизнесе отраслей с высокими технологиями и др.
Таким образом, маркетинг как концепция управления фирмой
(отсюда понятие «маркетинговый менеджмент») составляет основу ее
внутрифирменного управления, направленного на достижение высокой эффективности
хозяйственной деятельности в условиях современного рынка.
Ф. Котлер определяет управление маркетингом как «анализ, планирование,
претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на
установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями
ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли,
рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.п.» [19, С. 14]. Таким
образом, сущность управления маркетингом в том, чтобы найти оптимальное
количество клиентов, необходимое для реализации всего производимого фирмой в
данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение
спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения. Следовательно,
задача управления маркетингом заключается «в воздействии на уровень,
время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в
достижении стоящих перед ней целей». Т.е. «управление маркетингом это управление спросом». Исходя из этого
управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на
товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над
желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого.
Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как
организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование
маркетинга, управления товарами и ценообразование.
Исходя из этого можно привести следующее удачное определение
маркетингового менеджмента, данное В.М. Куценко [22, С. 11]. «Маркетинговый
менеджмент - это процесс, основными составляющими которого является анализ,
планирование, реализация планов и контроль за осуществлением мероприятий,
направленных на установление, укрепление и поддержку взаимовыгодных обменов с
целевыми рынками для достижения целей предприятия (получения прибыли,
увеличения объемов сбыта, увеличения доли рынка и др.)».
Таким образом, согласно этому определению и общим понятиям
менеджмента к основным функциям маркетингового менеджмента на предприятии, по
мнению В.М. Куценко, относятся:
анализ рынка (определение его потенциала, емкости,
конъюнктуры, спроса, поведения потребителей, оценка конкурентов и др.) и
соответственно рыночных возможностей предприятия с учетом его ресурсов;
планирование, то есть формирование производственно-сбытовых
маркетинговых программ на основе рыночных и конъюнктурных прогнозов и др.;
организация, то есть формирование организационной структуры
маркетинга на предприятии; реализация установленных планов (разработка
конкретных задач, определение полномочий и ответственности за реализацию
маркетинговых мероприятий и др.);
мотивация, то есть разработка и реализация материальных и
моральных стимулов для работников фирмы с целью повышения эффективности их
труда;
контроль и анализ выполнения маркетинговых планов (мероприятий).
Концепция управления маркетинговой деятельностью предприятия
как составляющая рыночной концепции характеризуется совокупностью экономических
отношений между продавцами и покупателями, наличием спроса и предложения на
товары, услуги,
идеи.
Согласно теории управления маркетингом, выдвинутой Ф.
Котлером [18, С. 43-50], существует пять альтернативных концепций, на основе
которых коммерческие и некоммерческие организации осуществляют свою
деятельность:
1. Концепция совершенствования производства, согласно которой
потребители предпочитают более дешевые товары, следовательно, предприятие
должно снижать затраты на производство.
. Концепция совершенствования товара исходит из того, что
потребители предпочитают качественные товары. В этом случае стимулирования сбыта
не требуется. То есть предприятие нацелено на улучшение качества продукции.
Некоторые производители считают, что если им удастся достичь этой цели, то
продукция будет продаваться лучше. На самом деле потребителю важно не только
качество товара, но и вся система сервиса, включая маркетинг.
. Концепция интенсификации коммерческих усилий базируется на
том, что для успешной реализации товара необходимы значительные усилия в сфере
сбыта и стимулирования продаж.
. Концепция маркетинга предполагает, что фирма должна с
помощью исследований выявить запросы и нужды целевого рынка и обеспечить их
удовлетворение.
. Концепция социально-этичного маркетинга предполагает
принятие фирмой маркетинговых решений с учетом запросов потребителей, своих
собственных и долговременных интересов общества в целом. Для Украины концепция
социально-этичного маркетинга является актуальной, но трудновыполнимой.
Необходимы значительные усилия для того, чтобы эта концепция стала базовой для
наших производителей.
Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей
международной маркетинговой деятельностью. Для этой цели ей необходимо:
во-первых, проведение анализа рыночных возможностей; во-вторых, отбор целевых
зарубежных рынков; в-третьих, разработка комплекса маркетинга; в-четвёртых, осуществление
маркетинговых мероприятий. Объединение перечисленных пунктов и характеризует
процесс управления международным маркетингом.
Рассмотрим основные принципы управления маркетингом на
предприятии. Общеизвестно, что основа эффективного управления на предприятии
заключается в тщательно разработанной маркетинговой стратегии и реализации этой
стратегии в оперативной работе предприятия на рынке. В свою очередь, место
маркетинговой стратегии в структуре управления маркетингом фирмы, по мнению
украинского маркетолога-теоретика Н.В. Куденко [20, С. 6], определяется тем,
что она охватывает стадию планирования маркетинга в аспекте постановки
маркетинговых миссии и целей и разработки маркетинговых стратегий. Без четко
сформулированных направлений развития бизнеса и определения уникальности
предложения фирмы по этим направлениям невозможно достижение стратегических
целей предприятия. В международном бизнесе основные цели предприятия, по мнению
Г.Л. Багиева [2, С. 627], могут быть следующие: увеличение потенциального
спроса, повышение конкурентных преимуществ, снижение коммерческого риска,
снижение затрат на производство и распределение, продление жизненного цикла
продукции.
Таким образом, маркетинговая стратегия является исходным
пунктом бизнес-планирования и в целом управления бизнесом. Для реализации
стратегических планов строится определенная система управления маркетингом на
предприятии, представляющая собой, по мнению С.В. Мхитаряна, замкнутый контур
управления с отрицательной обратной связью (рис. 1.1.) [32, С. 8].
Рис. 1.1. Функциональная схема управления маркетингом на
предприятии
маркетинг международный
экономический
На рис. 1.1. отражено управление маркетингом на предприятии и
оно начинается с анализа маркетинговой среды, когда анализируются условия
внешней среды фирмы и с учетом ее внутренних ресурсов определяются возможности
достижения поставленных целей (SWOT-анализ).
На основе анализа маркетинговой среды проводится
стратегическое планирование маркетинга, в результате которого определяются
стратегические
направления
ведения бизнеса и разрабатываются стратегии для каждого выбранного направления.
Выбор целевых рынков включает сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и
позиционирование товара. Сегментирование позволяет разделить всех потребителей
по потребностям и реакции на маркетинговые воздействия. Выбор целевых сегментов
основывается на анализе их привлекательности, целях и ресурсах фирмы. На этом
этапе формируется дифференцированное товарное предложение для каждого сегмента.
Позиционирование товара включает действия по разработке предложения компании и
ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное
положение в сознании группы потребителей.
Как отмечает С.В. Мхитарян, каждое стратегическое направление
представляет собой совокупность определенного рыночного сегмента и товарного
переложения для этого сегмента (рис. 1.2.) [32, С. 9]. Бизнес-портфель фирмы,
включающий все стратегические направления, должен быть сбалансирован с точки
зрения финансовых потоков. Должны быть направления, приносящие прибыль в
настоящий момент, и инвестиционные направления, которые будут приносить прибыль
в будущем. Решить эту задачу позволяет анализ бизнес-портфеля фирмы (метод
БКГ).
Рис. 1.2. Стратегические направления - пути достижения
стратегических целей фирмы
Далее, на основании выбранных стратегий для каждого
стратегического направления разрабатывается комплекс маркетинга,
предусматривающий по формулировке В.М. Куценко [22, С. 18], «совокупность
инструментов и действий маркетинга, определение и использование их
наиблагоприятнейшей (оптимальной) комбинации». К комплексу маркетинга (marketing-mix, 4Р) относят, прежде
всего, разработку товара, ценообразование, распределение товаров и коммуникации
предприятия.
На следующем этапе происходит реализация маркетинговых планов
на уровне всех подразделений компании, но основная нагрузка в этой работе
ложится на подразделение маркетинга: отделы сбыта, изучения рынка, рекламы и.т.
п.
Отрицательная обратная связь в системе управления маркетингом,
по теории С.В. Мхитаряна [32, С. 9], позволяет компании учитывать в своей
деятельности реакцию маркетинговой среды на воздействия со стороны фирмы.
Маркетинговая стратегия является всего лишь гипотезой, которая нуждается в
проверке и при необходимости в корректировке.
Как видно из рис. 1.1., контроль маркетинга замыкает контур
управления. Задача контроля - определить расхождения фактических показателей с
запланированными или эталонными показателями и разработать корректирующие
воздействия. Необходимо отметить, что контроль осуществляется не только за
реализацией планов, но и за соответствием стратегии текущей рыночной ситуации.
Маркетинговая стратегия требует корректировки, так как изначально является
некоторым предположением, гипотезой.
Контур управления маркетингом позволяет компании не только
адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, но и двигаться по направлению
к намеченным стратегическим целям. Достижение же целей предприятия, как
отмечает А.Н. Романов [24, С. 352] зависит в основном от трех факторов:
выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта
структура функционирует.
По мнению А.Н. Романова, маркетинговая структура имеет
решающее значение для успешной реализации маркетинга. Каждое предприятие
создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом
способствовал достижению маркетинговых целей фирмы.
Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени
зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и
рынков, на которых она реализуется, от сложившейся структуры управления
предприятием.
В современной литературе по управлению маркетингом подробно
рассмотрены все виды маркетинговых организационных структур: функциональная
структура, товарная структура, организация маркетинга, ориентированная на
потребителей (рынки), ориентированная на регионы; структура, построенная по
функциям и товарам (товарно-функциональная), построенная по функциям и рынкам
(рыночно-функциональная), построенная по функциям и регионам (регионально-функциональная),
структура матричного типа.
Очевидно, что в силу постоянно изменяющихся условий рынка
(изменение спроса, высоких темпов НТП, усложняющихся условий производства и
т.д.), маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.
По мнению А.Н. Романова [24, С. 356], маркетинговые структуры могут считаться
гибкими только в том случае. Если они способны менять свои организационные
формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут
быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность
к изменениям заложена в самой структуре. Для того, чтобы маркетинговые
структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей
информацией о внутреннем состоянии дел и вешней среде.
Однако, эффективность функционирования той или иной
маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться и теми
кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не
только их профессиональная подготовка, но и, как считают Кеворков В.В. и Леонтьев С.В. [15, С.
125], также мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на
предприятии система стимулирования их труда. Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель
предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует
поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре
предприятия.
Внешними индикаторами использования
компанией маркетингового подхода, по мнению Кеворкова В.В. и Леонтьева С.В.
[15, С. 125] являются методы ценообразования и планирование производства и
ассортиментного ряда, стимулирование сбыта.
) Так, при маркетинговом подходе
ценообразование должно осуществляться на основе анализа тенденций рынка,
сложившегося уровня цен, конкурентной ситуации, а также с учетом маркетинговой
стратегии предприятия, конкурентных преимуществ и прогнозируемых объемов сбыта.
Подход, при котором цены определялись в
планово-экономическом отделе, исходя из себестоимости продукции и утвержденной
нормы прибыли, сегодня неприемлем из-за своей малой гибкости.
Таким образом, цены на продукцию должны
устанавливаться (не обязательно утверждаются) силами службы маркетинга.
) Объем производства должен планироваться
на основе прогноза, и только затем несколько корректироваться с учетом
оптимальной загруженности производственных мощностей и других немаркетинговых
показателей.
) Необходимо постоянно совершенствовать
продукцию и обновлять ассортимент на основании результатов изучения
потребительских предпочтений без жесткой привязки к имеющимся технологиям и
парку оборудования.
) Также маркетинговый подход подразумевает
проведение наряду с кампаниями по привлечению потенциальных клиентов
мероприятий по стимулированию повторного спроса (по удержанию существующих
клиентов), определению оптимальных каналов распределения, налаживанию системы
обратной связи, созданию и корректировке имиджа организации.
Сущность маркетингового подхода
заключается в том, что сотрудники всех подразделений организации должны
заботиться в первую очередь о клиенте и координировать свою работу в целях
удовлетворения его потребностей. Принципы такого подхода состоят в следующем:
определение потребительских нужд и выбор
целевого рынка;
создание единой маркетинговой системы - интегрированного
маркетинга -
и налаживание совместной работы всех подразделений с целью максимального
удовлетворения запросов целевого сегмента (качество, количество, ассортимент,
сроки);
ориентация на долгосрочную перспективу.
Для реализации вышеизложенных принципов в организации должны
выполняться три глобальные функции маркетинга: аналитическая, производственная
и функция продвижения Необходимо заметить, что данные задачи невозможно решить
в рамках одного отдела, требуется создание комплексной системы маркетинга, в
которую должны входить и активно взаимодействовать большинство служб
предприятия. В данном случае под маркетинговой системой понимается совокупность
всех подразделений предприятия, выполняющих или непосредственно влияющих на
выполнение одной из функций маркетинга.
Как считает Кунявский М.Е. [21, С. 25], распределение задач,
прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено
рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко
определены место и роль маркетинговых служб.
Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых
служб в системе управления предприятием (комплексной системе маркетинга),
показана на рис. 1.3. [21, С. 26].
Рис. 1.3. Место и роль маркетинговых служб в системе
управления предприятием
Эта схема не является оргструктурой управления, в ней не
представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только
важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель
маркетинговых служб выполняет опосредующие функции между подразделениями и
сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его
производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей,
послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции - с другой. При этом руководитель
маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга,
обращая внимание в первую очередь на деятельность конкурентов. Как отмечает
Кунявский М.Е. [21, С. 27], задача службы маркетинга заключается в том, чтобы
держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, проводить
мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и
возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления
совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться
выполнения маркетинговых планов и программ, а также доводить маркетинговую
информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом,
разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о
том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую
новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент
выпускаемой продукции, каковы сроки ее обновления. Подразделения, связанные с
ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга,
должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы
увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба
маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь
его развитием, не оторваться от реальной жизни своей компании. Рассмотренная
схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы,
можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что
производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут
осуществлять связь с потребителями, не изучают конкурентов и т.п. Однако эта их
деятельность направляется и координируется, с учетом интересов предприятия
именно руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также
конкретные маркетинговые исследования.
Таким образом, маркетинг является ведущей функцией,
определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и
характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по
маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и
производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он
готов платить за него и где и когда потребуется этот продукт.
1.3 Особенности формирования комплекса маркетинга
фирмы
Международный маркетинг охватывает все стадии, которые
проходит в международном бизнесе экономический продукт от создания до
потребления: производство, ценообразование, продвижение, сбыт.
Последовательность этих стадий и определяет структура маркетинга, то есть
логичное (одно за другим) сочетание его главных элементов. Все элементы
маркетинг дают наибольший эффект, если они используются в комплексе.
Комплекс маркетинга (маркетинг-микс) - это совокупность взаимосвязанных
контролируемых факторов маркетинга, которые использует фирма для достижения
своих целей. Этих факторов множество. В зарубежной маркетинговой науке их
принято объединять в четыре группы - четыре «Р» комплекса маркетинга: товар,
цена, распределение товара по местам продажи и продвижение.
Как отмечают М.И. Плотницкий и Г.В. Турбан [28, С. 657],
комплекс маркетинга ВЭД - это совокупность управляемых и взаимозависимых
маркетинговых факторов, которые фирма компонует так, чтобы получить от
внешнеэкономической деятельности наивысший желаемый результат.
В данном определении автор синонимизирует категории «комплекс
маркетинга ВЭД» и «комплекс международного маркетинга». Однако, это не совсем
корректно, в связи с чем приводиться, более удачное и полное определение комплекса
международного маркетинга, данное Т.М. Цыганковой [44, С. 77].
«Международный маркетинговый комплекс - это система
инструментов, методов, приемов, подходов к товару, цене, продвижению, каналам
распределения, использование которых имеет целью формирование конкурентных
преимуществ на целевом сегменте или определенном зарубежном рынке».
Совокупность этих маркетинговых элементов и их адаптация к
требованиям определенного сегмента получила название «концепции
маркетинг-микс».
По мнению Т.М. Цыганковой, в зависимости от степени
приспособления международного маркетингового комплекса к особенностям разных
рынков (сегментов мирового рынка) в маркетинговой практике выделяют три типа
маркетингового комплекса: индивидуализированный (дифференцированный),
стандартизованный и комбинированный.
Цыганкова Т.М. утверждает, что интернационализация мирового
хозяйства, тенденции к его глобализации, а также безусловные финансовые и
организационные преимущества стандартизации делают стандартизованный подход к
созданию комплекса маркетинга наиболее эффективным. Но на пути скорейшего
распространения такого подхода на все рынки стоят особенности экономической,
социально-культурной, политико-правовой среды стран. Мировой опыт показывает,
что в стандартизации международного маркетингового комплекса существуют
определенные стадии. Сначала на всех рынках предлагается стандартизованный продукт. На второй
стадии к нему добавляется одинаковая система продвижения. Третья стадия
дополняет стандартизацию одинаковым уровнем цен и ценовыми стратегиями.
Завершает стандартизацию использование одинаковых каналов распределения [39, С.
67].
Но в то же время как отмечают М.И. Плотницкий и Г.В. Турбан,
на практике при разработке комплекса маркетинга международной фирмы сочетают
элементы стандартизации (там, где они дают наибольший эффект) и дифференциации
(там, где это необходимо).
Разработка комплекса международного маркетинга начинается с
определения экспортной товарной политики фирмы как центрального звена в
комплексе маркетинга предприятия.
По определению М.И. Плотницкого и Г.В. Турбан, экспортная
товарная политика - это заранее обдуманный на конкретный период времени курс
действий фирмы на мировом товарном рынке. Разработка и осуществление
международной товарной политики требует соблюдения, как минимум, следующих
условий:
ясное представление о своих рыночных возможностях
(финансовых, производственных, конкурентных и др.);
широкая осведомленность о рынке аналогичных товаров на
мировом рынке и о перспективе его развития;
четкое знание проблем выхода со своим товаром на мировой
рынок;
представление о трудностях изъятия экспортируемого товара из
рынка, а также из производства.
Товар - это исходный элемент, «сердце» комплекса маркетинга.
Как отмечает В.Е. Новицкий [33, С. 196], от товара национального рынка
импортно-экспортный товар отличается, в первую очередь, тем, что он должен
иметь большой запас конкурентоспособности. Функциональные, экологические,
эргономические и другие характеристики должны максимально соответствовать
требованиям мирового рынка, а в зависимости от избранной общей маркетинговой
стратегии он может быть стандартизованный или адаптированный. Факторы,
содействующие разработке стандартизованного или адаптированного экспортного
товара, те же, которые определяют выбор общей стратегии международного
маркетинга.
Однако при разработке экспортного товара следует помнить и о
так называемой вынужденной и необходимой адаптации.
Вынужденная адаптация, причиной которой являются местные
технические условия (например, ток напряжением 220 или 110 В), нормы
безопасности и гигиены.
Необходимая адаптация, обусловленная особенностями
конкретного странового рынка (например, природно-климатическими - отсутствие
спроса на теплую одежду в тропиках) и специфическими потребностями его
покупателей (например, низкий спрос на продукты из свинины - в исламских странах).
Как справедливо отмечает А.Н. Романов [24, С. 137], в
условиях необходимости мобилизации все более крупных ресурсов для решения
производственно-сбытовых и иных задач, неопределенности коммерческих
результатов при экспорте требуется тщательная проработка всего комплекса
вопросов, входящих в товарную политику. Необходимо продуманное на длительную
перспективу решение таких проблем, как:
внедрение инноваций (создание новых товаров ил усовершенствование
существующих);
обеспечение качества и поддержка конкурентоспособности
товаров на необходимом уровне;
формирование и оптимизация товарного ассортимента;
разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки и
обслуживания товаров;
анализ жизненного цикла товара и управлением им;
позиционирование товара на рынке и др.
Эти вопросы решаются в тесной привязке к рынку, его
требованиям, к поведению конкурентов.
Таким образом, общие международные товарные стратегии и
состав решений, которые приходится принимать предприятию на рынках, можно
представить в виде схемы (рис. 1.4.) [31, С. 199].
Рис. 1.4. Управленческие решения по товарной политике на
рынке
Ценовая политика также может быть стандартизованной или
адаптированной, но при любой стратегии на разработку цены экспортного товара
влияют факторы, которые различны по разным странам:
- покупательная способность населения;
- размеры таможенных и других сборов;
- отношение потребителей к отечественным и зарубежным
товарам, которое сказывается на их ценах;
- вмешательство государства в ценообразование (например,
коридор цен, антидемпинговое законодательство);
- уровень конкуренции;
- колебание валютных курсов.
С.В. Мхитарян отмечает, что ценовая политика отвечает за
определение целей и методов ценообразования и адаптации цен к различным рынкам.
Цена - единственный элемент комплекса маркетинга, приносящий доход, один из
самых гибких его элементов. Очень тесно цена связана с потребительским спросом,
в ценообразовании эту зависимость необходимо учитывать (рис. 1.5.) [32, С. 9].
