Риск в системе менеджмента
Введение
менеджер риск захват
На руководителе лежит обязанность принимать важные корпоративные решения, учитывая как текущие события, так и риски, сопровождающие любое решение и действие. Исследователи западного менеджмента посвятили много работ, освещая данную проблему. В частности, книга, написанная топ-менеджерами компании KPMG Мэри Пэт Маккарти и Тимоти П.Флинном, рассказывает, как ведущие корпоративные лидеры современности противостоят риску и контролируют его воздействие на организацию. Российские топ-менеджеры зачастую не имеют представление, в чем заключаются их функциональные обязанности.
Опытный топ-менеджер и совет директоров компании должны обладать многими умениями: хорошо разбираться в финансо-хозяйственной деятельности, чтобы вскрыть внутренние источники риска, угрожающего организации, и нейтрализовывать их пагубное воздействие. Иметь представление как управлять риском, не препятствуя реализации текущих программ и проектов; как связывать корпоративное управление и мероприятия в области риск-менеджмента с увеличением акционерной стоимости.
Не каждый топ-менеджер и член совета директоров может использование на практике полученные теоретические знания, определить подходов, который позволит встать на путь своевременного распознавания, оценки и управления риском в организации. При умелом использовании концепцию рисков топ-менеджер и совет директоров могут извлечь из риска ценные для компании преимущества.
В данной работе будет рассмотрен вопрос отношения топ-менеджера и совета директоров к принятию и решению рисков, а также выполнено практическое задание.
Риски топ-менеджеров и советов директоров
Когда члены совета директоров ничего не знают про управление рисками, то, как правило, это отражается на деятельности менеджеров высшего звена. Топ-менеджерам редко вменяется в обязанность ориентироваться на финансовую результативность с учетом принимаемых рисков, и они используют в своей работе лишь сравнительно простые показатели:
чистый доход;
доход на акцию;
прогнозы роста курса акций.
Совершенствование риск-менеджмента предполагает, таким образом, действенный контроль со стороны совета директоров и интеграцию риск-менеджмента в ежедневный процесс выработки и принятия решений. Компании, которым не удалось наладить процесс управления рисками, сталкиваются с разными их видами: непредвиденные и часто весьма значительные финансовые потери приводят к колебаниям денежных потоков и курсов акций, что подрывает деловую репутацию компании в глазах клиентов, сотрудников и инвесторов.
Стремясь защитить себя и свои акции от нестабильности, компании иногда переходят на бизнес-модели, предполагающие минимум риска. В США в последнее время появилась тенденция, где американские компании очень сдержано себя ведут по отношению к риску. Но практика показывает, что не рискуя, нельзя получить доход. Поэтому оптимальна та модель бизнеса, которая ограждает компании от тяжелых финансовых проблем и в то же время оставляет простор для деятельности. Следовательно, для топ-менеджеров и совета директоров должны быть созданы такие условия, чтобы они могли рисковать, но научно, изучая потенциальную доходность любого бизнес-решения с точки зрения рисков.
Топ-менеджеры и совет директоров компании защищают себя от непредвиденных рисков и получают конкурентные преимущества, принимая больший объем рисков на более безопасных условиях. Анализируя причины ухудшения финансового состояния компании они должны изучить пробелы в культуре принятия рисков. Из-за отсутствия культуры принятия рисков компания не может создать новые, отвечающие последним требованиям рынка продукты. Идеально отлаженная система управления рисками заключается в создании системы последовательного контроля в торговых операциях и тогда можно принимать больший объем рисков и в результате получать хорошую прибыль.
В некоторых отраслях компании уже инвестируют средства в развитие эффективных процессов управления рисками. Многие финансовые институты после серии экономических кризисов (на рынке недвижимости США в 1990 г., на развивающихся рынках в 1997 г., на технологическом рынке в 2001 г.) и под давлением регулирующих органов последние десять лет активно совершенствовали свои системы управления рисками.
