Повышение эффективности использования персонала на примере ООО 'Конструктор'

Повышение эффективности использования персонала на примере ООО 'Конструктор'

Министерство образования и науки Российской Федерации

Костромской государственный университет им. Н.А. Некрасова

Институт экономики

Кафедра управления социально-экономическими системами

Курсовая работа

«Повышение эффективности использования персонала» (на примере ООО «Конструктор»)

Выполнила: студентка 4 курса,

заочного отделения

специальности 0805.05.60 (06 11 00)

«Менеджмент организации»

Сокорова Надежда Владимировна

Проверил: д.э.н., проф. Н.Н. Свиридов

Кострома 2008

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические и методические основы по оценке эффективности и анализу управления персоналом в организации

.1 Персонал организации, его сущность, значение и функции

.2 Методы оценки эффективности использования персона

.3 Современный опыт и тенденции в управлении и использовании персонала

Глава II. Сложившийся уровень эффективности и система управления персоналом в организации (ООО «Конструктор»)

.1 Общая характеристика организации

.2 Сложившаяся система оценки использования персонала в организации

.3 Сложившаяся система и уровень заработной платы в организации

.4 Проблемы в использовании и управлении персоналом в организации

Глава III. Направления по повышению эффективности использования и управления персоналом

.1 Обоснование направлений по повышению эффективности использования персонала

.2 Эффективность предлагаемых мероприятий

.3 Механизмы по реализации разработанных предложений

.4 Правовое обеспечение предложений

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

На многих предприятиях, перед руководителями фирм (организации), стоит вопрос о правильном использовании персонала, т.к. использование персонала является комплексной функцией и предполагает, что при ее реализации происходит обмен купленной работодателем стоимости труда на определенные блага, которые получает работник за свой целенаправленный труд. Перед руководителем организации ставятся вопросы: как адаптировать принятых новых работников, к организации; какого организационного поведения организация должна добиться от своих работников и их групп; с помощью чего можно достичь в организации необходимого поведения; как избежать конфликтов с работниками и их группами. Исследование вышесказанных проблем, позволит улучшить работу фирмы ООО «Конструктор». Данная проблема достаточно много обсуждается, на уровне популярной периодической печати. Изучив материалы периодической печати, решила провести свое исследование этой проблемы, на фирме ООО «Конструктор». Объектом исследования является ООО «Конструктор». Предмет исследования - хозяйственная деятельность, сложившийся уровень эффективности и системы управления персоналом в организации. Цель работы разработать управленческое решение по совершенствованию эффективного использования персонала на фирме ООО «Конструктор».

Задачи исследования:

-     дать общую характеристику организации;

-       исследовать сложившуюся систему оценки персонала;

-       изучить проблемы в использовании и управлении персоналом в организации;

-       изучить методы оценки эффективности использования персонала;

В данной работе, информационной базой являются труды российских авто-ров, данные бухгалтерского учета и статистической отчетности фирмы, а так же результаты анкетирования.

Глава I. Теоретические и методические основы по оценке эффективности и анализу управления персоналом в организации

.1 Персонал организации, его сущность, значение и функции

Персонал (лат. personalis - личный) - это все работники (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Основные признаками персонала являются:

-       наличие его трудовых взаимодействий с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

-        обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и т.д.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов и т.д.;

-       целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Переосмысление роли и места человека в организации в условиях современной экономики и изменение отношения к нему не только, как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими только ей чертами, интересами, потребностями, психологией и т.п., привели к появлению вместо понятия «персонал» понятие «человеческие ресурсы».

Человеческие ресурсы - совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств работников. Это понятие отражает главное богатство любого государства, региона, отрасли, организации, процветание которых возможно при создании условий для производства, развития, использования этих ресурсов с учетом интересов каждого человека.

Поэтому понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем понятие «трудовые ресурсы» и «персонал».

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.*

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная Гомскомтрудом РФ. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: производственный персонал (рабочий) и управленческий персонал (служащий) (рис.1).

Производственный персонал или рабочий, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результат труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, продукты питания и т.д.)

Рис.1 Классификация персонала

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего (начальники цехов и подразделений) и низшего уровня (начальники участков, мастера)

Управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Система управления персоналом - совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом в организации включает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом.

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Реализация целей функционирования и развития организации предполагает выполнение ее персоналом определенных функций и соблюдения определенного типа поведения, и чем ближе организационное поведение работников к обеспечивающему достижение целей организации, тем выше эффективность работы. Функция управления - это вид управленческой деятельности, характеризующийся комплексом задач, решаемых с помощью специальных приемов и способов. Среди основных характеристик функций управления можно выделить:

1.      однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;

2.      целевую направленность этих работ;

.        обособленный комплект выполняемых задач.

Выделяют общие и конкретные (специальные) функции. Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе, той или иной организационной системы.

Общие функции управления:

1.      всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия;

2.      не зависят от объекта, т.к. они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам.

.        между функциями управления нет жестких, однозначных границ.

Функция планирования - это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, сообразуясь со временем и пространством. Задачи планирования:

1.      обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2.      перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;

.        координация деятельности структурных подразделений и работников организации; осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

.        создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет объективно оценивать деятельность организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми;

.        стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение планов заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

.        информационное обеспечение работников организации.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что система управления персоналом в организации включает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

1.2 Методы оценки эффективности использования персонала

Использование персонала организации является комплексной функцией и предполагает, что при ее реализации происходит обмен купленной работодателем стоимости труда на определенные блага, которые получает работник за свой целенаправленный труд.

Использование персонала организации отвечает на следующие ключевые вопросы:

·        как адаптировать принятых новых работников к организации;

·        какого организационного поведения организация должна добиться от своих работников и их групп;

·        с помощью чего можно достичь в организации необходимого поведения;

·        как избежать конфликтов с работниками и их группами?

Таким образом, использование персонала организации состоит из следующих комплексных подфункций управления:

Текучесть персонала является весьма важным социальным показателем, характеризующим отношение числа уволенных работников к общей численности персонала за отчетный период, и определяется по формуле:

Тп = Чу / Чср* 100,

где Тп - текучесть кадров за отчетный период, %

Чу - число уволенных из организации по собственному желанию и за нарушения статей ТК РФ, чел. Из этого числа исключаются уволенные по уважительным причинам (призыв в армию, переезд на новое место жительства).

