Аутсорсинг: в поисках конкурентоспособных преимуществ

Содержание

 

Введение

1. Аутсорсинг. В поисках конкурентоспособных преимуществ

1.1 Изменения, произошедшие в конкурентоспособности организаций

1.2 Истоки и понятие аутсорсинга

1.3 Терминология аутсорсинга

1.4 Развитие аутсорсинга

1.5 Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга

1.6 Основные причины применения или отказа от аутсорсинга

1.7 Методы осуществления аутсорсинга

1.8 Основные элементы контракта аутсорсинга

1.9 Понятие толлинга и его применение

1.10 Мотивы для осуществления толлинговых операций

2. Организация производства с использованием аутсорсинга (на примере ООО «Сириус-М»)

2.1 Ситуация в швейной промышленности в период перестройки

2.2 О компании ООО "Сириус-М"

2.3 Система работы компании

2.3.1 Маркетинг

2.3.2 Планирование ассортимента на предстоящий сезон

2.4 Почему партнеры предприятия Беларуси?

2.5 Выбор поставщика услуг

2.6 Подготовка контракта

2.7 Контроль за качеством выполнения заказа

3. Организационно-экономические предпосылки применения аутсорсинга в сравнении с реализацией проекта собственными силами

3.1 Аутсорсинг в бухгалтерии

3.2 Сравнение стоимости проекта при реализации по аутсорсингу или собственными силами, в производстве

Заключение

Список литературы

Введение

Естественной целью экономической жизни является потребление, важнейшей сферой экономики - производство.

Любое предприятие не существует само по себе, а связано с экономикой в целом, с одной стороны, через рынок производственных факторов, с другой - через рынок сбыта, поэтому и предприятие должно исследовать также отношения отдельных предприятий с другими хозяйственными единицами, с рынком. При этом необходимо рассматривать хозяйственный процесс как в целом, так и с точки зрения интересов отдельного предприятия.

Предприятие функционирует в определенной предпринимательской среде, оказывающей влияние на все стороны его деятельности. При разработке стратегии развития предприятия важно учитывать его состояние, перспективы развития, динамику, различные направления деятельности.

Для обеспечения эффективной деятельности организации в современных рыночных условиях руководству необходимо иметь четкие цели и задачи. В этой дипломной работе будет рассмотрена модель функционирования коммерческой организации, с применением аутсорсинга, производящей верхнюю детскую одежды на крупных предприятиях республики Беларусь, работающих по схеме толлинга.

Применение этой модели в России в эпоху перемен, развития предпринимательства особенно актуально. Аутсорсинг является современной моделью предпринимательства, которая обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. Главный источник этих преимуществ - в использовании ресурсов (материальных и нематериальных) других компаний для достижения успеха на рынке.

Развитие аутсорсинга определяется процессом глобализации и приводит к прозрачности бизнеса. Создаются условия для соизмерения затрат и результатов, что способствует росту эффективности управления бизнесом. Решающее значение имеет создание условий для развития предпринимательства.

Аутсорсинг - продукт новой экономики. Он позволяет быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях ресурсов конкурентов. Поэтому умение вести переговоры, способность и навыки находить взаимовыгодные решения являются составными элементами успешного аутсорсинга.

аутсорсинг конкурентоспособный услуга контракт

1. Аутсорсинг. В поисках конкурентоспособных преимуществ

1.1 Изменения, произошедшие в конкурентоспособности организаций

Приблизительно до 1990-х годов авторитетные организации имели достаточно времени, чтобы адаптироваться ко всем изменениям экономических условий, кроме наиболее пагубных. Если объем продаж компании неожиданно увеличивался или уменьшался, то компания могла принять необходимые меры, поскольку изменения всегда происходили довольно медленно. Обычно эти перемены не вызывали чрезмерного беспокойства. Во многих случаях достаточно было соответствующим образом изменить количество служащих, поэтому давно образованные компании приобрели богатый опыт в решении подобных проблем. Сделав все необходимые корректировки, можно было ожидать, что в течение ближайших нескольких лет в этой сфере не потребуется вносить никаких дополнительных изменений.

Как показывал опыт, очень важно было создать структуры предприятия или подразделения, которые развивались бы в соответствии с типом компании, т.е. общественные организации делились на административные подразделения, а производственные предприятия - на подразделения, занимающиеся производством, финансами, сбытом и т.д. Различными подразделениями управляли старшие менеджеры, специалисты в соответствующих областях. Разные виды деятельности или технологические процессы были сгруппированы так, чтобы ими было легче управлять. Одним из последствий распределения этих процессов между отдельными подразделениями было создание служебных лестниц, в которых, в свою очередь, часто образовывалась иерархия менеджеров среднего звена.

К середине XX столетия организации, работающие в одних и тех же сферах деятельности и отраслях промышленности, стали похожими одна на другую. Например, вплоть до 1970-х годов производители продуктов питания часто имели одинаковые функциональные обязанности и структуру подразделений, независимо от размера компании или страны производства. Фактически, были созданы "нормы выработки", с помощью которых старшие менеджеры могли судить об эффективности своих подразделений. Это произошло потому, что руководители высшего звена стремились найти работу в пределах того, что они хорошо знали, а работодатели, как правило, требовали знания их сектора, даже тогда, когда нанимали персонал для второстепенных подразделений. На протяжении почти всего столетия это было главным критерием для высшего руководства при выборе способов организации структурных единиц компании. Сформированные таким образом подразделения часто действовали как независимые организации, между которыми иногда происходили случайные контакты.

Только в очень редких случаях кто-либо ставил под вопрос целесообразность организации таких структур. Как правило, это делали теоретики, но их аргументы чаще всего были неубедительны, поскольку они не могли предложить подходящей альтернативы. Накопленный опыт свидетельствовал о том, что за многие годы выработан идеальный способ управления организацией. В таких условиях вполне нормально было то, что изменения в одних подразделениях компании происходили независимо от других. Даже консультанты по вопросам управления, ищущие способы повышения эффективности организации, зачастую стремились снизить затраты на деятельность конкретного подразделения, не принимая во внимание последствия этих действий для всей компании. Таким образом, ошибка организаций состояла в том, что, сосредоточив внимание на своих внутренних проблемах, они не придавали значения растущему темпу изменений, затрагивающих их рынок и даже отдельных клиентов.

В 1990-х годах начались перемены. Конкурентное давление стало столь сильным, что ни одно коммерческое предприятие не могло быть уверено в своем дальнейшем существовании. Технологические разработки способствовали изменению некоторых процессов, в выполнении других просто отпала необходимость, либо их начали осуществлять другие подразделения, например подразделение информационных технологий вместо, финансового. Теоретики менеджмента утверждают, что пришло время разобрать служебные лестницы и создать более "плоскую" и конкурентоспособную структуру управления, избавившись от менеджеров среднего звена. За последние несколько лет структуры управления многих организаций стали более "плоскими", сократилось количество менеджеров среднего звена, их перевели на другие должности, многие из них стали техническими специалистами. Эти перемены свидетельствуют об изменении экономических условий, в которых работают организации.

Руководители подразделений, сталкивавшиеся с этими изменениями, находились под давлением беспрецедентного количества распоряжений и директив. Кроме решения обычных проблем, связанных с поддержанием качества обслуживания, им приходилось бороться с угрозой их империям и находить время для подчиненных, которые испытывали естественное беспокойство.

Эта ситуация сложилась под влиянием нескольких факторов. К ним относятся глобализация торговли, эталонное тестирование, существенное улучшение коммуникаций и ряд других технологических разработок, которые часто появлялись в виде комплектов программ.

Эталонное тестирование или бенчмаркинг представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемой и эталонной системы, в правильности, функционирования которой нет сомнений. Сравнение эффективности работы двух систем позволяет проверить правильность функционирования тестируемой системы. В частности, определяется эффективность и скорость работы системы при выполнении конкретного задания. Выделяют три главных этапа тестирования. Они происходят при разработке, контроле качества и внедрении создаваемой системы. На каждом из этапов реализуются свои наборы тестов, называемых эталонными. Все это позволяет гарантировать качество и безошибочность работы создаваемой системы.

Комплекты программ - это предварительно укомплектованные серии продуктов, предназначенные для облегчения процесса внедрения системы, особенно в случае установки модернизированного оборудования.

В будущем главной задачей каждого менеджера станет достижение и поддержание конкурентоспособности процессов, находящихся под его контролем. Очевидно, что большая часть организаций всегда испытывала конкурентное давление, но в 1990-х годах оно стало более ощутимым и обрело новое значение.

Интерес к вопросу о конкурентоспособности подтверждается тем фактом, что большая часть статей и книг по экономике, публикующихся в настоящее время, посвящена решению именно этой проблемы.

Безусловно, работа любой структурной единицы организации сопряжена с определенными рисками, однако у каждого подразделения есть возможность добиться успеха. Будете хорошо руководить подразделением - получите конкурентное преимущество; будете руководить им плохо - и у вас появятся неприятности.

1.2 Истоки и понятие аутсорсинга

В наше время менеджеры должны стремиться быть конкурентоспособными во всем, и объясняется это довольно просто. Недавно было доказано, что при благоприятных условиях можно существенно улучшить качество обслуживания и снизить затраты основных и второстепенных подразделений, если регулярно приглашать специалистов со стороны. Более того, в последующие годы организация сможет добиться дальнейшего повышения качество продукции и снижения затрат, если передаст часть своих затрат и обязанностей сторонней организации.

Перспективы аутсорсинга очевидны, поэтому вряд ли будет логично начинать крупный проект повышения эффективности организации, не рассмотрев его в качестве одного из основных вариантов. Возможность того, что конкуренты смогут добиться непрерывного повышения качества и снижения затрат посредством аутсорсинга, вероятно, является главной причиной для беспокойства при рассмотрении конкурентоспособности в целом. Конечно, не все конкуренты предпримут меры, необходимые для максимизации конкурентоспособности, но многие организации окажутся в затруднительном положении, даже если небольшая часть их конкурентов получит такое преимущество.