Чтобы грамотно управлять рисками, совет директоров должен знать, с какими рисками связана деятельность компании. Ему необходимо объективно оценить все основные риски и понять, какие конкретно риски и в каком объеме компания готова взять на себя. Поставив перед собой такую цель, совет директоров начинает создавать эффективную систему управления рисками, способную точно идентифицировать и оценивать риски, и снабжать совет директоров независимой достоверной информацией.
Данные действия совета директоров заметно улучшают качество управления рисками, но системами формального контроля ограничиваться нельзя. Совет директоров должен формировать такую культуру, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Совет директоров при вознаграждении каждого сотрудника должен учитывать не только финансовый итог его деятельности, но и тот факт, насколько эффективно он управляет рисками.
Генеральному директору при поддержке совета директоров необходимо сформировать стратегию риска, так как от нее зависят все инвестиционные решения и поэтому разрабатывать ее жизненно необходимо любой организации. Грамотная стратегия выделяет типы рисков, сулящие компании максимальную выгоду, указывает предельный объем рисков, который она может взять на себя, и необходимый при этом уровень доходов. Определение этих параметров позволяет руководителям подразделений оценить свои стратегии в координатах риск - доходность и привести их в соответствие с общей корпоративной стратегией.
При неверном формулировании стратегии компании в отношении рисков, стратегия появляется сама собой как результат многих деловых и финансовых решений. Один топ-менеджер, например, больше склонен к риску, чем другой, или его точка зрения на эффективный объем риска отличается от принятой остальными. В результате рисковый профиль компании может разрастись и стать неуправляемым. Поэтому важно, чтобы все сотрудники понимали общую стратегию рисков компании.
Что касается определения максимального риска, который готова взять на себя компания, то тут лучше всего ориентироваться на желаемый кредитный рейтинг и оценивать допустимый для этого рейтинга объем риска при существующей структуре капитала. Кредитные рейтинги служат своего рода барометром - они показывают, какова вероятность, что при тех рисках, с которыми сталкивается компания, она выполнит свои финансовые обязательства. Чем выше уровень риска, меньше величина капитала и объем будущих денежных поступлений, доступных для погашения риска, тем ниже будет кредитный рейтинг компаний и тем больше им придется платить за пользование привлеченными средствами. Компаниям, чей кредитный рейтинг ниже, чем им бы хотелось, скорее всего придется сократить объем рисков или привлечь дополнительный и дорогостоящий капитал для их обеспечения.
Совету директоров необходимо создать из топ-менеджеров эффективную группу риск-менеджеров, задача которой выявлять, измерять и оценивать риски для каждой бизнес-единицы и вырабатывать общекорпоративную позицию по этим рискам. При этом объем принимаемых рисков должен соответствовать общекорпоративным принципам стратегии рисков. У этих групп разные структуры, так как все зависит от типа компании, в которой они создаются. В крупных диверсифицированных конгломератах, например, для каждого направления деятельности требуется своя группа по управлению рисками, члены которой обладают опытом работы именно в этой сфере. В менее крупных компаниях управлением рисками может заниматься единая корпоративная группа риск-менеджмента. Но какой бы, ни была структура организации, некоторые принципы управления соблюдаются везде.
В группу риск-менеджеров на уровне подразделений и корпоративного центра стягиваются мощные интеллектуальные ресурсы, чтобы эти группы могли давать руководителям советы и настаивать на своей точке зрения. Назначение в группу риск-менеджмента должно рассматриваться как скачок в карьерном росте. Успех многих компаний, грамотно управляющих рисками, объясняется тем, что в них должность старшего риск-менеджера занимает опытный профессионал, он напрямую подчиняется генеральному директору или главному финансовому директору и благодаря своему статусу и авторитету на равных взаимодействует с руководителями подразделений.
Необходимо четко определить должностные обязанности риск-менеджера - это разработка стратегии рисков и контроль за ее реализацией - и строго разграничить полномочия корпоративного риск-менеджмента и риск-менеджеров отдельных подразделений. Четко определить, может ли группа корпоративного риск-менеджмента пересматривать решения подразделений о размере прибыли с учетом риска или устанавливать стандарты для подразделений, например формат отчетности.