Тп£ 5 % - низкий (очень хороший)уровень текучести;

£ Тп £ 5 % - достаточно низкий уровень (характерен для стабильного коллектива с хорошим климатом);

< Тп £ 20 % - нормальный уровень (характерен для инновационной агрессивной на рынке организации);

< Тп £ 30 % - средний ( предельно допустимый) уровень ( в такой организации возрастают расходы по подбору и адаптации персонала и снижается производительность труда);

< Тп £ 40 % - высокий уровень (приводит к снижению качества продукции и производительности труда; климат в коллективе неудовлетворительный);

< Тп £ 50 % - тревожный уровень (очень высокая текучесть кадров дестабилизирует производство и значительно снижает конкурентоспособность организации);

Тп > 50 % - кризисный уровень (систематическая работа с персоналом не ведется, обстановка в коллективе плохая, назревает кризис).

На уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее составление конъюнктуры. Следует отметить, что текучесть рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

прямые затраты на увольняемых работников,

расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров,

уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров,

плата за сверхурочные оставшимся работникам,

затраты на обучение персонала;

более высокий уровень брака в период обучения.

Изучение мотивов текучести, возможно, осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируются с показателями абсентеизма - количеством самовольных выходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

А=Дп / N×Д или А= Pп / Р

Где Дп - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д - число рабочих дней; N - среднее число работников; Pп - общее число пропущенных часов; Р - Общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам которые включают: (а) ряд выплат обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;(б) оплату сверурочных работ работнику заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствует о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов следует осуществлять по интегральному коэффициенту использования трудовых ресурсов (кроме производительности труда):

Ктр= Кв х Кн х Ки,

где Кв - коэффициент использования рабочего времени, определяемый отношением фактически отработанного времени в часах к его плановому фонду;

Кн - удельный вес рабочих, работающих по технически обоснованным нормам;

Ки - коэффициент напряженности норм выработки, определяемый отношением среднего процента выполнения норм выработки всеми рабочими к среднепрогрессивному (выше среднего).

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

Средние затраты «новичка»= Затраты на отбор персонала ÷ количество отобранных кандидатов

Средние затраты на обучение одного работника = общая стоимость обучения ÷ кол-во обучающихся

и т.д.

Исходя из вышеизложенного можно сказать, что использование персонала организации является комплексной функцией и предполагает, что при ее реализации происходит обмен купленной работодателем стоимости труда на определенные блага, которые получает работник за свой целенаправленный труд. В нашей стране в условиях рынка и конкуренции должна создаваться соответствующая система показателей по труду, опирающаяся на зарубежный опыт и учитывающая особенности переходного периода в отечественной экономике. Эта система позволит организациям осуществлять анализ и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурентах.

.3 Современный опыт и тенденции в управлении и использовании персонала

В управлении персоналом за рубежом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических, организационных и психологических теорий.

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии «создать или купить»: одни компании считают более экономичным покупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие.

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на обучение - это дополнительные расходы.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Привлечение рабочей силы с внешнего рынка связано с определенными ограничениями: необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалификационной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.

В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются трудовыми договорами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотреблением властью. Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личностные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции общей команды, а европейские компании пытаются совместить оба на основе лучших национальных традиций.

Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются три зарубежные модели управления персоналом [Приложение 2]

Как видно из таблицы, американская модель управления организацией ориентируется на инновационность и гибко приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к перестройке деятельности организации целом. В европейской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с интеграцией персонала на базе двухтысячилетней культуры развития наций и соблюдения общеевропейских ценностей и законов Европейского общества с сохранением национальных особенностей менеджмента.

В азиатской модели менеджмента персонала преобладают пожизненный наем, патернализм, коллективная мотивация, уважение к старшему и лидеру, постоянная ротация, высокая инновационность и качество труда.

Современные модели управления российских компаний

Модель управления выбирается руководителем и определяет отношения с исполнением в рамках общего целевого процесса.

Рассмотрим несколько современных моделей управления:

Неполные модели.

К неполным моделям относятся модели, в которых со стороны руководителя и исполнителя не обеспечен хотя бы один из этапов (процессов) - планирование, бюджетирование, исполнение, контроль.

Такие модели малоэффективны, вероятность достижения целей при их использовании низка. К моделям этого класса относятся, например, опекающая модель. В ней слабо развиты процедуры планирования и контроля. Системы с опекающей моделью управления развиваются естественным образом.

Полные модели

Если обеспеченность процессов управления высока на всех этапах (полные модели), то вероятность достижения конечной цели высока. В качестве базовой в классе полных моделей можно рассматривать авторитарную модель управления. Она отличается доминированием роли руководителя во всех процессах управления - планирование, бюджетирование и контроль. Даже исполнение полностью контролируется авторитарным руководителем. Инициатива исполнителей низка. Они не участвуют в управлении, не заинтересованы и часто не могут проявлять инициативу.

Коллегиальная модель управления отличается от авторитарной большим доверием руководителя к исполнителям в вопросах, связанных с исполнением. Исполнение становится умеренно инициативным. Рамки инициативы определяются критериями выполнения задач, в области индивидуальной ответственности.

Поддерживающую модель управления можно рассматривать как развитие авторитарной (или коллегиальной) модели управления в области планирования. Исполнители получают возможность активно участвовать в постановке задач и высокую самостоятельность в выполнении. Расчет их ответственность за итоговые результаты. Если в коллегиальной модели ответственность ограничивается поставленными руководителем задачами, то в поддерживающей модели исполнители берут на себя часть ответственности за достижение целей.

Развивающаяся модель может рассматриваться как совершенствование коллегиальной и поддерживающей модели. В развивающей модели ключевые отношения между руководителем и исполнителем смещаются в область ресурсного обеспечения. Наиболее яркая форма согласованного обеспечения деятельности - бюджетирование. Роль исполнителей поднимается до участия в развитии и эффективного использования капиталов.

