Стратегическое планирование на предприятии на примере ООО 'Кафе Имбирь'

Стратегическое планирование на предприятии на примере ООО 'Кафе Имбирь'

Содержание

Введение

Глава I. Основы реализации стратегии предприятия

.1 Понятие стратегического планирования

.2 Инструменты стратегического планирования на предприятии

.3 Трудности реализации стратегии предприятия

Глава II. Оценка стратегии предприятия

.1 Бухгалтерская модель роста предприятия

.1.1 Модель устойчивого состояния

.1.2 Модель при изменении потоков финансирования

.2 Компенсация последствий проявления рисков на рост предприятия

Глава III. Разработка стратегии предприятия с учётом различных сценариев (на примере «Кафе Имбирь»)

.1 Определение величины достижимого уровня роста предприятия

.2 Анализ комбинаций ключевых переменных для обеспечения достижимого роста предприятия

.3 Оценка влияния факторов риска на уровень роста объемов сбыта

.3.1 Снижение рентабельности сбыта

.3.2 Снижение оборачиваемости активов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы стоит в том, что стратегическое планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных инструментов современного менеджмента.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Цель работы состоит в определении стратегических планов развития на примере кафе ресторанного типа ООО «Имбирь». В соответствии с поставленной целью задачи работы предусмотрены следующие:

.        характеристика стратегического планирования как элемента менеджмента;

.        определение бухгалтерской модели оценки стратегии предприятия;

.        оценка с помощью названной модели различных вариантов стратегии развития предприятия.

Глава I. Основы реализации стратегии предприятия

1.1 Понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегии, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое видение - образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в конкретной стратегической перспективе.

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти;

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что кампания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е. чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Обратимся к конкретным примерам.

1.2 Инструменты стратегического планирования на предприятии

В качестве основного инструмента стратегического планирования выделяем процесс формирования конкурентной стратегии, трактуя ее как концепцию создания и использования конкурентного преимущества для упреждения и подавления усилий конкурентов, направленных против предприятия. Разновидности общей генеральной стратегии деятельности предприятия сводим к трем типам: рост, стабильность, выживание. Стратегия роста реализуется через три конкурентные стратегии: вертикальная интеграция - распространение хозяйственной деятельности предприятия на новые сферы через механизмы слияния и поглощения поставщиков или потребителей; горизонтальная интеграция - объединение предприятий-конкурентов; стратегия "первого хода" - выход на рынок с принципиально новым товаром. Стратегия стабильности концентрируется на поддержке существующих направлений бизнеса за счет лидерства "низкой цены", либо дифференциации (создание уникальных свойств продукта), или фокусирования на определенном сегменте рынка. Стратегия выживания применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших предприятие к критической ситуации. Данная стратегия выражается через "сбор урожая" - получение максимального дохода в краткосрочной перспективе; "разворот" - отказ от неэффективных продуктов; "отделение" - закрытие нерентабельных производств. Сочетание нескольких типов конкурентной стратегии в рамках бизнес-портфеля представляет гибридную стратегию.

Планирование стратегии, прежде всего, предполагает определение конкурентной позиции предприятия на рынке и в отрасли. В современных условиях темп роста требований потребителей к качеству товаров (услуг) возрастает в геометрической прогрессии, а конкурентоспособность имеет свойство зависеть и распространяться на ближайшее окружение предприятия. Поэтому планирование генеральной стратегии должно осуществляться предприятием совместно с его поставщиками и партнерами, что создаст основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ, которые трансформируются в КФУ, стратегические способности и компетенции. Логическая цепочка процесса определения ключевых компетенций, состоящего из пяти основных блоков, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Процесс выделения ключевых компетенций (КК) предприятия

Результаты обобщения и критического анализа существующих методик планирования позволили сформировать модель процесса стратегического планирования и определить наиболее действенные инструменты его реализации (таблица-схема 1). Исследование существующих методов и моделей планирования показало, что данный инструментарий строится на теории всеобщей конкуренции, не допуская взаимоподдержки, что противоречит основному постулату современного менеджмента - партнерство и сотрудничество.

Таблица-схема 1. Модель процесса стратегического планирования на предприятии

Блок процесса	Выполняемые подпроцессы	Используемый инструмент
1 Стратегическое позиционирование	Формулирование миссии; целеполагание; определение СЗХ	Технология построения "дерева-целей". Технология выделения СЗХ по следующим параметрам: географическая сегментация, потребительская сегментация, конкурентная сегментация
2 Стратегический анализ	Комплексный анализ внешней и внутренней среды; выявление конкурентных преимуществ, КФУ, КК	Модель Стейнера "Продукт-рынок". STEP-анализ макросреды. Модель Портера "5 сил конкуренции в отрасли". Модель Кэмпбела "Ресурсный анализ отрасли", SWOT-анализ. Анализ разрыва, сравнение профилей продуктов с конкурентами. Анализ системы управления предприятием. Финансовый анализ
3 Стратегическое прогнозирование	Прогнозирование тенденций развития ситуации; разработка сценариев	Эвристические: "Дельфи", ПАТТЕРН, МАИ, ОТСП, ССО, ТМП. Экономико-математические: модели Брауна, Хольта, Хольта-Уинтерса, метод эволюции для двух- и трехпараметрических моделей, метод МАФ, метод гармонических весов, линейные модели временных рядов, корреляционный, регрессионный, факторный анализ
4 Стратегический выбор	Формирование набора альтернативных стратегий; выбор наиболее эффективной стратегии	Корреляционный SWOT-анализ, модель жизненного цикла продукта, портфельные модели анализа (BCG, GE/McKinsey, Hofer/Schendel, Shell/DPM, ALD/LC, матрица Томпсона / Стрикленда "Рост рынка - Конкурентная позиция", SPACE-анализ, PIMS-анализ), иерархия стратегий "дерева-целей". Расчет финансовых показателей альтернативных стратегий
5 Стратегический контролинг	Планирование реализации стратегии, контроль и корректировка	Сбалансированная система показателей (ВSС). Бюджетирование. Проектирование организационных изменений. Планирование изменений по целям

Более глубокое исследование сущности, принципов, методик планирования позволило уточнить концепцию "прогноз-стратегия-план" (рисунок 2) с позиции построения моделей "идеальное предприятие" и "идеальный продукт", отражающих стратегические цели развития предприятия. Модель "идеальное предприятие" представляет собой набор конкретных параметров по производственной, финансовой, коммерческой деятельности, информационных технологий, корпоративной культуры; "идеальный продукт" - функциональность, эргономичность и безопасность, качество, широта ассортимента, эксклюзивность, сервис.

Рисунок 2 - Инструментарий построения системы стратегического планирования на промышленном предприятии

Приведенный подход отличается более полным охватом всех элементов системы стратегического планирования и ее составляющих, что обеспечивает эффективность его применения в процессе управления промышленным предприятием в современных условиях хозяйствования, так как он ориентирован на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ. При этом особая роль отведена процессу обеспечения качества выпускаемой продукции на этапе разработки изделия и подготовки производства (80 % брака возникает именно на данных этапах), что соответствует требованиям системы управления TQM, внедряемой на отечественных предприятиях в ходе их сертификации по требованиям международных стандартов ИСО 9004-2001.