Рис. 1.5. Место цены в системе маркетингового ценообразования
Следующий элемент комплекса «4Р» фирмы - маркетинговая политика
распределения.
По определению М.И. Плотницкого и Г.В. Турбан [28, С. 659],
политика распределения в ВЭД - это совокупность мероприятий фирмы по
физическому перемещению экспортно-импортного товара, включая пересечение границ
национальных государств, от производителя (оптовика) по каналам сбыта в
розничную торговлю к отечественному и зарубежному покупателю. Этот элемент
комплекса маркетинга включает, в первую очередь решения по управлению каналами
распределения и их эффективному использованию (через посредников и без них).
Как отмечает Т.М. Цыганкова [44, С. 99], при реализации
политики распределения в ВЭД необходимо учитывать следующие факторы:
рост издержек, обусловленный пересечением товара через
границу;
высокие требования к выполнению условий поставки, сложившиеся
на мировом рынке;
более высокие риски, связанные с расстояниями, политическими
проблемами, таможенными барьерами, валютным курсом;
- различия между системами распределения разных
стран (например, множество уровней каналов товародвижения и посредников в
странах Юго-Восточной Азии и ограниченное их число в Бельгии; господство нескольких
крупных розничных фирм в Великобритании и преобладание мелких семейных
магазинов в Италии).
Н.К. Моисеева выделяет основные
особенности организации международного распределения товаров с учетом тенденций
глобализации, которые представлены на рис. 1.6. [31, С. 211].
Рис. 1.6. Особенности организации
международного распределения товаров
Успех товара на рынке достигается
благодаря решению комплекса задач. Отличный дизайн, эффективное производство,
рациональная цена, продуманная сбытовая сеть - это еще не достаточные условия
для достижения целевого рынка. Окончательное решение маркетинговых задач
предусматривает информирование целевого рынка о продукте, месте его
приобретения и самом производителе.
Информирование, убеждение, изменение склонности купить товар - основные цели
маркетинга, которые достигаются в результате реализации маркетинговой политики
коммуникаций.
Как определяют М.И. Плотницкий и Г.В.
Турбан [28, С. 660], международная маркетинговая коммуникационная политика -
это программа
воздействия
фирмы на своих реальных и потенциальных покупателей отечественного и
зарубежного рынка, в результате которой они принимают решение о покупке товара
фирмы. В международном маркетинге это воздействие фирма осуществляет, используя
следующие средства маркетинговых коммуникаций:
международную рекламу;
паблик рилейшнз и пропаганда;
стимулирование сбыта на национальном и
внешнем рынках;
личную продажу и прямой маркетинг.
Наряду с указанными маркетинговыми средствами фирмы
используют также участие в международных выставках и ярмарках, организуют
презентации, выступают спонсорами зрелищных массовых мероприятий и т.д. В
совокупности они и составляют структуру продвижения - промоушен - и формируют
на национальном и мировом рынках потребительское предпочтение к товару фирмы.
Разработка программы маркетинговых коммуникаций для рынка, по
мнению Т.М. Цыганковой [44, С. 193], может сопровождаться следующими
проблемами:
национальные законодательства и правовые ограничения в
рекламе, которые существенно различаются по разным странам (например, по
вопросам рекламы медикаментов, сигарет и спиртных напитков);
низкий уровень развития коммуникационных систем;
национальные обычаи и эстетические критерии, определяющие
отношение потребителей к маркетинговым коммуникациям (например, использование в
рекламе женщин и детей);
проблемы адекватного перевода.
Отдельно следует отметить, что разработку комплекса
маркетинга ВЭД определяет избранная маркетинговая стратегия. Однако не все
элементы этого комплекса содержат одинаковые возможности для стандартизации и
адаптации. Наибольший эффект дает стандартизация следующих маркетинговых
мероприятий:
разработка всемирно известного (глобального) бренд-нэйма;
позиционирование товара на страновых рынках;
предоставление всемирных гарантий;
обеспечение международного стандарта сервиса;
выбор единой темы рекламной компании.
Необходимо адаптировать следующие элементы комплекса
международного маркетинга:
ценообразование;
каналы распределения;
средства маркетинговой коммуникации.
Однако, для повышения эффективности всего комплекса
международного маркетинга необходимо рассмотрение каждого его элемента и с
позиции адаптации, и с позиции стандартизации. Отклонение в ту или иную сторону
должно основываться на конкурентном преимуществе того или иного элемента
комплекса маркетинга по сравнению с национальными и иностранными конкурентами
[42, С. 256].
Таким образом по первому разделу можно сделать вывод, что
маркетинг представляет собой философию и инструментарий предпринимательства, а
также процесс разработки и принятия решений между интернациональными фирмами
(юридическими и физическими лицами), которые вовлечены в процесс коммерческого
и некоммерческого международного обмена товарами и услугами.
Для более досконального анализа управления
маркетинговой деятельностью ООО «БРС Приморский» были рассмотрены теоретические
основы системы управления маркетингом предприятия, основные функции
маркетингового менеджмента на предприятии, а также современные маркетинговые
концепции фирм; приведена функциональная схема управления маркетингом на
предприятии; рассмотрены особенности формирования маркетингового комплекса
фирмы.
Одним из путей оценки управления
маркетинговой деятельностью предприятия является перераспределение задач, прав
и ответственности в системе управления маркетингом на фирме. В связи с чем, в
первой главе была рассмотрена принципиальная схема маркетинговой информационной
системы на предприятии, в которой определены место и роль маркетинга на
предприятии, а также информационные взаимосвязи между службами [24, С. 76].
2. Оценка управления маркетинговой деятельностью
ООО «БРС Приморский»
.1 Организационно-экономическая
характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «БРС Приморский»
учреждено в соответствии с требованиями Декрета КМУ №57-96 от 20.05.96 г. «О приватизации
целостных имущественных комплексов государственных предприятий и их структурных
подразделений, сданных в аренду».
Местонахождение Общества: (юридический адрес): Украина,
Автономная Республика Крым, 99045, г. Севастополь, ул. Ерошенка, 2А.
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный
баланс, расчеты и другие счета в учреждениях банка, а также имеет печать, штамп
и торговый знак со своими реквизитами. ООО «БРС Приморский» действует на
основании Гражданского и Хозяйственного Кодексов Украины и Закона Украины «О
хозяйственных обществах», в соответствии с действующим законодательством и
Уставом общества с ограниченной ответственностью утвержденным 03.09.2008 г.).
Целью деятельности Общества является полное и своевременное
удовлетворение потребностей населения, предприятий и государства в производимой
Обществом продукции и оказываемых услугах, получение прибыли и распределение ее
для удовлетворения экономических и социальных интересов Общества и членов трудового
коллектива.
Предметом деятельности Общества являются:
производство и реализация электросварочного оборудования и
аппаратуры управления к электросварочному оборудованию;
производства электромашиностроительной продукции, продукции
производственно-технического назначения, товаров народного потребления,
продуктов питания, стройматериалов, изделий, конструкций, мебели;
осуществление ремонтных работ электротехнических и других
изделий;
создание фирменных торговых точек для реализации продукции,
как собственного производства, так и товаров, приобретенных по договорам;
внешнеэкономическая деятельность;
создание мощностей и сырьевой базы для производства тары и
упаковочных материалов;
организация проведения семинаров, выставок-продаж, конкурсов,
ярмарок, создание игровых комплексов и их эксплуатация;
осуществление научно-технической деятельности, разработка и
внедрение новых технологий, оборудование и других средств механизации и др.
Общество имеет право:
- владеть пользоваться и распоряжаться от
своего имени своим имуществом, а также имуществом, переданным ему в
пользование;
покупать и продавать ценные бумаги
от своего имени и за свой счет;
осуществлять внешнеэкономическую
деятельность в соответствии с действующими законодательными актами Украины;
самостоятельно продавать, передавать
бесплатно, обменивать, передавать в аренду юридическим и физическим лицам
имущество и нематериальные активы, отчуждать их иными способами;
заключать договоры (соглашения,
контракты), нести по ним ответственность, приобретая имущественные и
неимущественные права;
выступать истцом и ответчиком в суде,
арбитражном и третейском суде;
открывать расчетный и другие счета, в том
числе валютный, в учреждениях банка;
разрабатывать и регистрировать в
установленном порядке знаки на собственные товары и услуги.
Общество имеет самостоятельный баланс,
бланки, круглую печать со своим наименованием и штампы. Общество несет
ответственность по своим обязательствам в пределах принадлежащего ему
имущества, на которое согласно законодательству может быть обращено взыскание.
Общество не отвечает по обязательствам
участников. Участники не несут личной имущественной ответственности по
обязательствам Общества. Участники отвечают по обязательствам Общества в
пределах доли, принадлежащей им в уставном фонде Общества. Общество не несет
ответственности по обязательствам Государства. Государство не несет
ответственности по обязательствам Общества.
Участник Общества, систематически не
исполняющий или ненадлежащим образом исполняющий обязанности, или
препятствующий своими действиями достижению цели Общества, может быть исключен
из Общества.
Каждый Участник имеет право:
участвовать в управлении Обществом в
порядке установленном в Учредительном Договоре и настоящем Уставе;
участвовать в распределении доходов
Общества в объеме и формах, предусмотренных настоящим Уставом;
получать информацию и справки по вопросам,
связанным с деятельностью Общества. По требованию Участника Общество обязано
предоставлять ему для ознакомления годовые балансы, отчеты Общества о его
деятельности, протоколы собраний;
вносить на рассмотрение Собрания
предложения по вопросам деятельности Общества;
распорядиться принадлежащей ему долей в
уставном фонде и имуществе Общества в порядке, предусмотренном действующим
законодательством;
получить долю в имуществе,
пропорциональную внесенной доле в уставном фонде при ликвидации Общества;
участники обладают количеством голосов,
пропорционально размеру их доли в уставном фонде.
Участники Общества обязаны:
соблюдать положения учредительных
документов Общества, исполнять решения Собрания и других органов управления
Общества;
участвовать в управлении Обществом в
порядке и на условиях, установленных в Договоре и Уставе;
воздерживаться от всякой деятельности,
которая может затруднить решение хозяйственных задач или нанести ущерб
Обществу;
хранить коммерческую тайну и сохранять
конфиденциальную информацию о деятельности Общества. Объем информации, не
подлежащей разглашению, определяется Собранием;
Прибыль Общества формируется за счет
финансово-хозяйственной деятельности Общества. Чистая прибыль Общества после
расчетов с бюджетом и кредиторами, других материальных и приравненных к ним
затрат, остается в распоряжении Общества и по решению Собрания распределяется
между Участниками пропорционально их долям в уставном фонде, а также
используется на образование фондов: резервного фонда, используемого для
покрытия убытков, непредвиденных расходов (в размере 25% уставного фонда с
ежегодным направлением в него 5% прибыли) и других по усмотрению Участников.
Периодичность распределения прибыли между Участниками определяется Собранием.
Возможные убытки Общества покрываются из
средств Общества. Решение об источниках покрытия убытков принимает Собрание.
Органами управления и контроля Общества
являются:
- Собрание Участников Общества - высший орган;
Директор - исполнительный орган;
Ревизионная комиссия - контрольный орган.
Высшим органом управления ООО «БРС
Приморский» является Общее собрание участников Общества.
Общее собрание участников Общества проводится ежегодно, но не
ранее, чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после
окончания финансового года Общества.
Руководство текущей деятельностью ООО «БРС Приморский» и
выполнение решений, принимаемых Общим собранием участников Общества,
осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным
директором.
Генеральный директор и главный бухгалтер избираются общим
собранием участников Общества на 3 года.
Генеральный директор и главный бухгалтер подотчетны общему
собранию участников Общества.
Для осуществления контроля за финансовой деятельностью
Общества общим собранием участников Общества избирается Ревизионная комиссия в
количестве трех человек сроком на два года.
Прибыль, получаемая в результате хозяйственной деятельности,
после налогообложения по действующему законодательству остается в собственности
Общества и используется для создания фондов Общества и распределения между
участниками Общества.
Общество вправе принимать раз в год решение о распределении
своей чистой прибыли между участниками Общества. Решение о распределении чистой
прибыли между участниками Общества принимается общим собранием единогласно.
ООО «БРС Приморский» имеет линейно-функциональную структуру
управления. Организационная схема подразделений ООО «БРС Приморский» и
структура аппарата управления.
Организационная структура представлена в приложении А.
Основные экономические показатели деятельности ООО «БРС
Приморский» за 2007-2009 годов представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1. Экономические показатели ООО «БРС Приморский» за
2007-2009 гг.
|
Показатели
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2008 г.
/ 2007 г
|
2009 г.
/ 2008 г
|
2009 г.
/ 2007 г
|
± откл.
|
|
Объем
реализации, тыс. грн.
|
49150,5
|
65388,8
|
71057,7
|
133,0
|
108,7
|
144,6
|
5668,9
|
|
Сумма
дохода, тыс. грн.
|
46035,5
|
60649,9
|
67551,9
|
131,7
|
111,4
|
146,7
|
6902
|
|
Уровень дохода,
%
|
93,7
|
92,7
|
95,1
|
-
|
-
|
-
|
2,4
|
|
Сумма
затрат, тыс. грн.
|
40508,5
|
55204,8
|
59958,9
|
136,3
|
108,6
|
148,0
|
4754,1
|
|
Уровень
затрат, %
|
82,4
|
84,4
|
84,4
|
-
|
-
|
-
|
0
|
|
Сумма прибыли,
тыс. грн.
|
5527
|
5445,1
|
7593
|
98,5
|
139,4
|
137,4
|
2147,9
|
|
Рентабельность,
%
|
11,2
|
8,3
|
10,7
|
-
|
-
|
-
|
2,4
|
Как показывают данные табл. 2.1. предприятие эффективно, и
работает рентабельно. В динамике произошел рост объема реализации: в 2009 г. по
сравнению с 2008 г. увеличилась на 5668,9 тыс. грн., с 2009 г. по 2007 г.
увеличилась на 21907,2 тыс. грн., следовательно, в целом предприятие
перевыполнило свой объем реализации без учета индекса цен.
Сумма дохода увеличилась в 2009 году по сравнению с 2008
годом на 6902 тыс. грн. Уровень дохода возрос на 2,4%. Сумма затрат увеличилась
на 4754,1 тыс. грн. Это означает, что у предприятия произошел абсолютный
перерасход затрат. Уровень затрат не изменился, то есть статья затрат осталась
не изменой. Сумма прибыли увеличилась на 2147,9 тыс. грн.
В целом динамика по прибыли за 3 года: с 2008 г. по 2007 г.
снизилась на 1,5%; а с 2009 г. по 2008 г. возросла 39,4%; с 2009 г. по 2007 г.
- на 37,4%.
В целом предприятие за все 3 года работало эффективно, но
рекомендуется изыскать резервы по снижению затрат по сумме, а следовательно, и
по статьям, а так же рассмотреть вопросы по росту рентабельности предприятия.
Большая часть продукции (около 65%) ООО «БРС Приморский»
реализуется на экспорт. Фирма самостоятельно осуществляет внешнеэкономическую
деятельность. ВЭД фирмы регулируется законодательством Украины и помимо
экспорта включается также и импортные операции по приобретению материалов и
комплектующих за рубежом.
Как отдельное структурное подразделение в составе фирмы
служба внешнеэкономических связей отсутствует. Однако, все ее функции
распределены между такими группами служб как:. Группа отделов и служб,
занимающихся непосредственно маркетингом, сбытом, отгрузкой грузов зарубежным
клиентам (обслуживание экспортных операций), а также послепродажным
обслуживанием.
. Отдел маркетинга и сбыта:
разработка внешнеэкономических контрактов путем проработки и
выбора наиболее оптимальных схем. Подготовка в соответствии с заключенными
договорами документов (договора, счета-фактуры, товарно-транспортные
документы);
проведение в пределах своих полномочий переговоров с
контрагентами, согласование с партнерами отдельных норм договоров, дополнений и
изменений к ним. Взаимодействие с контрагентами в процессе выполнения
договорных обязательств по поставке и оплате продукции, выполнению работ,
предоставлению необходимой документации;
исследование конъюнктуры зарубежных рынков, динамики цен,
структуры рынков, систематизация конъюнктурных материалов, координация работы
фирм с общими иностранными агентами, методическое руководство и контроль
правильности расчетов и применения цен фирмами при подготовке и заключении
контрактов, другая работа по исследованию конъюнктуры рынков;
обеспечение рекламной деятельности, организация участия фирмы
в международных выставках и ярмарках;
подготовка информации техническим службам относительно
тенденций, складывающихся на мировом рынке сварочной техники, а также
предложений по выведению на рынок новинок, модификации имеющихся продуктов на
основе собранной и обработанной маркетинговой информации;
планирование и организация каналов распределения фирмы;
стратегическое и оперативное маркетинговое планирование
фирмы,
разработка бизнес-планов новых и модифицированных продуктов;
взаимодействие с органами ТПП с целью оформления
соответствующей;
документации, подготовки коммерческих предложений, получения
данных о потенциальных зарубежных партнерах;
участие в семинарах, конференциях с целью расширения деловых
связей предприятия;
организация конференций, семинаров для потребителей и
посредников фирмы с целью продвижения продукции и ознакомления с новинками,
получения консультаций, обучения и др.
2. Отдел отгрузки и оформления грузов:
отгрузка грузов зарубежным контрагентам;
оформление отгрузочных и товарно-сопроводительных документов;
подготовка необходимой документации к декларированию и
таможенному оформлению товаров, перемещаемых через таможенную границу Украины;
расчет затрат по оформлению и действующих ставок таможенных
пошлин и сборов.
. Группа гарантийного ремонта:
- организация гарантийного и послегарантийного технического
обслуживания экспортируемых фирмой товаров;
обеспечение технических центров и зарубежных агентов фирмы
необходимыми запчастями, ремонтным оборудованием;
- анализ рекламаций и претензий по продукции.
II. Группа отделов и служб, занимающихся импортом
материалов и комплектующих для дальнейшего использования в процессе производства
электросварочного оборудования.
. Бюро внешней комплектации - своевременное, бесперебойное и
комплектное обеспечение месячной потребности предприятия качественными
материалами и комплектующими изделиями, необходимыми для выполнения производственного
плана и для ремонтно-эксплуатационных нужд фирмы; обеспечение наиболее полного
и экономного использования на предприятии материальных ресурсов;
. Отдел материально-технического снабжения - обеспечение
предприятия сырьевыми материалами, необходимыми для производственного процесса
- металл, проволока, краска, бумага, картон и т.д.
III. Группа отделов и служб, осуществляющих
планирование, учет и анализ ВЭД.
. Планово-экономический отдел (ПЭО) - планирование ВЭД и
контроль выполнения плана, анализ хозяйственной деятельности на зарубежных
рынках, расчет эффективности внешнеторговых сделок;
. Финансовый отдел - валютное планирование и контроль за
банковскими, валютными, кредитными и расчетными операциями, соблюдение
финансовых интересов фирмы при внешнеэкономических сделках,
. Бухгалтерия - учет и контроль экспортно-импортных операций,
расчетов и движений ТМЦ, поступления выручки, анализ совместно с ПЭО
результатов финансовой деятельности по фирме и рекомендации по ее улучшению.
IV. Группа отделов, занимающаяся технической
поддержкой маркетинговой деятельности фирмы.
. Отдел главного конструктора (группа разработки новых
изделий, группа технической документации и стандартизации, участок новой
техники):
- участие в разработке новых экспортных изделий и испытаниях
опытных образцов;
разработка предложений по модернизации производства и
освоению новых технологий;
изучение требований потребителей к качеству экспортируемой
продукции, обеспечение их учета проектировщиками и производственниками;
организация технического обслуживания экспортируемой
продукции.
. Служба качества - решение вопросов качества,
стандартизации, Обеспечение внешней приемки импортных комплектующих,
приобретенных для производства, контроль их соответствия техническим
требованиям, предъявляемым к соответствующим компонентам.
V. Группа отделов, обеспечивающих сопровождение процесса
принятия и исполнения управленческих решений.
первый отдел - оформление командировок за границу;
административно-хозяйственных отдел - снабжение необходимыми
для работы объединения материалами и оборудованием, др. хозяйственная работа;
выполнение поручений руководства по встречам, приему, проводам представителей
иностранных фирм, прибывших с деловыми целями;
Из существующих видов внешнеэкономической деятельности фирма
осуществляет и экспорт и импорт, при этом объем реализации и экспорта
возрастает с каждым годом (табл.
2.2., рис. 2.1.).
Таблица 2.2. Показатели внешнеэкономической деятельности ООО «БРС Приморский»
за 2007-2009 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Относительные
изменения
|
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2008 г. / 2007
г.
|
2009 г. / 2008
г.
|
2009 г. / 2007
г.
|
|
Объём
производства, тыс. грн
|
48867,6
|
65978,9
|
69620,1
|
135,02
|
105,52
|
142,47
|
|
Объём
реализации, тыс. грн
|
46035,5
|
60649,9
|
67551,9
|
131,75
|
111,38
|
146,74
|
|
Экспорт, тыс.
