Стратегическое планирование предприятия на примере кафе 'Zumа'

Оглавление

Введение

. Теоретические основы разработки стратегии предприятия

.1 Понятие и виды стратегического планирования

.2 Методы разработки стратегического планирования

.3 Оценка использования стратегического планирования. Применение операционного анализа

. Стратегический анализ кафе Zuma

.1 Характеристики плановых показателей деятельности предприятия

.2 Анализ внешней среды кафе Zuma

.3 Анализ внутренней среды кафе Zuma

. Разработка стратегии развития кафе Zuma

.1 Методы разрабатываемой конкретной стратегического планирования

.2 Оценка мероприятий по реализации стратегического планирования

.3 Рекомендации по повышению эффективности стратегического планирования кафе Zuma

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Современные условия рыночной экономики постоянно вынуждают предприятия приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

·        что, в каком количестве и какого качества производить;

·        как и на какие рынки работать;

·        какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.

Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка - с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства.

Актуальность выбранной темы очевидна, поскольку значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, возросло в последние десятилетия. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью курсовой работы является стратегия развития предприятия, для чего решаются следующие задачи:

-       Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии предприятия;

-       Провести стратегический анализ кафе Zuma;

-       Выбрать стратегию развития кафе Zuma.

Объектом исследования курсовой работы является ресторан паназиатской кухни Zuma.

Предмет исследования - стратегическое планирование предприятия на примере кафе Zumа.

Исполнения проблемы стратегического планирования занимались Ансофф И. Стратегическое управление, Белецкий А.А. Бюджетные технологии в стратегическом планировании, Зуб А.Н. 10 шагов стратегического планирования, Щесняк К.Е. Развития науки о стратегическом планировании финансовой деятельности предприятии.

1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия

.1 Понятие и виды стратегического планирования

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления.

Итак, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом: конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

-       перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

-       в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Рассмотрим один из самых популярных подходов к классификации стратегий развития компании, предложенный в свое время М.Портером:

·        Стратегия минимизации издержек. Данная модель организационного поведения в стратегии развития подразумевает, что стратегия развития предприятия должна фокусироваться на максимально возможном сокращении любых издержек, что может создать конкурентное преимущество. Примерами могут послужить: наращивание выпуска с целью максимальной загрузки станков или перенос производственных мощностей в страны с менее требовательной и влиятельной рабочей силой.

·        Стратегия дифференциации. Данная разновидность стратегии развития подразумевает, что предприятие должно увеличить или даже создать новую потребительскую ценность своего предложения. Способы исполнения стратегии развития предприятия значения не имеют, но в большинстве случаев стратегия дифференциации - гораздо более затратный, в отличие от минимизации, вариант

·        Стратегия фокусирования. Укол рапирой вместо удара молотом - вот главный принцип данной стратегии развития компании. Фирма, избегая сегментов рынка, где она слаба, либо конкурентов слишком много, фокусируется на том, что она действительно умеет делать. Данная стратегия развития, как правило, подразумевает намеренное сокращение потенциальной доли рынка и представляет собой зачастую сплав из стратегии минимизации издержек и стратегии дифференциации.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

-       соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

-       соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

-       приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Таким образом, стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить. Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании. Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию.

1.2 Методы разработки стратегического планирования

Как отмечается в книге Лапыгина Ю.Н., «Стратегический менеджмент», все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.2

Таблица 1.2 Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже традиционным для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

·              определить возможности и угрозы;

·              построить матрицу SWOT-анализа;

·              выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

·              построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

·              определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

·              составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

·              разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

·              определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

·              оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

·              фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

·              обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

·              разработка стратегии лидерства.

Также, распространенным инструментом анализа и формирования стратегии является четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БГК). По вертикали матрицы откладывает темп роста данного подразделения фирмы, а по горизонтали - доли рынка. Матрица БГК позволяет сопоставить позиции подразделений, выявлять лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и использует ее для оценки потребности и финансировании, выявлении критериев успеха или конкурентной позиции.

Таким образом, определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении будет развиваться организации и какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

1.3 Оценка использования стратегического планирования. Применение операционного анализа

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие - удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами.

Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом - высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование - программирование-составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета. Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами.

За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета.

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

Одним из эффективных методов решения задачи по стратегическому планированию прибыли, ее максимизации и минимизации затрат является операционный анализ, называемый также анализ «Издержки - Объем - Прибыль».

Операционный анализ - это анализ результатов деятельности предприятия на основе соотношения объемов производства, прибыли и затрат, позволяющий определить взаимосвязи между издержками и доходами при разных объемах производства. Этот вид анализа считается одним из наиболее эффективных средств планирования <#"707175.files/image001.gif">

Рисунок 2.1. Организационная структура Zuma

стратегический планирование операционный ресторан

Товаровед Zuma занимается приемом товара, его оценкой и экспертизой по количеству и качеству.