Аутсорсинг может принести пользу не только крупным и авторитетным компаниям. Многим крупным организациям так и не удалось осуществить аутсорсинг, тогда как некоторые маленькие компании, персонал которых составляет всего пять сотрудников, добились успеха в передаче производственных функций.

Аутсорсинг - современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции.

Как же трактуется суть аутсорсинга в современных научных трудах и словарях?

Практически во всех источниках происхождение термина outsourcing означает "на стороне", т.е. "за пределами". А что делается там, имеет многогранную окраску. Это может быть:

. Использование услуг сторонних компаний для выполнения своих задач.

. Отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций.

. Использование внешней организации для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.

. Привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработки проектов).

. Перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с менее дорогой с целью снижения себестоимости.

. Извлечение данных из внешних источников (в отличие от получения данных собственными силами).

. Заключение субдоговоров на выполнение работ с вешними фирмами, которые не имеют профсоюза.

. Перенос компаниями части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов.

. Использование временного работника без заключения с ним трудового договора (иногда при посредничестве специализированного агентства).

. Обслуживание и ремонт техники компании специалистами внешней фирмы.

11. Кооперация.

. Применение метода сужения собственной производственной деятельности, когда организация перестает сама заниматься каким-либо направлением (видом) деятельности и передает его внешним исполнителям.

13. Принятие организационного решения, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: "оставлю себе только то, что могу делать лучше других, передам внешнему исполнителю то, что он делает лучше других"

14. Наиболее полное из известных определений аутсорсинга: "Перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех, связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене".

Необходимо четко осознавать, что контроль деятельности рассматриваемых подразделений возлагается на поставщика услуг. Эта приглашенная со стороны организация, специалист в данной сфере, как правило, способна увеличить ценность, что обычно не достижимо при выполнении второстепенной функции фирмой-заказчиком.

Сегодня концепция аутсорсинга активно обсуждается в деловых кругах и средствах массовой информации. Однако это понятие часто используется как широкий термин, описывающий множество различных форм сотрудничества, не все из которых связаны с увеличением ценности или окончательным переводом персонала. Эти формы сотрудничества лучше всего описать с помощью следующих терминов.

Из приведенных определений видно, что горизонт применения аутсорсинга не имеет границ: производство, сфера услуг, финансы, информационные технологии и системы, стратегии развития, трудовые ресурсы и т.д.

Но в любом бизнесе должны быть определенные параметры применения и критерии.

1.3 Терминология аутсорсинга

Иногда вместо термина "аутсорсинг" используется термин "управление мощностями" (Facilities Management - FM). Аутсорсинг подразумевает увеличение ценности, а соглашение об управлении мощностями просто перекладывает ответственность за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию. Например, если компания желает передать только часть функций своего подразделения ИТ, пользующегося старыми или унаследованными системами, в том числе штатом сотрудников, аппаратурой, системным программным обеспечением и коммуникациями, то обычного соглашения об управлении мощностями будет вполне достаточно. Но если организация желает также поручить другой фирме разработку прикладных программ и перевести в нее сотрудников, работающих в этой сфере, было бы правильней называть этот вид соглашения аутсорсингом, поскольку в нем есть элемент увеличения ценности.

Максимальный, или полный, аутсорсинг.

Этот термин используется для обозначения договора, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности предприятия (в действительности к 90% такой деятельности), такие как информационные технологии, интелектуальная собственность или финансы, передаются поставщику услуг на время действия контракта.

Частичный, или выборочный, аутсорсинг.

В соответствии с таким соглашением, значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента.

Совместный аутсорсинг.

Термин "совместный аутсорсинг", введенный британской компанией EDS, описывает один из вариантов аутсорсинга, в котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее время некоторые специалисты используют этот термин для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг.

Промежуточный аутсорсинг.

Этот вид аутсорсинга имеет место, когда организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по ИТ способны разработать новые системы. Организация, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило, демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по ИТ.

Трансформационный аутсорсинг.

В отличие от промежуточного аутсорсинга, организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и создавая надежную базу знаний и навыков, которую, затем передает клиенту. Трансформационный аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен - по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности. Для многих это звучит как обычные услуги консультанта. Различие лишь в том, что при трансформационном аутсорсинге поставщик обычно действует достаточно независимо от персонала клиента. Поэтому неудивительно, что существует лишь небольшое число реальных примеров трансформационного аутсорсинга.

Аутсорсинг совместных предприятий.

Аутсорсинг совместного предприятия подразумевает создание новой компании для использования будущих деловых возможностей. Персонал и активы клиента, будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Целью будет не только повышение качества работы переведенного подразделения, но, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг разделят прибыль, заработанную новой компанией. Таким образом, поставщик услуг сможет полностью использовать свои возможности по созданию систем, а клиент разделит с ним расходы на разработку нового программного обеспечения. Совместное предприятие получает преимущества, пользуясь специализированными знаниями клиента о своем рынке. Некоторые товары и услуги совместного предприятия будут разработаны с использованием возможностей, возникших благодаря заключению соглашений по полному аутсорсингу.

Доля в акционерном капитале партнера.

Некоторые взаимосвязи, возникающие в результате аутсорсинга, усиливаются тем, что клиент или поставщик получает долю в акционерном капитале своего партнера. Если поставщик идет на такой шаг, его можно рассматривать, как демонстрацию намерений действовать в интересах своего клиента. С другой стороны, если клиент получает долю в акционерном капитале поставщика, это часто служит средством обеспечения безопасности. Такое предположение было высказано участниками рынка аутсорсинга, когда Swiss Banr подписал соглашение об аутсорсинге с поставщиком услуг, компанией Perol Systems, выкупив 24% акций в ее капитале. Однако заключение этой сделки свидетельствовало также о заинтересованности банка в том, что предложила ему компания Perol. Подобный случай произошел в сентябре 1997 года, когда Commonwealth Bank и EDS Australia подписали договор, впоследствии названный крупнейшим в мире соглашением об аутсорсинге ИT, подписанным с финансовым учреждением. Договор предусматривал выплату поставщику 5 миллиардов долларов в течение 10 лет и получение Commonwealth Bank 240 миллионов долларов в форме 35% акций в капитале EDS Australia.

1.4 Развитие аутсорсинга

В 1990-х годах некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности является деление функций на основные и второстепенные, а затем передача всех второстепенных функций специалисту в данной сфере. Эта идея не была новой, но она определенно была одной из тех, "чье время пришло". Дискуссии на эту тему становились все более жаркими, и в ходе этих споров родилась концепция виртуальной организации. Согласно теории, лежащей в основе виртуальной организации, любая функция, не являющаяся основной, должна быть передана внешнему специалисту в данной сфере. Кроме того, в соответствии с этой теорией, всегда есть организации, которые будут выполнять основные функции клиента лучше, чем он сам - так почему бы не передать на выполнение эти функции? Совсем недавно по этому принципу был создан ряд организаций, т.е. все или почти все функции с первого же дня были переданы на выполнение другим фирмам - не тронули только "душу" предприятия.

Возможно, следует составить перечень требований к руководителям подразделений, необходимых для поддержания конкурентоспособности.

В идеальном случае функция должна быть основной.

Подразделение должно обладать потенциалом постоянного роста, чтобы привлечь самых лучших специалистов.

В будущем подразделение должно расширяться за счет привлечения новых клиентов.

Существуют убедительные доказательства того, что если руководство компании не может обеспечить постоянный рост подразделения, необходимо внимательно рассмотреть один или больше вариантов экстернализации,

Концепция виртуальной организации, видимо, совершенно нова, но экстернализация некоторых функций специалистам со стороны уже много лет практикуется под разными названиями: производство по контракту, управление мощностями, аутсорсинг или инсорсинг. Например, многие крупные бухгалтерские фирмы открыто признают, что даже в начале двадцатого века у них были клиенты, для которых они вели бухгалтерию, а не проводили ревизию бухгалтерских книг, и такая же ситуация наблюдается в наши дни.

Инсорсинг - передача новых функций на выполнение внутренним подразделениям организации.

Можно сказать, что старое название "экстернализация" больше, чем "аутсорсинг", подходило для описания видов деятельности, возникших на базе идеи о том, что если организация не специализируется на выполнении какой-либо функции, то выгоднее передать контроль за ее выполнением компании, специализирующейся в данной сфере.

Производители по контракту и специалисты, управляющие мощностями, сойдутся в том, что они занимаются аутсорсингом. Однако большинство людей, слыша слово "аутсорсинг", обычно думают об аутсорсинге ИТ (информационные технологии).

Аутсорсинг подразделений по разработке и внедрению ИТ начал повсеместно применяться в 1970-х годах из-за высокой стоимости процесса обработки данных. Эта ситуация вынудила даже крупные организации прибегнуть к услугам вычислительных центров для решения хотя бы некоторых своих задач, связанных с использованием компьютеров. Осознание того, какие огромные средства они совсем недавно тратили на аппаратное обеспечение, которое не могло долго поддерживать конкурентоспособность на должном уровне, было определяющим фактором при переходе к аутсорсингу.

Зная, что необходимо поддерживать имеющиеся системы, и при этом инвестировать больше средств в аппаратуру, программное обеспечение и специалистов, необходимых для перехода на дорогостоящие новые системы, руководство компаний сосредоточилось на решении этой проблемы. Высшее руководство начало беспокоиться о том, что подразделения по разработке и внедрению ИТ отнимают все больше времени и ресурсов компании, при этом не являясь частью ее основной деятельности. Изначально в сфере аутсорсинга ИТ преобладали клиенты, испытывавшие проблемы с движением наличности, имевшие крайне неэффективные системы, страдавшие от жесткой конкуренции или нуждающиеся в смене местоположения.

Таким образом, стремительный рост аутсорсинга начался со сферы ИТ благодаря уникальным обстоятельствам, сложившимся в конце двадцатого столетия.

Тогда, на заре аутсорсинга, клиенты и поставщики услуг по разработке и внедрению ИТ могли надеяться, что специалист в этой сфере сможет обеспечить уровень обслуживания, по крайней мере сопоставимый с тем, который был до передачи этой функции. Кроме того, они могли предположить, что поставщик услуг сможет выполнять эту работу с выгодой для себя, в то же время экономя средства клиента. Тем не менее, вряд ли многие люди могли в то время представить себе возможности снижения затрат в результате заключения соглашения об аутсорсинге.