Реализация совокупности инструментов, перечисленных в таблице 1, и вышеприведенного подхода к стратегическому планированию позволит усовершенствовать механизмы управления промышленным предприятием в современных условиях хозяйствования.

Опыт последних лет показал, что умелая реализация таких концепций, как тотальное управление качеством (TQM), реинжиниринг бизнес-процессов, аутсорсинг или определение основных компетентностей (здесь названы лишь немногие) существенно улучшает эффективность бизнес-процессов. И все же эти усовершенствования часто не приносят успеха в достижении постоянного роста прибыльности. Майкл Портер, эксперт в области стратегического управления, пришел к выводу, что многие компании отождествляют оптимизацию своей оперативной деятельности со стратегическим управлением. Только при объединении оперативного управления компанией со стратегическим управлением можно синхронизировать кратко- и среднесрочное принятие решений с долгосрочными целями.

По мнению Портера, компании, оценивая свою конкурентоспособность, должны гибко управлять взаимосвязанной деятельностью по всей цепочке создания добавленной стоимости. Стратегическое позиционирование - непрерывный процесс. Компании могут получать долгосрочные конкурентные преимущества, только если они четко ориентируются в рыночной конъюнктуре, согласовывая свои бизнес-процессы и стратегию, в фокусе которой находится добавочная стоимость. Для реализации такой комплексной стратегии все чаще используются информационные системы управления.

В последнее десятилетие стратегическое управление предприятием все в большей мере ориентируется на биржевую стоимость акции. Инвесторы имеют большое влияние через свой заемный фонд и рассчитывают максимизировать уровень прибыли от вложенного капитала. Это заставляет компании искать стратегии повышения рыночной стоимости и долгосрочного улучшения эффективности основного капитала.

Управляя финансовыми потоками, инвесторы решают, какие компании включить в свой портфель ценных бумаг. В результате стоимость капитала компаний становится все более и более важным фактором. Затраты могут быть минимизированы при условии, что компания может удовлетворить средне- и долгосрочные ожидания инвесторов по доходам с приемлемым риском.

Таким образом, в условиях возрастания конкуренции за клиентов и капитал становится невозможно обойтись без стратегического управления компаниями. Как отмечалось в предыдущей публикации, эффективным инструментом для корректировки стратегии может служить предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном концепция Balanced Scorecard - BSC (сбалансированный план достижения стратегических результатов), основанная на понятии scorecard (карта вкладов) и соотносящая стратегию компании и оперативные бизнес-процессы.

Системы управления эффективностью по традиции зачастую фокусируются только на финансовых целях. Такие показатели, как рост товарооборота, EBITDA (доходы до вычета процентов и налогов), показатели прибыли на инвестированный капитал, поток наличности и т. п., действительно являются важными критериями эффективности предприятий. Но действия, базирующиеся на результате интерпретации этих финансовых показателей, обращены в прошлое. Стратегическое управление компанией на основе финансовых показателей оказывается неполным.

Частично этот недостаток был компенсирован после внедрения в 1980-х концепции биржевой стоимости акций, позволяющей прогнозировать поток наличности и вводить соответствующие поправки при оценке ключевых показателей. Но и этот метод не дает полной картины: поток наличности формируется на основе биржевой стоимости акций, вместо того чтобы отталкиваться от операций и процессов и в результате получать реальный поток наличности. Итак, традиционные системы управления эффективностью страдают следующими недостатками:

·        в стратегиях компаний недостаточна деталировка;

·        нет должной связи между стратегией компании и оперативными бизнес процессами;

·        методика односторонне фокусируется на финансовых показателях деятельности;

·        действия ориентируются на прошлое и поэтому являются только реакцией на отклонения;

·        вознаграждения и стимулы не привязаны к успеху в реализации стратегии;

·        распределение ресурсов не привязано к стратегии;

·        обратная связь с экспертами и ответственными лицами обычно является тактической, а не стратегической.

На практике инвесторы и аналитики осуществляют долгосрочную оценку компаний не только с точки зрения финансовых критериев. Они применяют модели оценки биржевой стоимости акций, основанные на количественном прогнозе наиболее важных стоимостных предпосылок.

1.3 Трудности реализации стратегии предприятия

Исследователи указывают на широко распространенное заблуждение относительно того, что разработка верной стратегии компании дает компании определенные конкурентные преимущества. На самом деле формулирование стратегии - это еще не залог успеха. В большинстве (порядка 70%) случаев проблемы возникают вследствие неправильной реализации.

Согласно американским исследованиям, обычно неудачи в реализации стратегии происходят в связи с некоторыми из следующих препятствий:

. Барьеры, связанные со стратегией. Стратегия является неработоспособной - только 40% руководителей среднего уровня и 5% рядового персонала понимают стратегию компании.

. Барьер, связанный с несовпадением целей. Только 50% высшего руководства и 20% руководителей среднего уровня имеют систему поощрений, которая напрямую связана со стратегическими средне- и долгосрочными целями.

. Управленческие барьеры. 85% руководства уделяют менее 1 часа в месяц обсуждению стратегии.

. Барьеры, связанные с ресурсами. 60% ресурсов компании не имеют непосредственной связи со стратегией.

Правомерно рассматривать стратегию в описанных ниже четырех ракурсах.

1. Ракурс обучаемости и роста. Как оценивать персонал и как улучшить техническую инфраструктуру компании, чтобы успешно реализовать стратегию? Достаточно ли мотивированы сотрудники компании и позволяют ли производственные условия произвести необходимые изменения?

2. Ракурс внутренних процессов. Какие процессы следует усовершенствовать для удовлетворения требований клиентов? Тысячи процессов совершаются каждый день, но не все они имеют отношение к стратегии. Для проектирования карт вкладов следует идентифицировать критические бизнес-процессы, которые оказывают устойчивое влияние на удовлетворенность клиентов и финансовые цели компании.

3. Ракурс клиентов. Каковы ожидания клиентов по отношению к компании, если стратегия благополучно реализована? Компании могут сами регулировать свою прибыльность, не считаясь с конкуренцией, только в том случае, если они тщательно прорабатывают свое рыночное предложение и согласовывают это с избранными клиентами и сегментами рынка (при этом рыночное предложение состоит из характеристик продукции и услуг, имиджа и взаимоотношений с клиентами). Стратегия, выбранная с точки зрения ракурса клиентов, обусловливает будущее финансовое состояние компании.

4. Финансовый ракурс. Какой финансовый результат может быть представлен акционерам, как только стратегия успешно реализована? Финансовые цели отображают долгосрочные цели компании в отношении прибыли на собственный акционерный капитал, рентабельности, роста объема продаж, увеличения производительности, сокращения затрат и управления риском. Цели с точки зрения других ракурсов в конечном счете сводятся к финансовому ракурсу. Это подтверждает мнение о том, что в долгосрочном плане все действия сфокусированы на наращивании добавленной стоимости компании.