Менеджер по закупкам занимается налаживанием и поддержанием хозяйственных связей с поставщиками и покупателями. Контролирует процесс доставки товаров до предприятия.

Официанты кафе осуществляют процесс реализации товара. В их функции входят: культурное обслуживание посетителей содержание в надлежащей чистоте общего зала.

Для полного представления о деятельности предприятия важны показатели, представленные в таблице 2.1. Информационной базой для составления данной таблицы явилась годовая бухгалтерская отчетность предприятия за 2011-2012 гг.

В анализируемом периоде на предприятии в 2012 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции на 6,3%, что составило в абсолютном выражении 15,9 тыс. руб. При этом, не смотря на рост себестоимости продукции на 14,9%, прибыль от реализации возросла на 63,9%. Таким образом, в 2012 г. предприятием получена прибыль от реализации продукции в размере 40 тыс. руб.

Таблица 2.1 Технико-экономические показатели деятельности Zuma за период 2011-2012гг., тыс. руб.

За счет доходов от сдачи в аренду площадей ресторана в 2012г. получена прибыль в размере 112 тыс. руб., что на 32,7% выше показателя предшествующего полугодия.

Таким образом, в конечном финансовом результате деятельности предприятия основную долю занимают внереализационные операции, а именно - предоставление в аренду площадей.

В анализируемом периоде снизилась численность работников - на 1 человека. Следует также отметить низкий уровень среднемесячного фонда оплаты труда - в 2011г. он составил 28,7 тыс. руб., а в 2012г. - 26,2 тыс. руб. То есть в среднем на одного работника Zuma приходится ФОТ в размере 1,3 тыс. руб. в месяц.

По результатам анализа основных показателей деятельности Zuma можно сделать вывод о том, что предприятие имеет нерациональную систему управления процессами финансово-хозяйственной деятельности. Несмотря на рост прибыли от реализации продукции в анализируемом периоде основную долю в прибыли анализируемого периода занимает прибыль от внереализационной деятельности.

Для характеристики финансовой устойчивости предприятия используется ряд финансовых коэффициентов. Эти оценочные коэффициенты финансовой устойчивости позволяют провести детальную оценку структуры капитала.

Для удобства анализа сведем результаты расчета коэффициентов для Zuma в таблицу (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость Zuma, 2011-2012гг.

Коэффициент автономии (Ка) рассчитывается как отношение собственных средств к валюте баланса.

Нормальное ограничение этого коэффициента оценивается на уровне 0,5, т.е. Ка≥0,5, но наиболее оптимальным считается отношение собственного капитала к итогу всех средств, имеющихся в распоряжении фирмы, на уровне 60%. Коэффициент показывает долю собственных средств в общем объеме ресурсов предприятия.

Для анализируемого ресторана, как видно из расчетных данных таблицы 2, финансовая независимость за период 2011-2012 гг. снизилась на 0,05 и составила в 2011 году 0,48, что вызвано повышением степени использования предприятием заемных средств

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кз.с.) или (коэффициент финансовой зависимости) является одной из характеристик платежеспособности фирмы. Он находится как отношение заемного капитала к собственному капиталу. Предполагается, что данный коэффициент не должен превышать 1. Этот показатель характеризует зависимость фирмы от внешних источников финансирования.

В анализируемом периоде зависимость Zuma от кредиторов увеличилась - коэффициент финансовой зависимости вырос на 0,23 и, нарушив нормативный уровень, составил в 2012 году 1,10 (таблица 2). Превышение нормативного уровня указанного коэффициента свидетельствует о возможности возникновения у предприятия дефицита денежных средств, а, следовательно, об ухудшении устойчивости его финансового положения.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ко) рассчитывается как отношение величины собственных оборотных средств к величине запасов и затрат. Нормальное ограничение - Ко≥0,6. Коэффициент показывает наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости предприятия.

У анализируемого предприятия в период 2011 - 2012гг. собственных оборотных средств достаточно для финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами удовлетворяет установленному нормативному уровню, в 2011 году он увеличился на 0,06 и составил 0,69.

Коэффициент маневренности (Км) рассчитывается как отношение собственных оборотных средств к величине собственного капитала. Нормальное ограничение - Км≥0,5. Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована.

Коэффициент маневренности, рассчитанный для Zuma в анализируемом периоде находился в рамках нормативного уровня - 0,98 в 2011 году и 0,97 - в 2012 году (таблица 2.2). Таким образом, предприятие обладает широкими возможностями маневрирования собственными средствами.

Коэффициент финансирования (Кф) представляет собой соотношение собственных и заемных средств. Нормальное ограничение - Кф≥1. Превышение собственных средств над заемными означает, что хозяйствующий субъект обладает достаточным запасом финансовой устойчивости и относительно независим от внешних финансовых источников. В анализируемом периоде произошло снижение данного показателя на 0,2, и в 2011 году он составил только 0,91, что подтверждает зависимость ресторана от внешних источников финансирования.