Поставщик услуг обычно стремится убедиться в том, что после передачи подразделения, т.е. когда персонал клиента уже переведен в организацию поставщика услуг, были внесены все начальные изменения, необходимые для успешного функционирования системы. С этого момента стоимость предоставления услуг будет неизвестна до тех пор, пока не оказана данная услуга. Большинство поставщиков изначально предполагали, что снижение затрат, вероятно, не превысит 20%, но постепенно они начали понимать, что даже в тех случаях, когда переводились несомненно эффективные подразделения по разработке и внедрению ИТ, этот показатель превышал 40%. Очевидно, это общий показатель, отражающий снижение затрат клиента и прибыль поставщика услуг.

Когда впервые был реализован аутсорсинг финансовых подразделений, новые потенциальные поставщики услуг подсчитали, что общая экономия средств может составить 15-20%. Хотя фактические результаты сильно отличались, при передаче этой функции также была достигнута общая экономия средств, в размере 40%.

Многие из первых соглашений об аутсорсинге стали катастрофой для одной, а иногда и обеих сторон, и некоторое время казалось, что адвокаты - это единственные, кто получает выгоду от этих сделок.

Но когда выяснилось, что такие сделки все чаще приносят успех, стало очевидно, что обе стороны значительно снижают свои затраты в случае привлечения и должной мотивации профессионального поставщика услуг. Когда руководство компаний оценило эту ситуацию, стало совершенно ясно, что аутсорсинг нельзя не принимать во внимание. Как же можно пренебрегать аутсорсингом, когда повсеместно появляются статьи, в которых обе стороны рекомендуют применять эту практику? В этих статьях указывалось, что организация-клиент может добиться повышения качества обслуживания и экономии средств, сразу же после передачи функции, и ожидать того же в будущем.

Аутсорсинг стал характерной чертой деятельности предприятия 1990-х годов, когда поставщикам услуг передавались на выполнение самые разные функции, а не только разработка и внедрение ИТ. С глобализацией торговли и развитием World Wide Web увеличился и темп роста всех отраслей, связанных с экстернализацией функций сторонним организациям, в частности темп роста аутсорсинга и производства по контракту.

Важнейший фактор, которым нельзя пренебрегать, заключается в том, что количество функций, передающихся на выполнение, и скорость заключения новых договоров постоянно увеличиваются.

Важно понимать причины этого роста. Конечно, есть множество клиентов, подписывающих соглашения об аутсорсинге по тем же причинам, по которым начался стремительный рост аутсорсинга ИТ. Другими словами, у них есть проблемы с движением наличности, они нуждаются в смене местоположения или осознают, что пользуются крайне неэффективными и неконкурентоспособными системами.

Однако многие другие клиенты подошли к решению этой проблемы с другой стороны. Они вняли доводам, приведенным рядом довольных клиентов и их поставщиков и подтверждающим, что повышения качества, экономии средств и постоянного совершенствования можно достичь только с помощью специалистов со стороны. Поэтому они подошли к концепции аутсорсинга с точки зрения увеличения ценности, несмотря на то, что менеджеры соответствующих подразделений считали рассматриваемые функции достаточно конкурентоспособными.

Практическое применение аутсорсинга предполагает наличие компании, которая передает (делегирует) определенные бизнес-процессы в управление, и компании-партнера (аутсорсера), которая берет на себя функции по управлению этими процессами. Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентов - заказчика и исполнителя. Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим выбором сторон, имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера значительно выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи. Предпосылкой для вступления в аутсорсинговые отношения должна быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получить значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенции, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса. Следует подчеркнуть, что в аутсорсинг передают не главные для компании функции. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых в аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства компании. Это стратегическое решение.

Группе, руководящей проектом аутсорсинга, с самого начала необходимо решить, чего же компания ждет от заключенного соглашения. В наши дни большинство менеджеров знакомы с тремя основными причинами аутсорсинга:

желание сосредоточиться на основных видах деятельности;

необходимость повышения качества продукции;

острая потребность в снижении затрат.

Практически все первые шаги компаний, направленные на заключение сделки с поставщиком услуг, обусловлены этими тремя факторами, и впоследствии им обычно уделяется мало внимания. Если руководство компании-клиента считает причины аутсорсинга общеизвестными и очевидными, то это значит, что оно не смогло вовремя проанализировать свои собственные причины для подобных действий.

Задолго до того, как направлять какие-либо предложения потенциальным поставщикам услуг, клиент должен решить, чего именно он хочет достичь. Для этого необходимо, чтобы все старшие менеджеры подразделений, предоставляющих услуги либо пользующихся ими, изложили свои цели в порядке очередности. И даже если недавно в компании прошла реорганизация, провести эту процедуру все же стоит, поскольку ее выполнение поднимает важнейший вопрос: "Чего мы хотим достичь с помощью аутсорсинга?"

Для представителей компании-клиента крайне важно точно знать главные причины, по которым они рассматривают возможность аутсорсинга. Если основной причиной является превращение обслуживания в нечто, больше удовлетворяющее текущим и будущим потребностям пользователей услуг, представители компании знают, что повышение качества и увеличение ценности обслуживания представляют первостепенную важность, а это значит, что стоимостной фактор не так значим. Возможно, знание того, что снижение затрат не является основной целью заказчика, поможет поставщику услуг максимизировать конкурентоспособность клиента, за короткие сроки создав высококлассную систему обслуживания. Но если у поставщика услуг есть хоть какие-то сомнения относительно главных целей клиента, такая возможность будет упущена. А при аутсорсинге эти сомнения возникают почти автоматически, поскольку у каждого опытного поставщика услуг найдется много историй о потенциальных клиентах, которые вначале утверждали, что они в основном стремятся повысить качество, а затем просто выбирали поставщика, предложившего самую низкую цену. Поэтому в условиях тендера на заключение контракта поставщик обычно начинает с поиска способов максимального снижения затрат своего клиента.

Если значительное повышение качества обслуживания имеет первостепенное значение, нужно постоянно напоминать об этом конкурирующим поставщикам услуг, чтобы преодолеть их скрытый скептицизм. Тем не менее, решение руководства уделять основное внимание повышению качества обслуживания еще не означает, что нужно пренебрегать возможностью снижения затрат. Разумное соотношение этих параметров может быть достигнуто, если клиент доходчиво объяснит, что при принятии решения затраты будут учитываться только в том случае, если два поставщика предложат два одинаково привлекательных проекта обслуживания. Все это кажется понятным и простым, но, как ни странно, клиенты очень часто оказываются не в состоянии сообщить поставщикам услуг настоящие причины, заставившие их обратиться к аутсорсингу.

Возможно, после тщательного внутреннего анализа руководство компании решит, что снижение затрат - самая важная проблема. Решения такого типа зачастую принимаются в тех случаях, когда организации ожидают в ближайшем будущем крупных приобретений или изъятия капиталовложений. Поэтому они приходят к выводу, что в данный момент нет смысла работать на будущее, если оно слишком шаткое и неопределенное. Кроме того, рассуждают они, если единственной определенностью в ближайшем будущем являются срывы в работе, то компания с большим количеством специалистов и возможностью использовать их в работе с большим количеством клиентов, должна тратить меньше средств на предоставление услуг. В таких обстоятельствах клиент ищет поставщика, который будет выполнять требуемую функцию, не внося слишком много изменений, но поможет сэкономить средства за счет эффективного использования персонала.

Поставщики услуг аутсорсинга неизменно утверждают, что их единственной целью является увеличение ценности за счет использования самой последней технологии, а значит, улучшение качества обслуживания каждого клиента. Тем не менее, большинству поставщиков, обслуживающих сферы ИТ и финансов, зачастую предлагают просто выполнить данные функции, не внося при этом существенных изменений. Очевидно, это будут те случаи, когда поставщик стремится найти специализированные ресурсы для повышения качества обслуживания других своих клиентов и видит возможность объединить обслуживание новых и старых клиентов.

Если клиент уверен в том, что основной причиной, по которой он обращается к аутсорсингу, является снижение затрат, то он, вероятно, захочет ограничить срок действия соглашения. В таких обстоятельствах необходимо с самого начала уведомить об этом потенциальных поставщиков услуг. Самый лучший способ заключения подобной сделки для клиента - это предоставить полное описание функции, передаваемой на выполнение, максимум трем поставщикам услуг, и посмотреть, какой из них сделает самое выгодное предложение. Даже в этом случае предусмотрительный клиент должен будет провести предварительные переговоры, чтобы составить краткий список потенциальных поставщиков услуг, которых привлечет заключение подобной сделки в рассматриваемый период. Составить такой список будет нетрудно, если попросить у поставщиков услуг разрешения поговорить с некоторыми из их местных клиентов.

1.5 Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга

Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга и сколько их должно быть - основные параметры аутсорсинга.

Ученые выявили ряд факторов, которые необходимо учитывать при решении первой проблемы - выборе поставщика услуг.

Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т.е. сколько у него клиентов в данный момент?

Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов?

Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность?

База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в необходимой для клиента сфере деятельности и других областях, которые не нужны вам сейчас, но которые понадобятся в будущем?

Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить экономию средств, чем другие поставщики?

Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?

Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?

Кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках?

Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика? Как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?

Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволил нам "внести поправки" либо заключить партнерское соглашение?

Внутренняя квалификация и контроль. Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?

Вторая проблема заключается в определении числа поставщиков услуг. По этому вопросу есть несколько мнений. Некоторые считают, что поставщиков услуг должно быть два-три. В таком случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, исключается зависимость от одного поставщика, между поставщиками рождается конкуренция и т.д. Сторонники же стратегии "стройного производства" предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнера по бизнесу.