Ответственные сотрудники используют карты вкладов для отслеживания реализации их целей и соответствующих инициатив и для проверки достижения заданных показателей. Цели, инициативы и показатели периодически подвергаются экспертизе и анализу. Результаты записываются в карты вкладов в виде словесной оценки. Соответствующий набор статусов показывает общее состояние. Разумная экспертиза делает оценки более эффективными, позволяет сразу обнаруживать недочеты в реализации стратегии.

Реальные собственники могут использовать причинно-следственные цепочки для оценки влияния негативных факторов на общую стратегию. Все участвующие сотрудники и подразделения связываются через систему обратной связи и могут обмениваться информацией о статусе и оценках. Эти оценки и комментарии могут быть напрямую вызваны из целей, инициатив и показателей карты вкладов. В отличие от обычной системы отчетности, система BSC дает пользователям доступ к интерпретации информации в ракурсе стратегии и персональной ответственности - с цифрами, фактами, оценками и комментариями. Каплан и Нортон называют этот процесс “обучение исполнителей стратегии”.

Многие компании, определяющие свою общую стратегию, выделяют центральную стратегию и ряд подстратегий. Как показывает опыт ведущих компаний, стратегии могут фокусироваться на таких объектах, как инновации, построение близких отношений с клиентами или операционные преимущества. Схематическое изображение общей стратегии бизнес-единицы, например, с одной центральной стратегией (слева) и двумя подстратегиями (в центре и справа), а также всех целей и их статуса выполнения и называется стратегической картой.

Выбирая стратегию из стратегической карты, можно ее проанализировать в интерактивном режиме с помощью компонента. Например, можно изобразить слева выбранную стратегию с целями, распределенными по четырем ракурсам. Они связаны друг с другом с помощью причинно-следственных цепочек. В центре и справа будут представлены заданные показатели с плановыми и фактическими значениями, а также указаны ответственные лица. Плановые значения чрезвычайно важны, так как они представляют количественное выражение целей для оценки их выполнения.анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге, позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации, они рассматриваются как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

На основании данной таблицы можно составить следующую матрицу SWOT-анализа, представленную в таблице 1

Таблица-схема 2 SWOT-анализ «Кафе Имбирь»

«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
- Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие денежных средств - Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки - Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка - Четкая стратегия позволит использовать все возможности	- Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии - Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов - Известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции - Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей
«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
- Снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы - Снижение численности персонала приведет к увеличению нагрузки на оставшихся работников, что в свою очередь может отразиться на эффективности их труда - Сбои в работе с поставщиками могут привести к расширению контактов с другими поставщиками в данной отрасли и получению более выгодных предложений	- Появление новых конкурентов и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию - Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли - Рост темпов инфляции и скачки в курсах валют могут привести к банкротству компании

Миссия организации:

·        Всегда предлагать широкий спектр продукции самого высокого качества

·        Предоставлять профессионалов самого высокого уровня

·        Использовать самые последние технические достижения

Стратегия организации направлена на повышение прибыли и расширение своей сферы деятельности.

Организация может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения. Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.

Цели и задачи организации сводятся к повышению конкурентоспособности при расширении своей сферы деятельности. Ниже представлено упрощённое дерево целей.

При расширении сферы деятельности необходимо улучшить маркетинговую работу в части связей с общественностью и рекламной кампании:

) размещение рекламного продукта в средствах массовой информации, например в прессе или на телевидении;

) осуществление мероприятий по продвижению продукта на рынках, таких, как продажа с помощью компьютера или участие в выставках;

) проведение паблисити продукта, например приглашение журналистов для ознакомления с продуктом с тем, чтобы они написали о нем в своих изданиях;

) привлечение сотрудников для осуществления персональных продаж по телефону или непосредственно в офисе.

Реклама - наиболее значимый элемент коммуникационного комплекса. Она оказывает большое потенциальное влияние на все остальные элементы этого комплекса (может привлекать широкие массы людей) и является самой дорогой.

Играя главную роль во всей коммуникационной системе, реклама одновременно информирует о компании и ее продукте, убеждает потенциальных покупателей остановить свой выбор на данной компании и ее продукте, усиливает уверенность у существующих клиентов в своем выборе и т. д.

По мнению западных специалистов, от рекламы требуется выполнение следующих важных задач.

. Необходимо, чтобы потенциальному потребителю было понятно, что именно ему предлагается.

. Она должна обещать выгоду или решение проблемы.

. Она должна указывать на отличия продукта компании от продукта ее конкурентов.

. Она должна оказывать позитивное влияние на тех работников компании, которые должны проводить в жизнь обещания, данные клиентам.

. Она должна капитализироваться с помощью устного распространения.

Хотя такое отношение к месту продвижения в маркетинговом плане исходит из чрезмерно активного использования рекламы в прошлом как средства коммуникации, сейчас решающим фактором становится возросшая конкуренция, которая заставляет менеджеров по маркетингу точнее определяться в использовании всех доступных им коммуникационных методов.

Глава II. Оценка стратегии предприятия

 

.1 Бухгалтерская модель роста предприятия

Данная модель предложена ученым - экономистом Дж. К. Ван Хорном. Согласно этой модели процесс моделирования состоит из двух этапов.

На первом этапе строится модель устойчивого состояния предприятия, определяется максимально достижимый уровень роста и комбинации ключевых параметров деятельности предприятия, обеспечивающие данный уровень роста.

На втором этапе производится оценка влияния переменных факторов внешней среды предприятия и последствий проявления рисков.

 

.1.1 Модель устойчивого состояния

Чтобы проиллюстрировать формирование модели устойчивого роста, необходимо исследовать устойчивое состояние предприятия и относительные показатели эффективности работы. При использовании модели изначально предполагается, что фирма не привлекает средства извне, выпуская новые акции.

Используемые переменные.

В условиях стабильной внешней среды уровень достижимого роста определяют следующие переменные предприятия:/S -отношение общей величины активов к объему продаж./S -коэффициент прибыльности (рентабельность продаж).

b -доля прибыли, реинвестируемая в бизнес(1-b -коэффициент выплат по дивидендам)./E -коэффициент квоты собственника, определяющий соотношение заемных и собственных средств.-объем продаж за прошлый год (начальные продажи).

DS -абсолютное изменение объема продаж в текущем году по сравнению с предыдущим годом.

Первые четыре переменные являются главными.

Отношение общей величины активов к объему продаж есть мерило эффективности работы предприятия - величина, обратная коэффициенту оборачиваемости активов. Чем ниже это соотношение, тем более эффективно используются активы. В свою очередь этот коэффициент отражает следующие аспекты деятельности:

ü  управление дебиторской задолженностью, которое оценивается через средний период инкассации;

ü  управление запасами, которое оценивается коэффициентом оборачиваемости запасов;

ü  управление основными фондами, которое можно оценить через коэффициент фондоотдачи;

ü  управление денежными средствами, которое оценивается через коэффициент ликвидности.