грн
|
28166,9
|
38703,0
|
40790,2
|
137,41
|
105,4
|
144,82
|
|
Импорт, тыс.
грн
|
2758,0
|
4985,5
|
5829,6
|
180,77
|
116,93
|
211,37
|
Рис. 2.1. Динамика экспорта и общего объема реализации ООО «БРС
Приморский» за 2007-2009 гг.
Анализ данных в табл. 2.2. показывает, что объемы всех указанных величин с
каждым годом увеличиваются. На протяжении периода 2007-2009 гг. фирма почти в
1,5 раза увеличила объемы производства и объемы реализации (с 48867,6 до
69620,1 тыс. грн. и с 46035,5 до 67551,9 тыс. грн. соответственно).
Объемы импорта на ООО «БРС Приморский» за 2007-2009 гг.
увеличились более чем в 2 раза (с 2758 до 5829,6 тыс. грн.). За данный период
объемы экспорта возросли на 44,82%, однако доля экспортных операций в общем
объеме продаж несколько сократилась с 61,18% в 2007 г. до 60,38% в 2009 г.
Закончить для оценки эффективности ВЭД необходимо охарактеризовать
финансовое состояние данного предприятия на основании которого можно
проанализировать существующее управление маркетинговой деятельности
предприятия.
2.2 Финансовый анализ предприятия
Основным источником информации для анализа финансового состояния
предприятия является документы финансовой отчетности ООО «БРС Приморский» за 2007-2009 гг.: «Баланс»
предприятия (форма №1) и «Отчет о финансовых результатах» (форма №2), которые
размещены в Приложении к данной работе.
Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия начинается с оценки финансового состояния по данным баланса фирмы.
При анализе сравнительного аналитического баланса ООО «БРС Приморский» (табл. 2.3.) использованы
приемы горизонтального и вертикального анализа.
Горизонтальный анализ активов ООО «БРС Приморский» показывает, что их
абсолютная сумма за отчетный период увеличилась на 5826,9 тыс. грн. или
возросла на 22,47%. Если бы не происходила инфляция, то можно было бы сделать
вывод, что предприятие наращивает свой экономический потенциал. В условиях
инфляции этого сказать нельзя, поскольку основные средства, остатки
незавершенного капитального строительства периодически переоцениваются с учетом
роста индекса цен.
Данные, полученные в результате вертикального анализа активов
баланса ООО «БРС Приморский», показывают, что структура активов предприятия
несколько изменилась: за 2007-2009 гг. необоротные активы возросли на 34,16%
(на 5175,6 тыс. грн.), а оборотные активы сократились на 6% (649,7 тыс. грн.).
В структуре совокупных активов предприятия наибольший вес занимают необоротные
активы 64%. Предприятие имеет «тяжелую» структуру активов (если доля
необоротных активов составляет более 40%, говорят о «тяжелой» структуре
активов, менее 40% - «легкой») (рис. 2.2.). Это чувствительности к
изменениям выручки ООО «БРС Приморский». При этом следует отметить, что изменилась
органическая структура капитала: в 2007 г. отношение оборотного капитала к
основному составляло 0,71 а в 2009 г. - уже 0,56, что в итоге говорит о
замедлении оборачиваемости оборотных средств предприятия.
Рис. 2.2. Динамика структуры активов ООО «БРС Приморский» за
2007-2009 гг., %
Наличие в составе активов ООО «БРС Приморский» нематериальных
активов косвенно характеризует избранную предприятием стратегию как инновационную,
так как оно вкладывает средства в патенты, лицензии, другую интеллектуальную
собственность.
Говоря о структуре пассива баланса, который включает в себя
собственные и заемные средства, следует отметить, что в нашем случае основным
источником формирования имущества предприятия является собственный капитал. На
2007 г. его доля в структуре пассивов составляла 88,79%. На конец отчетного
периода (2009 г.) доля собственного капитала в структуре пассивов незначительно
сократилась и составила 84,38%. Такая структура источников формирования
имущества является признаком высокой финансовой устойчивости предприятия.
Однако, следует отметить, что предприятие в недостаточной мере использует
возможность привлечения заемных средств, поскольку, получив заемные средства под
меньший процент, чем экономическая рентабельность предприятия, можно расширить
производство и повысить доходность собственного капитала предприятия.
Структура пассивов ООО «БРС Приморский» за 2007-2009 гг.
отраженна на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Структура пассивов ООО «БРС Приморский» в 2007-2009
гг.
Таким образом, доля уставного капитала за отчетный период
(2007-2009 гг.) возросла на 2,27 процентных пункта. В то же время возросла доля
резервного капитала и нераспределенной прибыли в общей структуре собственного
капитала (соответственно на 0,56% и 7,83%). Такие изменения свидетельствуют об
эффективной работе ООО «БРС Приморский». Кроме того, увеличение доли
нераспределенной прибыли в данном случае свидетельствует о расширенном типе
воспроизводства в ООО «БРС Приморский».
На начало отчетного периода (2007 г.) обязательства
предприятия на 99% состояли из текущих, что является негативным фактором,
свидетельствующим о нерациональной структуре баланса. В течение отчетного
периода (2007-2009 гг.) доля текущих обязательств снизилась на 2,19 процентных
пункта, с одновременным увеличением доли долгосрочных обязательств (также на
2,19 п.п.). Такая тенденция способствует снижению риска потери финансовой
устойчивости. ООО «БРС Приморский» в недостаточной мере использует возможности
привлечения долгосрочных заемных финансовых средств, либо стремится уменьшить
сроки погашения кредитов (вернуть их раньше срока). Это свидетельствует о
непродуманной финансовой стратегии, поскольку лишает фирму возможности
расширять свое производство и получать выгоду за счет разности в кредитном
проценте и проценте рентабельности предприятия.
Таким образом, увеличение источников формирования имущества
предприятия произошло за счет:
собственных средств - (26799,8 - 23024,1): 31759,3 = 12%;
долгосрочных обязательств - (80,9 - 18,8): 31759,3 = 0,2%;
текущих обязательств - (2473,8 - 1931,9): 31759,3 = 1,7%.
Такие изменения являются в целом положительными, так как
наблюдается рост собственного капитала. Негативным является лишь тот факт, что
предприятие недостаточно использует возможности долгосрочного кредитования в
коммерческих банках. Рассчитаем следующие показатели, которые сведены в табл.
2.4.
Таблица 2.4. Анализ
движения и технического состоянии основных средств ООО «БРС Приморский» за 2007-2009
гг.
|
Показатель
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
2008 г./ 2007
г.
|
2009 г./ 2008
г.
|
2009 г./ 2007
г.
|
|
Общая стоимость
имущества предприятия, тыс. грн.
|
25932,4
|
28712,6
|
31759,3
|
110,72
|
110,61
|
122,47
|
|
Стоимость
основных средств, тыс. грн.
|
15113,3
|
17589,1
|
18523,2
|
116,38
|
105,31
|
122,56
|
|
Коэффициент
износа основных средств
|
0,46
|
0,44
|
0,45
|
95,65
|
102,27
|
97,83
|
|
Коэффициент
годности основных средств
|
0,54
|
0,56
|
0,55
|
103,7
|
98,21
|
101,85
|
|
Коэффициент
обновления основных средств
|
0,02
|
0,12
|
0,07
|
600
|
58,33
|
350
|
|
Коэффициент
выбытия
|
-
|
0,005
|
0,01
|
0,00
|
200
|
0,00
|
Анализируя имущественное положение ООО «БРС Приморский» за
2007-2009 гг., необходимо оценить состояние используемых основных средств.
Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных фондов
фирмы, который проводится по данным бухгалтерской отчетности. Таким образом,
как видно из табл. 2.4., имущество рассматриваемого предприятия за отчетный
период увеличилось на 5826,9 тыс. грн. (темпы роста 122,47%) за счет покупки и
ввода в эксплуатацию новых дорогостоящих станков и др. оборудования. Состояние
основных средств ООО «БРС Приморский» удовлетворительное, так как коэффициент
износа в среднем составляет 45% и имеет тенденцию к снижению.
Анализ структуры оборотных активов отражен в табл. 2.5., из
чего видно, что стоимость оборотных средств ООО «БРС Приморский» за 2007-2009
гг. увеличилась на 649,7 тыс. грн. (6%). На начало отчетного периода (2007 г.)
наибольший вклад в формирование оборотных активов предприятия внесли запасы
(51,84%).
На конец периода (2009 г.) при увеличении абсолютного
значения запасов на 826,4 тыс. грн. (темп роста составил 114,79%), их доля в
составе оборотных средств также возросла до 56,13%. Как будет видно из
последующего анализа темпов производства и выручки от реализации продукции,
данный рост стоимости запасов связан с темпами роста объемов производимой
продукции и свидетельствует о нормальном функционировании предприятия.
Изменения в структуре оборотных активов ООО «БРС Приморский»
связаны также с ростом доли дебиторской задолженности с 32,21% в 2007 г. до 41,12% в 2009 г. Отражено в табл. 2.5.
Это связано с тем, что ООО «БРС Приморский» расширяет свою деятельность,
поэтому растет число покупателей и, соответственно, дебиторская задолженность.
Кроме того, при анализе дебиторской задолженности ООО «БРС Приморский» за
2007-2009 гг., следует отметить, что весь объем задолженности является
нормальной (не просроченной) с краткими сроками погашения (до 3-х месяцев)
Таблица 2.5. Анализ структуры оборотных активов ООО «БРС
Приморский» за 2007-2009 гг.
|
РАЗДЕЛ II АКТИВА БАЛАНСА
|
ИЗМЕНЕНИЕ 2008
год - 2007 год
|
ИЗМЕНЕНИЕ 2009
год - 2007 год
|
|
Наименование
статей
|
Коды
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
Структура 2007 год, %
|
Структура 2008 год, %
|
Структура 2009 год, %
|
В абс. вел.
|
В структуре
|
Темпы роста, %
|
В абс. вел.
|
В структуре
|
Темпы роста, %
|
|
Запасы
|
00-140
|
5586,4
|
6719,3
|
6412,8
|
51,84
|
63,3
|
56,13
|
1132,9
|
11,46
|
120,28
|
826,4
|
4,29
|
114,79
|
|
Дебиторская
задолженность
|
50-210
|
3470,4
|
3100,3
|
4698,3
|
32,21
|
29,21
|
41,12
|
-370,1
|
-3,0
|
89,34
|
1227,9
|
8,91
|
135,38
|
|
Денежные
средства
|
30-240
|
1210,6
|
435,0
|
159,1
|
11,23
|
4,1
|
1,39
|
775,6
|
-7,13
|
35,93
|
-1051,5
|
-9,84
|
13,14
|
|
Другие
оборотные активы
|
50
|
508,3
|
59,9
|
155,2
|
4,72
|
3,39
|
1,36
|
148,4
|
-1,33
|
70,8
|
-353,1
|
3,36
|
30,53
|
|
ИТОГО по разелу
ІІ
|
260
|
10775,7
|
10614,5
|
11425,4
|
100
|
100
|
100
|
-161,2
|
-
|
98,5
|
649,7
|
0
|
106,03
|
Денежные средства и их эквиваленты в ООО «БРС Приморский» за
2007-2009 г. сократились на 1051,5 тыс. грн. (темп роста 13,14%), их доля в
составе оборотных средств снизилась с 11,23% до 1,39%. Это связано с ростом цен
на материалы и комплектующие при практически неизменных отпускных ценах на
сварочное оборудование ООО «БРС Приморский», увеличением доли дебиторской
задолженности в структуре активов и др. Структура оборотных средств ООО «БРС
Приморский» в 2007-2009 гг. показана на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Структура оборотных активов ООО «БРС Приморский» в 2007-2009 гг., %
Одна из важнейших характеристик финансового состояния
предприятия - стабильность его деятельности с позиций долгосрочной перспективы.
Она связана, прежде всего, с общей финансовой структурой предприятия, степенью
его зависимости от кредиторов и инвесторов. Для анализа уровня финансовой
устойчивости ООО «БРС Приморский» воспользуемся методом, основанным на расчете
коэффициентов, рассчитанных по пассиву баланса, а также коэффициентов,
отражающих взаимосвязь между источниками формирования средств предприятия и
структурой вложений. Результаты расчета коэффициентов капитализации ООО «БРС
Приморский»
приведены в табл. 2.6.
Таблица 2.6. Расчет коэффициентов капитализации в ООО «БРС
Приморский» за
2007-2009 гг.
|
Показатель
|
Оптим. (крит.) значение
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
|
2008 г. / 2007 г.
|
2009 г. / 2008 г.
|
2009 г. / 2007 г.
|
|
Коэффициент
финансовой автономии
|
> 0,5
|
0,89
|
0,87
|
0,84
|
97,75
|
96,55
|
94,38
|
|
Коэффициент
финансовой зависимости
|
2
|
0,12
|
10,15
|
10,19
|
102,67
|
103,48
|
106,25
|
|
Коэффициент
финансового риска
|
≤ 0,5
|
0,13
|
0,13
|
0,19
|
100
|
146,15
|
146,15
|
|
Коэффициент
маневренности собственного капитала
|
> 0 незнач.
увелич
|
0,34
|
0,28
|
0,24
|
82,35
|
85,71
|
70,59
|
Как видно из табл. 2.6. ООО «БРС Приморский» имеет достаточно высокий
коэффициент финансовой автономии 0,84 (критическое значение 0,5), что говорит о
финансовой устойчивости, стабильности фирмы и ее независимости от внешних
кредиторов. В нашем случае в 3-х лет этот коэффициент снизился на 2 п.п. и на
такую же величину возрос показатель зависимости предприятия от кредиторов.
Такая динамика показателей финансовой автономии и финансовой зависимости в
данном случае не является негативной, так как первоначальные значения указанных
показателей для анализируемого предприятия находились на достаточно высоком
уровне. На каждую гривну собственных средств ООО «БРС Приморский» на начало отчетного
периода (2007
г.) приходилось 0,13 грн. привлеченных средств, на конец отчетного периода (2009 г.) - 0,19 грн.
(критическое значение данного показателя - 1, оптимальное значение - меньше
0,5). Следовательно, предприятие характеризуется достаточно высоким уровнем
финансовой устойчивости по данному показателю.
В то же время, ООО «БРС Приморский» отличается низким уровнем
маневренности собственного капитала (на коне отчетного периода - 0,28).
Обусловлено это высокой долей (более 80%) собственных средств в структуре
пассивов предприятия. Отрицательным моментом является уменьшение данного
коэффициента в динамике за 3 отчетных года.
А теперь перейдем к рассмотрению коэффициентов покрытия ООО «БРС
Приморский»
за 2007-2009 гг. (табл. 2.7.), которые как и
коэффициенты покрытия играют важную роль при оценке финансовой устойчивости
предприятия.
Таблица 2.7. Расчет коэффициентов покрытия в ООО «БРС
Приморский» за
2007-2009 гг.
|
Показатель
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
2008 г. / 2007 г.
|
2009 г. / 2008 г.
|
2009 г. / 2007 г.
|
|
Коэффициент
стр.-ры покрытия долгосроч. вложений
|
0,12
|
0,3
|
0,4
|
250
|
133,33
|
333,33
|
|
Коэффициенты
стр.-ры долгосроч. иточ-ков финансир-я: - коэффициент
долгосроч. привлечения заем. средств
|
0,08
|
0,22
|
0,3
|
275
|
136,36
|
375
|
|
- коэффициент
фин. независимости капитализир. Источников
|
99,92
|
99,78
|
99,7
|
99,86
|
99,92
|
99,78
|
Анализируя коэффициенты структуры покрытия долгосрочных
вложений на ООО «БРС Приморский», следует отметить, что практически все
необоротные активы фирмы были профинансированы за счет собственных средств
(около 0,12% на начало отчетного периода - 2007 г.). К концу периода (2009 г.) данный коэффициент
изменился несущественно - до 0,4%. Опять же это говорит о недостаточно
продуманной финансовой стратегии предприятия и лишает фирму возможности
повысить свою рентабельность за счет использования долгосрочных заемных средств
на развитие и расширение производства.
За отчетный период на предприятии наблюдаются достаточно
низкие коэффициенты долгосрочного привлечения заемных средств, что связано, как
уже говорилось выше, с редкими случаями использования заемного капитала на ООО «БРС
Приморский».
Соответственно коэффициент финансовой независимости завода приближается к
единице. Однако, на конец отчетного периода ситуация несколько изменилась:
коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств достиг 0,3%, а
коэффициент финансовой независимости соответственно снизился до 99,7%. Такая
динамика указанных показателей в данном случае является положительной
тенденцией, так как свидетельствует о более рациональном подходе к формированию
финансовой стратегии фирмы.
Далее следует рассчитать итоговые значения, характеризующие
уровень финансовой устойчивости ООО «БРС Приморский». Расчет финансовой
устойчивости предприятия приведен в табл. 2.8.
Таблица 2.8. Расчет финансовой устойчивости ООО «БРС
Приморский»
за 2007-2009 гг.
|
Показатели
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
1. Общая
величина запасов (З)
|
5586,4
|
6719,3
|
5412,8
|
|
2. Наличие
собственных оборотных средств (Кс.об.)
|
7874,7
|
6906,6
|
6474,8
|
|
3. Величина функционирующего
капитала (коэффициент собственных оборотных средств и долгосрочных заемных
источников формирования запасов) (Кс.дз.)
|
7893,5
|
6960,6
|
6555,7
|
|
4. Общая
величина основных источников формирования запасов (Ко)
|
7893,5
|
7818,5
|
6555,7
|
|
5. Излишек
(недостаток) собственных оборотных средств +Фс=Кс.об.-З
|
2288,3
|
187,3
|
62
|
|
6. Излишек
(недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников
формирования запасов +Фт=Кс.дз.-З
|
2307,1
|
241,3
|
142,9
|
|
7. Излишек
(недостаток) общей величины основных источников формирования запасов +Фо=Ко-З
|
2307,1
|
1099,2
|
142,9
|
|
8.
Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости: S=[S (+Фс); S (+Фт);
S(+Фо)]
|
(1; 1; 1)
|
(1; 1; 1)
|
(1; 1; 1)
|
Как видно из табл. 2.8. ООО «БРС Приморский» на протяжении всего
отчетного периода (2007-2009 гг.) отличалось абсолютной финансовой
устойчивостью, что свидетельствует о высокой степени независимости предприятия
от внешних инвесторов и кредиторов. Более того, предприятию необходимо
использовать в своей хозяйственной деятельности больше заемных средств
долгосрочного финансирования, что повысит рентабельность собственного капитала.
Сумма средств, которая может быть привлечена ООО «БРС Приморский» без потери финансовой
устойчивости (финансовая устойчивость будет характеризоваться как нормальная)
на конец отчетного периода (2009 г.), составит 142,9 тыс. грн. (строка 6 табл.
2.8.).
Особое значение в экономическом анализе финансового состояние
предприятия в краткосрочной перспективе придается показателям ликвидности и
платежеспособности, характеризующим возможность своевременного и полного
осуществления расчетов по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.
Группировка активов и пассивов ООО «БРС Приморский» с целью анализа
ликвидности баланса за 2007-2009 гг. приведена в табл. 2.9.
Результаты расчетов ликвидности баланса по ООО «БРС
Приморский»
за 2007-2008 гг. и 2008-2009 гг. показывают, что в данном случае сопоставление
итогов групп по активу и пассиву имеют следующий вид:
в 2007 г. - (Л1 > П1, Л2 > П2, Л3 > П3, Л4 < П4),
то есть баланс считается абсолютно ликвидным;
в 2008 г. - (Л1 < П1, Л2 > П2, Л3 > П3, Л4 < П4),
баланс не считается абсолютно ликвидным, так как в данном случае наблюдается
недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных
обязательств. Так как такой недостаток составляет сравнительно небольшую сумму
- 44,5 тыс. грн., то такая ситуация не является угрожающей;
в 2009 г. - (Л1 < П1, Л2 > П2, Л3 > П3, Л4 < П4),
баланс не считается абсолютно ликвидным, так как в данном случае вновь
наблюдается недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных
обязательств. Тенденция нехватки ликвидных активов усугубляется и сумму
недостатка средств составляет на конец 2009 г. - 70,25 тыс. грн. На данный
момент такое положение не влечет за собой ухудшения финансового состояния ООО «БРС
Приморский»,
однако, если тенденция будет сохраняться, в перспективе это может вызвать
недостаток средств для погашения срочной задолженности.
Анализ ликвидности, проводимый по предложенной схеме,
является приближенным. Более детальным является анализ ликвидности при помощи
финансовых коэффициентов, который приведен в табл. 2.10. Кроме того, такой
подход на практике используется гораздо чаще.
Как видно из табл. 2.10., коэффициенты текущей и срочной
ликвидности в ООО «БРС Приморский» находятся выше признанного нормального уровня.