Строгое разделение обязанностей:
сотрудники, определяющие стратегию рисков;
сотрудники, контролирующие деятельность компании в соответствии с выбранной стратегией;
сотрудники, инициирующие решение о принятии рисков;
сотрудники, управляющие рисками.
В компании все несут ответственность за риски. Структурные подразделения организации так же отвечают за принятые ими риски, тем более что они лучше других понимают природу этих рисков и обеспечивают первый уровень защиты компании от неразумных рисков.
Совет директоров любой компании должен понимать основные риски, с которыми связана ее деятельность, прогнозировать их и быть точно уверенным, что топ-менеджеры обладают достаточными навыками риск-менеджмента. Для эффективного контроля совета директоров необходимо проработать следующие вопросы:
возложение контроля за рисками на соответствующий орган;
учет рисков, где отчеты совету директоров и его комитетам должны содержать основные показатели соотношения рисков и доходности;
обучение и квалификация, которое необходимо организовать для новых членов совета директоров и оценить потребности в новых руководителях, обладающих необходимой компетенцией в сфере управления рисками;
совет директоров должен регулярно анализировать эффективность своего управления рисками, знать структуру и уставы комитетов и взаимодействовать с менеджерами по вопросам управления рисками.
Перечисленные элементы способствуют совершенствованию риск-менеджмента, но их недостаточно, чтобы защитить компанию от принятия неоправданно высоких рисков. Так как современный бизнес развивается очень динамично, невозможно разработать систему контроля, которая охватывала бы все решения, связанные с рисками. Поэтому компаниям нужно развивать у себя культуру принятия риска. Тогда можно будет быстро выявлять тех, кто принимает рискованные решения, и это заставит каждого менеджера взвешивать доходность и рискованность своего решения.
Для развития культуры принятия рисков компаниям не обойтись без формализованного общекорпоративного анализа рисков, когда каждое структурное подразделение должно выработать свой рисковый профиль, который учитывался бы общекорпоративной системой управления рисками. Анализ также покажет, понимают ли руководители каждого уровня специфику основных рисков и принципы их регулирования. Ежемесячное составление сигнальной карты - один из видов общекорпоративного контроля за рисками.
Компании должны также проводить образовательные программы и практические семинары по риск-менеджменту, о котором многие менеджеры почти ничего не знают. Необходимо мотивировать сотрудников к выработке и принятию эффективных решений в области рисков и оценивать работу руководителей подразделений не только на основании показателей чистой доходности, но и с учетом риска -тогда они будут отвечать за свои действия и не пойдут на неоправданный риск. Правильную позицию сотрудника в отношении рисков следует поощрять и вознаграждать, а нарушителей правил и процедур по оценке и управлению рисками - наказывать.
Руководители компаний, которые хотят, чтобы все их сотрудники одинаково тщательно оценивали потенциальные негативные последствия и выгоды любого финансового решения, должны говорить о рисках так же часто, как о ситуации на рынке, состоянии и особенностях клиентской базы. Если генеральный директор понимает важность эффективной системы оценки и управления рисками, то это сказывается на деятельности всей компании.
Даже обладая самыми совершенными системами оценки и управления рисками, невозможно предотвратить все риски. Однако если компании освоят четыре элемента управления рисками, то обезопасят себя от многих неприятных сюрпризов и смогут лучше подготовиться к принятию рисков, необходимых для увеличения доходности и своего роста. Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организации могут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случае негативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна и обратная ситуация: компании примут излишне консервативные стратегии и упустят возможности, которыми воспользуются конкуренты.
Пояснение приемов и методов захвата компаний и защиты от враждебных слияний и поглощений
Как называется такая тактика враждебного захвата? Назовите причины, которые делают фирму желаемой мишенью для враждебного захвата.