Таким образом, на основе рассчитанных коэффициентов финансовой устойчивости можно сделать следующие выводы:

у анализируемого предприятия имеется вероятность возникновения дефицита денежных средств, что может привести к снижению устойчивости финансового положения;

у предприятия в период 2011 - 2012гг. достаточно собственных оборотных средств для финансовой устойчивости;

предприятие обладает широкими возможностями маневрирования собственными средствами, в то же время предприятие находится в зависимости от внешних источников финансирования.

По результатам анализа основных технико-экономических показателей мы можем сделать следующий вывод: руководство Zuma в достижении одной из поставленных целей - наращивание прибыли отклоняется от миссии организации - насыщение рынка г. Находки товарами Приморских производителей. Основным источником прибыли предприятия в анализируемом периоде является не прибыль от реализации товаров, а прибыль от внереализационной деятельности.

2.2 Анализ внешней среды кафе Zuma

Рыночные возможности во многом определяют стратегию предприятия. В рамках ситуационного анализа для ресторана существуют потенциальные возможности, продиктованные внешней средой:

1. Достаточно сильный имидж Zuma является частью концепции позиционирования. Хороший имидж, являясь важным для любого предприятия, не менее необходим и для города, региона, которым он служит в качестве дополнительного капитала. Сила имиджа предприятия означает особую приверженность покупателей, которые слабо поддаются доводам новой фирмы. Это приводит к увеличению входных барьеров для новых фирм в отрасль.

2. Политическая ситуация может являться для предприятия как угрозой, так и возможностью. В настоящее время область ресторанного бизнеса регулируется различными нормативными актами, с целью развития потребительского рынка, стимулирования конкуренции и создания условий для быстрого развития посреднической сети.

Существуют следующие потенциальные угрозы Zuma:

1. Из - за слабой ценовой политики существует угроза вхождения конкурентов с низкоценовыми товарами, также сезонные колебания цен существующих конкурентов вполне могут вызвать колебания спроса на товары анализируемого ресторана.

2. Ресторан сформировал определенный ассортимент, который обновляется достаточно редко, поэтому для предприятия существует угроза изменения потребностей и предпочтений клиентов. В целях снижения данной угрозы необходимо постоянно изучать потребности покупателей и внедрять нововведения, стимулирующие рост потребителей.

3. Низкий уровень жизни населения, угрожающие демографические изменения представляют опасность для ресторана, поскольку среди покупателей высока доля малообеспеченных слоев населения (пенсионеры).

4. Zuma находится в зависимости от ценовой политики поставщиков, поэтому достаточно сложно устанавливать цены по отношению к продавцам-производителям продукции.

Таблица 2.3 Схема 2 SWOT-анализ кафе Zuma

Как следует из проведенного SWOT-анализа деятельности Zuma количество сильных и слабых сторон предприятия совпадает, при этом потенциальные угрозы, стоящие перед предприятием преобладают над возможностями. Потенциальные угрозы делают предприятие более уязвимым по отношению к конкурентам. Именно поэтому предприятию необходима разработка долгосрочного стратегического планирования.

При анализе социально-экономической сущности внешней среды предприятия важное значение имеют хозяйственные связи субъекта. Хозяйственные связи между поставщиками и покупателями товаров - широкое понятие. Сюда входят экономические, организационные, коммерческие, административно-правовые, финансовые и другие отношения, складывающиеся между подобными предприятиями и поставщиками в процессе поставок товаров.

Система хозяйственных связей торговли с промышленностью - важнейшая составная часть хозяйственного механизма, представляющая совокупность форм, методов и рычагов взаимодействия предприятий, объединений, фирм, отраслей хозяйства с потребителями продукции. Основное место в хозяйственных связях Zuma принадлежит межотраслевым связям с отраслями, производящими готовую продукцию, полуфабрикаты.

Установление таких связей при посредничестве торговли позволяет увязывать экономические интересы этих отраслей, обеспечивать сбыт выпускаемой ими продукции и взаимный обмен ею, стимулировать и определять дальнейшее развитее производства.

В процессе перемещения товаров непосредственно в сфере обращения и их доведения до конечного потребителя звенья оптовой и розничной торговли широко взаимодействуют, устанавливая так называемые внутриотраслевые хозяйственные связи. Основной целью установления таких связей является формирование торгового ассортимента рыночных ресурсов фототоваров, их рациональное распределение по Приморскому краю.

2.3 Анализ внутренней среды кафе Zuma

Для анализа сильных и слабых сторон Zuma проведем ситуационный анализ. Ситуационный анализ позволит реально оценить сильные и слабые стороны фирмы, влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на деятельность предприятия, и в общем плане дать представление о стратегической ситуации.