Коэффициент прибыльности характеризует долю прибыли в объеме продаж предприятия. Этот показатель определяется, с одной стороны, характером рынка, а с другой стороны - уровнем издержек предприятия.

Доля прибыли, реинвестируемая в бизнес, характеризует объем средств, идущий на пополнение активов предприятия. При этом, чем выше планируемый предприятием коэффициент дивидендных выплат, тем меньше средств остается для расширения бизнеса.

Коэффициент квоты собственника характеризует уровень финансового левериджа и приращение роста продаж за счет расширения долгов предприятия.

Уровень достижимого роста.

Используя перечисленные переменные, мы можем определить уровень сбалансированного роста. Идея заключается в том, что прирост активов (использование средств в балансе) должен быть равен приросту кредиторской задолженности и собственного капитала (источники средств в балансе). Прирост активов может быть выражен как DS(A/S) - абсолютное изменение объема продаж, умноженное на отношение общей величины активов к объему продаж. Прирост собственного капитала (за счет нераспределенной прибыли) можно представить как b(P/S)(S₀+DS), или произведение доли прибыли, не распределяемой по дивидендам, коэффициента прибыльности и объема продаж. Наконец, прирост общей задолженности - это прирост собственного капитала, умноженный на плановый коэффициент, определяющий соотношение задолженности и собственного капитала, или [b(P/S)(S₀ + DS)]D/E. Объединив все составляющие в уравнение бухгалтерского баланса, получаем:

DS(A/S) = b(P/S)(S₀+ DS) + [b(P/S)(S₀ + DS)]D/E. (1)

При формировании уравнения (1) были сделаны следующие допущения:

ü  основные переменные модели, кроме DS, были приняты тождественными для базового и отчетного периода;

ü  амортизационные отчисления достаточны для поддержания активов в рабочем состоянии;

ü  собственный капитал формируется только путем аккумулирования прибыли от распределения по акциям;

ü  выплаты по процентам учитываются при расчете планируемого коэффициента прибыльности.

Преобразуем это равенство относительно объемов продаж:

(2)

Полученное выражение характеризует максимальный уровень роста продаж, который соответствует принятым в модели плановым коэффициентам. Можно или нет достичь этого уровня роста, зависит, конечно, от рыночных факторов и от маркетинговых усилий фирмы.

2.1.2 Модель при изменении потоков финансирования

Чтобы посмотреть, что происходит, когда нарушается устойчивое состояние и переменные меняются из года в год, мы должны моделировать уровень достижимого роста по-другому. В действительности рост собственного капитала и рост объема продаж не сбалансированы во времени. Точнее говоря, мы должны ввести начальный объем продаж, So, и начальный размер собственного капитала, Еo, как основу для всего остального. Кроме этого, мы находим абсолютную сумму дивидендов, которую компания хотела бы выплатить. Наконец, мы учитываем объем продажи обыкновенных акций в текущем году, хотя он может быть установлен на нулевом уровне.

С этими переменными уровень достижимого роста продаж в следующем году будет равен:

где:DE - объем привлеченного дополнительного собственного капитала;- абсолютная сумма годовых дивидендов;/A - отношение объема продаж к общей величине активов, величина, обратная коэффициенту A/S, который мы использовали раньше

Величина в первых скобках числителя представляет собой объем продаж, которые могли бы иметь место на базе существующего капитала, плюс любые изменения, вызванные продажей обыкновенных акций и выплатой дивидендов. Собственный капитал увеличивается на сумму приобретенного долга и умножается на (S/A) и (1/S₀). Величина знаменателя равна 1 минус запланированные доходы компании, (P/S)(S/A), увеличенная за счет доли приобретенного долга. Разделив числитель на знаменатель, получаем новый уровень объема продаж, который может быть достигнут.

Существенный рост объемов продаж может происходить благодаря повысившейся эффективности работы, что увеличивает нераспределенную прибыль, и уровень кредиторской задолженности. Такой рост объема продаж возможен только на 1 год. Даже если эффективность работы будет оставаться на повышенном уровне, коэффициенту кредиторской задолженности следует постоянно расти. Изменение доли заемных средств влияет на все активы, а не только на составляющие роста.

Таким образом, модель показывает достижимый уровень роста год за годом при изменяющихся условиях. Именно поэтому высокий уровень продаж, возможный в один год, не означает, что этот уровень роста удержится и в дальнейшем. В действительности он не будет достижимым, если изменения переменных будут впредь происходить в том же направлении.

Для поддержания роста объемов продаж на заданном в модели уровне необходимо пересмотреть соотношения ключевых переменных роста предприятия, таких как A/S, P/S, D/E.

Для расчета этих переменных используются следующие формулы:

(4)

(5)

(6)

Подводя итог, скажем, что моделирование уровня достижимого роста год за годом значительно отличается от моделирования уровня устойчивого состояния.

Рост компании будет сбалансированным, если рост продаж пропорционален росту собственного капитала. Если это не так, то для того, чтобы сгладить расхождения в двух уровнях роста, должны измениться другие переменные модели. Используя модель можно исследовать различные планы роста компании, например агрессивное развитие, направленное на стремительный рост предприятия. Часто, при планировании роста, компания стремиться добиться множества хороших показателей (высоких темпов продаж, эластичность производства, умеренного привлечения займов, авторитетных дивидендов и т.д.). Как правило, значения этих показателей не согласуются между собой, и главной задачей менеджера является определение оптимальных сочетаний ключевых переменных роста предприятия, обеспечивающих заданные темпы роста.

Моделирование уровня достижимого роста позволяет выявить несоответствия в соотношениях ключевых параметров, оценить чувствительность целей компании к действию определенных факторов. Такое моделирование представляет интегрированное средство, способствующее принятию решений при управлении финансами. С помощью моделирования можно добиться более обоснованных маркетинговых, финансовых, инвестиционных и производственных решений. Декомпозиция ключевых переменных роста компании, представленная на рис.1 по основным направлениям деятельности: производство, инвестирование, финансирование, позволяет менеджерам разработать комплекс мероприятий для обеспечения заданных темпов роста.

Рис.3. Декомпозиция ключевых переменных роста предприятия.

В правой части схемы выделены основные показатели оценки операционных (производственных), инвестиционных и финансовых решений. Это соответственно: рентабельность продаж (производственной деятельности), оборачиваемость капитала (активов), чистый прирост доходности собственного капитала за счет использования эффекта финансового рычага. Сочетание этих трех показателей формирует значение доходности собственного капитала ROE. В средней части схемы представлены "ветви" дерева ROE в виде частных показателей, оценивающие отдельные направления деятельности предприятия в области операционных, инвестиционных и финансовых решений.

В левой части схемы перечислены основные направления операционных, инвестиционных и финансовых решений, с помощью которых предприятие может управлять доходностью собственного капитала.

Представленная структура управленческих решений предприятия позволяет руководству определить структуру ответственности по уровням управления (директор по производству, финансовый директор, менеджер по рекламе и маркетингу) и устанавливать им в виде заданий плановые нормативы (рентабельность продаж, оборачиваемость активов и др.).