Решение:
Из условий задачи следует, что директора компании «X» выбрали тактику «медвежьи объятия». Данная тактика характеризуется следующими признаками:
рассылка писем директорам компании-»мишени» с сообщением о предполагаемом поглощении;
в письме явно изложено требование принять быстрое решение с уточнением в течение нескольких часов по поводу данного предложения;
если поглощающая фирма не получает положительного ответа на свое предложение, она обращается непосредственно к акционерам компании-»мишени» с тендерным предложением.
из условий задачи следует, что налицо угроза враждебного поглощения, что свидетельствует о стремлении к замене директоров и менеджеров, не желающих сотрудничать при получении контроля.
Исследователи данного вопроса указывают, что враждебный захват характерен американскому и англосаксонскому бизнесу, где атаки и меры, предпринимаемые против них, отражают англосаксонскую и американскую корпоративную культуру и законодательство. Следовательно, можно сделать вывод, что речь идет об английской или американской фирме.
Существует несколько причин, которые делают фирму желаемой мишенью для враждебного захвата:
соответствие захвата стратегическим целям поглощающей фирмы;
недооцененность акций поглощаемой компании;
наличие у компании-»мишени» высоколиквидного баланса с избыточными денежными средствами (например, в форме пенсионных или страховых фондов) или значительного портфеля ликвидных ценных бумаг;
явно недоиспользуемый долговой потенциал компании;
существование у нее дочерних компаний, которые могут быть проданы без значительного ущерба для денежных потоков;
контролирование менеджментом компании-»мишени» лишь небольшой части своих акций.
Часто враждебному захвату подвергается компания-»мишень», являющаяся отстающей в своей отрасли. Тогда покупатель - корпоративный рейдер - осуществляет ее реструктуризацию и интеграцию в поглощающую компанию или же увеличивает ее стоимость, а затем перепродает инвесторам.
Заключение
Совет директоров любой компании должен понимать основные риски, с которыми связана ее деятельность, прогнозировать их и быть точно уверенным, что топ-менеджеры обладают достаточными навыками риск-менеджмента.
Для эффективного контроля совета директоров необходимо проработать следующие вопросы:
возложение контроля за рисками на соответствующий орган;
обучение и квалификация, которое необходимо организовать для новых членов совета директоров и оценить потребности в новых руководителях, обладающих необходимой компетенцией в сфере управления рисками;
совет директоров должен регулярно анализировать эффективность своего управления рисками, знать структуру и уставы комитетов и взаимодействовать с менеджерами по вопросам управления рисками.
Совет директоров несет ответственность за квалификацию подобранного топ-менеджера. Топ-менеджер, назначенный в группу риск-менеджмента должен рассматривать данное назначение, как скачок в карьерном росте, обладать неординарными интеллектуальные ресурсами, давать руководителям советы и настаивать на своей точке зрения.
Должность старшего риск-менеджера должен занимать опытный профессионал, напрямую подчиняющийся генеральному директору или главному финансовому директору и благодаря своему статусу и авторитету на равных взаимодействует с руководителями подразделений. Необходимо четко определить должностные обязанности риск-менеджера - это разработка стратегии рисков и контроль за ее реализацией - и строго разграничить полномочия корпоративного риск-менеджмента и риск-менеджеров отдельных подразделений.
Список использованной литературы
.Битвы за корпоративный контроль / Промышленные ведомости. - №1. - январь. - 2005. - с. 46 - 51.
.Бюлер К., Притч Г. Обуздание риска. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс] / #"justify">.Гвардин С., Чекун И. Финансирование слияний и поглощений в России. - М.: Бином, 2006. - с. 56.
.Гохан П. Слияния, поглощения и реструктуризация бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - с. 325.
.Молотников А. Слияния и поглощения: российский опыт. - М., 2006. - с. 301.
.Мэри М. Риск: управление риском на уровне топ-менеджеров и советов директоров. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 234 с.
.Рудык Н.Б. методы защиты от враждебного поглащения: Учеб. практич. Пособие. - М.: дело, 2006. с. 11.
.Фостер Р. Искусство слияний и поглощений. - М.: Альпина Бизнес Букс 2006. - с. 15.