Одним из инструментов быстрой оценки стратегического положения компании является SWOT анализ. Он подчеркивает, что стратегия должна как можно дольше сочетать внутренние возможности компании с внешней ситуацией. Результаты SWOT - анализа для Zuma оформлены в виде таблицы.

Перейдем к анализу внутренней среды. Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в поле интересов любой организации. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Для полного анализа внутренней среды кафе Zuma необходимо исследовать пять функциональных зон:

. Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри компании, обеспечение прибыльности.

. Производственный - охватывает оказываемые услуги, исследования и разработки новых программ.

. Персонал - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда.

. Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует программу продвижения услуг компании.

. Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в компании. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее услуги, многолетняя работа и качество обслуживания клиентов.

Финансы. В 2013 г. было принято решение об увеличении уставного капитала кафе Zuma до 30 млн. руб, что делает ее привлекательной для инвестиций. У компании есть недвижимость, ценные бумаги. А самые весомые аргументы - перспективы кафе - ниша паназиатской кухни, не занятой на рынке.

В кафе Zuma создан отдел финансовых рисков, работники которого заключили договоры с предприятиями торговли. Эти магазины готовы продавать продукты питания, алкогольную продукцию и т.д.

Все кадровые вопросы решаются коллегиально. Каждый может высказать свое мнение и его мнение будет интересно всем. Поэтому каждый чувствует себя личностью. У специалистов компании есть возможности для профессионального роста. Но он зависит от личных качеств, инициативы.

Основная команда сформировалась при создании компании. Четыре человека, стоявшие у истоков, продолжают здесь же работать. Остальные набирались по рекомендациям. Работники должны вызывать доверие, иметь незапятнанную репутацию.

На сегодняшний день существует два варианта подготовки специалистов в кафе: первый - это переквалифицировать успешных специалистов, работающих в других областях. Другой вариант - присматриваться к студентам, обучающимся специализации "повар". Этот метод более длителен, но и более эффективен.

Потенциально сильные стороны Zuma:

. Благодаря высокому качеству обслуживания покупателей, ресторан имеет хорошую репутацию у населения, а значит постоянных клиентов. В этом аспекте фирма имеет сильное конкурентное преимущество, так как предприятие позиционировало себя, как надежного, профессионального в своей области продавца.

. За время своей работы в ресторане сформировалась база постоянных поставщиков, с которыми ведется сотрудничество, база ежегодно пополняется. База данных составляется главным образом по признаку своевременности поставок и выполнения договорных обязательств.

В результате анализа был также выявлен ряд потенциально слабых сторон Zuma:

. Предприятие работает достаточно успешно, но стратегии ресторана не проработаны, поэтому существует угроза потери доли рынка в случае наступления конкурентов.

. Достаточно слабым звеном ресторана является отсутствие службы маркетинга или хотя бы специалиста по маркетингу и соответственно управление маркетингом носит одномоментный характер и представляет угрозу со стороны наступления конкурентов.

3. Разработка стратегии развития кафе Zuma

3.1 Методы разрабатываемой конкретной стратегического планирования

Обоснованно выработанная стратегия развития позволяет предприятию достичь своих важнейших целей и следовать миссии организации.

Приоритетной целью для руководства Zuma является получение прибыли. Поэтому далее предприятию будут предложены мероприятия по наращиванию прибыли.

На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и допущений, предприятие приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

Сокращение осуществляется разными путями:

-       полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;

-       избавление от лишних элементов;

-       сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сокрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями.

Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.

Роль ориентира в организации целей и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства.

Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может осуществляться процесс планирования.

Принимая во внимание данные проведенного анализа технико-экономических показателей деятельности Zuma для анализируемого предприятия наиболее целесообразной будет стратегия ограниченного роста, так как такая стратегия чаще всего применяется для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды. Поясним причины выбора именно данной стратегии. Во-первых, на предприятии наблюдается снижение прибыли, т.е. стратегия роста, предусматривающая ежегодный рост основных показателей в настоящий момент не приемлема для анализируемого предприятия. Во-вторых, руководство предприятия не предусматривает в перспективе сокращение деятельности предприятия, а значит, стратегия сокращения также не приемлема для Zuma.

Также при cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство предприятия в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee рискованный путь действий.

Таким образом, Zuma является предприятием со стабильным темпом роста и низкой относительной долей. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего ограниченного роста и расширения. Руководство готово вкладывать дополнительные средства в развитие кафе и не исключает расширение сети кафе в будущем.

В результате анализа деятельности кафе, удалось выявить недостатки в работе, среди которых достаточно высокая цена и не до конца проработанный имидж. Среди рядовых сотрудников (официанты, бармены и повара) наблюдается текучесть кадров среди, что связано с полноценной 9-часовой занятостью не подходящей для студентов, которые чаше всего занимают обозначенные должности. Помимо этого полноценному развитию кафе мешают и высокая арендная плата, обусловленная местоположением, слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии, значительная нагрузка на одного специалиста, а также нестабильные объемы реализации.