Предположим три гипотезы:

Консервативная гипотеза (консервативная стратегия развития) предполагает, что на все три года сохраняются заданные соотношения ключевых переменных роста.

При такой стратегии темпы роста предприятия незначительны, однако его положение на рынке гораздо более устойчиво, а финансовая зависимость от кредиторов незначительна.

При консервативной гипотезе необходимо определить максимально допустимый уровень роста объемов продаж, исходя из заданных комбинаций ключевых переменных.

Агрессивная гипотеза (агрессивная стратегия развития предприятия) предполагает высокие темпы роста продаж, которые значительно превосходят темпы роста собственного капитала предприятия. При агрессивной стратегии развития предприятие стремиться максимально увеличить объемы продаж, захватывая новые сегменты рынка и значительно расширяя клиентскую базу. При этом соотношение заемного и собственного капитала (D/E) меняется существенно. Руководство предприятия умышленно идет на риск финансовой зависимости от кредиторов, увеличивая соотношение D/E до уровня 0,6 - 0,8, с целью максимального увеличения темпов роста. Дивиденды при агрессивной стратегии не выплачиваются и вся прибыль идет на обеспечение роста предприятия. Огромное значение при таком подходе к росту предприятия имеет достоверность априорной информации, на основе которой строится модель роста. Некачественно проведенные исследования, неточность расчетов, чрезмерно оптимистичный прогноз, неизбежно могут привести к кризису предприятия и его последующему банкротству.

В ходе проведения расчетов по агрессивной гипотезе необходимо определить наиболее оптимальные сочетания ключевых переменных - D/E, P/S, A/S (из допустимых для предприятия), обеспечивающие заданные темпы роста предприятия.

Умеренная гипотеза (умеренная стратегия развития) предполагает, что рост продаж незначительно опережает рост активов компании. Данная гипотеза является промежуточным вариантом между агрессивной и консервативной гипотезами развития.

При этой гипотезе соотношение D/E увеличивается достаточно слабо по отношению к консервативной гипотезе и устанавливается на уровне 0,4 - 0,5, а дивидендные выплаты сохраняются на уровне базового периода.

В ходе проведения расчетов по умеренной гипотезе необходимо определить наиболее оптимальные сочетания ключевых переменных - D/E, P/S, A/S (из допустимых для предприятия), обеспечивающие заданные темпы роста предприятия, которые устанавливаются на уровне (12 - 20)% в год.

2.2 Компенсация последствий проявления рисков на рост предприятия

При планировании экономического роста предприятия большое значение имеет понятие неопределенности экономического развития. В исследованиях по экономическому прогнозированию и планированию различают два типа неопределенности: "истинную", обусловленную свойствами экономических процессов, и "информационную", связанную с неполнотой и неточностью имеющейся информации об этих процессах. Истинную неопределенность нельзя смешивать с объективным существованием различных вариантов экономического развития и возможностью сознательного выбора среди них эффективных вариантов. Речь идет о принципиальной невозможности точного выбора единственного (оптимального) варианта.

В развитии экономики неопределенность вызывается двумя основными причинами. Во-первых, ход планируемых и управляемых процессов, а также внешние воздействия на эти процессы не могут быть точно предсказуемы из-за действия случайных факторов и ограниченности человеческого познания в каждый момент. Особенно характерно это для прогнозирования научно-технического прогресса, потребностей общества, экономического поведения.

Во-вторых, общегосударственное планирование и управление не только не всеобъемлющи, но и не всесильны, а наличие множества самостоятельных экономических субъектов с особыми интересами не позволяет точно предвидеть результаты их взаимодействия.

Неполнота и неточность информации об объективных процессах и экономическом поведении усиливают истинную неопределенность.

Таким образом, планируя устойчивый рост предприятия, нельзя забывать о возможном несоответствии плановых и фактических показателей роста.

Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества.

Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток), нулевой и положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Риском можно управлять, то есть использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска.

Научно обоснованная классификация риска позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления риском. Каждому виду рисков соответствует своя система приемов управления.

Ниже рассматривается возможное отклонение от плановых показателей отношения общей величины активов к объему продаж (A/S) и рентабельности продаж (P/S). Необходимо оценить влияние проявления этого риска на остальные показатели роста, а также рассмотреть возможность компенсации данного риска за счет изменения величин других переменных модели.

Глава III. Разработка стратегии предприятия с учётом различных сценариев (на примере «Кафе Имбирь»)

Таблица 1. Исходные данные на базовый период.

Первоначальный собственный капитал, тыс. руб.	Е0	250
Первоначальный уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D0	100
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S0	500
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,3
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,06
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,4
Отношение общей величины активов к объему сбыта	A/S	0,7
Размер выплат, тыс. руб.	V	5

Таблица 2. Исходные данные для агрессивной гипотезы.

Первоначальный собственный капитал, тыс. руб.	Е0	250
Первоначальный уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D0	100
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S0	500
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,3
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,06
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,6
Отношение общей величины активов к объему сбыта	A/S	0,7
Прирост собственного капитала	E, %	50

Таблица 3. Исходные данные для умеренной гипотезы.

Первоначальный собственный капитал, тыс. руб.Е0250
Первоначальный уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D0	100
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S0	500
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,5
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,1
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,5
Отношение общей величины активов к объему сбыта	A/S	0,7
Размер выплат, тыс. руб.	V	5

Таблица 4. Отклонение от планового значения для переменных A/S и P/S (%)(умеренная гипотеза).

Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	- 15
Отношение общей величины активов к объему сбыта	A/S	+ 25

 

.1 Определение величины достижимого уровня роста предприятия

стратегический планирование риск менеджмент

Как уже отмечалось выше, моделирование достижимого уровня роста предприятия необходимо начать с модели устойчивого состояния, которая в рассматриваемом случае будет эквивалентна консервативной гипотезе.

При консервативной гипотезе предполагается, что ключевые переменные роста предприятия (P/S, D/E, A/S) сохраняются неизменными в течение всего интервала планирования. Тогда по формуле (2) найдем максимальный допустимый прирост объемов сбыта, удовлетворяющий приведенным в табл. 1 исходным значениям ключевых переменных:

Определим максимальный допустимый прирост объемов сбыта для второго года горизонта планирования. Для этого необходимо определить значения параметров деятельности предприятия к концу первого года планирования:

E₁ = 250 + (250 × 0,037) = 259,25 тыс. руб.

D₁ = 100 + (100 × 0,037) = 103,7 тыс. руб.

S₁ = 500 + (500 × 0,037) = 518,5 тыс. руб.

Тогда исходные данные для расчета ∆S/S во втором году планирования будут соответствовать приведенным в табл. 5.

2-й год планирования.

В табл. 5 приведены исходные данные для расчета ∆S/S во втором году планирования, соответствующие концу первого года.

Таблица 5. Данные первого года.