Гармонизирующая модель - предельная модель развития отношений между руководителем и исполнителем. В этой модели управления руководитель доверяет исполнителю большую часть контрольных функций. За руководителем остаются только функции определения стратегических целей и укрупненный контроль. За руководителем остаются только функции определения стратегических целей и укрупненный контроль.

В классе полных моделей управления возможны смешанные варианты, но они встречаются реже.*

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что существуют три подхода использования персонала за рубежом. Каждый подход вытекает из экономических, организационных и психологических теорий.

Существует несколько моделей управления российскими компаниями:

Неполная, полная, гармонизирующая, а также смешанные, но такие варианты встречаются реже.

Подведя итог первой главы, можно сделать следующие выводы:

Управление персоналом - это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.

На рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, отношения к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.

Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности. Современные методы управления персоналом помогают организации наиболее эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворенности работников своим трудом.

Глава II. Сложившийся уровень эффективности и система управления персоналом в организации ООО «Конструктор»

.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Конструктор» создано по соглашению учредителей согласно «Учредительного договора о создании и деятельности общества с ограниченной ответственностью «Конструктор» от 1 апреля 2006 года и расположено по адресу: г. Кострома, ул. Советская,111.

Общество является юридическим лицом (Общество с ограниченной ответственностью) по законодательству Российской Федерации и действует в соответствии с законами Российской Федерации.

Характер собственности - частная. Принадлежность фирмы по капиталу и контролю - национальная.

ООО «Конструктор» действует на основании Устава. Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти. Общество имеет право на собственную печать и расчетный счет в банке.

Миссия организации и ее стратегия

Предназначение фирмы, а в частности фирмы «Конструктор» заключается в следующем:

Оказание услуг по замене окон, лоджий и т.д. на пластиковые конструкции, установка натяжных потолков, ремонтно-отделочные работы.

Удовлетворение потребностей жителей города Костромы и Костромской области в благоустройстве квартир, домов и других помещений.

Стратегия развития фирмы:

В основе планирования лежит понятие стратегия. В ней отражены основные цели компании, такие, как расширение доли рынка, рост прибыли и т.д. «Конструктор» является производственно-коммерческой организацией, которая создана с целью осуществления хозяйственной деятельности и извлечения прибыли в сфере производства товаров и услуг.

Проведем краткий анализ финансового состояния ООО «Конструктор», в который включили: оценку основных технико-экономических показателей работы предприятия.

Рассмотрим основные показатели работы за два года, и их динамику. Каждый показатель работы ООО «Конструктор» разобран и проанализирован в отдельности (таблица 2)

Из ниже построенной диаграммы мы можем видеть, что выручка с каждым годом возрастает (рис.1) В 2006 году она составляет 27 354 тыс. рублей, а в 2007 году возрастает и составляет 36 840 тыс. руб., в 2008 году выручка составляет 42 621 тыс. руб., но т.к. данные за 2008 год были взяты не за весь год, а за три квартала, то можно сказать, что выручка может еще возрасти. Издержки производства с каждым годом возрастают (рис.2).

В 2006 году издержки составляют 24 761 тыс. руб., в 2007 году 32 986 тыс.руб., в 2008 году за три квартала включительно издержки составляют 37 309 тыс.руб. и еще есть вероятность, что до конца 2008 года издержки могут возрасти. Теперь можно проанализировать и численность работников на предприятии (рис.3).

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели ООО «Конструктор»

За 2006 год число работников составляет 5 человек, но с каждым годом число работников увеличивается. Теперь число работников в 2007году составляет 7 человек, и опять в 2008 году число работников увеличивается число работников составляет теперь 12 человек.

Рис. 1 Выручка за три года.

Рис.2 Издержки производства за три года.

Из данных таблицы и построенной диаграммы видно, что прибыль предприятия с каждым годом возрастает (рис.5). Если в 2006 году прибыль составляла 980 тыс.руб., то уже в 2007 году она составляет 2250 тыс. руб., а в 2008 году прибыль предприятия составляет 4259 тыс. руб.

Рис.3 Численность работников за три года.

Рис.4 Средняя заработная плата за три года.

Фирма ООО «Конструктор» специализируется на оказании услуг населению в виде установки натяжных потолков, ремонтно-отделочных работ, установки пластиковых конструкций. Внешнеэкономическую деятельность фирма не ведет.

Рис. 5 Прибыль

«Конструктор» - формальная организация, имеющая четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи.

По размерам или масштабам своей деятельности организация относится к малым предприятиям; по организационно-правовой форме относится к хозяйственному обществу с ограниченной ответственностью.

Рассмотрим структуру издержек на предприятии ООО «Конструктор» за три года работы (таб. 3)

Таблица 3

Структура издержек

Из таблицы 3 видно, что основную часть издержек на предприятии ООО «Конструктор» составляют:

-          затраты на сырье и материалы; в 2006 году они составляют 82,7 % от всех затрат предприятия, в 2007 году затраты составляю уже 84 %, в 2008 году затраты 84,1 %. С каждым годом затраты возрастают.

- заработная плата; 2006 год - 13,4 %, 2007 год - 12,6 %, 2008 год - 12,7 %.

-       начисления на заработную плату; 2006 год - 2,6 %, 2007 год - 2,4, 2008 год - 2,2 %. С каждым годом процент начисления на з/п уменьшается ( снизился на 0,4 %)

-       Амортизация; 2006 год - 1,3 %, 2007 год - 1%, 2008 год - 1%. В 2007 году амортизация снизилась на 0,3 % и составляет 1 % от общих затрат предприятия, и остается такой же в следующем году.

Поставщики фирмы:

Поставщиками фирмы «Конструктор» являются в основном крупные организации (рис.5). В г. Костроме это «Олимп» (жалюзи и рольстани ), «Выбор» (натяжные потолки), «Остап» (подоконники, отливы, монтажная пена и т.д.) В г. Ярославле это «Ярославские окна» (пластиковые окна, алюминиевые конструкции, входные группы и т.д.), «Ритерна» (автоматические ворота и автоматика), «Симплекс» (автоматические ворота, пластиковые окна, жалюзи, рольставни и т.д.), «Экомат» (натяжные потолки, багев, вставка)

Рис. 5 Схема поставщиков сырья и материалов Организационная структура и управление фирмой

Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанных с его деятельностью. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Организационную структуру управления фирмы «Конструктор» можно представить, как показано на рис. 6.