Прежде чем связываться с какой-либо конкретной компанией, необходимо представить себе образ идеального поставщика услуг. Какие специализированные навыки и в каком количестве должны иметь его сотрудники? Если поставщик услуг будет испытывать нехватку специалистов или его перестанет удовлетворять их профессиональный уровень уже после того, как проект вступил в стадию реализации, согласитесь ли вы на привлечение субподрядчиков? Считаете ли вы необходимым, чтобы поставщик услуг, выполняющий второстепенные функции, имел опыт работы с вашими прямыми конкурентами по выполнению основных функций? Другими словами, важно ли, чтобы эта компания разбиралась в вашей деятельности? По каким параметрам вы хотите оценивать размер потенциальных поставщиков услуг - по количеству людей, работающих над вашим проектом, или по общей численности персонала на этой фирме?

Как правило, при переговорах с потенциальными поставщиками услуг возникает необходимость корректировки некоторых из этих параметров. Тем не менее представить идеальный образ все же полезно, потому что это экономит время и сужает диапазон поиска. Европейским общественным организациям часто приходится искать поставщиков услуг, размещая в журнале European объявления, приглашающие к участию в тендере. Но даже в таких случаях полезно составить себе идеальный образ до общения с потенциальными поставщиками услуг.

Большая часть организаций частного сектора стараются узнать, какие компании станут наиболее подходящими поставщиками услуг, а потом обращаются к одной или нескольким из них. В наши дни несложно найти подходящих партнеров для аутсорсинга. Несколько минут поиска в Internet даст вам информацию о таком большом количестве поставщиков, что вы вряд ли захотите общаться со всеми. Прежде чем вы свяжетесь с поставщиком услуг, желательно получить о нем как можно больше информации, чтобы сравнить эту компанию с составленным вами идеальным образом. Довольно часто на Web-сайтах поставщиков услуг можно найти отрывки статей, написанных о них, информацию об их специализации и множество примеров из практики.

Следовательно, таким образом можно найти поставщиков услуг, и многие из них покажутся вам более или менее подходящими под образ идеального поставщика. Это неизбежно, так как большинство из них утверждают, что имеют опыт в широком диапазоне отраслей.

Прежде чем заключать сделку, хорошо было бы попросить у каждого из потенциальных поставщиков разрешения поговорить, по крайней мере, с одним из старых клиентов о том качестве предоставляемых услуг, которое он получает в данный момент. Поставщики услуг редко бывают в восторге от таких просьб, ибо не все их клиенты довольны полученной продукцией. Естественно, поставщики беспокоятся, зная, что даже у самых довольных клиентов есть предел терпения, которого можно быстро достичь, если их часто беспокоить. Тем не менее они понимают, что потенциальный клиент рассматривает возможность вступления в очень рискованное предприятие на относительно долгий период, и поэтому можно оправдать любые его шаги, направленные на самозащиту. Следовательно, довольно много потенциальных клиентов обращаются к поставщикам с такими просьбами, и те, как правило, исполняют их.

Поэтому неудивительно, что клиентам - "флагманам" поставщиков услуг довольно часто приходится информировать потенциальных клиентов. Также неудивительно и то, что такие клиенты не обязательно получают самое лучшее обслуживание, но при этом в прошлый раз, когда к ним обращались по этому вопросу, они сказали самое приятное о поставщике услуг. Проводя подобные опросы, следует учесть, что человек, с которым вы разговариваете, как правило, надеется на повышение качества обслуживания, и он не захочет огорчать поставщика услуг, даже если обслуживание не соответствует его пожеланиям.

Вооруженные этими знаниями, некоторые потенциальные клиенты обращаются к клиентам-флагманам с очень подробным перечнем вопросов, стремясь получить правдивый ответ. Как правило, такая методика не срабатывает. Клиенты-флагманы ссылаются на то, что у них сейчас много работы, и ограничиваются очень краткими ответами, не говоря ничего конкретного.

Лучше использовать более мягкий подход. Например, если первый вопрос звучит так: "Выполнил ли поставщик услуг свои обещания и оправдал ли он ваши ожидания?", то отвечающий уже чувствует определенное давление и, скорее всего, опишет деятельность поставщика благосклоннее, чем намеревался вначале. После этого опрашиваемый скорее всего продолжит осыпать поставщика услуг незаслуженными похвалами. С другой стороны, если первый вопрос будет задан человеком, имеющим представление о маркетинге, он будет звучать так: "Что бы вы изменили, если бы вам пришлось начать все с начала?", и напряжение значительно уменьшится. Ответы на такого рода вопросы не обязательно влекут за собой критику, следовательно, беседа принимает приятный оборот, и потенциальный клиент получает возможность намного больше узнать о деятельности поставщика услуг.

Особенно важно подготовить вопросы о текущем объеме работы. Поставщик услуг может не сообщить своему потенциальному клиенту о нескольких новых крупных контрактах, реализация которых начнется в ближайшее время, но эта информация, скорее всего, известна внутреннему руководству старого клиента, которое регулярно общается с поставщиком. Разговор со старыми клиентами - это лучший способ получения информации о том, насколько потенциальные поставщики подходят клиенту в кратко - и среднесрочной перспективе.

У тех клиентов, которые собираются составить краткий список конкурирующих поставщиков услуг, возникает следующий вопрос: сколько потенциальных поставщиков им следует выбрать? Любой клиент, создававший подобные условия для конкуренции, подтвердит, что предварительные переговоры с тремя или четырьмя поставщиками связаны с большим объемом работы, и что эта нагрузка на клиента только частично снижается в случае привлечения консультантов. Кстати, если компания намеревается воспользоваться услугами консультантов, то желательно обратиться к ним до переговоров, поскольку они могут обладать ценной информацией о поставщиках.

В большинстве случаев для удовлетворения потребностей любого клиента вполне достаточно двух или трех поставщиков из краткого списка, составленного клиентом. Правда, определение их эффективности зависит от качества процесса отбора.

После того как выбран подходящий поставщик услуг, обе стороны должны утвердить основу, на которой они собираются сотрудничать. На этом этапе одна из сторон обязательно поднимет вопрос партнерства в самом начале переговоров.

А сейчас следует дать определение концепции партнерства в сфере аутсорсинга, где не рассматривается возможность создания специализированных совместных предприятий.

Обе стороны понимают, что жесткое соглашение слишком ограничит их отношения, а им нужно быть достаточно гибкими, чтобы максимизировать свою выгоду от использования новых возможностей. Они в общих чертах обозначили то, чего хотят достичь, но еще не полностью разобрались в средствах достижения целей. Стороны осознают и то, что эти цели можно достичь только за определенное время.

Это не значит, что такой контракт вообще не нужен. Очень важно зафиксировать первоначальные цели партнерства.

При заключении соглашений о партнерстве часто используется обычный контракт, несколько измененный в тех частях, которые касаются выполнения работы. Например, в качестве цели в такой контракт можно включить соглашение об уровне обслуживания. Тем не менее, в соглашении о партнерстве часто не указывается минимальный уровень производительности. Вместо этого там может быть пункт, в соответствии с которым обе стороны должны делать все возможное, чтобы достичь желаемых результатов.

Обычно к контракту прилагается отдельный документ или же в него включается пункт, определяющий ответственность обеих сторон.

В соглашении или контракте о партнерстве нужно четко определить цели обеих сторон. В то же время такие контракт или соглашение должны быть достаточно гибкими, чтобы позволять поставщику использовать другие способы достижения желаемых целей.

Очень важен вопрос о том, как следует управлять реализацией соглашения. Осуществив аутсорсинг ИТ в середине 1990-х годов и широко осветив в прессе это событие, компания ВР Exploration заявила, что решила эту проблему, назначив трех специалистов мирового уровня, каждый из которых отвечал за одну область специализации в разных странах мира. Кроме того, сфера деятельности ВР Exploration была поделена на три группы: Северная Америка, Европа и другие страны мира. Каждый из трех специалистов контролировал деятельность одной из групп и отвечал перед ВР Exploration за действия других двух специалистов в своей области. Очевидно, что соглашение такого рода обуславливает необходимость заключения главного контракта и очень четко сформулированных субдоговоров.

Если клиент не сделает одного поставщика услуг ответственным за все виды деятельности, в одной группе или на одном предприятии, то ему нужно будет составить ряд отдельных контрактов и некое соглашение о сотрудничестве со всеми остальными поставщиками. Очевидно, что преимущества назначения одного поставщика ответственным за все обслуживание перевешивают недостатки этого решения. Проведение переговоров с несколькими кандидатами для решения проблемы оказывается очень сложным, если у них есть возможность переложить ответственность на кого-нибудь другого. Как правило, клиент, поручающий одному из подрядчиков централизованное управление, лишает себя возможности ежедневно контролировать остальных. Но на практике клиент может без труда включить это требование в контракт.

Главный поставщик, очевидно, возьмется за выполнение такой сложной задачи, как управление другими поставщиками услуг на данном предприятии. Это должно дополнительно оплачиваться в соответствии с условиями контракта. Но, с другой стороны, наверняка эта плата будет меньше, чем затраты клиента на управление деятельностью каждого поставщика услуг по отдельности.

Однако даже в том случае, когда один поставщик услуг несет полную ответственность за действия других, со стороны клиента крайне неразумно "оставлять поставщиков наедине со своей работой". Клиенту, который руководствовался принципом "выбора лучших из лучших", нужно рассмотреть и другие факторы, чтобы надеяться на достижение своих целей. В самом начале поставщики услуг не очень обрадуются перспективе работы вместе с конкурентами. Возможно, клиент выбирал поставщиков по принципу "лучший из лучших", но, по всей вероятности, эти компании оказывают полный перечень услуг по всем своим клиентам. Кроме того, они будут конкурировать за полный и частичный аутсорсинг ИТ. Таким образом, создаются далеко не идеальные условия для полного сотрудничества и обмена секретной информацией между поставщиками услуг.

Если верить пресс-релизам, то существуют доказательства того, что главный поставщик услуг может абсолютно адекватно управлять повседневной работой многочисленных поставщиков и экономить при этом средства клиента. Тем не менее, если эта система выйдет из строя, клиент должен самостоятельно найти причину возникновения проблемы. Связана ли она с программным обеспечением или с чем-то другим? Затем, когда найден виновный в возникновении проблемы поставщик услуг, как возместить ущерб, нанесенный другим поставщикам? И следует ли вообще возмещать этот ущерб?