При этом за отчетный период (2007-2009 гг.) ликвидность баланса незначительно
снизилась. Это, во-первых, в краткосрочной перспективе не должно повлечь
ухудшения финансового состояния предприятия, а во-вторых, свидетельствует о
более рациональном использовании средств и оптимизации структуры баланса.
Коэффициент абсолютной ликвидности на начало отчетного периода (2007 г.)
несколько превышает рекомендуемые нормы (оптимальное значение на уровне 0,2-0,35),
что свидетельствует о нерациональности использования денежных средств. Однако
на конец отчетного периода его значение снизилось и достигло уровня 0,06, что
является недостаточным его уровнем. Таким образом, предприятию необходимо
следить за данным показателем и стремиться к его стабилизации.
Большое значение при осуществлении финансового анализа имеет
возможность получения пользователем правдивой, полной и непредубежденной
информации о доходах, расходах, прибылях и убытках предприятия за отчетный период.
Для этого производится анализ формы №2 «Отчет о финансовых результатах» (табл.
2.11.).
Таблица 2.9. Анализ ликвидности баланса ООО «БРС Приморский» за 2007-2009 гг.
|
Показатели
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
Показатели
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
Платежный
излишек или недостаток
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
|
Наиболее
ликвидные активы (А1)
|
1210,6
|
159,1
|
Наиболее
срочные обязательства (П1)
|
642,2
|
879,5
|
861,6
|
568,4
|
-444,5
|
-702,5
|
|
Быстро
реализуемые активы (А2)
|
4751,7
|
4941,1
|
6389,3
|
Краткосрочные
пассивы (П2)
|
1289,7
|
1227,7
|
1612,2
|
3462
|
3713,4
|
4777,1
|
|
Медленно
реализуемые активы (А3)
|
4820,7
|
5244,4
|
4885,9
|
Долгосрочные
пассивы (П3)
|
976,4
|
1606,7
|
2485,7
|
3844,3
|
3637,7
|
2400,2
|
|
Трудно
реализуемые активы (А4)
|
15149,4
|
18092,1
|
20325,0
|
Устойчивые
пассивы (П4)
|
23024,1
|
24998,7
|
26799,8
|
-7874,7
|
-6906,6
|
-6474,8
|
|
Баланс
|
25932,4
|
28712,6
|
31759,3
|
Баланс
|
25932,4
|
28712,6
|
31759,3
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
Таблица 2.10. Расчет коэффициентов ликвидности ООО «БРС
Приморский»
за 2007-2009 гг.
|
Показатели
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
Рекомендуемое
значение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
|
2008 г. / 2007
г.
|
2009 г. / 2008
г.
|
2009 г. / 2007
г.
|
|
Коэффициент
общей (текущей) ликвидности
|
5,58
|
5,08
|
4,62
|
1-1,5
|
91,04
|
90,94
|
82,79
|
|
Коэффициент
срочной ликвидности
|
3,09
|
2,55
|
2,65
|
0,7-1,5
|
82,52
|
103,92
|
85,76
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
0,63
|
0,21
|
0,21
|
0,2-0,3
|
33,33
|
100
|
33,33
|
Таблица 2.11. Анализ финансовых результатов ООО «БРС
Приморский» за 2007-2009 гг.
|
Наименование
показателя
|
Код строки
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
Темпы роста, %
|
|
|
тыс. грн.
|
тыс. грн
|
тыс. грн
|
2008 г. / 2007
г.
|
2009 г. / 2008
г.
|
2009 г. / 2007
г.
|
|
I. Финансовые результаты
|
|
Доход (выручка)
от реализации продукции
|
010
|
46035,5
|
60649,9
|
67551,9
|
131,75
|
111,38
|
146,74
|
|
Налог на
добавленную стоимость
|
015
|
2923,7
|
3650,6
|
4477,3
|
124,86
|
122,65
|
153,14
|
|
Другие выплаты
из дохода
|
030
|
151,4
|
267,6
|
66,9
|
176,75
|
25,0
|
44,19
|
|
Чистый доход
(выручка) от реализации продукции
|
035
|
42960,4
|
56731,7
|
63007,7
|
132,06
|
111,06
|
146,67
|
|
Себестоимость
реализованной продукции
|
040
|
34900,7
|
47894,6
|
54523,1
|
137,23
|
113,84
|
156,22
|
|
Валовые:
|
|
- прибыль
|
050
|
8059,7
|
8837,1
|
8484,6
|
109,65
|
96,01
|
105,27
|
|
- убыток
|
055
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Др.
операционные доходы
|
060
|
25229,1
|
34276,3
|
35642,5
|
135,86
|
103,99
|
141,28
|
|
Административные
расходы
|
070
|
2436,1
|
3486,8
|
3892,3
|
143,13
|
111,63
|
159,78
|
|
Расходы на сбыт
|
080
|
1300,3
|
1701,8
|
2018,2
|
130,88
|
118,59
|
155,21
|
|
Другие
операционные расходы
|
090
|
26844,7
|
36023,8
|
37233,0
|
134,19
|
103,36
|
138,7
|
|
Финансовые
результаты от операционной деятельности:
|
|
- прибыль
|
100
|
2707,7
|
1901,0
|
983,6
|
70,21
|
51,74
|
36,33
|
|
- убыток
|
105
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Прочие
финансовые доходы
|
120
|
22,1
|
7,0
|
4,1
|
31,67
|
58,57
|
18,55
|
|
Другие доходы
|
130
|
974,1
|
1130,5
|
876,8
|
116,06
|
77,56
|
90,01
|
|
Финансовые
расходы
|
140
|
22,7
|
25,8
|
43,5
|
113,66
|
168,60
|
191,63
|
|
Другие расходы
|
160
|
56,5
|
265,6
|
125,2
|
470,09
|
47,1
|
221,6
|
|
Финансовые
результаты от обычной деятельности до налогообложения:
|
|
- прибыль
|
170
|
3624,7
|
2747,1
|
1695,8
|
75,79
|
61,73
|
46,78
|
|
- убыток
|
175
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Налог на
прибыль от обычной деятельности
|
180
|
1745,7
|
1178,6
|
729,6
|
67,51
|
61,90
|
41,79
|
|
Финансовые
результаты от обычной деятельности:
|
|
- прибыль
|
190
|
1879,0
|
1568,5
|
966,2
|
83,48
|
61,6
|
51,42
|
|
- убыток
|
195
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Чистые:
|
|
- прибыль
|
220
|
1879,0
|
1568,5
|
966,2
|
83,48
|
61,6
|
51,42
|
|
- убыток
|
225
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
II. Элементы операционных расходов
|
|
Материальные
затраты
|
230
|
26675,6
|
38098,9
|
40610,0
|
142,82
|
106,59
|
152,24
|
|
Расходы на
оплату труда
|
240
|
7749,9
|
10588,5
|
13460,0
|
136,63
|
127,12
|
173,68
|
|
Отчисления на
социальные мероприятия
|
250
|
2876,5
|
3882,3
|
5040,3
|
134,97
|
129,83
|
175,22
|
|
Амортизация
|
260
|
1090,7
|
1319,7
|
1570,3
|
120,00
|
118,99
|
143,97
|
|
Др.
операционные расходы
|
270
|
3115,8
|
3315,4
|
3558,3
|
106,41
|
107,33
|
114,20
|
|
Вместе
|
280
|
41508,5
|
57204,8
|
64238,9
|
137,81
|
112,3
|
154,76
|
Как показывают данные табл. 2.11., чистая прибыль ООО «БРС
Приморский»
за 2009 г. уменьшилась по сравнению с 2007 г. на 912,8 тыс. грн или на 48,58% и
составила 966,2 тыс. грн. Финансовые результаты полностью обусловлены прибылью
от обычной деятельности. Этот факт связан с тем, что на протяжении 3-х отчетных
лет наблюдается устойчивый рост доли себестоимости в общем объеме выручки
предприятия. В целом в 2009 г. по сравнению с 2007 г. доля себестоимости
возросла на 5%. Если рассматривать себестоимость постатейно, то следует
отметить, что данный рост обусловлен увеличением материальных затрат (растут
цены на материалы и комплектующие), расходов на оплату труда и социальные
отчисления и др. При этом за последние три года завод существенно не менял цены
на свою продукцию, стараясь сохранить свои конкурентные позиции на рынке. Это в
конечном итоге, привело к существенному снижению всех показателей прибыли завода
(прибыли от операционной деятельности - на 63,68%, прибыль от обычной
деятельности до налогообложения - на 53,22%, прибыль от обычной деятельности -
на 48,58%).
ООО «БРС Приморский» необходимо предпринять конкретные шаги в
направлении увеличения получения прибыли от хозяйственной деятельности в таких
направлениях:
снижение себестоимости продукции и повышение ее
рентабельности;
повышение цен;
повышение качества продукции.
Для дальнейшей оценки финансовых результатов ООО «БРС
Приморский», необходимо провести анализ рентабельности, характеризующий
экономическую эффективность. Данный анализ приведен в табл. 2.12.
Таблица 2.12 Расчет коэффициентов рентабельности ООО «БРС
Приморский» за 2007-2009 гг.
|
Показатели
|
Уровень
показателя
|
|
За 2007 г.
|
За 2008 г.
|
За 2009 г.
|
|
1.
Рентабельность совокупного капитала
|
14
|
9,57
|
5,34
|
|
2.
Рентабельность собственного капитала
|
8,16
|
6,27
|
3,6
|
|
3. Валовая
рентабельность продаж
|
18,76
|
15,57
|
13,47
|
|
4. Операционная
рентабельность продаж
|
6,3
|
3,35
|
1,56
|
|
5. Чистая
рентабельность продаж
|
4,37
|
2,76
|
1,53
|
|
6. Валовая
рентабельность производства
|
23,09
|
18,45
|
15,56
|
|
7. Чистая
рентабельность производства
|
5,38
|
3,27
|
1,77
|
Как видно из расчетов в табл. 2.12. ООО «БРС Приморский»,
является рентабельным предприятием, оно эффективно использует свои активы и
собственный капитал. Показатели рентабельности капитала ООО «БРС Приморский»
находятся на достаточно высоком уровне, однако имеют тенденцию к снижению.
Одной из причин данной ситуации является недостаточно продуманная финансовая
стратегия предприятия, выражающаяся в минимальном привлечении долгосрочных
заемных средств с целью расширения производства и повышения рентабельности
капитала, рост затрат на производство продукции и отказ от повышения цен на
продукции
Что касается показателей рентабельности продаж, то судить об
их значениях, не имея данных о значениях аналогичных показателей по отрасли,
нет смысла. Что касается динамики этих показателей, то следует отметить, что
наблюдается снижение как валовой, так и операционной рентабельности продаж.
Уменьшение первой говорит о повышении темпов роста себестоимости продукции за
2007-2009 гг. (156,22%) над темпами роста выручки от реализации (146,74%).
Уменьшение показателя операционной рентабельности ООО «БРС Приморский»
свидетельствует о росте постоянных расходов (административных расходов,
расходов на сбыт, прочих операционных расходах).
Как и в случае с показателями рентабельности продаж,
наблюдается снижение показателя валовой рентабельности производства и чистой
рентабельности производства на 7,53 и 3,61 п.п. соответственно. Это
свидетельствует о том, что темпы роста валовой и чистой прибыли,
соответственно, отстают от темпов роста себестоимости продукции. Что, в свою
очередь, может свидетельствовать об увеличении доли налога на прибыль в
структуре выручки (увеличении налогового пресса) и систематическом не возврате
НДС как предприятию-экспортеру.
Динамика выручки и прибыли ООО «БРС Приморский» за 2007-2009
гг., а также тенденции снижения чистой рентабельности продаж отражены на рис.
2.5.
Рис. 2.5. Динамика выручки и прибыли ООО «БРС Приморский» за
2007-2009 гг.
Следующим этапом финансового анализа предприятия является
оценка его деловой активности, которая проявляется в динамичности его развития,
достижении поставленных целей, эффективном использовании экономического
потенциала, расширении рынков сбыта.
Для оценки уровня эффективности использования ресурсов
предприятия, как правило, используют различные показатели оборачиваемости и
длительности оборота. Расчет основных показателей деловой активности ООО «БРС
Приморский» за 2007-2009 гг. приведен в табл. 2.13.
Таблица 2.13. Расчет коэффициентов деловой активности ООО
«БРС Приморский» за 2007-2009 гг.
|
Показатели
|
Уровень
показателя
|
|
За 2007 г.
|
За 2008 г.
|
За 2009 г.
|
|
1. Коэффициент
оборачиваемости активов
|
1,76
|
2,08
|
2,08
|
|
2. Коэффициент
оборачиваемости дебиторской задолженности
|
88,45
|
616,65
|
291,7
|
|
3. Период
оборачиваемости дебиторской задолженности (за год (360 дней), в днях)
|
4,07
|
0,58
|
1,23
|
|
4. Коэффициент
оборачиваемости кредиторской задолженности
|
48,02
|
62,95
|
62,63
|
|
5. Период
оборачиваемости кредиторской задолженности (за год (360 дней), в днях)
|
7,5
|
5,72
|
5,75
|
|
6. Коэффициент
оборачиваемости запасов
|
17,57
|
16,26
|
18,75
|
|
7. Длительность
оборачиваемости запасов (за год (360 дней), в днях)
|
20,49
|
22,14
|
19,2
|
|
8. Длительность
операционного цикла (за год (360 дней), в днях)
|
24,56
|
22,72
|
20,43
|
|
9. Длительность
оборачиваемости оборотного капитала (за год (360 дней), в днях)
|
17,06
|
17
|
14,68
|
|
10. Коэффициент
оборачиваемости основных средств (фондоотдача)
|
2,28
|
2,93
|
3,02
|
Как видно из табл. 2.13. коэффициент оборачиваемости активов
в 2007 году составил 1,76 оборотов, в 2008 г. и 2009 г. - 2,08 оборотов, то
есть возрос на 18,18%. Это можно отметить, как положительно изменение, так как
на 46,67% возросла чистая выручка от реализации продукции, услуг на единицу
средств, инвестированных в активы.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2007
году выручка превысила дебиторскую задолженность в 88,45 раза, в 2008 году - в
616,65 раза. В 2009 году наблюдается резкое снижение этого показателя более,
чем в 2 раза (до 291,7). На снижение данного показателя повлиял рост
дебиторской задолженности в 2009 году.
Период оборачиваемости дебиторской задолженности (дни) -
средний период погашения дебиторской задолженности составил в 2007 г. - 4 дня,
в 2008 г. - 0,58 дня, в 2009 г. - 1 день.
Период оборота кредиторской задолженности (дни) - средний
период погашения кредиторской задолженности составил в 2007 г. - 8 дней, в 2008
г. - 6 дней, в 2009 г. - 6 дней, то есть средний период погашения кредиторской
задолженности сократился на 2 дня.
Коэффициент оборачиваемости запасов в 2007 году составил
17,57 оборотов, в 2008 г. - 16,26 оборотов, в 2009 г. - 18,75. Рост коэффициента
оборачиваемости запасов можно отметить как положительное изменения, что
обусловлено сокращением остатков готовой продукции на складах в 2009 году.
Период обращения запасов (дни) в 2007 году составил в среднем
21 день, в 2008 г. - 22 дня, в 2009 г. - 19 дней, то есть сократился на 3 дня.
Это можно отметить как положительный момент, так как в 2008 году сократились
остатки готовой продукции на складе связи с реализацией.
Длительность операционного цикла в 2007 году составила 25
дней, в 2008 г. - 23 дня, в 2009 г. - 20 дней, то есть за отчетный период
сократилась на 5 дней, что характеризует деятельность завода с положительной
стороны. На сокращение длительности операционного цикла повлияло сокращение
периода обращения запасов в 2009 году.
Длительность оборачиваемости оборотного капитала в 2007 году
составила 17 дней, в 2008 г. - 17 дней, в 2009 г. - 15 дней, то есть
сократилась на 2 дня.
Коэффициент оборачиваемости основных фондов (фондоотдача) в
2007 году составил 2,28, в 2008 году фондоотдача составляет 2,93 в 2009 г. -
3,02, что по сравнению с 2007 годом больше на 32,46%. На положительные
изменения повлиял значительный рост чистой выручки в 2008-2009 гг.
В результате проведенного анализа финансовой деятельности ООО
«БРС Приморский» за 2007-2009 гг. следует отметить, что завод наращивает свой
экономический потенциал. Предприятие имеет «тяжелую» структуру активов, однако
использует инновационную стратегию развития, вкладывая свои средства в
нематериальные активы: патенты, лицензии и др. интеллектуальную собственность.
Основным источником формирования имущества и финансирования на ООО «БРС
Приморский» является собственный капитал. Однако, следует отметить, что
предприятие в недостаточной мере использует возможности привлечения
долгосрочных заемных финансовых средств, либо стремится уменьшить сроки
погашения кредитов (вернуть их раньше срока). Это свидетельствует о
непродуманной финансовой стратегии, поскольку лишает фирму возможности
расширять свое производство и получать выгоду за счет разности в кредитном
проценте и проценте рентабельности предприятия.
Предприятие является рентабельным, однако за последние 3 года
произошло снижение всех показателей прибыли и рентабельности. Это связано с
увеличением доли накладных и материальных расходов в общем объеме затрат
предприятия при неизменном уровне отпускных цен на выпускаемую продукцию. ООО
«БРС Приморский» необходимо предпринять конкретные шаги в направлении
увеличения получения прибыли от хозяйственной деятельности в таких
направлениях:
снижение себестоимости продукции и повышение ее
рентабельности;
повышение цен;
поиск новых наиболее выгодных рынков сбыта;
повышение качества продукции.
ООО «БРС Приморский» в отчетном периоде характеризуется
достаточно высоким уровнем финансовой устойчивости и независимости. Предприятия
по итогам 2007-2009 гг. является ликвидным.
2.2 Анализ управления маркетинговой
деятельностью предприятия
Маркетинговая деятельность в промышленности ориентирована на
учет и удовлетворение требований потребителей в таких новых товарах на конкретных
рынках, как внутреннем, так и внешнем, или их сегментах. Важным принципом
маркетинга является комплексный подход к увязке целей с ресурсами и
возможностями предприятия, выработка путей достижения целей, что становится
реальным только в результате разработки программ маркетинга по продукту и по
хозяйственной организации в целом. Методы разработки таких программ требуют
ориентации на максимальное использование потенциальных возможностей и резервов
производства.
Таким образом, можно с достаточным основанием подходить к
маркетингу как к управленческой деятельности. Суть этой деятельности состоит в
том, что она направлена на ориентацию производства на создание таких видов
продукции, которые отражают требования определенных рынков
Маркетинговая деятельность ООО «БРС Приморский» схематично
может быть представлена следующим образом (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Этапы маркетинговой деятельности ООО «БРС
Приморский»
В разрезе этой схемы был проведен анализ маркетинговой
деятельности ООО «БРС Приморский».
Маркетинговая ориентация предприятия, осуществляющего ВЭД
требует, чтобы работа по предложениям о выпуске новых товаров, доведению этих
товаров до покупателей и влиянию на покупателей было сосредоточена в одних
руках - директора по маркетингу и его аппарата.
На ООО «БРС Приморский», как можно было видеть из схемы
организационной структуры маркетинговые функции выполняет служба директора по
маркетингу и сбыту. Рассмотрим схему организации маркетинговой деятельности в
ООО «БРС Приморский» (рис. 2.7.).
Рис. 2.7. Организация службы маркетинга в ООО «БРС
Приморский»
Из рис. 2.7. видно, что служба маркетинга на ООО «БРС
Приморский» имеет смешанную организационную структуру. То есть, с одной стороны
можно видеть сектор сбыта, организованный по региональному принципу с учетом
того, что продаваемая продукция (электросварочное оборудование) реализуется на
многих рынках с разными требованиями. С другой стороны существует сектор
маркетинга, в котором налицо функциональная оргструктура маркетинга.
Система маркетинговых исследований на ООО «БРС Приморский».
Важной чертой маркетинговых исследований является то, что информация,
получаемая в процессе исследования, необходима для принятия управленческих
решений. Тем не менее, на ООО «БРС Приморский» работа по исследованию рынков
ведется в недостаточном объеме по ряду причин:
отсутствие квалифицированного собственного персонала для
проведения мероприятий по исследованию рынков (2 менеджера-маркетолога на
предприятии частично выполняют данные функции либо совмещают их с другими
видами деятельности);
слишком высокие (по мнению руководства) затраты на проведение
исследований силами внешних специализированных маркетинговых фирм;
большая сложность организации взаимоотношений между
субъектами рынка электросварочного оборудования (поставщики, клиенты,
посредники), что обусловлено, прежде всего, сложностью самой продукции,
технологий производства, большим количеством целевых рынков, сложностью
ассортимента фирмы и т.д.