Тип организационной структуры предприятия является линейная.

Линейная организационная структура обычно используется в мелких и средних предприятиях, которые осуществляют производство товаров и услуг.

линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

К достоинствам линейной структуры относятся простота, однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства с верху донизу.

Линейная структура управления используется как фрагмент в композиции крупной структуры либо в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из линейных звеньев и обладает преимуществом удачной реализации единоначалия, простоты связей и определенности зависимостей. Но этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, поскольку он ведет к резкому увеличению количества ступней.

Обязанности главных специалистов предприятия:

Бухгалтер - Осуществляет организацию бухгалтерского учета, контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, осуществляет мероприятия по соблюдению государственной и финансовой дисциплины. Организует учет поступления денежных средств, проводит экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета в целях устранения потерь и непроизводственных затрат, Принимает меры по предупреждению недостач и хищений ТМЦ. Осуществляет начисление з/пл., учет ОС, амортизационных отчислений, удержание налогов, расчеты по НДС.

Осуществляет учет реализуемой продукции, оформляет накладные и счета-фактуры, производит учет поступающей оплаты за реализованную продукцию, контролирует авансы полученные, осуществляет контроль и ведение кассовых операций, организует учет и отчетность по внебюджетным фондам, принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств, участвует в работе с инвентаризационных комиссиях.

Менеджер по продаже готовой продукции - выявление организаций и частных предпринимателей, являющихся потенциальными покупателями календарной продукции. Подготовка необходимой информации, вопросам оплаты, отгрузке, срокам изготовления, вопросам заключения договоров. Осуществление постоянных контактов с покупателями. Сбор информации по рынку сбыта.

Монтажник - осуществляет монтажные работы, согласно листу замера, осуществляет монтаж по ГОСТу.

Мастер по замеру конструкций - осуществляет выезд к клиенту, снятие замеров, консультация клиента, дает рекомендации по подготовке помещения к монтажным работам.

Кладовщик - осуществляет выдачу материалов для монтажа, закупает необходимые материалы для проведения монтажных работ. Является материально ответственным лицом.

Водитель - доставляет монтажников на место монтажных работ, ездит к поставщикам за конструкциями. Осуществляет ремонт машины.

В организации происходит большой оборот различных форм документов от рекомендательных писем местного уровня до Федеральных законов.

Разработка процедур документооборота выполняется в соответствии с инструкцией, которая предусматривает порядок разработки и содержание этих документов. Процедура документооборота представляет собой документ, в котором в определенной последовательности расположены информационно взаимосвязанные операции, описывающие комплекс работ по обработке документированной и недокументированной информации, применяемых методов и средств выполнения операции, а также указывается потребность в документах.

Рис. 6 Организационная структура ООО «Конструктор»

Вся документация, которая ведется на фирме, подписывается директором предприятия.

Таким образом, согласно проведенному анализу хозяйственной деятельности ООО «Конструктор», можно сказать, что сравнительно молодая фирма, специализирующаяся на оказании услуг населению в виде установки натяжных потолков, ремонтно-отделочных работ, установки пластиковых конструкций. Внешнеэкономическую деятельность фирма не ведет. «Конструктор» - формальная организация, имеющая четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи. По размерам или масштабам своей деятельности организация относится к малым предприятиям; по организационно-правовой форме относится к хозяйственному обществу с ограниченной ответственностью. Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанных с его деятельностью. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

2.2 Сложившаяся система оценки использования персонала в организации

ООО «Конструктор» существует на рынке 2,5 года (фирма основана в 2006 году), у нее сложилась своя система работы с кадрами и характеристика персонала.

Таблица 4

Классификация персонала по категориям в ООО «Конструктор»

Рассмотрим, и проанализируем данные по персоналу ООО «Конструктор» построив таблицы. Рассмотрим классификацию персонала по категориям работников (таб.4).

В 2006 году число работающих на фирме составляет 5 человек, из них 40 % составляет управленческий персонал (в том числе: руководители - 40%;) и 60% производственный персонал (основные рабочие). В 2007 году число работников увеличивается на 42,86 % (становится 7 чел.), а в 2008 году число работников увеличивается еще на 5 человек (становятся 12 чел.). Увеличение произошло за счет рабочего персонала (4 человека).

Рассмотрим теперь характеристику персонала по уровню образования (таб.5). На предприятии по данным 2006 года работает специалистов с высшим образованием всего (40%), со средне - профессиональным 3 человека (60 %). Но к 2007 году специалистов со средне -специальным образование составляет 4 человека (57,14%), на работу принят работник с незаконченным высшим образованием (14,28%). В 2008 году работников со средне - профессиональным образование составляет 7 человек (58,33%).

Таблица 5

Характеристика персонала по уровню образования в ООО «Конструктор»

Основную часть составляют работники в возрасте от 20 до 25 лет (2006 г - 60 %, 2007 г. - 57,14 %, 2008 г. - 66,6 %); на втором месте группа работников возраст которых составляет от 25-30 лет (2006 г. - 40 %, 2007 г.-28,57 %, 2008 г.- 16,7 %);

на третьем месте группа работников, возраст которых составляет 30-40 лет (2006 г. -%, 2007 г. - 14,28 %, 2008 г. - 16,7 %);

Руководителю организации следует стремиться к тому, что бы специалисты фирмы повышали свою квалификацию, она занимает особую место, т.к. это основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному развитию науки, техники и экономики.

Рассмотрим классификацию персонала по возрасту (таблица 7);

Таблица 7

Классификация персонала по возрасту в ООО «Конструктор»

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на предприятии работают большинство специалистов со средне - специальным образованием, средний возраст специалиста составляет от 20 до 25 лет.