Итак, оказывается вполне вероятным, что очень крупный клиент, выбирая "лучших из лучших" поставщиков, вначале получит стоимостные преимущества, т.е. полная стоимость всего аутсорсинга будет меньшей, если выполнение функций поделить таким образом. Тем не менее чаще всего со временем затраты на разрешение споров между поставщиками сводят на нет стоимостные преимущества, полученные вначале.

Одно можно сказать определенно - назначение главного поставщика услуг для управления деятельностью других иногда хорошо сказывается на повседневной работе, но в то же время это не избавляет клиента от необходимости контролировать выполнение функции в целом. Во всяком случае, потребуется более активная управленческая деятельность.

Нет ничего необычного в том, что поставщик услуг предложит клиенту провести определенную подготовку к заключению контракта. Циники заметят, что у поставщика услуг есть две очень хорошие причины для подобного предложения. Во-первых, он получит дополнительную плату за предоставление консультационных услуг, а во-вторых, его присутствие на предприятии клиента минимизирует вероятность заключения сделки с конкурентом, даже если обе стороны не хотят признаваться в том, что эта работа связана с аутсорсингом.

Следовательно, в большинстве случаев для клиента имеет смысл не соглашаться на проведение такой работы до тех пор, пока руководство компании точно не решит, с каким именно поставщиком оно будет работать.

Консультирование клиента до заключения контракта имеет смысл в том случае, когда его очень волнует риск, связанный с заключением данной сделки. Тогда высшее руководство компании-клиента может посчитать, что любые дополнительные затраты будут абсолютно оправданы (поскольку, если контракт будет подписан, в любом случае предстоит большая подготовительная работа).

Если же стороны решили провести консультационную работу до подписания контракта, то, как правило, она будет охватывать такие аспекты: изучение документации по всем системам предприятия, имеющим отношение к контракту, чтобы утвердить окончательный вариант систем, предназначенных для выполнения передаваемых функций; оценка риска для определения основных потенциальных неудач или задержек при оказании услуг или рассмотрении вопроса о внедрении новых систем; предоставление частных технических условий для каждой из передаваемых функций и, в случае необходимости, составление подробного плана внедрения новых систем.

1.6 Основные причины применения или отказа от аутсорсинга

Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.

Раньше основными покупателями на рынках были крупные предприятия, приобретавшие главным образом сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляется идею о снабжении извне.

Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая извне, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворять стратегические потребности фирмы.

Дилемма "производить или покупать" актуальна ввиду своей важности. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой дилеммой. Для производственных компаний альтернативой может быть естественное расширение существующих видов деятельности или возможность диверсификации.

На решение производить, а не покупать, могут повлиять следующие факторы:

. Слишком маленький объем продукции и/или никто из поставщиков не заинтересован в ее продаже.

. Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики услуг не располагают.

. Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.

. Сохранение технологических секретов.

. Снижение расходов.

. Получение преимущества и /или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.

. Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильного спроса.

. Отсутствие зависимости от одного источника поставок.

. Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырья, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Частично принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.

. Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.

Решение покупать, а не производить может быть принято по следующим причинам:

. Желание сосредоточиться на основных видах деятельности.

. Необходимость повышения качества обслуживания.

. Острая потребность в снижении затрат.

. Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.

. Избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.

. Поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя их комплектующей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие - это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.

. Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности не основной деятельности.

. Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.

. Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.

. Существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей.

. Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние десять лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.

. Наличие квалифицированных специалистов.

. Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

Потенциальный рост спроса на услуги аутсорсинга в России обусловлен несколькими причинами.

Его использование позволяет концентрировать "внутрикорпоративное" внимание на основных целях и задачах компании. Второстепенные функции делегируются сторонним фирмам, специализирующимся на их выполнении. В этом случае компания - заказчик аутсорсинговых услуг может сфокусировать собственные, как правило, ограниченные ресурсы на решении стратегических задач и достижении конкурентных преимуществ.

Имеет место повышение эффективности использования ресурсов, доступ к которым затруднен, например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и др. В привлечении фирмы, предоставляющей разного рода услуги, могут быть заинтересованы компании-заказчики в случае, если у них имеется дефицит ресурсов, при расширении географии бизнеса или создании новой дочерней компании.

Аутсорсинг снижает для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, передаваемых компании-исполнителю. Компании, которые пытаются одновременно заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т.д., несут очень большие расходы, которые включаются в стоимость продукта, в итоге расплачиваться будет потребитель. Компания, предоставляющая аутсорсинговые услуги, выполняет работу, как правило, за меньшие деньги вследствие специализации в узкой предметной области. Конечно, ответственность за подбор исполнителей лежит на менеджменте компании.

Аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов. Однако необходимость повышения их эффективности может вступить в конфликт с проблемой обновления основных фондов и отступить на второй план. В этом случае снижается эффективность функционирования организации, ее деятельность приобретает экстенсивный характер, так как перейти на новую технологию не удается. При организации аутсорсинга определенные виды работ могут быть переданы сторонней организации, которая их выполнит, используя новые технологии. При этом сборка осуществляется под собственным товарным знаком компании.

При аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов в пользу основных функций компании. Он позволяет перераспределить их с внутрикорпоративных направлений (например, разработка новых деталей) на направления, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит расширение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития.

Работает фактор снижения рисков. Компании - исполнители аутсорсинговых услуг, обслуживая большое количество клиентов, нивелируют риски. Аутсорсеры несут ответственность за сроки и качество выполненных работ и услуг, а за нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий, подвергнуты штрафам и т.д. Поэтому они крайне заинтересованы в выполнении своих обязательств.

Аутсорсинг делает возможным использование ресурсов заказчика услуг, поскольку часто подразумевает перевод необходимой для успешного выполнения контракта части ресурсов заказчика в компанию-исполнитель. Оборудование, средства, механизмы и лицензии имеют свою цену и могут быть переданы в аренду или проданы компании-аутсорсе-ру. Как правило, фонды продаются по балансовой стоимости, которая может быть выше рыночной. Разница предоставляется как кредит аутсорсера компании-заказчику и учитывается при оплате услуг, предоставляемых исполнителем. Кроме того, крупные западные компании, занимающиеся аутсорсингом, при заключении контракта применяют практику привлечения сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции и хорошо знающих специфику конкретного заказчика.

Становится доступным применение новейших технологий. Компании-аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологии, методологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов.

Аутсорсинг означает глобальное инвестирование в развитие основных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается на высшем уровне управления. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

1.7 Методы осуществления аутсорсинга

Теоретически, некоторые функции получат значительные конкурентные преимущества, если передать их на выполнение внешним специалистам. Однако многие организации, которые понесли существенные затраты, на своем опыте убедились в том, что аутсорсинг - дело непростое.

Квалифицированные специалисты по аутсорсингу сразу же согласятся со следующими утверждениями.

Клиент может работать с одним поставщиком услуг на основе бесконкурентного соглашения и тем не менее заключить контракт, предусматривающий повышение качества обслуживания и снижение затрат. Однако существует вероятность того, что такая сделка не удовлетворит все потребности клиента.

Работа с несколькими конкурирующими поставщиками на ранних этапах заключения контракта об аутсорсинге позволит клиенту лучше разобраться во всех доступных ему возможностях, а значит, поможет улучшить качество обслуживания и снизить затраты. Тем не менее, в этом случае все же велика вероятность неудачи.

При заключении стандартного соглашения об аутсорсинге поставщик услуг не заинтересован в дельнейшем повышении качества обслуживания и снижении затрат, не оговоренном в контракте. Если качество обслуживания все же повышается, все выгоды от этого получит поставщик.

Мотивация поставщика услуг с помощью заключения партнерского соглашения приносит пользу обеим сторонам. Дополнительные выгоды, получаемые поставщиком, будут зависеть от его способности повысить качество обслуживания выше минимума, обусловленного контрактом, поэтому повышение не обязательно выльется для клиента в дополнительные затраты. Однако следует признать, что даже этот вид сделки не всегда удовлетворяет потребности клиента.

Чаще всего неудачи в реализации партнерских соглашений об аутсорсинге случаются потому, что поставщики услуг либо не соответствуют требуемым стандартам, либо, что еще вероятнее, берутся за выполнение слишком большого объема работ, тем самым снижая свою эффективность. В результате возникает сомнения относительно того, считать ли истинным партнерством сделку, заключенную между клиентом и поставщиком услуг аутсорсинге.

Если основная причина неудач при реализации партнерских соглашений об аутсорсинге заключается в том, что поставщик услуг тратит слишком много времени на других клиентов, которые стремятся воспользоваться своей долей ограниченных ресурсов, то, следовательно, вопрос решился бы сам собой, не будь у поставщика других клиентов.

При обычном аутсорсинге возникает ряд проблем из-за стремления получить желаемую долю имеющихся у поставщика знаний и навыков. Поставщик услуг аутсорсинга может быть Меккой для специалистов, обладающих самыми лучшими техническими навыками, но, если кроме вас он работает с сотнями или тысячами клиентов, как обеспечивать себе самое лучшее обслуживание? Создание партнерства, увеличивающего ценность обслуживания и предусматривающего распределение риска и прибыли, конечно, поможет в этом деле, но насколько эффективно будет такое партнерство, если последние полдесятка сделок с клиентами были заключены этим поставщиком на том же основании? Вот некоторые пути решения этой проблемы.

Если клиент пользуется теми же системами, что и поставщик, для него станут выгодными услуги, предоставляемые совместным центром обслуживания, принадлежащим поставщику. Другим клиентам будет выгоднее пригласить поставщика поучаствовать в работе их собственного совместного центра обслуживания.

Для большинства организаций-клиентов лучшим способом решения проблемы, связанной с получением требуемой доли навыков и внимания со стороны поставщика, будет приобретение доли акций в его компании. Для получения желаемых преимуществ клиент должен заинтересовать поставщика услуг в постоянном повышении качества и конфиденциальность в разработках на протяжении всего срока действия контракта. Полученный в последнее время опыт свидетельствует о том, что лучший способ достижения этой цели - приобретение клиентом доли акций в компании поставщика.