Тем не менее, маркетинговые исследования на ООО «БРС Приморский»
проводятся полностью силами собственного маркетингового персонала. В этом
имеется определенный смысл, поскольку:
исследования охватывают продукцию производственного
назначения и требуют ограниченного количества интервью;
в силу высокотехнологичности продукции завода, могут
возникнуть коммуникационные трудности между предприятием и маркетинговой
компанией в случае, если завод прибегнет к услугам последней;
руководство считает целесообразным приобретение собственного
опыта проведения исследований и изучения рынка;
цены на маркетинговые исследования зарубежных рынков слишком
высоки.
Исследования рынков ООО «БРС Приморский» включают:
) исследования потенциальных возможностей собственного
предприятия (анализ результатов хозяйственной деятельности, конкурентоспособности
продукции, предприятия, оценка перспектив роста предприятия). Эта часть
маркетинговых исследований реализуется различными структурными подразделениями
фирмы (планово-экономический отдел, директор по экономике) и представляет собой
разобщенную информацию, которая иногда является недоступной для
менеджеров-маркетологов сектора маркетинга. Здесь налицо проблемы в организации
управления предприятием в целом, а также взаимодействия между его структурными
подразделениями, а это выходит за рамки исследования данной работы;
) изучение и анализ условий рынка (анализ спроса,
предложения, анализ требований потребителей, перспектив развития рынка). Эта
часть исследований реализована на ООО «БРС Приморский» хуже всего. Это связано
с территориальной отдаленностью объектов исследования больших их количеством
(как потенциальных объектов исследования, которые в своей деятельности выбирает
завод), ограниченностью источников вторичной информации о данных рынках,
отсутствием персонала для организации работы по изучению вторичных источников
маркетинговой информации и т.д. Автором были изучены и систематизированные
основные тенденции и перспективы развития мирового рынка электросварочного
оборудования.
) изучение субъектов, форм и методов торговли (анализ и
оценка деятельности фирм-поставщиков, конкурентов, изучение покупателей,
изучение коммерческой практики, транспортных условий, торгово-политических
условий). Эта часть исследовательской работы также разрознена между различными
подразделениями, которые, к сожалению, не всегда обмениваются между собой такой
информацией (бюро внешней комплектации, сектор сбыта, отдел отгрузки и
оформления грузов и др.). Менеджер-маркетолог сектора маркетинга реализует
функцию изучения зарубежных конкурентов, а также изучения потребителей.
Изучение конкурентов по рынкам производится в среднем раз в
квартал либо по мере постановки задач. По результатам исследования готовится
отчет с выводами, который доводится до сведения руководства, технических и
экономических служб предприятия. При изучении конкурентов используются такие
методы сбора первичной информации как: опрос (устный и телефонный опрос), опрос
почтой, анализ каталогов и прайс-листов, сайтов конкурентов, контакты на
международных специализированных выставках, информация, предоставляемая
дилерами фирмы и др.
Степень интенсивности конкуренции характеризуется как очень
высокая. Ввиду узкоспециализированного сегмента рынка, происходит жесткая
борьба за потребителя. Следовательно, необходимо искать новые пути повышения
конкурентоспособности. Один из таких путей - повышение уровня диверсификации
продукции. ООО «БРС Приморский» успешно применяет такой метод, имея очень
широкий ассортимент по всем видам продукции - трансформаторам, выпрямителям,
подающим механизмам, устройствам для воздушно-плазменной резки, блокам питания
и т.д.
Российский рынок электросварочного оборудования как основной
зарубежный рынок сбыта характеризуется большим количеством производителей и
посредников. Основными конкурентами-производителями здесь являются: завод «Электрик»
(г. Санкт-Петербург), «Уралтермосвар» (г. Екатеренбург), НПП «Плазма» (г.
Ростов-на-Дону), «Оборудование и машины» (г. Москва), «Искра» (г. Первоуральск). В России представлены
не только всемирно известные торговые марки, но и более мелкие зарубежные
компании.
По поводу дальнего зарубежья можно констатировать высокий
уровень цен на оборудование на мировом рынке. Тем не менее, торговую марку «БРС Приморский» в большинстве случаев
нельзя ставить в один ряд с такими известными производителями как ЭСАБ, ФРОНИУС,
ЛИНКОЛЬН, КЕМПИ. Почти всех их аппараты являются высокотехнологическими
машинами с самой современной элементной базой, большим количеством
дополнительных опций. Главным преимуществом оборудования ООО «БРС Приморский» по сравнению с
зарубежными аналогами является более низкая цена.
Что касается проведения объективного исследования,
включающего поиск аналогов оборудованию ООО «БРС Приморский» среди других
зарубежных производителей, необходимо отметить отсутствие достаточного
количества информации, и получить такую информацию, находясь в другой стране,
довольно затруднительно.
Изучение конечных потребителей производится посредством
проведения анкетирование, опросов, проведения испытаний оборудования (пробный
маркетинг), контактов на международных специализированных выставках и др.
Изучение посредников (поиск и привлечение дилеров, агентов и
др.) происходит посредством участия в личных беседах, организации ежегодных
встреч дилеров, контактов на международных специализированных выставках и др.
Далее считается целесообразным рассмотреть деятельность ООО «БРС
Приморський»
по формированию и реализации комплекса маркетинга.
Маркетинговая товарная политика ООО «БРС Приморський».
Ввиду сложности и разнообразия продукта (электросварочное
оборудование), производимого и реализуемого ООО «БРС Приморський», считаем целесообразным
разместить в Приложении 8 к данной работе краткий справочник основных видов
сварочных процессов и видов сварки.
Товарная номенклатура ООО «БРС Приморський» насчитывает более 80
наименований электросварного оборудования и аппаратуры управления сварочными
процессами. Большая часть данного оборудования поставляется на экспорт в страны
Ближнего и Дальнего зарубежья.
Полный ассортимент выпускаемого оборудования представлен в
большом широкоформатном каталоге сварочного оборудования на русском языке и в
малом цветном каталоге на английском языке.
В настоящее время в международной практике специалисты
разделяют рыночное предложение сварочного оборудования на три группы. Первая
представляет собой хобби-класс, а точнее, hobby-group. Хобби-оборудование - это
маломощные модели для бытового использования - ремонта или изготовления (для
собственных нужд) малогабаритных деталей. Время непрерывной работы такого
оборудования обычно не превышает одного часа, за которым должен следовать
перерыв для остывания (обычно четвертьчасовой).
Оборудование профи-класса от предыдущего отличается обычно
более высокой мощностью (питающее напряжение 380 В, хотя есть и 220-вольтовые
модели). Однако, независимо от мощности, профи-оборудование отличается более
высокой надежностью и долговечностью. Время непрерывной работы в номинальном
режиме - одна смена.
Высокотехнологичное (hi-tech) оборудование представляет собой
отдельные агрегаты и системы с интеллектуальными (процессорными) системами
контроля и управления процессом сварки. К этой категории также относят
сварочные полуавтоматы с механической подачей и самоходные сварочные трактора.
Весь «хай-тек», ввиду промышленной ориентации, в непрерывном режиме работает
посменно.
Удельный вес каждой из ассортиментных групп в объеме продаж
на зарубежных рынках ООО «БРС Приморский» представлен на рис. 2.9.
Рис. 2.9. Удельный вес товарных групп электросварочного
оборудования в общем ассортименте ООО «БРС Приморский», %
Данное деление оборудования на классы, используемое в
международной практике является основой для сегментирования рынка промышленного
оборудования. На рынках можно применить следующие специфические критерии
сегментации, присущие промышленному рынку (табл. 2.14.).
Сегодня электросварочное оборудование ООО «БРС Приморский»
разрабатывается на основе лучших мировых образцов с использованием последних
достижений науки и техники, комплектуется изделиями мировых производителей
Германии, Венгрии, Италии, поэтому высокое качество продукции фирмы позволяет
ей успешно конкурировать со многими отечественными и зарубежными фирмами.
Постоянная работа конструкторов и разработчиков по модернизации парка
оборудования и разработке новой сварочной техники, использование новейших
компьютерных технологий при проектировании машин и механизмов дает заводу
возможность в короткие сроки осваивать и выпускать новые виды современного
высокотехнологичного электросварочного оборудования.
Таблица 2.14. Переменные, используемые для сегментирования
рынка потребителей профессионального электросварочного оборудования ООО «БРС
Приморский»
|
Переменная
величина
|
Разбивка
переменной величины
|
|
Финансовые
результаты от обычной деятельности до налогообложения: Тип предприятия
(учреждения)
|
- Добывающая и
перерабатывающая промышленность; - Черная и цветная металлургия; -
Машиностроение и металлообработка; - Судостроение и судоремонт; - Транспорт и
транспортное машиностроение; - Ремонтные мастерские в промышленности и
сельском хозяйстве; - Строительство нефте- и газопроводов; - Промышленное и
гражданское строительство; - Подразделения Минобороны, МЧС; - Предприятия
оптовой и розничной торговли
|
|
Размер
предприятия
|
- Крупные,
мелкие и средние предприятия независимо от форм собственности
|
|
Географическое
размещение
|
- Крупные
города (более 1 млн.); - Средние и мелкие города, пгт. - Жесткий холодный
климат; - Влажный тропический климат
|
|
Использование
товара
|
- Для
постоянного использования; - Для периодического использования
|
|
Структура
управления закупочного центра
|
- Предприятия и
учреждения с централизованными закупками оборудования; - Единоличное принятие
решения о покупке (руководитель предприятия, главный инженер, главный
энергетик, начальник отдела оборудования, начальник ОМТС и др.); - Смешанная структура
закупочного центра
|
Качество и конкурентоспособность продукции ООО «БРС
Приморский» подтверждены международным сертификатом ISO 9001 (с 2009 г.),
сертифицированы Госстандартом Украины и России. Технология производства
электросварочного оборудования и экологического менеджмента на ООО «БРС
Приморский» в 2009 г. сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ISO 14000. Кроме того,
система менеджмента качества производства электросварочного оборудования на
фирме сертифицирована европейским органом по сертификации TǙV CERT технадзорного общества TǙV NORD CERT GmbH & Co. KG.
Для определения и выбора оптимальной товарной стратегии для
рынков были построены кривые жизненного цикла для некоторых видов выпускаемой
продукции (рис. 2.10., 2.11., 2.12., 2.13.) по основным ассортиментным группам.
Для этого были использованы данные о динамике объемов реализации сварочного
оборудования за 2007-2009 гг. (табл. 2.15.).
Таблица 2.15. Количественные объемы экспорта некоторых видов
электросварочного оборудования ООО «БРС Приморский» за 2007-2009 гг.
|
Наименование
оборудования
|
Объем экспорта,
шт.
|
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Сварочный
трансформатор ТДМ-140
|
962
|
1248
|
1596
|
|
Сварочный
трансформатор ТДМ-180
|
251
|
366
|
383
|
|
Сварочный
трансформатор ТДМ-403
|
132
|
246
|
333
|
|
Сварочный
выпрямитель ВД-131
|
200
|
310
|
185
|
|
Многофункциональный
сварочный выпрямитель ВД-306 ДК
|
152
|
140
|
190
|
|
Сварочный
выпрямитель ВД-306М1
|
564
|
975
|
1426
|
|
Многопостовой
сварочный выпрямитель ВДМ-1202С1
|
785
|
1028
|
1058
|
|
Универсальный
сварочный выпрямитель ВДУ-506С
|
987
|
437
|
337
|
|
Сварочный
полуавтомат ПДГ-152
|
75
|
141
|
143
|
|
Сварочный
полуавтомат ПДГ-200
|
150
|
128
|
110
|
|
Установка
воздушно-плазменной резки УВПР-0901
|
63
|
91
|
137
|
|
Установка
аргонодуговой сварки УДГ-161
|
169
|
249
|
257
|
|
Универсальная
установка аргонодуговой сварки УДГУ-251 АС/DC
|
575
|
581
|
620
|
|
Машина
контактной точечной сварки МТ-501
|
52
|
57
|
85
|
Как видно из приведенных рисунков, сварочные выпрямители
ВД-306М1, трансформатор ТДМ-140, полуавтомат ПДГ-152 и машина контактной сварки
МТ-501, установки УДГ-161, УДГУ-251 АС/ДС, УВПР-0901, выбранные для анализа
маркетинговой деятельности ООО «БРС Приморский», находятся в фазе роста.
Рис. 2.10. Кривые жизненного цикла сварочных трансформаторов
ТДМ-140, ТДМ-180, ТДМ-403 (за 2007-2009 гг.)
Рис. 2.11. Кривые жизненного цикла сварочных выпрямителей
ВД-131, ВД-306ДК, ВД-306М1, ВДМ-1202С1, ВДУ-506С (за 2007-2009 гг.)
Что касается сварочных трансформаторов ТДМ-180, ТДМ-403,
выпрямителей ВД-306ДК, ВДМ-1202С1, УДГУ-251 АС/DC то, очевидно, что эта
продукция ООО «БРС Приморский» находится в фазе роста.
Сварочные выпрямители ВД-131, ВДУ-506С, полуавтомат ПДГ-200
находятся в фазе спада, поэтому необходимо либо провести модернизацию, либо
снять их с производства.
Рис. 2.12. Кривые жизненного цикла сварочных полуавтоматов
ПДГ-152, ПДГ-200 и машины контактной точечной сварки МТ-501 (за 2007-2009 гг.)
Рис. 2.13. Кривые жизненного цикла установок аргонодуговой
сварки УДГ-161, УДГУ-251 АС/DС и установки воздушно-плазменной резки УВПР-0901 (за
2007-2009 гг.)
Одной из основных составляющих товарной политики в
промышленном маркетинге является внедрение инноваций. На ООО «БРС Приморский»
инновационный процесс реализуется очень активно. С 4-го квартала 2007 года ООО
«БРС Приморский» работает в режиме Технопарка. Полное название проекта
«Разработка и организация серийного производства гаммы современного
оборудования для дуговой и плазменной сварки и резки», срок окончания проекта -
2011 год, срок внедрения проекта (льготный режим) - 5 лет. Реализация проекта
позволяет полностью удовлетворить потребности национального производителя и
повысить экспортный потенциал фирмы, получить определенные льготы по
налогообложению и экспортным операциям.
Кроме того, идет постоянный процесс модернизации выпускаемого
оборудования. В среднем, вся номенклатура модернизируется 1 раз в три года.
Этот процесс на предприятии ведется продуманно. Даже при принципиальной
модернизации отдельных машин, их наименование не изменяется, меняется лишь
только серия (например, ВДГ-303-2, ВДГ-303-3, ВДГ-303-4). Это связано с тем,
что миллионы потребителей, сконцентрированные на просторах бывшего Советского
Союза, знают и помнят старые наименования изделий, выпускавшихся различными
производителями. И когда принимается решение о покупке в запросах размещаются
именно старые названия.
Кроме того, конструкторами фирмы постоянно разрабатываются
принципиально новые изделия. За последних 3 года их количество составило 15
изделий.
ООО «БРС Приморский» активно использует стратегию
послепродажного обслуживания своей продукции. Как для отечественных, так и для
зарубежных клиентов практикуется организация тренингов и консультаций по
эксплуатации выпускаемого оборудования, проводятся занятия в собственном
выставочном зале и испытательной лаборатории. По желанию клиента ведущие
специалисты фирмы проводят весь комплекс пуско-наладочных работ, оборудование
передается на испытания. Широкая сеть региональных представительств в России и
других странах СНГ позволяет фирме сопровождать свою продукцию сервисным
обслуживанием в регионах.
ООО «БРС Приморский» гарантирует соответствие оборудования
требованиям технических условий при соблюдении потребителями условий
эксплуатации, транспортирования и хранения, установленных техническими
условиями и паспортом. Гарантийный срок на оборудование - 1 год. В течение
этого срока фирма осуществляет гарантийный ремонт и бесплатную поставку
запасных частей.
Что касается стратегии упаковки и маркировки продукции,
следует отметить, что в 2007 г. на предприятии было принято решение ввести
внутренние упаковочные коды и соответствующие им варианты комплектов поставки
на выпускаемую продукцию для идентификации различных вариантов поставки одной и
той же номенклатурной позиции оборудования, но в разной комплектации (для
разных потребностей различных категорий клиентов). Это позволяется сократить
время на оформление заказа, согласования комплекта поставки оборудования,
ускорить процесс выполнения заказа, исключить ошибки и неточности в
формировании комплекта оборудования и запчастей в той или иной номенклатурной
позиции. Бланк упаковочных кодов прикрепляется на индивидуальную упаковку
каждой единицы производимого оборудования, что позволяет на всех стадиях
движения груза от производителя к потребителю в случае каких-либо
непредвиденных обстоятельств проконтролировать наличие всех указанных на бланке
позиций внутри упаковки.
Оценивая упаковку продукции ООО «БРС Приморский» следует отметить,
что малогабаритные изделия фирмы (например, трансформаторы ТДМ-140 и ТДМ-180)
упаковываются в индивидуальную картонную упаковку. При транспортировке морским
транспортом в Сингапур во избежание намокания упаковки в каждую картонную
коробку предусмотрено вложение пакетика с силикогелем (абсорбент). Отгрузка в
Сингапур производится морским транспортом в 20-ти футовом контейнере. Кроме
того, отгрузка производится на стандартных погрузочных паллетах (поддонах),
каждый из которых вмещает на себя около 20 упакованных в индивидуальную
упаковку изделий. Наличие паллет позволяет лучше сохранить груз, избежать
внутреннего смещения в пределах контейнера, облегчает процесс разгрузки.
При отгрузке в Россию и страны СНГ сварочных выпрямителей и
установок, предприятие использует такой вид упаковки как деревянная обрешетка,
которая при своих преимуществах имеет и ряд недостатков: большой вес,
неудобство разгрузки и монтажа, неэкономное расходование древесных материалов
на упаковку и т.д.
Маркетинговая ценовая политика ООО «БРС Приморский».
Ценовая политика на предприятии в первую очередь определяется
моделью рынка. Здесь определенно можно сказать, что рынок электросварочного
оборудования является рынком монополистической конкуренции. Этот рынок весьма
специфичен, состоит из множества покупателей и продавцов, совершающих сделки не
по единой рыночной цене, а в широкой гамме цен. Действительно рынок
электросварки очень насыщен как отечественной продукцией, так и продукцией
российского и зарубежного производства по разнообразнейшим ценам.
Далее рассмотрим конкретно процесс формирования маркетинговой
ценовой политики в ООО «БРС Приморский».ЭТАП - определение задач ценовой
политики предприятия.
Рынок России и стран СНГ - цели основаны на завоевании
лидерства по показателям доли рынка. Характер цели - долгосрочный. Цены
устанавливаются на более низком уровне, чем у конкурентов.
Рынок стран Дальнего Зарубежья - цели основаны на увеличение
объема реализации и увеличении своей доли продаж. Обычно в таких случаях
используется ценовая стратегия проникновения. Цена проникновения - это низкая
цена, предназначенная для захвата массового рынка для товара. Эта стратегия
правильна в тех случаях, когда потребители чувствительны к цене. Предполагается
назначить цену, которая не сильно отличается от цены конкурентов в обе
стороны.ЭТАП - определение спроса.
На электросварочное оборудование спрос достаточно
неэластичен. Потребитель покупает аппарат того производителя, который наиболее
известен для него своим качеством, возможностями, надежностью и т.д.ЭТАП -
определение издержек.
Структура затрат ООО «БРС Приморский» за 2007-2009 гг.
представлена на рис. 2.14.
Рис. 2.14. Структура затрат на производство электросварочного
оборудования в ООО «БРС Приморский» в 2007-2009 гг., %
ЭТАП - анализ цен и товаров конкурентов.ЭТАП - выбор метода
ценообразования.
Установление цен на продукцию ООО «БРС Приморский»
производится по затратному методу ценообразования, который основан на
ориентации цены на затраты производства в сочетании с методом ориентации на
цены конкурентов.ЭТАП - установление окончательной цены.
Этот заключительный этап ценообразования. Предприятие, остановив свой выбор на
одной из методик ценообразования, а именно на затратном методе, приступает к
расчету окончательной цены. При этом оно обязано помнить, что цена должна
учитывать психологическое восприятие покупателем товара фирмы.
Если говорить о ценовой политике предприятия, несомненно,
важным является вопрос предоставления скидок. На ООО «БРС Приморский»
используются скидки в зависимости от объема и номенклатуры заказа. На рынках
предприятие оперирует в основном скидками в зависимости от объема партии. В
основном это скидка до 10% от отпускной цены предприятия.
Так же действует 10%-ная скидка для дилеров и агентов
(зарубежные предприятия, подписавшие с фирмой дилерские соглашения).
В ценовой политике предприятия немаловажную роль играют
вопросы условий и сроков платежа. Если говорить о российском рынке, то основной
формой платежа здесь выступает 100% или 50%-ная предоплата. С клиентами из
Сингапура и др. стран расчеты производятся посредством аккредитивной формы
расчетов.
Что касается решений в области ценовой политики, то они
затрагивают вопросы формирования новой цены и изменения уже установленных цен.