Таким образом, стоит использовать конкурентную стратегию, направленную на поддержание существующего положения и способствующую увеличению преимуществ перед конкурентами. Рекомендуется отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.

В качестве маркетинговой стратегии рекомендуется исследовать рынок общественного питания, провести несколько рекламных кампаний, подготовить спец. предложения для постоянных клиентов, а также улучшить условия для поставщиков. Компании необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов. Следует пересмотреть список оказываемых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже "отжили свое" и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы.

Нужно приблизиться к клиенту: распространять свои рекламу в средствах массовой информации, на радио и ТV, на сайтах интернета. Необходимо повышать профессиональный уровень служащих кафе, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, тренинги, практикумы, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это, в свою очередь, даст компании возможности для развития и процветания.

В кадровой стратегии рекомендуется вести политику увеличения численности персонала и его профессионализма. Другая проблема состоит в том что, большая часть работников Zuma - это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего с услугами общественного питания не имели. Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности "Повар", приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень обслуживания клиентов и ускорит разработку новых блюд и меню.

Финансовая стратегия Zuma должна заключаться в поиске новых поставщиков, контролем над затратами и снижением себестоимости продукции и т.д.

Если стратегия развития предприятия будет реализовываться должным образом, то по итогу рост основных экономических показателей должен выглядеть следующим образом:

Таблица 3.1. Рост показателей кафе Zuma

Таким образом, предполагаемые результаты проделанной работы будут свидетельствовать об эффективности предлагаемых мероприятий. Рекомендуется внедрить в систему работы кафе модель планирования, состоящую из 4-х стадий.

Стадия 1. Формулирование предпосылок: философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем: исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия: чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка"). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы: исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

Таким образом, в условиях рынка кафе Zuma нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так, же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.

3.2 Оценка мероприятий по реализации стратегического планирования

Как уже отмечалось в первой главе, одним из эффективных методов решения задачи по планированию прибыли, ее максимизации и минимизации затрат является операционный анализ, называемый также анализ «Издержки - Объем - Прибыль».

Ключевыми элементами операционного анализа служат: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия. Операционный анализ - неотъемлемая часть управленческого учета. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного (внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну предприятия.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.

В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение валовой маржи (результата от реализации после возмещения переменных затрат) к прибыли. Валовая маржа представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Для предприятия желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Сила воздействия операционного рычага = (Валовая маржа / Прибыль)

Таблица 3.2 Расчет силы воздействия операционного рычага для Zuma 2012г., тыс. руб.

* - по данным бухгалтерского учета Zuma

На основе расчета силы воздействия операционного рычага (СВОР) для Zuma за 2012 год можем сделать следующие выводы. Величина СВОР означает, что при возможном росте выручки от реализации на 5%, прибыль возрастет на 5%*4,1 = 20,5%, при увеличении выручки от реализации на 10% прибыль возрастет на 36% (10%*3,6). Таким образом, зная величину силы операционного рычага для отчетного периода, мы можем наращивать прибыль от реализации за счет увеличения выручки.

При снижении выручки от реализации, сила воздействия операционного рычага возрастает. Каждый процент снижения выручки дает все больший процент снижения прибыли. При возрастании же выручки от реализации, если порог рентабельности (точка самоокупаемости затрат) уже пройден, сила воздействия операционного рычага убывает: каждый процент прироста выручки дает все меньший и меньший процент прироста прибыли (таблица 3.1). Но при скачке постоянных затрат, диктуемом интересами дальнейшего наращивания выручки или другими обстоятельствами, предприятию приходится проходить новый порог рентабельности.

На небольшом удалении от порога рентабельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь начнет убывать... и так вплоть до нового скачка постоянных затрат с преодолением нового порога рентабельности.

Переходим теперь ко второму этапу операционного анализа - определению порога рентабельности (критической точки, «мертвой точки», точки самоокупаемости).

Порог рентабельности - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей. Валовой маржи в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.

Формула расчета порога рентабельности имеет вид:

Порог рентабельности = Постоянные затраты / Валовая маржа в относительном выражении к выручке.

Получая выручку в размере 212,5 тыс. руб. Zuma уже не имеет убытков, однако, не имеет и прибыли (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Расчет порога рентабельности для Zuma за 2012 г., тыс. руб.

Следующий этап операционного анализа - расчет запаса финансовой прочности. Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности и составляет запас финансовой прочности предприятия. Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовой состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств:

Запас финансовой прочности = Выручка от реализации - Порог рентабельности

Таблица 3.4 Расчет запаса финансовой прочности для Zuma за 2012г., тыс. руб.

Таким образом, запас финансовой прочности Zuma составляет 54,8 тыс. руб., что соответствует 20,5% выручки от реализации. Это означает, что предприятие способно выдержать 20,5-процентное снижение выручки от реализации без серьезной угрозы для финансового положения.