Подведем итог всему высказанному. Несмотря на то, что фирма сравнительно молодая, численность работников на фирме с каждым годом увеличивается (2006 г. - 5 человек, 2008 г. - 12 человек), но большинство работников фирмы имеют средние - специальное образование (7 человек) средний возраст которых составляет от 20 до 25 лет, что говорит о не очень большом опыте работы. Руководителю организации следует стремиться к тому, что бы специалисты фирмы повышали свою квалификацию, она занимает особую место, т.к. это основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному развитию науки, техники и экономики.

2.3 Сложившаяся система и уровень заработной платы в организации

Заработная плата является частью валового национального продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отраслями.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

На величину заработной платы в организации могут повлиять экономические факторы: результаты деятельности организации; эластичность спроса по зарплате и предложения труда; организация рабочего места;

уровень механизации труда, условия труда (эргономические, санитарно-гигиенические, психологические), качество применяемого капитала. Анализируя данные таблицы 8, можно сказать, что заработная плата управленческого персонала в среднем за три года составляет 34000 руб., из них заработная плата руководителей составляет 20330 руб., а специалистов 13660 руб.; заработная плата производственного персонала в среднем составляет 9750 руб., из них заработная плата основных работников 5830 руб.

Таблица 8

Уровень заработной платы персонала в зависимости от категории работников, в среднем рублей в месяц

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что заработная плата - это сложная экономическая категория, являющаяся платой или вознаграждением за труд, которая формируется в системе взаимосвязанных принципов, функций, задач, и зависит от количества, качества выполняемого работником труда. В современных условиях РФ необходима разработка механизма функционирования заработной платы, при котором все принципы, функции и факторы оптимального воздействия и способствовали решению стоящих перед обществом задач и проблем. Развитые западные страны имеют в этом отношении богатый опыт. Его анализ дает возможность использовать лучшие достижения на промышленных предприятиях России.

Большое значение в удовлетворении потребностей персонала имеют стимулы. Широко бытует мнение что стимул - это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского «stimulus» - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека.

Стимулирование - это вид деятельности, направленный на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Различают четыре основные формы стимулов:

1.      Принуждение. На предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2.      Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

.        Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания и др.

.        Самоутверждение. Внутренние движение силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

В ООО «Конструкторе» используются методы стимулирования:

-        Замечания, выговор, увольнение с работы.

-       Штрафы.

-       Премии (ежеквартальные и по итогам года), предоставляются путевки (для сотрудников и для детей сотрудников).

Создание в организации системы вознаграждения персонала оказывает комплексное воздействие на трудовое поведение работников. Она является подсистемой управления персоналом как системы более высокого порядка и включает взаимосвязанных элементов, каждый из которых также состоит из отдельных частей и элементов.

Стратегия вознаграждения разрабатывается в рамках общей стратегии управления человеческими ресурсами и подчинена реализации стратегии организации. При согласовании стратегии вознаграждения и стратегии организации заработная плата будет ориентирована на работников, которые обеспечивают больший вклад в реализацию этой стратегии. Тем самым вознаграждение оказывает воздействие на поведение и эффективность работников через их результаты или навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы.

Рассчитаем и проанализируем эффективность использования персонала на предприятии (таблица 9)

Текучесть персонала является весьма важным социальным показателем, характеризующим отношение числа уволенных работников к общей численности персонала за отчетный период, и определяется по формуле:

Тп = Чу / Чср* 100,

где Тп - текучесть кадров за отчетный период, %

Чу - число уволенных из организации по собственному желанию и за нарушения статей ТК РФ, чел. Из этого числа исключаются уволенные по уважительным причинам (призыв в армию, переезд на новое место жительства).

Таблица 9

Эффективность использования труда

Рассмотрим текучесть кадров за два года работы фирмы:

год:

Тп = 2/ 5* 100 = 40 % (высокий уровень текучести персонала)

год:

Тп = 1/7*100 = 14,28 % (нормальный уровень текучести персонала)

На уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее составление конъюнктуры. Следует отметить, что текучесть рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

прямые затраты на увольняемых работников,

расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров,

уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров,

плата за сверхурочные оставшимся работникам,

затраты на обучение персонала;

более высокий уровень брака в период обучения.

Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. В таблице приведены данные эффективности использования персонала на фирме ООО «Конструктор» за три года.

Приведены, сколько приходится на одного работника организации и на работника управленческого труда основных фондов, денежной выручки, прибыли, оплата труда в месяц (1 человека).

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что заработная плата - это сложная экономическая категория, являющаяся платой или вознаграждением за труд, которая формируется в системе взаимосвязанных принципов, функций, задач, и зависит от количества, качества выполняемого работником труда. В современных условиях РФ необходима разработка механизма функционирования заработной платы, при котором все принципы, функции и факторы оптимального воздействия и способствовали решению стоящих перед обществом задач и проблем. Развитые западные страны имеют в этом отношении богатый опыт. Его анализ дает возможность использовать лучшие достижения на промышленных предприятиях России.

2.4 Проблемы в использовании и управлении персоналом в организации

Одной из проблем на фирме ООО «Конструктор» является мотивация труда, а эффект управления персоналом невозможен без понимания мотивов и потребностей работника, и тогда невозможно правильное использование стимулов. Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения этих целей. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшения продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы мотивации и стимулирования труда, которая создает условия для возникновения желания и возможности работать эффективно. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень з/п и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и т.д. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовой функции.

Для совершенствования мотивации труда и стимулирования работников ООО «Конструктор» следует применить следующие мотивации труда работников:

1)      Стимулирование свободным временем:

- предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительный выходной день;

возможность выбора времени отпуска;

) Трудовое или организационное стимулирование:

наличие творческих элементов в труде работника;

продвижение по служебной лестнице и возможность участия в управлении;

) Стимулирование на основе выражения общественного признания:

вручение грамот, размещение фотографий на Доске почета;

) Организация питания:

выделение средств на организацию питания на предприятии или выплат субсидий на питание;

) Получение кредитов и займов:

льготные кредиты на приобретение жилья, товаров, услуг и т.д.;

займы на получение образования;

Используя вышеприведенные стимулы и мотивации труда ООО «Конструктор», повысит производительность труда, у работников будет стимул для работы (премиальные, дополнительные выходные дни, получение грамот или наград и т.д.), улучшится рабочая атмосфера.