Собственный капитал, тыс. руб.	Е1	259,25
Уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D1	103,7
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S1	518,5
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,3
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,06
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,4
Отношение общей величины активов к объему сбыта	A/S	0,7
Размер выплат, тыс. руб.	V	5

По формуле (3) найдем максимальный допустимый прирост объемов сбыта, удовлетворяющий исходным значениям ключевых переменных на втором году:

Значения параметров деятельности предприятия к концу второго года планирования составят:

E₂ = 259,25 + (259,25 × 0,018) = 263,9 тыс. руб.

D₂ = 103,7 + (103,7 × 0,018) = 105,5 тыс. руб.

S₂ = 518,5 + (518,5 × 0,018) = 527,8 тыс. руб.

3-й год планирования.

В табл. 6 приведены исходные данные для расчета ∆S/S в третьем году планирования, соответствующие концу второго года.

Таблица 6. Данные второго года.

Собственный капитал, тыс. руб.	Е2	263,9
Уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D2	105,5
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S2	527,8
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,3
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,06
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,4
Отношение общей величины активов к объему сбыта	A/S	0,7
Размер выплат, тыс. руб.	V	5

По формуле (3) найдем максимальный допустимый прирост объемов сбыта, удовлетворяющий исходным значениям ключевых переменных на третьем году:

Значения параметров деятельности предприятия к концу третьего года планирования составят:

E₃ = 263,9 + (263,9 × 0,038) = 273,9 тыс. руб.

D₃ = 105,5 + (105,5 × 0,038) = 109,5 тыс. руб.

S₃ = 527,8 + (527,8 × 0,038) = 547,9 тыс. руб.

Таблица 7. Данные третьего года.

Собственный капитал, тыс. руб.	Е3	273,9
Уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D3	109,5
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S3	547,85
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,3
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,06
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,4
Отношение общей величины активов к объему сбыта	A/S	0,7
Размер выплат, тыс. руб.	V	5

3.2 Анализ комбинаций ключевых переменных для обеспечения достижимого роста предприятия

В своем развитии предприятия используют различные стратегии для ускорения темпов роста. Применение управленческих решений по сокращению издержек, увеличению объемов сбыта, изменению коэффициента квоты собственника, позволяет руководству добиваться желаемых результатов. В зависимости от целей, которые предприятие ставит перед собой на каждом этапе своего развития, оно может стремиться к агрессивному внедрению на рынок (агрессивная стратегия развития), применяя активные формы рекламы, интенсивный маркетинг, усиленный рост объемов сбыта или к более умеренному развитию, дающему меньший прирост объемов сбыта, но более устойчивое финансовое положение в перспективе (умеренная стратегия). Рассмотрим, как изменятся соотношения ключевых переменных предприятия для обеспечения заданного значения ∆S/S при агрессивной и умеренной гипотезах развития.

Агрессивная гипотеза.

Агрессивная гипотеза предполагает увеличение прироста сбыта по сравнению с полученным в консервативной гипотезе в 2 раза в первом, 1,5 раза во втором и 1,2 раза в третьем годах горизонта. При этом предполагается, что доходы владельцам не выплачиваются, а вся прибыль направляется на развитие предприятия. При агрессивной гипотезе также возможно допущение изменения значения D/E до уровня 0,6-0,7 (что может позволить более быстрые темпы развития, но усиливает зависимость от кредиторов).

Тогда, согласно оговоренным выше условиям (табл. 2), определим исходные данные для первого года планирования. Для этого объем сбыта необходимо увеличить в два раза, и собственный капитал на 50%, т.е.

S₁ = 518,5 × 2 = 1037 тыс. руб.

Е₁=259,25 + (259,25 × 0,5) = 388,9 тыс. руб.

По условию (табл.2), значение коэффициента квоты собственника равняется 0,6. Исходные данные для расчета по агрессивной гипотезе приведены в табл.8.

Таблица 8. Исходные данные для агрессивной гипотезы.

Собственный капитал, тыс. руб.	Е0	388,9
Уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D0	233,3
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S0	1037
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,3
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,06
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,6
Прирост собственных средств, %	∆Е	50

Найдем отношение общей величины активов к объему сбыта в соответствии с заданными соотношениями ключевых переменных. Используем формулу (4):

Тогда расчетное значение A/S составит 1/2,78 = 0,36. Оценим уровень кредиторской задолженности и рентабельность сбыта, которые позволят обеспечить такое соотношение A/S.

По формуле (5) коэффициент квоты собственника составит:

Однако, значение данного коэффициента задано равным 0,6. Определим уровень рентабельности сбыта, обеспечивающий требуемые соотношения. По формуле (6):

Таким образом, для поддержания заданных темпов роста предприятия необходимы следующие значения ключевых переменных:

A₁/S₁ = 0,36

D₁/E₁ = 0,6

P₁/S₁ = 0,08

Определим мероприятия, обеспечивающие заданные комбинации переменных. Возможны следующие варианты решений:

ü  привлечение дополнительных кредитов;

ü  увеличение рентабельности сбыта (в частности, за счет сокращения издержек производства);

ü  проведение маркетинговых мероприятий с целью увеличения объемов сбыта .

2-й год планирования.

Значения параметров деятельности предприятия к концу первого года планирования составят:

E₁ = 388,9 + (388,9 × 0,5) = 583,35 тыс. руб.

D₁ = 233,3 + (233,3 × 0,5) = 350,01 тыс. руб.

S₁ = 1037 × 1,5= 1555,5 тыс. руб.

В табл. 9 приведены исходные данные для расчета ∆S/S во втором году планирования, соответствующие концу первого года.

Таблица 9. Данные первого года.

Собственный капитал, тыс. руб.	Е1	583,35
Уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D1	350,01
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S1	1555,5
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,3
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,06
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,6
Прирост собственных средств, %	∆Е	50

Определим новое соотношение S/A.

A₂/S₂ = 1/2,17=0,46

Оценим уровень кредиторской задолженности и рентабельность сбыта, которые позволят обеспечить такое соотношение A/S::

Данное значение D/E даже меньше установленного в модели планового значения. Однако при агрессивной стратегии развития снижение уровня кредиторской задолженности приведет к снижению темпов роста. Сохраним D/E на уровне заданного в модели. Оценим рентабельность сбыта, необходимую для поддержания заданных темпов роста.

Рентабельность сбыта составит:

Таким образом, для поддержания заданных темпов роста предприятия необходимы следующие значения ключевых переменных:

A₂/S₂ = 0,5

D₂/E₂ = 0,6

P₂/S₂ = 0,05

3-й год планирования.

Значения параметров деятельности предприятия к концу второго года планирования составят:

E₂ = 583,35 + (583,35 × 0,5) = 875 тыс. руб.

D₂ = 350,01 + (350,01 × 0,5) = 525 тыс. руб.

S₂ = 1555,5 × 1,2= 1866,6 тыс. руб.

В табл. 10 приведены исходные данные для расчета ∆S/S в третьем году планирования, соответствующие концу второго года.

Таблица 10. Данные второго года.

Собственный капитал, тыс. руб.	Е2	875
Уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D2	525
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S2	1866,6
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,3
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,06
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,6
Прирост собственных средств, %	∆Е	50

Определим новое соотношение S/A.