При планировании прибыли предприятию необходимо принимать во внимание тот факт, что с ростом запаса финансовой прочности снижается сила операционного рычага. Проверим данное утверждение ниже (таблица 3.5).

Таблица 3.5 Планирование запаса финансовой прочности для Zuma , тыс. руб.

Действительно, как следует из таблицы 3.4, запас финансовой прочности растет, а сила воздействия операционного рычага снижается.

Таким образом, с позиции наращивания прибыли при сохранении устойчивого финансового состояния для Zuma оптимальным вариантом является увеличение прибыли на 10%. Преимущество предлагаемой стратегии с использованием метода операционного анализа заключается в следующем. Увеличение выручки на 10% позволяет предприятию нарастить прибыль на 36% по сравнению с отчетным периодом, в то время как рост выручки на 5% обеспечивает рост прибыли в 20,5%. При этом порогом рентабельности в обоих случаях является выручка в 212,5 тыс. руб. Выручка в 294 тыс. руб. обеспечивает запас финансовой прочности в 81,5 тыс. руб., что на 13,3 тыс. руб. выше запаса финансовой прочности при выручке в 280,7 тыс. руб. Таким образом, наиболее рентабельно будет использовать стратегию минимизации издержек.

3.3 Рекомендации по повышению эффективности стратегического планирования кафе Zuma

К совершенствованию стратегии Zuma необходимо подходить крайне осторожно, поскольку необходимо соблюсти баланс между сохранением привлекательности ресторана для постоянных клиентов, созданием для них дополнительной привлекательности и привлечением новых посетителей. Поэтому, помимо описанной в предыдущем пункте методики операционного анализа, следует применять и другие способы реализации намеченных стратегическим планированием целей.

Выделим несколько видов изменений, которые следует провести в ресторане: Первые касаются улучшения качества обслуживания - это в первую очередь вопросы технического характера и профессионализма всех звеньев в цепи обслуживания клиентов. За счет замены оборудования, повышения контроля за качеством обслуживания, улучшения используемых ингредиентов блюд, корректировка меню и т. п.

Так, предлагается расширить карту вин ресторана, а также расширить меню десертов и напитков.

Вторая группа - мероприятия маркетингового характера, направленные на привлечение дополнительных клиентов и удержание постоянных.

К ним рекомендуется отнести:

·        проведение презентаций;

·        организацию новогодних банкетов, специальных культурно - досуговых мероприятий к другим праздникам; в такие дни можно предлагать специально разработанное меню.

·        постоянным посетителям, или сделавшим большой заказ выдается (или продается) карточка постоянного клиента, иначе - клубная карта, дающая возможность посещать ресторан со скидкой на основное меню или на определенные мероприятия, организуемые рестораном; карты можно ранжировать в зависимости от количества посещений данного ресторана или от общей суммы сделанных заказов;

·        организация специальных концертных программ, выступлений популярных музыкальных коллективов и т.п.

·        создать систему подарков и скидок в праздничные дни.

Однако, нужно заметить, что предложения специальных блюд, которых не было в ассортиментном перечне ресторана по существующим правовым положениям не предусматривается. Поэтому этот вопрос необходимо продумать заранее.

Как усовершенствовать работу ресторана, зависит от его индивидуальных особенностей:

·        направления кухни,

·        ценовой политики,

·        дизайна торговых залов,

·        месторасположения,

·        качеством обслуживания и рядом других факторов.

От того насколько комфортными в сознании потребителей представляются вышеперечисленные факторы, зависит посещаемость, количество постоянных клиентов и, в конечном итоге, объем продаж ресторанных услуг.

К различным средствам продвижения прибегают и вновь открывающиеся рестораны, и успешные рестораны, проработавшие некоторое время на рынке. Просто методы продвижения у них различны, как и затраты на продвижение.

Ситуация на рынке постоянно меняется. Меняется мода и предпочтения людей, появляется новое оборудование, открывающее новые возможности в приготовлении блюд, новые марки вин. Все это заставляет каждого ресторатора "держать руку на пульсе", подстраиваться и предвосхищать изменения и постоянно заниматься продвижением своего ресторана.

Наиболее успешные рестораны регулярно обновляют меню, вносят изменения в оформление зала, изменяют систему обслуживания. Все меняется, меняются и рестораны. Нужно привлекать новых клиентов, удерживать старых. Для этого необходимо выстраивать грамотную систему продвижения услуг ресторана.

Скидки. Использование системы скидок не всегда приводит к ожидаемым результатам. Для начала Вам необходимо увеличить поток посетителей настолько, чтобы окупить сами скидки, а уж потом попытаться извлечь дополнительный доход от их использования. В этом смысле лучше работают завуалированные скидки (комплексные обеды, бизнес-ланчи, блюдо дня и т.п.). Целесообразно дать скидку на большую компанию, посетившую Ваш ресторан или постоянным клиентам, приходящим не менее одного-двух раз в неделю, использовать систему клубных карт.