Следующая проблема на фирме ООО «Конструктор» состоит в повышении квалификации и переподготовке кадров.

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего времени. Так как на предприятии есть работники, которые совмещают профессии, то переподготовка кадров необходима.

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

1)      повышение квалификации дешевле подготовки специалистов;

2)      меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала;

)        целевая направленность на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей.

Переподготовка кадров и повышение квалификации позволит предприятию «идти в ногу со временем», т.к. время не стоит на месте все время появляются новые программы (Например: совершенствование компьютерных программ для использования в бухгалтерии: новая версия 1С 8.0., новые методы управления и использования персонала, это позволит предприятию усовершенствовать производство, процесс управления, процесс работы специалистов и т.д.)

Следующая проблема на предприятии это загруженность персонала.

Перед руководителем предприятия стоит задача по построению равномерного образа жизни, четкость в работе, стремлению избегания перегрузок и излишних стрессов и т.д. Нужно ли организовывать равномерную загрузку, когда в аппарате управления имеется избыточная численность? В один день были потери два-три часа, зато в другой день работник остался работать сверхурочно и восполнил пробел, за это положен и более длительный отпуск управленческим работникам в количестве 28 календарных дней. Во-первых, неравномерная загрузка аппарата управления неэффективна с точки зрения охраны здоровья. Продолжительность рабочего дня директора предприятия и его заместителей, равная 12-14 часами ежедневно, является вредной для здоровья, ведет к психическим и физическим перегрузкам. Неслучайно процент руководящего состава (по сравнению с другими категориями работников) наибольший процент случаев заболеваемости сердечно-сосудистыми болезнями, высокая смертность, преждевременное ухудшение здоровья. Качество управленческих решений, принимаемых за пределами нормативной продолжительности рабочего дня, далеко от оптимального. Преобладают методы принятия волевых, не всегда обоснованных решений. Во-вторых, социальные последствия неравномерной работы аппарата управления вызывают все большие опасения с точки зрения человеческого фактора. Перегрузка одних специалистов и неполная загрузка других, как правило, менее трудолюбивых, неритмичность приводят к нарушению плановых сроков решения задач, ненужной сверхурочной работе и дополнительным затратам труда. Нечеткое планирование управленческих работ и недостоверность используемых методов контроля способствуют «уравниловке» в оплате труда, снижению стимулов высокоэффективной работы. В-третьих, экономические последствия неравномерной работы аппарата управления. Нарушение календарных сроков решения задач, некачественная выработка управленческих решений, неравномерная загрузка РСС должны влиять на конечные результаты деятельности.

Оптимизация загрузки персонала управления по критерию минимизации потерь и перегрузок позволяет сократить потери рабочего времени или перегрузок к нормативной или фактической трудоемкости управления за год.

И последняя проблема на предприятии адаптация работников в организации.

Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников, и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся механизмы введения работников. Для этой цели предприятие может использовать разработанная немецким ученым М. - Л. Рейн методика многоступенчатого опроса новых сотрудников. Методика оценки включает в себя шесть этапов. Результаты опроса, проведенные в организации ООО «Конструктор» по методике Рейна приведены в Приложении 4.

Исходя из проведенного опроса можно сделать выводы: перед приходом в организацию около 3/4 сотрудников не имели представления о существовании программы адаптации или ее отсутствии. Более 2/3 респондентов не в курсе того, какие социальные льготы и услуги предоставляются компанией. Примерно треть сотрудников, которые проработали от одного дня до одного года, не в курсе о белее 4 элементах информации, спрашиваемой у них в анкете. Ожидания новых работников в большинстве своем, оправдались. Однако особенность ответов, на данную часть анкеты следующая (Приложение 4): только часть респондентов указывают о наличии ожиданий. Это может говорить либо о пассивности и незаинтересованности в делах фирмы, либо о согласии при найме практически на любые условия. Совпадающие с ожидающими новичков действия работников организации составляют в реальности 50 % относительно многих элементов адаптационного механизма.

Лишь 40% респондентов, проработавших не более года не ощущают себя в новом коллективе чужими. Треть же из них нельзя считать социализированной и адаптированной к коллективу, так как они не чувствуют себя в нем своими.

Таким образом, проведенные исследования выявили наиболее важные проблемы, существующие на фирме: мотивация труда; повышение квалификации и переподготовка кадров; загруженность персонала; адаптация работников. Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения этих целей. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшения продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы мотивации и стимулирования труда, которая создает условия для возникновения желания и возможности работать эффективно. А, также большое значение имеет переподготовка кадров, которая предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего времени. Так как на предприятии есть работники, которые совмещают профессии, то переподготовка кадров необходима. Для хорошей работы персонала необходимо снизить загрузки персонала управления по критерию минимизации потерь и перегрузок, что позволит сократить потери рабочего времени или перегрузок к нормативной или фактической трудоемкости управления за год.

Глава III. Направления по повышению эффективности использования и управления персоналом

.1 Обоснование направлений по повышению эффективности использования персонала

Обоснуем направления по повышению эффективности использования персонала. Одна из поставленных задач это равномерность загрузки персонала и повышение квалификации работников фирмы.

Расчет равномерности загрузки персонала

Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления в течении года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления (Приложение 6). К ним относятся:

U - требуемое количество трудовых ресурсов, чел.

П - продолжительность рабочего дня, час.

J - интенсивность загрузки, %

Тпот - потери рабочего времени, чел.-час.

Тпер - перегрузка персонала, чел.-час.

R - уровень неравномерности загрузки, доли

Кр - коэффициент равномерности загрузки, доли

Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей Тпот, Тпер, R являются минимальными, а Кр - максимальным.

Оптимизация загрузки персонала управления по критерию минимизации потерь и перегрузок позволяет сократить потери рабочего времени или перегрузок к нормативной или фактической трудоемкости управления за год. Переподготовка кадров и повышение квалификации позволит предприятию

«идти в ногу со временем», т.к. время не стоит на месте все время появляются новые программы (Например: совершенствование компьютерных программ для использования в бухгалтерии: версия 1С 7.7(можно сказать «устаревшая»); нововведение версия 1С 8.0.), новые методы управления и использования персонала, это позволит предприятию усовершенствовать производство, процесс управления, процесс работы специалистов и т.д.