Такие службы, как общественное питание, уборка и охрана, очень часто приводятся в организацию поставщика услуг, несмотря на то, что они не нуждаются в систематическом внедрении новых технологий. Как правило, эти службы переводят к поставщикам, поскольку их считают отдельными предприятиями. Это объясняется тем, что они используют другую технологию и потому редко связаны с другими отделами организации, в отличие от таких служб, как финансы. Что касается всех остальных подразделений организации, то стремление отделить их, в основном, объясняется желанием достичь определенного уровня конкурентоспособности за счет использования самых современных технологий. Таким образом, главная проблема конкурентоспособности обычно связана с технологическими изменениями, даже в тех случаях, когда отдел кадров, финансовое подразделение, центры обработки вызовов и другие подразделения переведены в организацию поставщика услуг.

Можно признать, что многие из этих служб переводятся к поставщику без участия руководства, которое должно учитывать фактор информационных систем. Но даже эти руководители согласятся с тем, что именно постоянные изменения, связанные с разработкой новых изделий, повышают давление на организацию, которая вынуждена обратиться к аутсорсингу, чтобы стать конкурентоспособной.

Безусловно, первоочередное внимание следует уделять будущим технологическим потребностям организации. Пока вы не убедились в том, что основное подразделение достигло конкурентоспособного уровня и, скорее всего, удержится на нем, вам не следует рассматривать проекты повышения эффективности других подразделений.

Хотя реализация соглашений об аутсорсинге никогда не обходится без проблем, привлечения внешних организаций дает возможность повысить качество, снизить затраты и постоянно улучшать эти показатели, чего обычно не могут добиться группы штатных сотрудников или на собственных мощностях, пытающихся решить проблемы своими силами. Этот фактор остается главной причиной применения аутсорсинга.

Для того чтобы организация постоянно повышало эффективность своей деятельности, оно должно соответствовать следующим критериям:

быть основным,

иметь возможности для непрерывного роста,

иметь возможность для привлечения лучших специалистов,

иметь возможность для привлечения новых клиентов.

Для того чтобы поставщик услуг хорошо выполнял свою работу, необходимо следующее:

он должен быть признанным специалистом в той области деятельности которая интересна заказчику,

он должен иметь возможности для найма высококвалифицированного персонала,

он должен быть заинтересован в своей работе,

клиент или объем работы должен быть достаточно крупным, чтобы заинтересовать поставщика услуг.

Подводя итоги, следует сказать, что все организации должны стремиться к долгосрочной конкурентоспособности. Чтобы достичь этой цели, необходимо использовать все способы которые могут ей в этом помочь. Аутсорсинг способен помочь многим организациям достичь эту цель и сохранить предприятие конкурентоспособным на рынке на достаточно долгий срок.

1.8 Основные элементы контракта аутсорсинга

Стороны соглашения, их персонал и агенты не должны разглашать основные элементы контракта. Это требование может распространяться также на несколько лет после окончания срока действия первоначального контракта.

Условия оплаты.

Необходимо точно и недвусмысленно описать услугу, являющуюся предметом соглашения об аутсорсинге, а также плату, взимаемую за эту услугу. Кроме того, нужно указать дату начала выполнения контракта и дату начала выплат, если они будут проводиться позднее. Следует точно описать процедуры выставления счетов-фактур и оговорить условия оплаты, а также упомянуть о любых соглашениях, предусматривающих возможность повышения оплаты на протяжении срока действия контракта. При этом необходимо указать индекс инфляции или другой показатель, на основе которого будет повышаться оплата. Зачастую нужно назвать цену уже на ранних стадиях реализации соглашения, когда объем предстоящей работы еще неизвестен. Как правило, в таких ситуациях в договор включается пункт, где описывается, как и когда будут устраняться возникшие несоответствия.

Как бы тщательно ни было спланировано соглашение, во время его реализации поставщику придется предоставлять дополнительные услуги, не предусмотренные вначале. На этот случай в соглашение включают пункт с формулой, по которой можно будет рассчитать стоимость подобных услуг для клиента.

Поставщик услуг обычно просит добавить в соглашение пункт, устанавливающий срок, в течение которого, по предъявлении соответствующих квитанций и деклараций, должны быть оплачены понесенные им расходы. К ним, в основном, относятся затраты (например, дорожные расходы и затраты на коммунальные услуги), которые раньше несли сотрудники организации-клиента, работавшие в подразделении, впоследствии переведенном к поставщику услуг.

Процедуры.

В контракте обычно есть пункт, обязывающий поставщика сделать все возможное, чтобы справиться с любым непредвиденным увеличением объема работ и изменением установленных сроков, которые могут произойти при реализации соглашения. Требование этого пункта выполнить очень сложно, но он необходим, поскольку вынуждает поставщика реагировать на происходящие изменения так, как это сделали бы сотрудники компании клиента, т.е. заботясь об интересах этой организации.

Большинство авторов соглашений об аутсорсинге признают, что изменение ситуации за время действия контракта - часто пять или больше лет - безусловно, повлияет на уровень и вид обслуживания. Поэтому с самого начала в контракте следует предусмотреть необходимую адаптацию к подобным изменениям. Как правило, стороны соглашаются в том, что оплата не должна повышаться в связи с изменениями, не приводящими к увеличению объема работ. Следует выработать процедуру для достижения соглашения по всем изменениям, касающимся сферы действия данного контракта. Если ситуация изменится настолько, что потребуются изменения в 51А или условиях оплаты, изложенных в контракте, необходимо как можно раньше внести все соответствующие поправки.

Иногда, особенно при заключении соглашений о партнерстве, может понадобиться пункт, позволяющий поставщику услуг взимать с клиента плату за краткосрочные разработки, потребовавшиеся в процессе выполнения контракта. Такие разработки имеют смысл лишь в том случае, если они хотя бы немного повысят качество обслуживания, и поставщик должен обязательно согласовать их с клиентом.

Интеллектуальная собственность.

Во многих контрактах огромное внимание уделяется вопросу интеллектуальной собственности. Это вполне естественно, поскольку и клиент, и поставщик услуг скоро будут пользоваться интеллектуальной собственностью друг друга, и кроме того, очень важно, будут ли они вместе владеть всеми новыми разработками. В контрактах стараются не слишком подробно описывать отдельные элементы такой собственности. Как правило, достаточно общего названия, например "программное обеспечение".

Обычно стороны соглашения не платят друг другу за права на интеллектуальную собственность. Однако в том случае, когда такие права принадлежат какой-либо третьей стороне, необходимо позаботиться о том, чтобы не нарушать условия существующих соглашений и лицензий.

Право на надзор.

Часто клиентам необходимо через определенные промежутки времени приезжать на предприятие поставщика и инспектировать различные виды работ, поэтому соответствующее право нужно оговорить в контракте. Не следует отказывать клиенту в проведении целесообразных осмотров, хотя поставщик может потребовать предварительного письменного уведомления перед визитом на предприятие представителей клиента, которые могут проводить любое обследование, в том числе внутреннюю ревизию. Иногда поставщики услуг включают в контракт пункт, позволяющий им взимать плату за дополнительную и ненужную работу вследствие слишком частых визитов клиента.

Нельзя вносить никаких изменений в право доступа внешних аудиторов, которое сохраняется в том же виде, в котором оно было до заключения договора об аутсорсинге.

Установленные законом предписания и другие обязательства.

В контракте обычно есть пункт, обязывающий все заинтересованные стороны, в том числе дочерние компании и субподрядчиков, соблюдать все установленные законом предписания, такие как санитарные нормы и требования безопасности, распоряжения муниципальной власти, законы страны и нормы международного права, имеющие отношение к данной ситуации, а также любые правила, установленные клиентом. Все необычные правила и предписания, связанные с деятельностью клиента, следует обсудить уже на самых ранних этапах переговоров.

Переданная собственность.

Иногда работа, предусмотренная соглашениями об аутсорсинге, выполняется в помещениях, принадлежащих поставщику услуг. В таких случаях в контракт обычно включают пункт о том, что поставщик должен принять все необходимые меры безопасности. Если помещение, в котором будет проводиться работа, принадлежит организации-клиенту, она может включить в контракт пункт, запрещающий поставщику услуг без предварительного уведомления менять что-либо в здании. Если соглашением предусмотрена сдача в аренду или продажа помещений поставщику услуг, клиент, вероятно, должен выработать план действий на тот случай, если соглашение придется расторгнуть, и включить в контракт соответствующие положения.

Возможность предъявления исков.

Как правило, в контрактах есть положение о том, что любая из сторон, собирающаяся предъявить иск другой стороне, должна как можно скорее известить ее об этом в письменном виде. Кроме того, в этом случае каждая из сторон сможет в кратчайшие сроки получить любые записи, имеющие отношение к делу.

В контракте также следует учесть возможность предъявления третьей стороной успешного иска в связи с халатностью одной или обеих сторон соглашения. При этом важно, чтобы ни клиент, ни поставщик услуг не понесли финансовых потерь из-за халатности другой стороны. Поэтому в контракте обычно содержится пункт, согласно которому, если в содеянном виновата одна из сторон, она возместит другой стороне все убытки, связанные с выплатами по искам.

Ограничение ответственности.

Как правило, обе стороны соглашения заинтересованы в ограничении их ответственности. Обычно они договариваются о том, что все проблемы нужно решать сообща, по возможности избегая денежного штрафа для наказания ответчика. Виновная сторона должна иметь как можно больше возможностей для исправления ситуации, а другой стороне следует уменьшить сумму убытков, понесенных виновной стороной.

В некоторых контрактах также есть пункт, определяющий срок, в течение которого должны быть предъявлены все претензии. Такой срок обычно начинается с того момента, когда обе стороны признают наличие проблемы.

Обязательства перед персоналом.

Как правило, в контракте указывается дата передачи подразделений, начиная с которой поставщик услуг принимает на себя полную ответственность за персонал, включая необходимость соблюдения положений закона о передаче предприятий и защите интересов служащих (ТИРЕ) и Директивы о приобретенных правах. Обычно в контракте указывается, что ответственность за любые действия, предпринятые до этой даты, лежит на клиенте. Поставщик следит за тем, чтобы все обязанности по отношению к персоналу, о которых стало известно после передачи подразделений, но относящиеся к периоду, предшествующему передаче, лежали на клиенте, независимо оттого, знал ли он об их существовании.