Реклама. Интернет - при грамотной организации и "раскрутке" сайта Интернет может быть весьма эффективным средством в привлечении потенциальных клиентов в Ваш ресторан. Особенно если сайт регулярно обновляется и содержит свежую информацию об изменениях в меню, о ближайших концертных программах, промоушен-акциях, публикациях. Хорошо если сайт предполагает некий интерактив, например, возможность задать вопрос и получить ответ, а также возможность резервирования столиков.

Наружная реклама - Каждый ресторан должен иметь вывеску (уже хотя бы потому, что это является обязательным требованием муниципальных властей). Дополнительно, для удобства нахождения ресторана можно разместить панель - кронштейны, штендеры, зазывал (например многие рестораны выставляют на улицу пластиковые фигуры людей, животных и т.п.). Любой элемент наружной рекламы должен быть надлежащим образом зарегистрирован и иметь так называемый паспорт рекламного места. Оплата за размещение рекламы (в бюджет) дифференцированная и зависит от местонахождения ресторана.

Реклама внутри ресторана - к ней можно отнести буклеты, листовки о ресторане, если в ресторане периодически проходят выступления музыкальных коллективов - то можно разместить информацию о таких событиях.

Почтовая рассылка. Этот элемент рекламы можно эффективно использовать в тех случаях, когда Вы примерно представляете, кто является основными клиентами Вашего ресторана. Если он рассчитан на посещения жителями из ближайших домов, или для служащих близрасположенных офисных зданий, то целесобразно известить их об этом. Кроме того, если ресторан имеет определенную направленность (например вы предполагаете, что он будет интересен для встреч бизнесменов), то нужно ориентировать рассылку именно на эту целевую аудиторию.

Реклама в средствах массовой информации - может быть эффективна при соблюдении определенных условий. Основное из них - четкое представление о том, чем ресторан «Портер Хаус» отличается от многих других. Что именно может заставить ваших клиентов приехать именно к вам, например с другого конца города. После чего эти преимущества необходимо соответствующим образом отразить в рекламном объявлении.

Сувенирная продукция - фирменные спички, зажигалки, бокалы и пр. - лишь бы они соответствовали стилю вашего ресторана. Естественно, на каждом предмете должен быть размещен фирменный знак заведения.(паблик рилейшнз). PR - это технология позволяющая создать благоприятное/соответствующее мнение о Вашем ресторане у значимого для Вашего бизнеса окружения, в которое могут входить как клиенты, так и представители власти и другие заинтересованные группы. PR включает в свой арсенал различные методы: от публикаций в прессе до прямого лоббирования заведения и организации промоушен-акций.

Таким образом, совершенствование маркетинговой деятельности предприятия позволит повысить устойчивость Zuma, работать по маркетинговой стратегии, соответствующей сложившейся ситуации и возможностям ресторана.

Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

Персонал - это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана.

В системе продаж участвует весь персонал ресторана. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана. В качестве положительных результатов применения системы обучения персонала ресторана, можно привести следующее:

обучение работников помогло организации успешно решить проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности;

более полное использование предприятием знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволило достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;

с помощью обучения персонала руководство регулярно оказывает помощь сотрудникам в адаптации к изменяющимся социально-экономическим условиям, все более жестким требованиям рынка. Таким образом, повышается ценность находящихся в распоряжении предприятия человеческих ресурсов;

и самое главное, данная система обучения позволяет не только сохранять, но и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты компании.

Заключение

В современных условиях конкурентной борьбы предприятие не может нормально функционировать без хорошо проработанной стратегии. Однако, в основе любой стратегии находится миссия - основополагающая цель организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Изучение миссии и целей в курсовой работе проводится на основе данных о хозяйственной деятельности ресторана Zuma.

Миссия Zuma - занять свободную нишу паназиатского ресторана на рынке г. Владивостока. В соответствии с миссией предприятие ставит перед собой цели:

-       рост посещаемости;

-       наращивание прибыли;

-       увеличение доли рынка.

Для оценки степени достижения указанных целей фирмы в курсовой работе проведен анализ технико-экономических и финансовых показателей, анализ сильных и слабых сторон, в результате чего сделаны следующие выводы.

Предприятие имеет нерациональную систему управления процессами финансово-хозяйственной деятельности.

Несмотря на рост прибыли от реализации продукции в анализируемом периоде основную долю в прибыли отчетного года занимает прибыль от внереализационной деятельности (64,3% - в 2012г.). У предприятия имеется вероятность возникновения дефицита денежных средств, что может привести к снижению устойчивости финансового положения; однако в анализируемом периоде 2011 - 2012гг. у предприятия достаточно собственных оборотных средств для финансовой устойчивости. Руководство Zuma в достижении одной из поставленных целей - наращивание прибыли отклоняется от установленной миссии. Основным источником прибыли предприятия в анализируемом периоде является не прибыль от реализации товаров, а прибыль от внереализационной деятельности.