К сожалению, на ООО «БРС Приморский» участие отдела маркетинга в этих процессах
либо ограничено, либо отсутствует вовсе. Как правило, эти решения не
подкрепляются маркетинговыми исследованиями и анализом, а следовательно, не
всегда имеют удовлетворительный результат.
Маркетинговая политика коммуникаций ООО «БРС Приморский» на
рынках.
В последние годы одновременно с возрастанием роли маркетинга
увеличилась роль маркетинговых коммуникаций. Действительно, эффективные
коммуникации с потребителями стали ключевыми факторами успеха любой
организации.
В комплексе маркетинговых коммуникаций широко используют
такие методы продвижения как: реклама, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз,
прямые продажи.
В настоящее время ООО «БРС Приморский» распределяет свой
рекламный бюджет по видам рекламы следующим образом (табл. 2.16.).
Таблица 2.16. Виды рекламы и их доля в рекламном бюджете ООО
«БРС Приморский» в 2009 гг.
|
Вид рекламы
|
Удельный вес, %
|
|
Реклама в
прессе
|
5
|
|
Печатная
реклама (каталоги, буклеты, проспекты)
|
25
|
|
Прямая реклама
|
20
|
|
Реклама и
размещение информации в сети Internet
|
5
|
|
Имиджевая
реклама
|
20
|
|
Участие в
выставках
|
20
|
|
Другие виды рекламы
|
5
|
Структура затрат на рекламу ООО «БРС Приморский» показана на
рис. 2.15.
Рис. 2.15. Структура затрат ООО «БРС Приморский» на
продвижение продукции в 2009 г., %
Рассмотрим более подробно реализацию всех элементов
коммуникационного комплекса ООО «БРС Приморский» на промышленном рынке.
. Участие в выставках и ярмарках занимает особое место в
арсенале средств коммуникаций на промышленном рынке. Как фирма,
зарекомендовавшая себя на украинском, российском и зарубежном рынках, ООО «БРС
Приморский» получает достаточное количество приглашений на участие в выставках.
При выборе нужной выставки менеджер по рекламе руководство предприятия
совместно с менеджером по рекламе и выставкам, использует такие критерии
отбора, как популярность выставки, место и время ее проведения, реклама,
стоимость участия и др.
Менеджером по рекламе и выставкам анализируется список
выставок, согласовывается с руководством, в результате чего принимаются решения
об участии предприятия в выставках, ярмарках, конференциях, симпозиумах.
Совместное участие в выставках менеджер по рекламе и выставкам согласовывает с
региональными представителями предприятия (дилерами).
В случае непосредственного участия предприятия в выставке с
демонстрацией номенклатуры оборудования, управляющий службой рекламы и
стимулирования сбыта готовит приказ о подготовке предприятия к участию в
выставке.
Затем менеджер по рекламе и выставкам совместно с
руководством технических служб определяют номенклатуру выставочных образцов и
состав участников выставки, а также производится расчет площади и стоимости
выставочного модуля, составляет список укомплектовки модуля дополнительным
оборудованием и согласовывает всю документацию с техническим директором и
директором по маркетингу.
Часто фирма участвует в международных выставках без вывоза
оборудования (если регион отдален, нет возможности оплатить участие с вывозом
одновременно в нескольких выставках и по др. причинам). В связи с этим фирмой
были изготовлены легкие ламинированные планшеты в алюминиевом каркасе для
оформления выставочного модуля при участии в выставке без вывода оборудования.
В выставках, проводимых в России и других странах СНГ фирма,
как правило, участвует совместно и за счет своих дилеров и дистрибьюторов.
На выставке специалисты предприятия рекламируют изделия
предприятия и их технические характеристики, осуществляют сбор информации и
анкетирование потенциальных покупателей, поиск дилеров и коммерческих агентов,
собирают информацию о конкурентах, их ценах и о потребности рынка, проводят
маркетинговые исследования.
Участниками выставки подводятся итоги и анализируются
результаты участия в выставке, ярмарке, конференции, симпозиуме. Затем менеджер
по рекламе и выставкам ОМиС составляет отчет по итогам участия в выставке в
произвольной форме.
Отчеты по итогам участия предприятия в выставке, ярмарке,
конференции, симпозиуме обсуждается на совещаниях директора по маркетингу и
являются составной частью ежегодного отчета ОМиС.
Участие ООО «БРС Приморский» в выставках и ярмарках имеет
высокую значимость, поскольку позволяет фирмам вступать в непосредственный контакт
со своими потребителями. Здесь обычно демонстрируются новые товары предприятия.
Однако, негативным является тот факт, что на фирме не ведется работа по оценке
эффективности участия в выставочных мероприятиях как на отечественном, так и на
зарубежном рынках.
Одним из средств продвижения продукции ООО «БРС Приморский»
является организация постоянно действующей экспозиции (выставочный зал) в
административном здании завода, который часто посещают делегации как из стран
СНГ, так и из Дальнего зарубежья.
. Печатная реклама - одно из основных средств рекламы ООО
«БРС Приморский» на промышленных рынках. Из печатной рекламы фирма использует:
каталоги на русском и английском языках;
проспекты на английском и русском языках;
листовки на английском и русском языках).
. Личные продажи и прямой маркетинг, в том числе персональные
продажи, телефонный маркетинг, прямая почтовая рассылка, рассылка по факсу,
электронной почте, электронный магазин, доски объявлений.
Прямая почтовая реклама (директ-мейл) - рассылка писем и каталогов
по адресам. В специальных справочниках работники отдела сбыта, занимающиеся
продажами на рынках стран СНГ и Дальнего зарубежья, отыскивают множество
предприятий, которые могут быть потенциально заинтересованы или нуждаются в
электросварочном оборудовании. Рекламно-информационные письма для рассылки
печатаются на фирменных бланках. ООО «БРС Приморский» использует следующие
справочники для формирования баз данных адресов потенциальных покупателей
электросварки на промышленных рынках: «Независимые производители товаров и
услуг» (Россия, Беларусь, Молдова), Europages (Европа, Ближний Восток, Африка)
и др. Кроме того, активно используются электронные базы данных в сети Internet:
www.yellowpages.com, www.europages.com, www.comincity.com и др.
Телефонные звонки (телемаркетинг) и переговоры с возможными
покупателями, предприятиями. Это более дорогое, но более быстрое мероприятие,
чем рассылка писем по аналогичным адресам.
. Реклама в прессе включает в себя самые разнообразные
рекламные материалы, опубликованные в периодической печати. Часто выходят
рекламно-информационные статьи в отраслевых и специализированных журналах
«Сварщик» и «Автоматическая сварка» (Журнал Института электросварки им. Патона,
издается на двух языках - англ. и русский, распространяется за рубежом). Кроме
того, периодически размещается реклама завода и продукции в ежемесячном журнале
«Сделано в Украине» (на укр. и англ. языках, распространяется в Украине и за
рубежом).
Иногда фирма размещает рекламные объявления информационных
бюллетенях и изданиях Торгово-промышленных палат стран Ближнего Востока, Африки
и Азии.
. Имиджевая реклама (фирменные сувенирные изделия) - это
средство продвижения широко применяется для рекламных целей на ООО «БРС
Приморский», поскольку солидность организации, ее внимание к своим деловым
партнерам и потребителям обеспечивают благоприятное, а часто и предпочтительное
отношение к ней. Такими предметами являются фирменные брелоки, значки,
авторучки, зажигалки, сумки, кепки, футболки, блокноты, часы, папки, ежедневники
и т.д. с фирменной символикой завода. Кроме того, всем сувенирным изделиям еще
большего престижа придают фирменные упаковочные материалы - полиэтиленовые
пакеты, разнообразные фирменные папки, сумки и др.
. Мероприятия «паблик-рилейшнз» - это комплекс мероприятий,
направленных на формирование благоприятного отношения широких кругов
общественности к фирме и ее продукции. К ним относятся проводимые предприятием
презентации, конференции, семинары, финансирование общественно-полезных
мероприятий, спонсорство и т.д. Предприятие ежегодно организует и проводит
международные практические семинары для главных сварщиков крупных промышленных
предприятий. Участникам показываются новые разработки, проводится демонстрация
оборудования. На таких конференциях обсуждаются проблемы использования
сварочных технологий в той или иной отрасли, а ООО «БРС Приморский» конечно же,
решает свои коммуникационные задачи. 70% участников таких семинаров - это
представители РФ, стран СНГ и Дальнего зарубежья (Швеция, Германия, Польша). В ходе
семинаров выясняются потребности рынка в оборудовании, к каким новым изделиям
существует интерес, проводится анкетирование участников. Часть заявок на
оборудование поступает уже на семинаре или сразу после его окончания, а
остальные заказы - в последующие периоды.
Кроме того, на ООО «БРС Приморский» проводится регулярное
обучение сварщиков тех предприятий, которые приобрели или планируют покупку
сварочного оборудования торговой марки. Это позволяет минимизировать риск
поломки оборудования в связи с неграмотной эксплуатацией, а также является
рекламным ходом и стимулирует дальнейшие закупки.
Предприятие проводит работу со специализированными ВУЗами и
кафедрами сварочного производства по СНГ, бесплатно передает им необходимое
сварочное оборудование для практических занятий студентов.
. Стимулирование сбыта - одна из основных составляющих
маркетинговых усилий компании. К основным объектам стимулирующего воздействия
на ООО «БРС Приморский» относятся: потребители, деловые партнеры, торговый
персонал (в том числе собственный). Своим покупателям ООО «БРС Приморский»
предлагает различные виды скидок (для постоянных покупателей, за повторные
покупки, за объем заказа и др.), предоставляют покупателям оборудование на
испытание, технические специалисты выезжают к потребителям с целью
консультирования и обучения и др.
Своих потенциальных и реальных деловых партнеров ООО «БРС
Приморский» стимулирует к сотрудничеству во время деловых встреч, на
специализированных выставках (чаще отраслевого характера), во время их визитов
на завод.
Стимулирование торгового персонала (дилеров фирмы) выступает
в качестве предоставления скидок дилерам, что стимулирует увеличение объемов
закупок и расширение ассортимента закупаемых изделий. Некоторым наиболее
успешным дилерам предоставляется право эксклюзивной продажи и т.д. К таким
стимулирующим мероприятиям относится ежегодно проводимая встреча дилеров и
агентов, на которой обсуждаются проблемы и перспективы сотрудничества,
презентуются новинки фирмы, решаются текущие проблемы, премируются наиболее
успешные дилеры.
Собственный торговый персонал, занятый продажами на
зарубежных рынках стимулируется путем премирования по результатам работы за
месяц, год и т.д.
. Реклама в сети Internet.
Рекламная информация о фирме и производимой продукции размещена
в сети Internet, эта информация постоянно обновляется и расширяется.
Кроме того, на сайте работает режим on-line заказов на
производимую продукцию. Использование Internet способствует сокращению времени
и затрат на оформление заказа, привлечению новых клиентов, сокращению нагрузки
на торговый персонал.
Однако фирме следует улучшить информационное наполнение
сайта, усовершенствовать обратную связь с клиентами и партнерами, а также
разместить прайс-лист на свою продукцию.
Маркетинговая политика распределения ООО «БРС Приморский» на
промышленных рынках.
С каждым годом предприятие увеличивает объем реализации и
экспорта за счет увеличения потребности на электросварочное оборудование и
роста промышленного производства во всем мире и в частности в странах СНГ.
Большая часть реализации ООО «БРС Приморский» приходится на экспорт. За
последние 5 лет объем реализации возрос в 2,9 раз, а объем экспорта в 2,2 раза.
Экстраполируя сложившуюся тенденцию, можно прогнозировать дальнейший рост
объемов продаж в среднесрочной перспективе.
Предприятие ведет постоянную работу по расширению рынков
сбыта. Если постсоветское пространство практически полностью охвачено и
основной упор делается на увеличение поставок, то работа с остальными регионами
ведется одновременно в двух направлениях: расширение географии поставок и рост
объемов реализации (табл. 2.17.).
По данным мирового опыта, около 2/3 экспорта машин и
оборудования осуществляется через торговых посредников и лишь 1/3 без участия
промежуточных сбытовых звеньев. ООО «БРС Приморский» не является исключением и
применяет при осуществлении экспортных операций в основном непрямые методы
распределения, которые предполагают использование дилеров и дистрибьюторов при
доведении продукции до потребителя. В числе посредников на первом месте стоит
генеральный дистрибьютор завода на рынке России по продаже, гарантийному и
сервисному обслуживанию - ЗАО НПФ «ИТС» (г. Санкт-Петербург), а также его
региональные представительства в городах: Москва - ООО «ИТС-Москва», Воронеж -
ООО «ИТС-Юг», Екатерингбург - ООО «Шторм-ИТС», ООО «ИТС-Урал», Красноярск - ООО
«ИТС-Красноярск», Новосибирск - ООО «Сварочная техника», Пермь - ООО «Сварочная
техника», Хабаровск - ООО «Оборудование для резки и сварки».
ЗАО НПФ «ИТС» пользуются эксклюзивным правом покупки
продукции, что означает что ООО «БРС Приморский» не осуществляет прямые
поставки электросварочного оборудования в Россию, а продает продукцию только
ЗАО НПФ «ИТС».
Кроме того, ООО «БРС Приморский» имеет дилеров в следующих
странах СНГ:
Республика Беларусь - «Белсвамо» (г. Минск);
Казахстан - ТОО «Гидроэлектромаш» (г. Караганда);
Молдова - «Элмерон» (г. Кишинев)
Таблица 2.17. Анализ отгрузки готовой продукции по регионам
за 2007-2009 гг.
|
Регионы
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2008 к 2007, в%
|
2009 к 2007, в%
|
|
Сумма реалции,
тыс. грн.
|
Уд. вес, в%
|
Сумма реалции,
тыс. грн.
|
Уд. вес, в%
|
Сумма реалции,
тыс. грн.
|
Уд. вес, в%
|
|
|
|
1. ВСЕГО
|
42954,0
|
100
|
57306,9
|
100
|
64197,7
|
100
|
133,41
|
149,45
|
|
В том числе:
Украина
|
34,43
|
18603,9
|
32,46
|
23407,5
|
36,46
|
125,81
|
158,3
|
|
Россия
|
25977,0
|
60,48
|
36171,7
|
63,12
|
39164,7
|
61,01
|
139,25
|
150,77
|
|
Молдова
|
587,4
|
1,37
|
631,0
|
1,1
|
470,0
|
0,73
|
107,42
|
80,01
|
|
Казахстан
|
349,5
|
0,81
|
535,5
|
0,93
|
263,3
|
0,41
|
153,22
|
75,34
|
|
Беларусь
|
791,3
|
1,84
|
267,7
|
0,47
|
64,0
|
0,10
|
33,83
|
8,09
|
|
Грузия
|
112,8
|
0,26
|
36,1
|
0,06
|
202,3
|
0,32
|
32,00
|
179,34
|
|
Эстония
|
1,9
|
-
|
3,3
|
0,01
|
-
|
-
|
173,68
|
-
|
|
Таджикистан
|
-
|
-
|
289,5
|
0,51
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Азербайджан
|
-
|
-
|
7,9
|
0,01
|
-
|
-
|
|
|
|
Армения
|
-
|
-
|
-
|
-
|
14,2
|
0,02
|
-
|
-
|
|
Туркмения
|
-
|
-
|
24,0
|
0,04
|
|
|
-
|
-
|
|
Литва
|
-
|
-
|
13,9
|
0,02
|
21,8
|
0,03
|
-
|
-
|
|
Латвия
|
-
|
-
|
-
|
-
|
117,5
|
0,18
|
-
|
-
|
|
Вьетнам
|
63,3
|
0,15
|
185,2
|
0,32
|
62,9
|
0,10
|
292,58
|
99,37
|
|
Сирия
|
32,9
|
0,08
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Иран
|
5,3
|
0,01
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Сингапур
|
245,5
|
0,57
|
378,2
|
0,66
|
211,1
|
0,33
|
154,05
|
85,99
|
|
Кения
|
-
|
-
|
48,3
|
0,08
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Иордания
|
-
|
-
|
94,4
|
0,16
|
53,8
|
0,08
|
-
|
-
|
|
Турция
|
-
|
-
|
15,6
|
0,03
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Египет
|
-
|
-
|
-
|
-
|
144,5
|
0,23
|
-
|
-
|
|
2. ВСЕГО
|
42954,0
|
100
|
57306,9
|
100
|
64197,7
|
100
|
133,41
|
149,45
|
|
В том числе:
Экспорт
|
28166,9
|
65,57
|
38703,0
|
67,54
|
40790,2
|
63,54
|
137,41
|
144,82
|
Структура рынков сбыта ООО «БРС Приморский» в 2009 г. представлена на рис.
2.16.
Рис. 2.16. Структура рынков сбыта ООО «БРС Приморский» в 2009 г.
Таким образом, ООО «БРС Приморский», как уже было сказано
выше, на рынке России и других стран СНГ работает в основном через посредников,
поскольку фирма не считает рациональным формировать, организовывать и
обеспечивать большой сбытовой аппарат, который будет обеспечивать бесперебойный
сбыт электросваркой такого большого региона как Россия. Передача фирмой сбыта
посредникам и удлинение канала сбыта диктуется следующими обстоятельствами:
) рынок сбыта разбросан географически, соответственно прямые
контакты с потребителями нерентабельны;
) при поставках небольшому числу оптовиков крупных партий
товара можно сэкономить на транспортных расходах;
) необходимость частых срочных поставок небольших партий
товара, для чего лучше использовать склады солидного оптовика;
) разница между продажной ценой товара и затратами на его
производство невелика, а значит, содержание собственной торговой сети убыточно.
Исходя из всего этого ООО «БРС Приморский» считает более выгодным
поддержание сотрудничества с системой независимых торговых посредников. Они
обеспечивают удобство места, времени и процедуры приобретения товаров.
Стратегия маркетинга предприятия.
Миссия ООО «БРС Приморский» состоит в удовлетворении
потребностей отечественных и зарубежных потребителей в качественном
электросварочном оборудовании по более низким, чем среднемировые, ценам. Кроме
того, фирма стремится к получению прибыли и реализация на ее основе своей
производственной программы, содействии экономическому и социальному развитию
региона, удовлетворении общей потребности в работе, продукции и услугах
Общества, а также защите социально-экономических интересов акционеров и членов
трудового коллектива.
ООО «БРС Приморский» выделены ключевые
пространства, в рамках которых определены цели фирмы:
- положение на рынке. Определение своей позиции по
отношению к конкурентам, конкурентоспособность;
- инновационное производство сварочного
оборудования, внедрение на новые рынки, применение новых технологий,
использование новых методов организации и управления производством;
- минимальные затраты экономических ресурсов;
- рост производительности труда;
- выполнение трудовых функций персоналом и
отношение к работе;
- социальная ответственность, способствование
благосостоянию общества;
- занятие лидирующего положения в качестве
производителя сварочного оборудования на постсоветском пространстве;
- расширение географии поставок, охватив не только
развивающиеся, но и развитые страны;
повышение степени удовлетворенности клиентов ООО «БРС
Приморский».
Для достижения стратегических целей предприятием разработан
комплекс мер по увеличению объемов продаж и повышению уровня лояльности
клиентов. Фирма ежегодно разрабатывает стратегический маркетинговый план
развития, который конкретизируется в ежемесячные планы по маркетингу.
ООО «БРС Приморский» на промышленных рынках реализует
стратегию диверсификации и установления стратегии конкурентных цен.
Диверсификационная политика фирмы направлена на минимизацию рисков рыночного и
инвестиционного характера, повышение уровня рентабельности производства,
улучшение характеристик выпускаемой продукции и получение дополнительной
прибыли, а именно на:
расширение ассортимента выпускаемой продукции;
формирование стабильного платежеспособного рынка сбыта
продукции и услуг, пакета средне- и долгосрочных заказов на выгодных для
предприятия условиях;
расширение партнерских связей по всем направлениям
деятельности и увеличение количества стратегических партнёров;
расширение дилерской сети по всем регионам не только Европы,
но и других частей света.
Однако существуют определенные проблемы в стратегическом
маркетинге ООО «БРС Приморский»:
- отсутствие механизма формирования у всех
сотрудников от рабочего до высшего управленца маркетингового стиля мышления и
образа действий, понимания единства целей и задач, стоящих перед предприятием;
- отсутствие ориентации текущего управления на
выполнение стратегических задач предприятия;
- доведение стратегических планов до работников
сектора сбыта, выраженных только в объемах реализации (без учета нормы
прибыльности и др.).
Контроль маркетинговой деятельности.
Контроль - завершающая функция управления маркетинговой
деятельностью на предприятии.
Основными объектами маркетингового контроля на ООО «БРС
Приморский»
являются объем продаж, размеры доходов и затрат, соответствие запланированных и
реальных результатов производственно-коммерческой деятельности, реакция
покупателей на предлагаемые фирмой новые образцы электросварочного
оборудования.