Важно, чтобы были полностью ясны все обязательства по урегулированию вопросов об увольнении сотрудников. Как правило, клиент решает такие вопросы до начала передачи подразделений. Если необходимость в увольнениях возникла после начала переговоров, желательно подробно описать все предпринятые действия и устранить любые неясности по поводу обязательств перед сотрудниками.

Переводимых сотрудников необходимо письменно проинформировать о новых сроках и условиях их работы, подробно описав все произошедшие изменения. В контракте должно быть положение, предусматривающее

Расторжение договора.

неплатежи;

завершение основного проекта (например, если клиент принял решение об аутсорсинге в основном для того, чтобы в будущем получить новую технологию, то после ее разработки выполнение оставшейся части соглашения кажется ему менее привлекательным).

Рассматривая все вышеперечисленные возможности, нужно учитывать их последствия для обеих сторон. При необходимости расторжения договора обе стороны будут заинтересованы в том, чтобы процесс выхода из соглашения отнял у них как можно меньше времени и сил. Сумма окончательной выплаты будет определяться причиной, спровоцировавшей расторжение контракта. В последнем из приведенных выше примеров клиент разрывает соглашение после создания новой технологии, ради которой он принял решение об аутсорсинге. В этом случае поставщик, вероятно, потребует дополнительной оплаты на том основании, что вместо долгосрочного проекта, на участие в котором он рассчитывал, он выполнил работу в срок, немного превышающий время проведения консультации, но при более низкой, чем в этом случае, оплате.

Контракт также должен определять процедуры, применяемые при обычном расторжении соглашения. Поставщик услуг, как правило, обязуется:

вернуть клиенту или передать третьей стороне ответственность за выполнение функции, не допустив срывов в работе соответствующего подразделения;

предоставить клиенту за умеренную цену лицензию на дальнейшее использование программного обеспечения и другой интеллектуальной собственности, необходимой для работы подразделения;

вернуть или уничтожить все принадлежащие клиенту секретные материалы, на владение которыми он больше не может претендовать;

при необходимости освободить помещения клиента, оставляя их в хорошем состоянии, которое должно быть определено в контракте, чтобы избежать каких-либо разногласий при его расторжении. Кроме того, в соглашении обычно говорится о том, что поставщик услуг оставит все материалы и т.д., необходимые для продолжения работы подразделения, и уберет из помещений все принадлежащее ему оборудование и материалы, которые больше не нужны;

не принимать на работу сотрудников организации-клиента в течение указанного в соглашении срока.

Клиент обязуется:

оказывать поставщику услуг помощь в возврате подразделения клиенту или передаче его третьей стороне;

вернуть или уничтожить все принадлежащие поставщику услуг секретные материалы, на владение которыми он больше не может претендовать. Как и в случае с аналогичным обязательством поставщика, целесообразно четко определить эти материалы в первоначальном контракте;

не принимать на работу сотрудников фирмы-поставщика в течение указанного в соглашении срока;

платить за обслуживание до конца срока действия контракта, а после этого возобновить управление и принять на себя ответственность за соответствующее подразделение.

Гибкость условий соглашения.

Обычно считается, что клиенты, выдвигающие слишком строгие требования в своем соглашении, например, "если вам не удастся достичь одной из поставленных целей, сумма штрафа составит X", платят за услуги больше, чем если бы контракт был более гибким. Это происходит потому, что поставщик услуг, ощущая финансовое давление, стремится увеличить свою прибыль за счет выполнения работ, не предусмотренных данным соглашением.

Поэтому важно, чтобы организация-клиент как можно раньше поняла значение гибкости. Для начала необходимо подробно описать, что предусматривается данным соглашением, а что выходит за его рамки. Обе стороны, особенно клиент, заинтересованы в том, чтобы в этом вопросе была полная ясность. Только в этом случае можно установить адекватные цены за выполнение работы, предусмотренной контрактом или выходящей за его рамки.

Иногда для того, чтобы снизить вероятность провала, организация-клиент составляет очень подробные планы передачи подразделений и выполнения контракта, где указываются цели, которых должен достичь поставщик услуг. Подробный план необходим, его следует включить в контракт, чтобы все заинтересованные стороны знали, к чему им стремиться, а руководителям было проще определять причины задержек. Однако вряд ли многим поставщикам понравится подробный план, в котором расписана каждая неделя или даже каждый день.

В такой ситуации обычно идут на компромисс: подробный план "прилагается" к контракту, а главные цели и соответствующие сроки их достижения оговариваются в условиях соглашения.

Конечно, со временем технология до неузнаваемости изменит все, что было сделано в какой-либо сфере деятельности. Следовательно, может возникнуть ситуация, когда во время выполнения контрактов, рассчитанных на пять лет, реализация которых началась в 2000 году, произойдут существенные изменения в общепринятом способе выполнения определенной работы. Если в данной ситуации поставщик услуг порекомендует перейти на новую технологию еще до конца срока действия контракта, будет ли его требование повысить оплату оправданным с точки зрения правовых и этических норм? По-видимому, если бы можно было доказать, что переход на новую технологию выгоден поставщику услуг, и при этом не произошло никаких существенных изменений в конечном продукте, то суд, действующий по нормам статутного и общего права, мог бы решить, что у поставщика не было оснований для изменения размера оплаты. Но, как правило, все намного сложнее; кроме того, если бы поставщик доказал, что продолжение использования устаревшей технологии может каким-либо образом навредить ему, это послужило бы аргументом в его защиту.

Очевидно, каковы бы ни были правовые и этические аспекты таких действий, желательно избегать конфронтации между участниками соглашения. Здравый смысл подсказывает, что этого можно достичь, если обе стороны, зная, что предусматривается соглашением, а что выходит за его рамки, сообща выработают гибкую методику для установления цен на услуги, не предусмотренные контрактом.

1.9 Понятие толлинга и его применение

В последние время у всех на слуху стало такое понятие как толлинг, дискуссии вокруг которого всё активнее разгораются на страницах отечественных газет и журналов. Причём в разных изданиях трактовка этого термина различна.

Само понятие "толлинг" происходит от английского "toll" (пошлина) и стало употребляться в российской экономической литературе для обозначения операций по переработке предоставляемого инофирмами давальческого сырья, беспошлинно ввозимого для этого на территорию России или других стран под таможенным режимом переработки.

Толлинг - это вид взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, при котором владелец сырья (толлингер) передает его предприятию - переработчику, получая в виде результата готовую продукцию и возмещая предприятию - переработчику сумму понесенных им издержек по переработке согласованный процент доходности. При этом договорные отношения передачи сырья оформляются таким образом, чтобы право собственности как на сырье, так и на готовую продукцию оставалось за владельцем сырья. Все издержки, понесенные при переработке, в том числе стоимость используемых переработчиком других материалов (закупаемых им самостоятельно), включаются в цену оказанных услуг, за которые переработчик выставляет заказчику счет. Для определения, является или нет схема толлинговой, не играет роли, какую часть компонентов (сырья), необходимых для изготовления продукта, переработчик добавляет от себя.

В российской экономической литературе различают внешний (при ввозе сырья из-за рубежа) и внутренний толлинг (при приобретении инофирмой сырья на территории РФ).

За рубежом такие операции носят название активной и пассивной переработки, при этом под активной понимают переработку предоставляемых зарубежным заказчиком материальных ресурсов в стране - переработчике, пассивной переработка является для зарубежного заказчика.

Важным условием для отнесения операции к толлингу является то обстоятельство, что ввозимое или приобретаемое на территории страны-переработчика сырьё помещается перерабатывающим предприятием под таможенный режим переработки, по этому критерию формируются статистические данные о толлинговых сделках.

В Российской Федерации существуют два таможенных режима переработки (для внешнего толлинга): на таможенной территории и под таможенным контролем, различие которых состоит в том, что при помещении сырья под таможенный режим переработки под таможенным контролем таможенные пошлины, налог на добавленную стоимость и специальный налог не взимаются, а при использовании таможенного режима переработки на таможенной территории вносятся залоговые платежи в размере ввозных таможенных пошлин и налогов, которые возвращаются перерабатывающему предприятию при условии вывоза в соответствии с таможенным режимом экспорта продуктов переработки за пределы таможенной территории РФ.

Если же сырьё для переработки на российском предприятии приобретается на территории России (внутренний толлинг), то оно помещается под таможенный режим переработки под таможенным контролем. Внутренний толлинг регулируется особыми постановлениями Правительства РФ и указаниями ГТК РФ и разрешён лишь для отдельных отраслей экономики.

Таким образом, толлинг представляет собой переработку давальческого сырья, ввозимого в страну переработки беспошлинно, и может быть подразделён на толлинг с предоставлением или без предоставления налоговых льгот.

Толлинговые схемы используются в России и в различных отраслях промышленности: для аффинажа золота, серебра, платиноидов, производства меди, никеля, кобальта, а также в лёгкой, электронной, авиационной промышленностях и т.д.

Неправомерно утверждать, что толлинг "создан" в России. Толлинговые операции давно применяются во всём мире. В немецком языке понятию толлинга соответствует обозначение "Lohnveredelung", а также часто "neue internationale Arbeitsteilung", в англоговорящих странах "International Subcontracting" или "Offshore Assembly/ Production", а на испанском языке толлинговые сделки обозначаются как "maguila".

1.10 Мотивы для осуществления толлинговых операций

Мотивами для осуществления толлинговых операций служат, главным образом, следующие причины:

для заказчика

стремление предприятий индустриальноразвитых стран найти возможность снизить себестоимость продукции за счёт осуществления части или всего производственного процесса в странах с более низкими расходами на заработную плату;

отсутствие в стране-заказчике технологии или производственных мощностей для получения необходимой продукции, сопровождающееся нехваткой СКВ для её закупки за рубежом.