Как следует из проведенного SWOT-анализа деятельности Zuma количество сильных и слабых сторон предприятия совпадает, при этом потенциальные угрозы, стоящие перед предприятием преобладают над возможностями. Потенциальные угрозы делают предприятие более уязвимым по отношению к конкурентам. При выработке стратегии для нашей организации сделано предложение о целесообразности стратегии ограниченного роста через наращивание прибыли. Выбор данной стратегии обусловлен следующим. Во-первых, на предприятии наблюдается снижение прибыли, т.е. стратегия роста, предусматривающая ежегодный рост основных показателей в настоящий момент не приемлема для анализируемого предприятия. Во-вторых, руководство предприятия не предусматривает в перспективе сокращение деятельности предприятия, а значит, стратегия сокращения также не приемлема для Zuma

Как способ достижения одной из основных целей организации - повышение прибыли в курсовой работе предлагается операционный анализ. Операционный анализ Zuma показал, что с позиции наращивания прибыли при сохранении устойчивого финансового состояния для анализируемого предприятия оптимальным вариантом является увеличение прибыли на 10%. Преимущество предлагаемого варианта заключается в следующем. Увеличение выручки на 10% позволяет предприятию нарастить прибыль на 36% по сравнению с отчетным периодом, в то время как рост выручки на 5% обеспечивает рост прибыли в 20,5%. При этом порогом рентабельности в обоих случаях является выручка в 212,5 тыс. руб. Выручка в 294 тыс. руб. обеспечивает запас финансовой прочности в 81,5 тыс. руб., что на 13,3 тыс. руб. выше запаса финансовой прочности при выручке в 280,7 тыс. руб.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика, 2011 с. 112.

2. Антонова Г.В. Стратегическое планирование в инновационно активных предприятиях аграрной сферы. Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2009. № 2. С. 315.

3. Белецкий А.А. Бюджетные технологии в стратегическом планировании. Управленческий учет. 2010. № 7. С. 97-112

4. Беляева Е.С. Анализ внешней среды в стратегическом планировании деятельности предприятии. Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 5: Экономика. 2009. № 3. С. 154-157.

5. Берджес Джон Ф., Дэн Штайнхофф Основы управления малым бизнесом. М.: Изд. «Бином», 2011

6. Борисов Г.П., Барышников В.И., Малышева В.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. - М.: «Экономика», 2003

7. Брагин Л.А., Данько Т.П. Торговое дело - экономика и организация. - М., ИНФРА - М, 2011

8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учеб.,- М.: Из-во МГУ, 2012.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.-2-е изд., перераб. и доп.-М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.

10.Демидова Е.О. Сценарный подход к стратегическому планированию развития предпринимательских структур. Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2011. № 6. С. 295.

11.Доленко О.В. Анализ различных подходов к стратегическому планированию на предприятии. Вестник магистратуры. 2013. № 4. С. 130-133.

12.Зарипова P.P. Процедура диверсификации производства в стратегическом планировании. Экономические науки. 2007. № 35. С. 153-156.

13.Зуб А.Н. 10 шагов стратегического планирования. Маркетинг и маркетинговые исследования. 2007. № 6. С. 446-460

14.Камзабаева М.С. Организация стратегического планирования в потребительском сегменте. Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2005. № 1. С. 10-16.

15.Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. М., СПб. Издательский дом «Вильямс». 2011.

16.Кушель Е.С. Остратегическом планировании конкурентоспособности предприятия. Менеджмент и бизнес-администрирование. 2011. № 4. С. 174-175.

17.Лапыгин Ю.Н «Стратегический менеджмент». ИД «ИНФРА-М», 2007.

18.Москвитина С.А. Оценка рисков в стратегическом планировании деятельности. Вестник Амурского государственного университета. Серия: Естественные и экономические науки. 2008. № 41. С. 96-98.

19.Овешникова Л.В. Применение аналитических процедур в стратегическом планировании. Научное обозрение. 2012. № 6. С. 463-470.

20.Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,2003.

21.Родионов С.И. Основные подходы к стратегическому планированию устойчивого развития. Актуальные проблемы. 2011. № 4. С. 113-116.

22.Сагинова О.В. Стратегическое планирование на предприятии. Экономика образования. 2007. № 3. С. 4-18.

23.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов.-М.: Изд-во “Зерцало”, 2011

24.Читипаховян П.С. Ресурсный фактор в стратегическом планировании предприятии. Менеджмент и бизнес-администрирование. 2008. № 1. С. 181-183.

25.Щесняк К.Е. Развития науки о стратегическом планировании финансовой деятельности предприятии. Казанская наука. 2011. № 7. С. 20-26.

Приложения

Приложение 1

Ценностные ориентации организации

Ïðèëîæåíèå 2

анализ Zuma