Одно из основных направлений контроля маркетинга -
определение соответствия показателей производственно-коммерческой деятельности
предприятия по плановым периодам. Цель контроля - установить соответствие или
несоответствие основных запланированных показателей с реально достигнутыми
результатами по объемам реализации продукции, доходов и прибыли, общей
рентабельности, а также по отдельным номенклатурным позициям и рынкам, на
которых работает предприятие.
Для получения необходимых результатов контроля за фактическим
выполнением плановых задач, на ООО «БРС Приморский» ведется значительная
аналитическая работа. Содержание и исполнители контрольных мероприятий в сфере
маркетинга отражены в табл. 2.18.
Как видно из проведенного во второй главе анализа
маркетинговой деятельности ООО «БРС Приморский», функции маркетинговой
службы ООО «БРС Приморский» реализуются не полностью. Это касается контроля
маркетинговой деятельности, анализа маркетинговой среды, маркетинговых
исследований, проведения ценовой политики предприятия. В связи с этим
существует недостаток маркетинговой информации для принятия решений в сфере
маркетинга на промышленных рынках.
Кроме того, на качестве организации маркетинговой
деятельности на предприятии сказываются противоречия, заложенные в самой
организационной структуре маркетинговой службы, о которых говорилось во второй
главе данной работы, поскольку группа сбыта организована по рыночному принципу,
а группа маркетинга - по функциональному.
Таблица 2.18. Содержание контроля маркетинговой деятельности ООО «БРС
Приморский»
|
Вид контрольных
мероприятий
|
Исполнитель
|
|
Определение
доли рынка, занимаемой фирмой, соответствие фактической доли рынка
производственным и коммерческим возможностям
|
Не выполняется
|
|
Анализ
реализации произведенной и реализованной предприятием продукции
|
Начальник
отдела маркетинга и сбыта, планово-экономическая служба
|
|
Анализ
соотношения затрат на осуществление маркетинговых мероприятий с объемом
фактически реализованной продукции, то есть оценка эффективности затрат на
маркетинг
|
Начальник
отдела мркетинга и сбыта, зам. начальника ОМиС, Директор по маркетингу и
сбыту, Директор по экономике
|
|
Оценка
поведения потребителей и покупателей (посредников) продукции предприятия, то
есть установление уровня удовлетворения потребителей и покупателей
коммерческой деятельностью фирмы на целевых рынках
|
Менеджеры по
сбыту, менеджеры по маркетингу, Зам. начальника ОМиС
|
|
Оценка
поведения конкурентов, степени их влияния на позиции предприятия на рынке, на
выполнение им плановых показателей
|
Менеджер по
маркетингу Начальник ОМиС Директор по маркетингу и сбыту
|
|
Контроль
ежегодных стратегических планов по маркетингу
|
Менеджеры по
маркетингу Зам. начальника ОМиС Начальник ОМиС Директор по маркетингу и сбыту
Генеральный директор
|
|
Контроль ежемесячных
планов по маркетингу
|
Менеджеры по
маркетингу Зам. начальника ОМиС Начальник ОМиС Директор по маркетингу и сбыту
|
|
Контроль
маркетинговой прибыльности
|
Не выполняется
|
|
Контроль
эффективности маркетинга
|
Не выполняется
|
На ООО «БРС Приморский» отсутствует четкая стратегия сбыта,
пассивно ведется поиск новых рынков сбыта. Это опять же является следствием
недостаточности маркетинговой информации и слабой организации маркетинговых
исследований на заводе. А этот факт, в свою очередь, связан с недостаточностью
квалифицированных кадров в составе службы маркетинга для осуществления
исследования новых перспективных зарубежных рынков. Это приводит к таким
последствиям как отсутствие четкой стратегии по расширению охвата рынков стран
СНГ, которые, по мнению автора, являются достаточно перспективными в данный
период, когда наблюдается экономический рост во всех странах бывшего
постсоветского пространства. Однако, как можно было видеть из анализа объемов
реализации фирмы по рынкам стран СНГ (во втором разделе), объемы экспорта в эти
страны ничтожно малы по сравнению с реализацией в Россию, где налажен
одноуровневый канал сбыта через дистрибьютора ЗАО НПФ «ИТС».
Таким образом, на деятельность ООО «БРС Приморский»
позитивное влияние оказывает сила влияния поставщиков, но при этом сильное
негативное влияние оказывает интенсивность конкуренции и влияние покупателей.
В целом можно отметить, что ООО «БРС Приморский» необходима
целенаправленная работа по улучшению системы управления маркетингом как в
целом, так и на зарубежных рынках в частности.
2.3 Оценка привлекательности рыночного сегмента
предприятия
Предприятие на рынке сталкивается с серьезной конкуренцией,
что благотворно способствует на рост ассортимента предлагаемой к продаже
продукции. Более эффективной и более
современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество
предлагаемого на рынок товара. Поступление на рынок продукции более высокого
качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны
конкурента, т.к. «формирование» качества проходит
длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической
информации.
В настоящее время получили очень большое развитие различного
рода маркетинговые исследования, целью которых является изучение запросов
потребителя, его отношения к тем или иным товарам, т.к. знание производителем
подобного рода информации позволяет ему более точно представлять будущих
покупателей его продукции, более точно представлять и прогнозировать ситуацию
на рынке в результате его действий, уменьшать риск неудачи и т.д. Степень
важности некоторых из них (по данным опроса 200 компаний) в коммерческом успехе
фирмы представлена ниже: (см. табл. 2.19.)
Таблица 2.19. Маркетинговые методы управления фирмой
|
Метод
маркетинговой политики
|
Компании, поставившие фактор на 1-ое
место, %
|
|
Разработка и
выпуск новых товаров
|
79
|
|
Комплексные
исследования рынка и планирование маркетинга
|
73
|
|
Организация
работы торгового аппарата
|
59
|
|
Реклама и
стимулирование сбыта
|
56
|
|
Усовершенствование
выпускаемой продукции
|
52
|
|
Политика цен
|
50
|
|
Совершенствование
организационной структуры
|
44
|
|
Выбор наиболее
эффективных каналов товародвижения
|
41
|
|
Сокращение
издержек обращения
|
17
|
|
Кредитная
политика и финансирование
|
14
|
Большую роль играет до- и послепродажное обслуживание
покупателя, т.к. необходимо постоянное присутствие производителей в сфере
обслуживания потребителей. Предпродажное обслуживание включает в себя
удовлетворение требований потребителей по условиям поставок: сокращение,
регулярность, ритмичность поставок (например, комплектующих деталей и узлов).
Послепродажное обслуживание - создание различных сервисных центров по
обслуживанию купленной продукции, включая обеспечение запасными частями, ремонт
и т.п.
Неценовая конкуренция проводится, главным образом,
посредством совершенствования качества продукции и условий ее продажи, «сервизации» сбыта. Повышение
качества может осуществляться по двум основным направлениям: первое -
совершенствование технических характеристик товара; второе - улучшение
приспособляемости товара к нуждам потребителя. Неценовая конкуренция
посредством совершенствования качества продукции получила название конкуренции
по продукту. Этот вид конкуренции основывается на стремлении захватить часть
отраслевого рынка путем выпуска новых товаров, которые либо принципиально
отличаются от старой модели, либо представляют ее модернизированный вариант.
Конкуренция, основанная на совершенствовании качества, носит противоречивый
характер. С одной стороны, повышение качества служит способом скрытого снижения
цен и расширения сбыта; с другой - «качество» - это субъективная оценка,
которая открывает возможности фальсификации качества путем рекламы и красивой
упаковки.
Технико-технологические факторы оказывают положительное
влияние на деятельность ООО «БРС Приморский». В частности, в ООО «БРС
Приморский» структура реализуемой продукции соответствует внутренним
потребностям рынка; на предприятии используются новые технологии осуществления
расчетов; на предприятии постоянно обновляют ассортимент выпускаемой и
реализуемой продукции. Оценка привлекательности рыночного сегмента ООО «БРС
Приморский» дана в табл. 2.20.
Таблица 2.20. Оценка привлекательности рыночного сегмента ООО
«БРС Приморский»
|
Критерии оценки
|
Значимость
критерия
|
Балы
|
Общая оценка
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
|
1. Положение
сегмента
|
1
|
Сегмент
уменьшается
|
Сегмент
увеличивается
|
Сегмент
устойчивый
|
2
|
|
2. Конкурентная
устойчивость сегмента
|
1
|
Значительная
привлекательность сегмента для конкурентов
|
Умеренная
привлекательность сегмента для конкурентов
|
Слабая
привлекательность сегмента для конкурентов
|
2
|
|
3. Степень
изменчивости потребностей клиентов
|
3
|
Потребности
клиентов значительно изменяются под влиянием разных факторов
|
Потребности
клиентов незначительно изменяются под влиянием разных факторов
|
Потребности
клиентов относительно постоянны
|
6
|
|
4. Степень
изменчивости возможностей и вкусов клиентов по отношению к продукции и
услугам предприятия
|
2
|
Значительно
изменяются
|
Незначительно
изменяются
|
Относительно
постоянны
|
6
|
|
5. Степень
чуткости клиентов к изменениям уровня цен на продукцию и услуги
|
1
|
Покупатели
очень чутки к уровню цен на продукцию
|
Покупатели
чутки незначительно
|
Покупатели не
чутки
|
1
|
|
6. Степень
чуткости клиентов к стимулированию сбыта
|
2
|
Покупатели
очень чутки
|
Покупатели
чутки незначительно
|
Покупатели не
чутки
|
2
|
|
Итого
|
10
|
|
|
|
19
|
Оценка возможностей эффективного функционирования ООО «БРС
Приморский» на рыночном сегменте предложена в табл. 2.21. Положительными
моментами являются: ассортимент продукции соответствует потребностям клиентов и
цены приемлемы для клиентов. Недостаточно проработанными являются такой момент
как: недостаточный уровень информированности клиентов о продукции предприятия.
Таблица 2.21. Оценка возможностей эффективного
функционирования на рыночном сегменте ООО «БРС Приморский»
|
Критерии оценки
|
Значимость
критерия
|
Балы
|
Общая оценка
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
|
1. Уровень
информированности покупателей о продукции и услугах предприятия
|
1
|
Недостаточный
уровень информированности
|
Широкое
оповещение
|
2
|
|
2. Степень
зависимости предприятия от клиентов
|
1
|
Клиенты имеют
большую возможность выбора других предприятий
|
Клиенты имеют
ограниченную возможность выбора других предприятий
|
Клиенты не
имеют возможности выбора других предприятий
|
1
|
|
3. Соответствие
ассортимента продукции и услуг потребностям клиентов
|
3
|
Ассортимент
продукции в основном не соответствует потребностям клиентов
|
Ассортимент
продукции частично соответствует потребностям клиентов
|
Ассортимент
продукции целиком соответствует потребностям клиентов
|
9
|
|
4. Приемлемость
цен на продукцию
|
2
|
Цены не
приемлемы для клиентов
|
Цены частично приемлемы
|
Цены приемлемы
целиком
|
6
|
|
5. Соответствие
качества продукции запросам клиентов
|
2
|
Качество в
основном не соответствует потребностям
|
Качество
частично соответствует потребностям
|
Качество
целиком соответствует потребностям
|
6
|
|
Итого
|
10
|
|
|
|
26
|
Таблица 2.22. Матрица SWOT-анализа
|
Внешняя среда
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Выход на
новые рынки сбыта 2. Расширение числа покупателей 3. Возможность
использования новых товаров и услуг 4. Возможность переориентации
деятельности предприятия на маркетинг 5. Увеличение разновидностей
предоставления услуг 6. Повышение доходов
|
1. Ужесточение
налоговой политики 2. Повышение конкурентного давления 3. Неблагоприятная
политика правительства
|
|
Сильные стороны
|
Сила и
возможности
|
Сила и угрозы
|
|
1. Повышение
эффективности использования ресурсов 2. Финансовая устойчивость 3. Выгодное
местонахождения
|
|
|
|
Слабые стороны
|
Слабости и
возможности
|
Слабости и
угрозы
|
|
1. Низкая
степень маркетинговой активности 2. Недостаточно полное использование
трудовых ресурсов и основных средств 3. Отсутствие свободных площадей 4.
Отсутствие собственных транспортных средств 5. Нет стоянки для транспорта
|
|
|
Таблица 2.23. Матрица ответственностей
|
Директор по
сбыту
|
Экономист-маркетолог
|
Агенты по
рекламе и сбыту
|
Главный
бухгалтер
|
|
Согласовать
работу всех отделов предприятия для реализации данного проекта.
|
+
|
|
|
|
|
Укрепить
маркетинговую службу соответствующими специалистами
|
+
|
|
|
|
|
Разработать
программу повышения квалификации работников в вопросах сбыта.
|
+
|
|
|
|
|
Реализовать
программу обучения работников.
|
+
|
|
|
|
|
Разработать
программу реализации сбытовой концепции на предприятии
|
+
|
|
|
|
|
Создать
ориентированную на рынок систему стратегического планирования
|
|
+
|
|
|
|
Ввести систему
выявления «+» и «-» конкурентов
|
|
+
|
|
|
|
Разработать
систему управления тотальным качеством
|
|
+
|
|
|
|
Разработать
систему привлечения потребителей и их удержания
|
|
+
|
|
|
|
Сформировать
систему интегрированного сбыта на предприятии
|
|
+
|
|
|
|
Провести
необходимые маркетинговые исследования
|
|
+
|
+
|
|
|
Отработать
способы рекламирования продукции
|
|
+
|
+
|
|
|
Сформировать
привлекательный имидж предприятия
|
|
+
|
+
|
|
|
Осуществить
меры по расширению сбыта
|
+
|
+
|
+
|
|
|
Разработка
финансового плана по введению системы сбыта
|
+
|
+
|
|
+
|
|
Оценка
эффективности внедрения системы сбыта
|
+
|
+
|
|
+
|
|
Эксплуатация
проекта
|
+
|
+
|
+
|
+
|
Итак, для того чтобы и дальше продолжать удерживать
достаточно хорошие позиции на рынке и выдержать конкурентную борьбу предприятию
было бы целесообразным использовать различные методы сбыта для более
эффективной деятельности.
Рассмотрим основные цели предприятия ООО «БРС Приморский».
Этих целей несколько. Среди них:
обеспечение существования фирмы на рынках. Проблемы могут
возникнуть из-за конкуренции или изменившихся запросов потребителей. Чтобы
обеспечить работу предприятий и сбыт своих товаров, фирмы вынуждены
устанавливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию
потребителей. При этом прибыль может терять свое первостепенное значение. Но
пока цена покрывает издержки, реализация может продолжаться.
- максимизация прибыли. Многие предприниматели
хотели бы установить на свой товар цену, которая обеспечивала бы максимум
прибыли. Для этого определяют возможный спрос и предварительные издержки по
каждому варианту цен. Из альтернатив выбирается та, которая принесет в
краткосрочной перспективе максимальную прибыль. В реализации данной цели
ориентируются на краткосрочные ожидания прибыли и не учитываются долгосрочные
перспективы, определяемые использованием всех других элементов маркетинга,
политикой конкурентов, регулирующей деятельностью государства;
оптимальное увеличение сбыта. Предприниматели, считают, что
увеличение объема сбыта приведет к снижению издержек на единицу продукции и к
увеличению прибыли. Исходя из возможностей рынка устанавливают цену как можно
ниже, что именуется «ценовая политика наступления на рынок». Фирма снижает цены
на свою продукцию до минимально допустимого уровня, повышая долю своего рынка,
добивается снижения издержек единицы товара и на этой основе может и дальше
снижать цены. Но такая политика приносит успех, только если чувствительность рынка
к ценам велика, если реально уменьшить издержки производства и распределения в
результате расширения объемов производства и, наконец, если снижение цен
отодвинет конкурентов в сторону;
«снятие сливок» благодаря установлению высоких цен. Фирма
устанавливает на каждое свое производственное нововведение максимально
возможную цену благодаря сравнительным преимуществам новинки. Когда сбыт по
данной цене сокращается, фирма снижает цену, привлекая к себе следующий слой
клиентов, достигая в каждом сегменте целевого рынка максимально возможного
оборота;
лидерство в качестве. Фирма, которая способна закрепить за
собой такую репутацию, устанавливает высокую цену, чтобы покрыть большие
издержки, связанные с повышением качества и необходимыми для этого затратами.
Указанные цели предприятия соотносятся между собой, далеко не
всегда совпадая. На разных этапах фирма может уделять приоритетное внимание
различным целям.
Организация управления конкурентоспособностью продукции,
услуг и в целом предприятия на рынке влияет на основные показатели деятельности
предприятия. Чем выше конкурентоспособность предприятия, тем выше показатели
прибыли и рентабельности деятельности предприятия. Основные показатели
эффективности деятельности предприятия были рассмотрены в разделе 2.1 работы,
поэтому рассмотрим показатели безубыточности функционирования предприятия.
Необходимым условием получения прибыли является определенная
степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки от реализации
продукции над затратами (издержками) по ее производству и сбыту. Главная
факторная цепочка, формирующая прибыль, может быть представлена схемой
Затраты → Объем производства → Прибыль.
Составляющие этой схемы должны находиться под постоянным
вниманием и контролем. Эта задача решается на основе организации учета затрат
по системе директ-костинг, значение которой возрастает в связи с переходом к
рыночной экономике.
Оптимизация прибыли предприятия в условиях рыночных отношений
требует постоянного притока оперативной информации не только внешнего характера
(о состоянии рынка, спроса на продукцию, ценах и т.п.), но и внутреннего (о
формировании затрат на производство и себестоимости продукции). Эта информация
опирается на систему производственного учета расходов по местам их
возникновения и видам изделий, на выявленные отклонения расхода ресурсов от
стандартных норм и смет, на данные о калькуляции себестоимости отдельных видов
продукции, на учет результатов реализации по видам изделий. Важно отметить, что
в зависимости от учетной политики, проводимой предприятием в области
производственного учета, степень детализации учета затрат, а следовательно, и
анализа различны для разных предприятий. Методика анализа прибыли и
себестоимости зависит также от полноты включения затрат в себестоимость,
наличия раздельного учета переменных и постоянных затрат.
Теоретической базой оптимизации прибыли и анализа затрат
предлагается классическая система учета прямых затрат директ-костинг, которую
называют еще системой управления себестоимостью.
Система директ-костинг является атрибутом рыночной экономики.
В ней достигнута высокая степень интеграции учета, анализа и принятия
управленческих решений. Главное внимание в этой системе уделяется изучению
поведения затрат ресурсов в зависимости от изменения объемов производства, что
позволяет гибко и оперативно принимать решение по нормализации финансового
состояния предприятия. Наиболее важные аналитические возможности системы
директ-костинг следующие: оптимизация прибыли и ассортимента выпускаемой
продукции; определение цены на новую продукцию; расчет вариантов изменения
производственной мощности предприятия; оценка эффективности производства
(приобретения); оценка эффективности принятия дополнительного заказа, замены
оборудования.
Известно, что для целей управления прибылью и себестоимостью
затраты классифицируются по различным признакам. Сущностью современной системы
директ-костинг является разделение производственных затрат на переменные и
постоянные в зависимости от изменений объема производства. К переменным
относятся затраты, величина которых изменяется с изменением объема
производства: затраты на сырье и материалы, заработная плата основных
производственных рабочих, топливо и энергия на технологические цели и другие
расходы. В зависимости от соотношения темпов роста объема производства и
различных элементов переменных затрат последние, в свою очередь, подразделяются
на пропорциональные, прогрессивные и депрессивные.
К постоянным принято относить такие затраты, величина которых
не меняется с изменением объема производства, например арендная плата, проценты
за пользование кредитами, начисленная амортизация основных фондов, некоторые
виды заработной платы руководителей предприятия и другие расходы.
Следует отметить, что деление затрат на постоянные и
переменные несколько условно, поскольку многие виды затрат носят полупеременный
(полупостоянный) характер. Однако недостатки условности разделения затрат
многократно перекрываются аналитическими преимуществами системы директ-костинг.
Итак, проведем анализ связи между затратами, объемом продаж и
прибылью по предприятию ООО «БРС Приморский».
Прежде всего все затраты предприятия в зависимости об объема
реализации продукции следует предварительно разбить на переменные и постоянные,
определить сумму маржинального дохода и его долю в выручке от реализации
продукции, затем рассчитать безубыточный объем продаж (порог рентабельности),
т.е. ту сумму выручки, которая необходима для возмещения постоянных расходов
предприятия. Прибыли при этом не будет, но не будет и убытка. Рентабельность
при такой выручке будет равна нулю. На предприятии ООО «БРС Приморский»
структуру затрат можно представить следующим образом (табл. 2.24.).
Таблица 2.24. Структура затрат предприятия, тыс. грн
|
Показатель
|
Уровень
показателя
|
|
2008 год
|
2009 год
|
изменение
|
|
Себестоимость реализованной
продукции (работ, услуг), в том числе
|
27247,0
|
27051,1
|
-195,9
|
|
- сумма
переменных затрат
|
19072,9
|
19179,2
|
-106,3
|
|
- сумма
постоянных затрат
|
8174,
|
7871,8
|
-302,2
|
Определим сумму маржинального дохода предприятия, используя
формулу:
Маржинальный доход = Выручка - Переменные издержки
Маржинальный доход 2008 года = 32519,6 - 19072,9 = 13446,7
тыс. грн.