A₃/S₃ = 1/1,46=0,69

Оценим уровень кредиторской задолженности и рентабельность сбыта, которые позволят обеспечить такое соотношение A/S::

Рентабельность сбыта составит:

Таким образом, для поддержания заданных темпов роста предприятия необходимы следующие значения ключевых переменных:

A₃/S₃ = 0,75

D₃/E₃ = 0,6

P₃/S₃ = 0,08

Удержание комбинаций переменных в рамках указанных значений возможны при условии увеличения рентабельности сбыта за счет повышения активности маркетинговых мероприятий, а также за счет увеличения оборачиваемости активов.

Умеренная гипотеза.

Как отмечалось в задании, для умеренной гипотезы задаются следующие темпы роста: 18% в первом году планирования, 15% - во втором, и 12% - в третьем. Согласно табл. 3, сформируем исходные данные для расчетов (табл. 11).

Таблица 11. Исходные данные для расчетов.

Первоначальный собственный капитал, тыс. руб.	Е0	250
Первоначальный уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D0	100
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S0	500
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,5
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,1
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,5
Отношение общей величины активов к объему сбыта	A/S	0,7
Размер выплат, тыс. руб.	V	5

1-й год планирования.

Определим соотношение A/S, обеспечивающее заданные темпы роста сбыта :

A₁/S₁ = 1/1,57 = 0,64

Однако плановое соотношение A/S составляет 0,7, что в данный момент является пределом возможностей компании.

Необходимо пересмотреть соотношение D/E, согласованное с остальными параметрами и обеспечивающее оборачиваемость активов на требуемом уровне 0,64::

Однако такое сокращение задолженности может заметно снизить деловую активность предприятия. Попробуем увеличить рентабельность сбыта за счет сокращения издержек и повышения объемов сбыта .

Определим соотношение P/S для новой комбинации ключевых параметров модели. По формуле (6):

Таким образом, для поддержания темпов прироста объемов сбыта на уровне 18%, необходимо увеличить оборачиваемость активов с уровня 0,7 до уровня 0,64, либо увеличить рентабельность сбыта на 8% по отношению к запланированной в модели, либо сократить объем заемных средств в структуре актива баланса с 50% до 36%,.

2-й год планирования.

Значения параметров деятельности предприятия к концу первого года планирования составят:

E₂ = 250 + (250×0,18) = 295 тыс. руб.

D₂ = 100 + (100×0,18) = 118 тыс. руб.

S₂ = 500 + (500×0,18) = 590 тыс. руб.

В табл. 12 приведены исходные данные для расчета ∆S/S во втором году планирования, соответствующие концу первого года.

Таблица 12 Данные на конец первого года.

Первоначальный собственный капитал, тыс. руб.	Е2	295
Первоначальный уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D2	118
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S2	590
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,5
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,1
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,5
Отношение общей величины активов к объему сбыта	A/S	0,7
Размер выплат, тыс. руб.	V	5

По условию, во втором году планирования предусмотрен рост сбыта на уровне 15%.

Определим соотношение величины активов к объему сбыта, обеспечивающее требуемый прирост объемов сбыта в 15% и соответствующее плановым значениям ключевых переменных:

A₂/S₂ = 1/1,35 = 0,74

Однако плановое увеличение соотношения A/S с уровня 0,7 до уровня 0,74 ведет к снижению оборачиваемости активов на 0,08. Данное положение может заметно ухудшить финансовое состояние предприятия, поэтому оборачиваемость активов требуется сохранить на прежнем уровне.

Пересмотрим соотношение D/E, согласованное с остальными параметрами и обеспечивающее требуемый уровень роста::

Однако такое сокращение задолженности может заметно снизить деловую активность предприятия. Попробуем увеличить рентабельность сбыта .

Определим соотношение P/S для новой комбинации ключевых параметров модели. По формуле (6):

Таким образом, для поддержания темпов прироста объемов сбыта на уровне 15%, необходимо сохранить оборачиваемость активов на прежнем уровне 0,7. При этом, рентабельность сбыта необходимо увеличить на 5% по отношению к запланированной в модели, либо сократить объем заемных средств в структуре актива баланса с 50% до 33%,.

3-й год планирования.

Значения параметров деятельности предприятия к концу второго года планирования составят:

E₃ = 295 + (295×0,15) = 339,3 тыс. руб.

D₃ = 118 + (118×0,15) = 135,7 тыс. руб.

S₃ = 590 + (590×0,15) = 678,5 тыс. руб.

В табл. 13 приведены исходные данные для расчета ∆S/S в третьем году планирования, соответствующие концу второго года.

Таблица 13. Данные второго года.

Собственный капитал, тыс. руб.	Е3	339,3
Уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D3	135,7
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S3	678,5
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,5
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,1
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,5
Отношение общей величины активов к объему сбыта	A/S	0,7
Выплаты	V	5

По условию, во втором году планирования предусмотрен рост сбыта на уровне 12%.

Необходимо рассчитать соотношение величины активов к объему сбыта, обеспечивающее требуемый прирост объемов сбыта в 12% и соответствующее плановым значениям ключевых переменных.

A₃/S₃ = 1/1,32 = 0,76

Это означает, что если компания предполагает увеличить сбыта и на 12%, то оборачиваемость активов должна быть равной 1,32 вместо 1,43, заданных в модели.

Тогда соотношение D/E, согласованное с остальными параметрами роста, должно обеспечивать оборачиваемость активов на прежнем уровне для сохранения уровня деловой активности предприятия.

Таким образом, если компании необходимо сохранить соотношение S/A на прежнем уровне, то коэффициент квоты собственника D/E должен составить 0,3 вместо 0,5, предусмотренных в модели.

Однако такой уровень задолженности снижает деловую активность предприятия. Попробуем увеличить рентабельность сбыта . По формуле (6):

Таким образом, для поддержания темпов прироста объемов сбыта на уровне 12%, необходимо увеличить рентабельность продукции до уровня 14% за счет снижения издержек и повышения качества маркетинга.

Значения параметров деятельности предприятия к концу третьего года планирования составят:

E₃ = 339,3 + (339,3×0,12) = 380 тыс. руб.

D₃ = 135,7 + (135,7×0,12) = 152 тыс. руб.

S₃ = 678,5 + (678,5×0,12) = 759,9 тыс. руб.

Таблица 14. Данные третьего года.

Собственный капитал, тыс. руб.	Е3	380
Уровень кредиторской задолженности, тыс. руб.	D3	152
Объем сбыта предшествующего года, тыс. руб.	S3	759,9
Плановая доля прибыли, направляемой на реинвестирование	B	0,5
Плановый коэффициент рентабельности сбыта	P/S	0,1
Плановое соотношение величины заемных и собственных средств	D/E	0,5
Отношение общей величины активов к объему сбыта	A/S	0,7

Результаты расчетов по всем трем гипотезам сведены в табл.15.

Таблица 15. Анализ консервативной, умеренной и агрессивной гипотез.