Следующая поставленная задача стимулирование персонала и мотивация персонала. Для решения этой задачи следует регулярно проводить интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в организации, а также регулярно проводить опрос мнения персонала по поводу содержания социального пакета, позволяющий оценить их. Это даст возможность, в соответствии с изменением потребностей сотрудников, вносить своевременные коррективы в набор благ, входящих в состав социального пакета. Из-за динамических изменений во внешнем окружении и внутренней среде организации «Конструктор» следует установить норму регулярности получения обратной связи от персонала: изучение мнений сотрудников проводить один раз в год по следующим формам (форма 1 см. Приложение 5)

3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий

Цель предлагаемых мероприятий - это обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития рабочих и служащих.

Критерии достижения цели:

- максимизация прибыли от всех видов деятельности

-       снижение затрат (себестоимости) работ и услуг

-       рост объема (выручки) от всех видов работ

-       адаптация персонала

-       максимизация доходов и уровня жизни сотрудников

-       минимизация числа рабочих мест и служащих.

Рассмотрим и оценим эффективность использования персонала ООО «Конструктор» фактически и проектные в таблице 11.

Эффективность предлагаемых мероприятий:

Денежная выручка в 2008 году составляет 42 621 тыс. руб., по проектным данным денежная выручка должна вырасти на 13,2% и будет составлять 48 250 тыс. руб.

Благодаря правильному распределению рабочего времени работника фирмы, стимулированию и равномерной загрузке персонала (введению новых программ 1С 8.0.), повышению квалификации и обучение нового персонала увеличилась денежная выручка на 13,2%, издержки 6,8%,значительно увеличилась прибыль на 31,7% (благодаря введению новых технологий и новых услуг).

Таблица 11

Оценка эффективности по улучшению использования персонала организации

Создание в организации системы вознаграждения персонала оказывает комплексное воздействие на трудовое поведение работников. Стратегия вознаграждения разрабатывается в рамках общей стратегии управления человеческими ресурсами и подчинена реализации стратегии организации. При согласовании стратегии вознаграждения и стратегии организации заработная плата будет ориентирована на работников, которые обеспечивают больший вклад в реализацию этой стратегии. Тем самым вознаграждение оказывает воздействие на поведение и эффективность работников через их результаты или навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы.

Цели, поставленные в самом начале работы были реализованы, и был, достигнут определенный результат по улучшению использования персонала на фирме ООО «Конструктор».

3.3 Механизмы по реализации разработанных предложений

Важнейшей особенностью внутрифирменного управления становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. В связи с этим складывается определенная система кадровой работы.

Поскольку корпорации - это социотехническая система, то невозможно, работая над одним элементом, прийти к хорошему общему результату.

Эффективное использование имеющихся в корпорации ресурсов, как физических, так и человеческих мер:

-     децентрализация процесса принятия решений до возможного более низких уровней;

-       увеличение содержательной наполненности труда на каждом рабочем месте;

-       автоматизация трудовых процессов в целях повышения производительности, экономящая рабочую силу, как на производстве, так и в непроизводственной сфере;

-       значительное сокращение численности высшей администрации и персонала, занятого в корпоративных структурах;

-       инвестирование программ подготовки и переподготовки, совершенствование мастерства, ротация персонала и т.д.

-       адаптация персонала

-       сокращение текучести кадров

Составим график выполнения предлагаемых мероприятий по улучшению использования персонала на фирме ООО «Конструктор» (таблица 12)

Благодаря выполнению рекомендаций, на фирме восстанавливается единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом.

Таблица 12

График выполнения мероприятий

экономический эффект в сфере управления, достигается за счет снижения трудоёмкости выполнения функций управления в результате устранения излишних, несвойственных и дублируемых операций, в результате использования информационной технологии подготовки управленческих решений.

оптимизация загрузки персонала управления по критерию минимизации потерь и перегрузок позволяет сократить потери рабочего времени или перегрузок к нормативной или фактической трудоемкости управления за год.

повышение квалификации и обучение персонала позволит организации выйти на новый уровень, что позволит освоить новые ниши рынка, увеличить объем продаж, соответственно увеличится выручка предприятия.

3.4 Правовое обеспечение предложений

персонал управление кадровый эффективность

При поступлении работника на работу между работодателем и работником заключается трудовой договор.

Статья 56 Понятие трудового договора. Стороны трудового договора.

Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда.

Статья 77 Общие основания прекращения трудового договора

основанием для прекращения трудового договора являются: соглашение сторон (статья 78);истечение срока трудового договора (пункт 2 статьи 58);

расторжение договора по инициативе работника (статья 80); расторжение договора по инициативе работодателя (статья 81). Дисциплинарные взыскания и ответственность применяется в случаи нарушения трудового законодательства, установлена ст. 192 Трудового кодекса РФ и соответствующими внутреннего трудового распорядка предприятия.

Статья 81 Расторжение трудового договора по инициативе работодателя….

) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:

а) прогула, б) появление на службе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения, в) совершения по месту работы хищения чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения.

Статья 91 Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю

Статья 114 Ежегодные оплачиваемые отпуска. Работникам предоставляются ежегодные оплачиваемые отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка.

Статья 133 Установление минимальной заработной платы

Статья 137 Ограничение удержаний из заработной платы

Статья 144 Стимулирующие выплаты

Работодатель в праве установить различные системы премирования

Статья 173 гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением в образовательных учреждениях высшего профессионального образования, и работникам, поступающим в указанные образовательные учреждения.

Статья 187 Гарантии и компенсации работникам, направленным работодателем для повышения квалификации. Статья 192 Дисциплинарные взыскания а) замечание, б) выговор, в) увольнение по соответствующим основаниям. Статья 238 Материальная ответственность работника за ущерб, причиненный работодателю.

работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой ущерб.