Маржинальный доход 2009 года = 32627,5 - 19179,2 = 13448,3
тыс. грн.
Доля маржинального дохода в выручке от реализации:
в 2008 году: 13446,7:32519,6*100 = 41,3%;
в 2009 году: 13448,3:32627,5*100 = 41,2%.
Теперь рассчитаем порог рентабельности, который определяется
как отношение суммы постоянных затрат в составе себестоимости реализованной
продукции к доле маржинального дохода в выручке.
Порог рентабельности в 2008 году: 8174,1:41,3*100 = 19792,0
тыс. грн.
Порог рентабельности в 2009 году: 7871,8:41,2*100 = 19106,3
тыс. грн.
Если известен порог рентабельности, то нетрудно рассчитать
запас финансовой устойчивости (ЗФУ):
ЗФУ в 2008 году = (32519,6 - 19792,0) / 32519,6 * 100 =
39,1%;
ЗФУ в 2009 году = (32627,5 - 19106,3) / 32627,5 * 100 =
41,4%.
Рассчитанные данные представим в виде табл. 2.25.
Таблица 2.25. Расчет порога рентабельности и запаса
финансовой устойчивости предприятия, тыс. грн
|
Показатель
|
Уровень
показателя
|
|
2008 год
|
2009 год
|
изменение
|
|
Выручка от
реализации продукции
|
32519,6
|
32627,5
|
+107,9
|
|
Себестоимость
реализованной продукции (работ, услуг), в том числе
|
27247,0
|
27051,1
|
-195,9
|
|
- сумма
переменных затрат
|
19072,9
|
19179,2
|
106,3
|
|
- сумма
постоянных затрат
|
8174,1
|
7871,8
|
-302,2
|
|
Доля
маржинального дохода в выручке, %
|
41,3
|
41,2
|
-0,1
|
|
Порог
рентабельности
|
19792,0
|
19106,3
|
-685,7
|
|
Запас
финансовой устойчивости, %
|
39,1
|
41,4
|
2,3
|
Как показывают расчеты, в 2008 году нужно было реализовать
продукции на сумму 31792,8 тыс. грн., чтобы покрыть все затраты. При такой
выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 32519,6 тыс.
грн, что выше пороговой на 726,8 тыс. грн или на 28,8%. Это и есть запас
финансовой устойчивости или зона безубыточности предприятия.
Рис.
2.17. График безубыточности на 2009 г.
В 2009 году запас финансовой устойчивости увеличился. Запас
финансовой прочности предприятия достаточно большой. Выручка может уменьшиться
еще на 49,2% и тогда только рентабельность будет равна нулю, то есть финансовое
состояние предприятия можно оценить как стабильное, а финансово-хозяйственную
деятельность как достаточно эффективную.
В заключение проведем анализ возможностей и угроз, целей и
задач предприятия на основании анализа проведенного выше для определения
основных направлений повышения конкурентоспособности фирмы и развития спроса
потребителей.
Таблица 2.26. Сильные и слабые стороны финансового состояния
предприятия
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Высокая
скорость оборота капитала
|
Высокая
дебиторская задолженность за продукцию
|
|
Возможность
получения предоплаты за продукцию
|
Высокая
кредиторская задолженность
|
|
Повышение
финансовой устойчивости и независимости
|
|
Организационная структура предприятия - линейная. Ее
особенности: нижний уровень подчиняется линейно руководителю верхнего уровня;
конкретные функции управления выполняются директором или заместителем
директора; четко выраженная иерархия.
Таблица 2.27. Преимущества и недостатки линейной структуры
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1. Четкая
система связей, логически стройная определенная система.
|
1. Вышестоящий
руководитель должен быть специалистом по всем вопросам, т.к. он осуществляет
принцип единоначалия.
|
|
2. Соблюдается
принцип единоначалия.
|
|
|
3. Ясно
выраженная ответственность и единство распорядительства.
|
2. Успех фирмы
зависит от профессиональных, личных и деловых качеств руководителя.
|
|
4. Быстрота
реакции в ответ на прямые указания.
|
3. Часто
наблюдается полнота власти и отсутствие спец. знаний для принятия решений.
|
Для предприятия ООО «БРС Приморский» в настоящее время
наиболее целесообразным была бы стратегия максимального расширения сбыта.
Одновременно с этим предприятию было бы выгодно освоить новые виды продукции,
которые еще не реализуются на рынке, и для реализации которых можно было бы
использовать стратегию «снятия сливок».
3. Пути совершенствования управления
маркетинговой деятельностью ООО «БРС Приморский»
.1 Обоснование необходимости и разработка
алгоритмической модели совершенствования управления маркетинговой деятельностью
предприятия
В современных рыночных условиях промышленного рынка Украины
возникла острая необходимость в совершенствовании механизмов управления
маркетингом на предприятиях. Управление маркетингом в настоящее время нуждается
в изменениях, так как процесс внедрения рыночных механизмов в производственную
сферу предприятия значительно опережает интенсивность внедрения непосредственно
в производство достижений науки и техники.
Главная цель совершенствования системы управления маркетингом
- повышение ее эффективности. Эта цель может быт достигнута за счет
организационных и технических мероприятий, в комплексе охватывающих структуру,
методы, культуру, технику и технологию управления.
Эффективная организация - это организация, в которой все
функции согласованы и направлены на достижение единой цели. Однако как
показывает практика, проблема многих отечественных предприятий, в том числе и
ООО «БРС Приморский» заключается в том, что маркетинг рассматривается как
обособленная функция, второстепенная по сравнению с производством. И то, что
сегодня на ООО «БРС Приморский» служба маркетинга входит в структуру отдела
сбыта лишний раз свидетельствует, что ключевой задачей для нее по-прежнему
остается рост объема реализации продукции.
Для эффективного функционирования отечественных предприятий
сегодня уже недостаточно усилий службы сбыта, как бы эффективно она ни была
организована. Требуется новый подход, причем не только во взаимоотношениям с
рынком, но самое главное - в организации производства. Другими словами,
возникла необходимость в изменении философии управления. Сегодня еще можно
считать переход к маркетинговой ориентации бизнеса одним из способов повышения
эффективности, но уже завтра - это станет вопросом выживания компании в
конкурентной борьбе.
Во втором параграфе первой главы данной работы дана
характеристика и содержание маркетинговой информационной системы, к которой
должно стремиться современное промышленное предприятие, осуществляющее
маркетинговую деятельностью. Теперь необходимо определить вид, структуру и
состав самой службы маркетинга предприятия. Формирование структурного
специального подразделения маркетинга (службы, отдела) - это в современных
условиях украинской экономики важнейшее звено в управлении предприятием.
Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической,
кадровой и другими видами деятельности оно создает, как мы уже отметили, единый
интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение запросов
рынка и получение на этой основе прибыли.
Во главе службы маркетинга предприятия стоит, как правило,
второе лицо после руководителя - директор по маркетингу. В состав маркетинговой
службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного
ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием
сбыта, рекламой.
Таким образом, предложена реорганизация маркетинга на
предприятии - это, во-первых, осознание новой функции по взаимодействию
предприятия с рынком. Во-вторых, разработка управляющей системы маркетинговой
деятельности. В-третьих, создание специализированной службы, обеспечивающей
реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.
Теперь необходимо рассмотреть порядок и последовательность
мероприятий на пути создания такой системы, то есть разрабатываем
алгоритмическую модель совершенствования службы маркетинга (табл. 3.1.).
Таблица 3.1. Алгоритмическая модель совершенствования службы
маркетинга
|
1. Этап
диагностики предприятия: - Изучение основной информации о предприятии; -
описание основных проблем функционирования и развития предприятия; - оценка
производственного, кадрового, финансового, маркетингового потенциала
предприятия; - определение роли и места маркетинга в условиях современного
состояния предприятия; - выдвижение гипотез организации маркетинга на
предприятии.
|
|
2.
Аналитический этап: - анализ конъюнктуры рынка (изучение внутренней и внешней
маркетинговой среды); - оценка перспектив развития товарного предложения; -
оценка действий конкурентов; - прогноз общего объема и структуры спроса; -
анализ покупательского поведения.
|
|
3.
Организационный этап: - разработка концепции маркетинга предприятия; -
создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная
структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.); - подготовка
предложений по кадровому обеспечению и штатному расписанию службы.
|
|
4. Методический
этап: - формирование информационной системы маркетинга; - разработка методов
и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной,
рекламной политики; - подготовка методических рекомендаций по координации и
взаимосвязям маркетинга на предприятии.
|
|
5.
Внедренческий этап: - разработка и обоснование плана маркетинга (цели,
стратегии, мероприятия, затраты); - создание системы контроля маркетинга (проверка
основных показателей); - оценка деятельности созданной службы маркетинга; -
анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение
необходимой корректировки и уточнений; - утверждение документов,
регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.
|
|
6. Обучающий
этап: - организация и проведение обучения маркетингу управленческого
персонала предприятия (функциональных менеджеров); - организация и проведение
обучения специалистов службы маркетинга; - проведение стажировок менеджеров и
специалистов.
|
Предприятие, которое действительно хочет ориентироваться в
своей деятельности на маркетинг, а не просто декларировать его, должно
добиваться, чтобы маркетинг, как функция управления и образ действия, стал
нормой повседневного поведения сотрудников всех его структурных подразделений.
Фактический же анализ положения дел в этой сфере на ООО «БРС Приморский»
показал, что для подавляющего большинства из них это так и не стало аксиомой.
3.2 Основные направления совершенствования маркетинговой
деятельности предприятия
Конкретные мероприятия по совершенствованию маркетинговой
деятельности предприятия на промышленных рынках.
. Маркетинговая философия управления. Необходимо кардинально
перестроиться, переориентировать предприятие на подчинение производства сбыту и
маркетингу. Повернуться лицом к Клиенту. Создать клиентоориентированную
психологию на предприятии.
. Реорганизация маркетинговой службы. Для квалифицированного
управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать
в отдел, выделив его из отдела сбыта. Отдел маркетинга ООО «БРС Приморский»
должен иметь функциональную организацию. Усилия службы маркетинга организуются
строго в разрезе основных функций маркетинговой деятельности. В рамках отдела
маркетинга предлагается выделить следующие подразделения:
А. Группа анализа информации и маркетинговых исследований:
Штат - 2 специалиста по маркетингу.
Задачи группы:
Ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе:
Внутренняя первичная и вторичная информация (объемы продаж,
ассортимент и т.д.);
Внешняя первичная и вторичная информация (информация о
конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка);
Приведение информации в формализованный вид;
Формирование отчетов по следующим направлениям: оперативная
информация; тактическая информация; стратегическая информация;
Определение размера и направлений расходования средств для
получения необходимой информации;
Исследование процесса продажи товара;
Исследование конкурентов;
Исследование покупателей: «устный» опрос; опрос техническими
средствами;
Определение размера и направлений расходования средств для
проведения исследований;
Исследование новых и перспективных товаров.
Б. Группа по рекламе и Public Relations:
Штат - 2 специалиста по рекламе и / или PR.
Задачи группы:
Определение целей и задач рекламы в конкретных ситуациях;
Организация рекламной деятельности;
Определение размера и направлений расходования средств, для
осуществления рекламной деятельности;
Выбор средств и методов рекламы;
Подготовка содержательной части рекламы;
Координация рекламной деятельности;
Измерение и контроль эффективности рекламы;
Организация и проведение семинаров, конференций, мероприятий
по стимулированию торгового персонала, посредников.
Директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно
генеральному директору и / или Совету Директоров. Он координирует и несет
ответственность за работу отдела в целом. Оптимальный размер отдела - 7
сотрудников.
В. Группа организации выставок и личных продаж:
Штат - 1 специалист по маркетингу, 1 сварщик-консультант.
Задачи группы:
организация и участие в выставках;
планирование участия в выставочных мероприятиях;
оформление всей необходимой документации по участию в
выставках;
подготовка и испытание оборудования, планируемого к участию в
выставке;
работа на выставочном стенде с клиентами, партнерами, сбор
информации о продукции других экспонентов и др.
контроль эффективности участия в выставках;
оформление отчетности по участию в выставках и др.
организация постоянно действующих выставок оборудования в
выставочном зале и холле завода;
обеспечение технического обучения работников отделов сбыта и
маркетинга.
Руководит отделом маркетинга начальник отдела, который
подчиняется Директору по маркетингу и сбыту, а последний, в свою очередь,
генеральному директору предприятия.
Таким образом, штат отдела будет насчитывать 7 человек.
Учитывая, что на сегодняшний день в штате группы маркетинга работают 4
работника (в том числе и сварщик-консультант), то необходимо принять на работу
еще 3 маркетолога.
. Подбор персонала. Правильный выбор оргструктуры управления
маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых
служб - необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами,
правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми
правами, создать приемлемые условия для работы.
Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны
удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность,
высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду
специфических требований, определяемых особенностями работы в области
маркетинга.
. Мотивация персонала. Эффективность управления персоналом
службы маркетинга в значительной мере зависит от способностей руководителя
мотивировать их работу, поскольку сама по себе структура службы маркетинга еще
не гарантирует эффективную работу ее специалистов, пока не будут правильно
определены критерии оценки их труда.
Необходимо установить как материальные стимулы, так и
нематериальные стимулы.
Материальные стимулы:
установление заработной платы не ниже уровня сотрудников
других подразделений предприятия;
установление приемлемой заработной платы по сравнению с
заработной платой сотрудников фирм-конкурентов;
выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения
работ.
Нематериальные стимулы:
участие работников службы в выработке решений, касающихся их
непосредственной деятельности;
поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения
интереса работников;
периодическая оценка уровня выполнения служебных обязанностей
каждого сотрудника.
Практически повсеместно единственным критерием оценки их
труда остается рост объема продаж. Ни чуть не умаляя значение этого критерия,
мы считаем, что он не ориентирует специалистов службы маркетинга в полной мере
на решение стратегических задач. Необходимо создать такую мотивацию персонала
службы маркетинга и сбыта на ООО «БРС Приморский», которая будет ориентировать
сотрудников на достижение результатов.
Главным критерием оценки эффективности труда специалистов
службы маркетинга предложено считать достоверность разработанного ими
краткосрочного (от 1 до 3 месяцев) прогноза объема сбыта продукции в
развернутом ассортименте при разных уровнях цен и скидок, порядке, форм и видов
оплаты.
Соответственно фонд заработной платы службы маркетинга должен
состоять из постоянной и переменной составляющих. При этом доля переменной
составляющей становится определяющей. В общем виде, фонд заработной платы
службы маркетинга рассчитывается в соответствии со следующей формулой:
ФЗПмар. = Бтар. + (Пнад. + Ппрог.)
* К1 * К2 (3.1.)
где Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый
как постоянная составляющая заработной платы сотрудника в соответствии со
штатным расписанием. Базовый оклад было предложено установить в размере 50% от средней
заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты
труда.
Пнад. - персональная надбавка или денежное
вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению
руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на
персональные надбавки всем сотрудникам службы. Размер персональной надбавки
составляет 60% от Бтар.
Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам
службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов
продукции и групп изделий на конкретный период времени. При определении размера
вознаграждения за точность прогноза по каждому виду или группе изделий
устанавливается числовой интервал прогнозных значений (минимум - максимум) и
размер премирования, в зависимости от степени значимости конкретных групп /
видов изделий в целом для предприятия.
В случае, если прогнозная оценка с учетом интервала,
рассчитанная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по
заключенным Договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте
вознаграждения. В противном случае эта же сумма - вычитается. При этом размер
максимального вознаграждения / премирования за точность прогноза не может
превышать размера Пнад.
К1 - относительный коэффициент, отражающий
фактический рост поступивших денежных средств на предприятие в отчетном
периоде. При этом данные по поступившим денежным средствам в предшествующем
периоде индексируются с учетом реального роста цен по прайс-листам за эти
периоды. Величина коэффициента может быть увеличена (проиндексирована) за
привлечение новых потребителей. Под ним понимается потребитель, не имевший
ранее с предприятием договорных отношений или не производивший закупку в
течение предшествующих 210 (180) календарных дней от даты новой оплаты.
К2 - относительный коэффициент, отражающий
субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков
выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой,
рекламной и PR - стратегий и участия в их осуществлении. Размер значения этого
коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в
заранее оговоренном интервале, в нашем случае в диапазоне 0,9-1,1.
Внедрение такого подхода не может произойти в одночасье даже
в рамках экспериментального внедрения на ООО «БРС Приморский». Поэтому на
первом этапе оно внедряется как справочное и только по двум приоритетным
наименованиям продукции. На этом этапе ежемесячно до сотрудников службы
доводятся результаты расчетов их возможной заработной платы, но считается она
по традиционной схеме.
. Oбучение персонала.
А) Обучение приемам и методам маркетинговой деятельности
непосредственно на предприятии с привлечением собственных или приглашенных
инструкторов и преподавателей.
Б) Стажировка по договоренности на других предприятиях
(отечественных и зарубежных), где имеется высокий уровень постановки работы в
области маркетинга.
В) Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах,
проводимых лицензированными организациями.
Г) Профессиональная переподготовка по специальности в школах
бизнеса.
Д) Получение высшего (в том числе второго) или среднего
специального образования в вузах и колледжах.
. Маркетинговые исследования.
А) Обучение персонала технологиям проведения исследований с
учетом специфики промышленного и международного маркетинга.
Б) Более полное использование возможностей всемирной сети
Интернет как инструмента ВЭД в целом и, в частности, как средства маркетинговых
исследований. Речь идет об изучении источников вторичной информации при анализе
внешней и внутренней среды маркетинга (новости рынков, обзоры законодательства,
статистические данные, аналитические обзоры, базы данных по ценам и др.).
В) Привлечение к исследованию зарубежных рынков дилеров и
дистрибьюторов предприятия, работающих на данных рынках, поскольку они, как
никто другой владеют оперативными данными и текущей информацией об их
конъюнктуре, участниках и т.д. Включение пункта относительно периодической
отчетности дилеров по данному вопросу в текст дилерских соглашений.
Г) Более активная работа маркетинговых служб в направлении
маркетинга перспективных и новых изделий на базе анализа информации о
тенденциях мирового рынка сварочного оборудования, новинках, продукции
зарубежных конкурентов и т.д. с целью информирования технических служб и
передачи им предложений по усовершенствованию товарной и ассортиментной
политики фирмы.
Д) Организация внутренней базы данных по конкурентам и ее
оперативное ведение.
Е) Создание базы данных существующих и потенциальных клиентов
на зарубежных рынках из сегментов рынка сбыта предприятия.
Ж) Периодическое анкетирование клиентов и посредников
предприятия. Более качественный подход к разработке бланков анкет.
. Маркетинговая товарная политика фирмы.
А) Постоянный анализ этапов жизненного цикла продукции,
ассортимента, предлагаемого конкурентным зарубежным рынкам с целью
совершенствования ассортимента, диверсификации и модернизации производства,
снятия некоторых товаров с производства и т.д.
Б) Формирование экспортной товарно-ассортиментной политики
для зарубежных рынков:
определение существующих и новых потребностей зарубежных
покупателей, анализ способов использования товара на зарубежных рынках;
критическая оценка экспортной продукции с позиции зарубежного
потребителя;
оценка изделий конкурентов;
дополнение новых функций товара, исключение, дифференциация
(в т.ч. новый профиль);
предложения по новым изделиям, модификациям, новым способам
использования товара;
рыночные тесты новой продукции на зарубежных рынках;
оценка и корректировка экспортного ассортимента;
. Маркетинговая ценовая политика фирмы.
А) Участие отдела маркетинга в процессе ценообразования на
зарубежных рынках. Анализ рентабельности продаж, как в целом, так и по
номенклатуре и отдельным экспортным контрактам. Принятие на основе этой
информации об эффективности осуществления поставок того или иного объема
оборудования по различным ценам и т.д.
Б) Предложение по ценообразованию на основе анализа цен
конкурентов на зарубежных рынках.
В) Усовершенствование нынешней системы ценового
стимулирования потребителей и посредников ООО «БРС Приморский». Разработка
комплексной системы ценообразования, скидок, накопительных бонусов.
. Маркетинговая коммуникационная политика фирмы.
А) Разработка программ продвижения продукции по конкурентным
зарубежным рынкам в отдельности в виде бизнес-планов на год.
Б) Разделений рекламной кампании на два блока: общий
рекламный и имиджевый блок (информационные сообщения, выставки и др.) и
целенаправленные действия по соответствующим зарубежным рынкам (статьи в
специализированной зарубежной прессе, участие в региональных и
специализированных выставках, рассылка по почте, участие в отраслевых семинарах
и другое).
В)