Переменные	Агрессивная гипотеза			Умеренная гипотеза			Консервативная гипотеза
	годы			годы			годы
	1	2	3	1	2	3	1	2	3
A/S	0,36	0,5	0,69	0,64	0,7	0,7	0,7	0,7	0,7
P/S	0,08	0,05	0,08	0,18	0,15	0,14	0,06	0,06	0,06
D/E	0,6	0,6	0,62	0,5	0,5	0,5	0,4	0,4	0,4
V, тыс. руб.	0	0	5	5	5	5	5	5
E, тыс. руб.	194,5	291,7	437,5	45	44,3	40,7	9,25	4,65	10
S/S	1	0,5	0,2	0,18	0,15	0,12	0,037	0,018	0,038

 

.3 Оценка влияния факторов риска на уровень роста объемов сбыта

 

.3.1 Снижение рентабельности сбыта

В качестве исходных данных для оценки влияния факторов риска на модель роста, задано снижение рентабельности сбыта на 15% относительно заданного в модели. Реально такое отклонение может быть вызвано колебаниями рыночной ситуации, а именно:

ü  увеличением издержек за счет повышения стоимости комплектующих и расходных материалов, приобретаемых у сторонних организаций;

ü  сокращением объемов сбыта за счет снижения покупательской способности потребителей или понижения конкурентных преимуществ товара.

Тогда:

P/S = 0,18 - 0,18*0,15 = 0,15 в первый год

P/S = 0,15 - 0,15*0,15 = 0,13 во второй год

P/S = 0,12 - 0,12*0,15 = 0,1 в третий год

Используя формулы (4) и (5) попробуем оценить, как изменятся другие ключевые переменные модели (и, в первую очередь А/S и D/E), при условии, что темпы роста необходимо сохранить на прежнем уровне.

Результаты расчетов по переменной А/S сведены в табл.16.

Таблица 16. Оценка влияния риска на переменную А/S (умеренная гипотеза).

Переменные	Год анализа
	1	2	3
A/S	0,62	0,7	0,7
P/S	0,15	0,13	0,1
D/E	0,5	0,5	0,5
V	5	5	5
S/S	0,18	0,15	0,12

Таким образом, мы видим, что для сохранения прежних темпов роста необходимо увеличить оборачиваемость активов в первом году планирования. Увеличение оборачиваемости активов может быть достигнуто, в частности, за счет сокращения сроков оборачиваемости дебиторской задолженности, увеличения оборота сбыта (сокращения сроков реализации продукции), повышения качества маркетинга.

Попробуем произвести корректировку коэффициента долга D/E.

Результаты расчетов сведены в табл.17.

Таблица 17. Оценка влияния риска на переменную D/E (умеренная гипотеза).

Переменные	Год анализа
	1	2	3
A/S	0,64	0,7	0,7
P/S	0,15	0,13	0,1
D/E	0,55	0,5	0,5
V	5	5	5
S/S	0,18	0,15	0,12

Таким образом, мы видим, что для сохранения прежних темпов роста необходимо увеличить также и долю заемных средств в структуре капитала компании в первом году планирования, что может негативно повлиять на ее финансовую независимость.

Использование комбинированного подхода, позволяющего пропорционально увеличивать соотношения S/A и D/E, можно добиться приемлемых значений этих переменных, которые позволят компенсировать падение рентабельности сбыта .

Однако, как видно из рассмотренного примера, падение рентабельности сбыта в таком объеме не сильно изменило финансовое состояние предприятия, ввиду его большого хозяйственного потенциала.

 

.3.2 Снижение оборачиваемости активов

В качестве исходных данных для оценки влияния факторов риска на модель роста, задано 25% отклонение A/S от планового значения.

Тогда:

A/S = 0,64 + 0,64*0,25 = 0,8 в первый год

A/S = 0,7 + 0,7*0,25 = 0,88 во второй год

A/S = 0,7 + 0,7*0,25 = 0,88 в третий год

Попробуем оценить, как изменятся другие ключевые переменные роста (и, в первую очередь P/S и D/E), при условии, что темпы роста необходимо сохранить на прежнем уровне. Результаты расчетов по переменной P/S сведены в табл.16.

Таблица 16. Оценка влияния риска на переменную P/S (умеренная гипотеза).

Переменные	Год анализа
	1	2	3
A/S	0,8	0,88	0,88
P/S	0,31	0,45	0,34
D/E	0,5	0,5	0,5
V	5	5	5
S/S	0,18	0,15	0,12

Таким образом, мы видим, что для сохранения прежних темпов роста необходимо значительно увеличить рентабельность сбыта . На практике такой рост рентабельности представляется весьма затруднительным.

Следовательно, необходимо произвести корректировку коэффициента долга D/E.

Результаты расчетов сведены в табл.17.

Таблица 17. Оценка влияния риска на переменную D/E (умеренная гипотеза).

Переменные	Год анализа
	1	2	3
A/S	0,8	0,88	0,88
P/S	0,18	0,15	0,14
D/E	0,55	0,67	0,62
V	5	5	5
S/S	0,15	0,22	0,23

Таким образом, мы видим, что для сохранения прежних темпов роста необходимо значительно увеличить также и долю заемных средств в структуре капитала компании, что негативно влияет на ее финансовую независимость. Использование комбинированного подхода, позволяющего пропорционально увеличивать соотношения P/S и D/E, можно добиться приемлемых значений этих переменных, которые позволят компенсировать падение выручки от сбыта . Установим значения D/E на уровне 0,45. Тогда откорректированные значения рентабельности сбыта составят:

в первый год

во второй год

в третий год

Заключение

.Общий вывод по работе - стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

.В работе был проведён сравнительный анализ различных стратегий развития ООО «Имбирь». Как видно из расчётов, для сохранения исходных параметров роста необходимо либо слишком сильно увеличить долю заемных средств в структуре капитала организации, что может привести к сильной зависимости от кредиторов, либо добиваться недостижимого на практике уровня рентабельности сбыта (более 30%).

Для поддержания темпов прироста объемов сбыта на уровне 15%, необходимо сохранить оборачиваемость активов на прежнем уровне 0,7. При этом, рентабельность сбыта необходимо увеличить на 5% по отношению к запланированной в модели, либо сократить объем заемных средств в структуре актива баланса с 50% до 33%,.

.Неудачи в реализации стратегии происходят в связи с некоторыми из следующих препятствий:

·        Барьеры, связанные со стратегией.

·        Барьер, связанный с несовпадением целей.

·        Управленческие барьеры.

·        Барьеры, связанные с ресурсами.

Список использованной литературы

1.       Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

.        Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

.        Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

.        Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

.        Маркетинг в промышленности и строительстве /под ред.И.С. Степанова и В.Я.Шайтанова. М.:Юрайт-Издат, 2002 - 344 с.

.        Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 - 105.

.        Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

.        Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

.        Рассказова А. Н., Рассказов С.В. Стоимостные оценки эффективности менеджмента компании СПб.: Ютас, 2007 - 132 с.

.        Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2001 - 288 с.