Статья 239 Обстоятельства, исключающие материальную ответственность работника. Статья 248 Порядок взыскания ущерба. Статья 249 Возмещение затрат, связанных с обучением работника. Статья 290 Получение взятки

Статья 291 Дача взятки. Статья 292 Служебный подлог

Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального соглашения интересов сторон трудовых отношений и правовое регулирование трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений.

Заключение

Проведя анализ эффективности использования персонала на фирме ООО «Конструктор», можно сделать вывод, что на предприятии существуют некоторые проблемы:

Стимулирование и мотивация персона. Используя стимулы и мотивации труда ООО «Конструктор», повысит производительность труда, у работников будет стимул для работы (премиальные, дополнительные выходные дни, получение грамот или наград и т.д.), улучшится рабочая атмосфера.

Адаптация персонала. На предприятии был проведен опрос среди сотрудников и исходя из проведенного опроса можно сделать выводы: перед приходом в организацию около 3/4 сотрудников не имели представления о существовании программы адаптации или ее отсутствии. Более 2/3 респондентов не в курсе того, какие социальные льготы и услуги предоставляются компанией. Примерно треть сотрудников, которые проработали от одного дня до одного года, не в курсе о белее 4 элементах информации, спрашиваемой у них в анкете. Ожидания новых работников в большинстве своем, оправдались.

Заработная плата зависит от количества, качества выполняемого работником труда. В современных условиях РФ необходима разработка механизма функционирования заработной платы, при котором все принципы, функции и факторы оптимального воздействия и способствовали решению стоящих перед обществом задач и проблем. Развитые западные страны имеют в этом отношении богатый опыт. Его анализ дает возможность использовать лучшие достижения на промышленных предприятиях России.

Библиографический список

1.        Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.-4-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономист, 2006 - 670 с.: ил.

2.      Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник и др.-2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2006 г. - 622 с - (Высшее образование)

.        В.В. Травин., В.А. Дятлов Основы кадрового менеджмента.-2-е изд.-М.: Дело, 1997 - 336 с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов.-6-е изд., доп. и пераб.- Н.Новгород: НИМБ, 2007. - 1100 с.

.        В.Н. Федосеев, Управление персоналом - М.: Матр,2006 г.- 528 с.

.        «Кадровик. Кадровый менеджмент» - Жур. № 8,./2007 г. стр.14

.        И.К. Макарова Управление персоналом организации: учебное пособие.: М.: Академический проект, 2005 г.-240 с.

.        Трудовой кодекс Российской Федерации.- М.: из-во ОМЕГА-Л, 2005.- 184 с.- (библиотека Российского законодательства).

.        «Кадровик. Кадровый менеджмент» - Жур. № 7,./2007. стр.56

.        «Менеджмент в России и за рубежом» - Жур. № 4, /2006. стр.129

.        «Кадровый менеджмент» - Жур. № 12,/2007. Стр.26

.        «Кадровый менеджмент» - Жур. № 8,/2008. Стр.46

.        Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. И перераб.- М.: ИНФРА-М, 2007.-638 с. (Высшее образование)

Приложение 1

Характеристика методов управления по их влиянию на результативность и эффективность организации

Приложение 2

Зарубежные модели управления персоналом

Приложение 3

Принципы работы с персоналом

Приложение 4

Ожидания от начала работы и разочарования, оттого что они не оправдались

«В мой первый рабочий день…»

Сбывшиеся ожидания

Ожидания

1.      …. мои коллеги были оповещены о моем приходе

2.      …. коллеги рассказали об их области ответственности и обязанностях

.        …. мое имя было указано в обычных для компании списках

.        …. я был познакомлен с несколькими коллегами

.        …. непосредственный руководитель провел со мной беседу

.        …. руководитель дал мне ясное и четкое задание

.        …. коллеги провели меня по фирме

.        …. я был встречен руководителем или специалистом отдела кадров

.        …. я был приглашен коллегами вместе пойти на обед

Вопрос: «Как вы думаете, какие причины, прежде всего, побуждают людей искать новую работу?»

     Сотрудники со стажем

     Новые работники

1.      низкая заработная плата

2.      плохие условия труда

.        тяжелая работа

.        плохое отношение руководства

.        нет перспектив карьерного роста

.        бесперспективная работа

.        скучная и неинтересная работа

.        семейные обстоятельства

.        недовольство руководством

.        переход сотрудника в др. организацию

.        неудобный график работы

.        отсутствие развития

.        плохие отношения с коллегами

.        нет программ работы с новыми сотрудниками

.        неудобное месторасположение

.        конфликты на рабочем месте

Приложение 5

Фома № 1

Анкета для выявления мотивов работника

Поставьте, пожалуйста, в соответствующей клетке таблицы ранг фактора, связанного с мотивацией вашего трудового поведения: то, что для вас в настоящее время имеет важнейшее значение, обозначьте цифрой 1, то, что на втором месте по важности, - цифрой 2 и т.д. Искренние ответы на вопросы будут способствовать улучшению кадровой политики в нашей организации.

Потребности работников организации

Форма № 2

«Кафе самообслуживания» для сотрудников организации «Конструктор»

Уважаемые дамы и господа!

Предлагаем вам познакомиться со «шведским столом» благ, вознаграждений и прочих удовольствий, привлекательность которых руководство организации хотело бы оценить совместно с вами. В зависимости от вашего выбора и имеющихся возможностей Генеральный директор определит содержание социального пакета, который в ближайшем будущем будет предложен сотрудникам «Конструктор».

Оцените, пожалуйста, важность для вас разделов нашего меню (потенциальные блага и вознаграждения для сотрудников, которые полностью или частично могла бы финансировать организация), используя следующую шкалу оценок: 4 - наиболее важно, 3 - важно, 2 - скорее важно, чем не важно, 1 - не важно.

Отметьте десять наиболее привлекательных для вас вариантов ответов в предлагаемом меню:

Укажите , пожалуйста свои данные:

Возраст________________________

Пол: м/ж

Стаж работы в организации _____________________ (в годах)

Благодарим за участием в нашем опросе!

Приложение 6

Наблюдательный лист по проведению ФРВ

Подразделение: отдел сбыта; Должность: менеджер Дата: 15.10.2008 год