для переработчика

желание загрузить простаивающие производственные мощности;

часто при этом - нехватка оборотных средств для самостоятельного приобретения сырья, недоступность кредитов, наличие задолженностей, что не позволило бы использовать по назначению поступающую на расчётный счёт предоплату.

Толлинговые сделки как новая форма международной кооперации стали реальностью, когда параллельно созданию производственно-технических и организационных предпосылок во всём мире под давлением международной конкуренции возник вопрос о соотношении производственных затрат, основывающихся на различиях в расходах на оплату труда в разных странах, и, таким образом, всё большее значение стало уделяться условиям для выбора места производства.

Новый толчок применение толлинговых схем получило в начале 90-х годов. Для этого существовали многие причины: открытие границ с Восточной Европой, образование интеграционного объединения НАФТА между США, Канадой и Мексикой, экономическая экспансия в Юго-Восточную Азию и не в последнюю очередь сравнительно высокий рост расходов по заработной плате в высокоразвитых западных индустриальных странах. Политические и экономические изменения в Восточной Европе привели не только к количественному увеличению международной переработки, но и к её территориальному перемещению. Прежде всего германские предприятия переместили значительную часть заказов на переработку со стран ЕС, Югославии и Гонконга в восточноевропейские страны, осуществляющие реформы.

Уже сейчас видно, что проведение этих сделок между рядом стран Европейского Союза, с одной стороны, и восточноевропейскими реформируемыми странами, с другой, в ближайшие годы вырастет и в сравнении с общими объёмами торговли будет иметь большее значение. Таким образом, операции по переработке предоставляемых иностранными фирмами материальных ресурсов могут играть в процессе экономического развития Восточной Европы и в будущем значительную роль.

2. Организация производства с использованием аутсорсинга (на примере ООО «Сириус-М»)

 

.1 Ситуация в швейной промышленности в период перестройки

До 1992 года легкая промышленность имела высокую степень концентрации и практически на 90% обеспечивала отечественных потребителей товарами. Экспорт и импорт товаров составляли чуть больше 10%. Рынок страны был практически закрыт для зарубежных производителей. Особенностью российского швейного комплекса состоит в том, что концентрация предприятий была региональной. Крупные фабрики-производители были сосредоточены в одном регионе. Выполняли государственные заказы. Связи с поставщиками сырья были налажены и согласованы с вышестоящими инстанциями. После развала Советского Союза связи поставщиков сырья и перерабатывающими предприятиями были утрачены. Республики отделились. Многие стратегические партнеры остались без поставщиков или потенциальных покупателей. В результате этого процесса производители нуждались в корректировке своей работы.

В начале перестройки ограничения были сняты и на отечественный рынок в больших объемах начали поступать товары из всех стран мира. За очень короткое время инофирмы практически вытеснили с нашего рынка отечественных производителей. Огромные предприятия легкой промышленности были не готовы к таким резким изменениям. В нашей стране с плановой экономикой и закрытым рынком, многие годы производился один и тот же ассортимент, в отличие от стран находящихся в условиях с рыночной конкуренцией. Именно большое предложение различных товаров, в этих странах, подталкивало производителей менять ассортимент исходя из потребностей покупателей.

Ассортимент выпускаемый отечественными производителями не удовлетворял спрос покупателей. Многие предприятия обанкротились и прекратили свое существование в то время. Но были и предприятия которые нашли выход и стали работать с зарубежными компаниями по схеме толлинга. Они сумели выжить в это сложное время и сохранить свои производственные мощности, не растеряли квалифицированный персонал швей, конструкторов, технологов и т.д.

После дефолта в августе 1998 г., когда рубль "подешевел" в несколько раз, все изменилось. Стоимость отечественных изделий и импортных товаров сравнялась и перед покупателем встал выбор: покупать качественную отечественную продукцию или не качественную импортную. Многие наши соотечественники сделали свой выбор в пользу отечественных производителей. Образовался недостаток в конкурентоспособных отечественных годовых изделиях.

Российские швейные предприятия к этому времени работая на давальческом сырье, по схеме толлинга, не имели возможности производить продукцию необходимую на рынке. За время роботы с иностранными компаниями они растеряли свои сбытовые связи, связи с поставщиками сырья и не имели достаточных оборотных средств, для перехода на производства собственной продукции. На мировом рынке сырья и материалов, для швейной промышленности, произошло много изменений. Появились новые ткани, утеплители отличающиеся по своим свойствам от российских аналогов. Количество различной фурнитуры поражало воображение. Претерпели изменения и сами модели одежды, менялась мода, много внимания уделялось комфортности изделий их функциональности. За это время произошло много изменений в технологиях производства.

Работая по схеме толлинга, предприятия не нуждались в развитии модельной группы на собственном предприятии, и это привело к их неспособности производства конкурентоспособных изделий на собственный рынок.

Образующиеся в то время коммерческие фирмы и кооперативы, не обладающие производственными мощностями, имеющие небольшой свободный капитал, но практически не обремененные накладными расходами, могли приобретать сырье различными способами, в том числе и на появившихся первых российских биржах. Не желая вкладывать денежные средства в строительство или приобретение производственных мощностей, они были заинтересованы в его передаче для дальнейшей переработки на свободных производственных мощностях госпредприятий.

2.2 О компании ООО "Сириус-М"

Фирма "Сириус-М" была организована именно в это время, после дефолта 1998 года.

Общество с ограниченной ответственность "Сириус-М" относится к малым предприятиям. Размеры фирмы зависят от специфики отрасли ее технологических особенностей, от действия эффекта масштабности. Так же малые предприятия имеют ряд преимуществ в рыночных условиях:

способность быстро откликаться на требования рынка и удовлетворять возникающий спрос на товары. Это особенно актуально в швейной промышленность так как мода меняется стремительно, растут потребности в новых качественных материалах, фурнитуре, функциональности моделей и т.д.

существенно меньше по размерам стартовый капитал,

стремление заполнить те ниши, которые по различным причинам невыгодны крупным фирмам,

ценовая политика у малых предприятий более гибкая в отличие от крупных фирм, подход к клиенту более индивидуален, что приносит положительный эффект в конечном счете при сбыте продукции.

Предприятие не имея свои производственные мощности, выбрала для работы систему аутсорсинг. Организация размещает заказы по пошиву изделий на фабриках, которые предоставляют услуги по переработке давальческого сырья (толлинг). Как правило, это фабрики с огромными мощностями, с объемом производства более сорока тысяч изделий в месяц. Большинство фабрик не имеют достаточных оборотных средств, конкурентно способных моделей и сбыта. Для обеспечения работой такие огромные производственные мощности и для того, чтобы обеспечить бесперебойную работу предприятия берут для выполнения заказы из давальческого сырья.

ООО "Сириус-М" применяет систему аутсорсинга и в других направлениях своей деятельности. Организация заключила договор со сторонней фирмой на оказание услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета, составление отчетности, предоставление отчетности в налоговые органы в установленные для сдачи отчетности, хранение бухгалтерской документации.

Основной целью предприятия, фирмы считается получение прибыли и поддержание конкурентоспособности предприятия во всех видах деятельности. Цивилизованные рыночные отношения предполагают разумное сочетание обеих целей. Конечно, бизнес - это экономическая деятельность предпринимателей, их искусство и особенность получать все большую прибыль, обеспечить относительно высокий уровень рентабельности. Вместе с тем развитие бизнеса в условиях открытой экономики способствует насыщению потребительского рынка товарами и услугами, активизирует структурную перестройку экономики, стимулирует внедрение научно-технических достижений, способствует всемирному повышению эффективности производства: все это и составляет важную цель предпринимательства - поддержание конкурентоспособности предприятия и получение максимальной прибыли.

Компания "Сириус-М" стремится удовлетворять потребности населения качественной, и умеренной по цене, верхней детской одежды. Компания работает на рынке около 6 лет. Производит детскую одежду (курточный ассортимент) для детей всех возрастов (от одного года до шестнадцати лет).

Существенным качеством современного предприятия, является способность гибко реагировать на изменение в экономической ситуации. Для этого руководству и трудовому коллективу надо быть компетентными в избранной сфере деятельности, обладать необходимыми чертами характера: целеустремленностью, упорством, готовностью к неудачам, способностью учиться и делать выводы из своих ошибок. Компания за время своей работы, подобрала надежных партнеров. Это и поставщики сырья и материалов, и фабрики производящие продукцию, и потребители этой продукции, оптовые покупатели.

Важной задачей предприятия, является поддержание конкурентоспособности и обеспечение стабильного экономического роста. Мировой опыт развития фирм, занимающихся производством одежды, показал необходимость узнаваемости изделий. По мимо фирменного стиля, необходимой составляющей является торговая марка и фирменный торговый знак. Нашей организацией был сделан заказ на разработана торговая марка, а так же полный комплект этикеток, ярлыков и сопутствующих материалов. Это способствует продвижению и поддержанию торговой марки на рынке детской одежды и дает больший эффект при продажах и стимулирует сбыт, а как следствие и развитие организации. Разработкой торговой марки занималась сторонняя компания. Дизайн - студия Леонида Шаткова Р.Б. Оказание подобного рода услуг является аутсорсингом.

Компания "Сириус-М" в настоящий момент проходит регистрацию торговой марки "Lemming", разработанной дизайн студией, (длительность регистрации 2 года). Сбор документов и подача документов для регистрации достаточно длительный и трудоемкий процесс. С целью ускорения которого наша фирма привлекла организацию, специализацией которой является оказание услуг данного рода. (Пензенский ЦНТИ). После получения официального разрешения на использование этого названия прошла сертификацию продукции.

Сертификацию продукции наша организация проходила в ИЦ "Питон". Эта фирма специализируется на оказании услуг по сертификации продукции. С их помощью этот процесс происходит значительно быстрее и дешевле.

Продукция пользуется спросом не только на территории московского региона, но и во многих уголках нашей страны. Для удобства работы с региональными покупателями зарегистрирован сайт в интернете, где представлены действующие модели, прайс-лист, а также можно оставить заявку по интересующему ассортименту. Проводится сезонная, рекламная компания рассчитанная на оптовых региональных покупателей.

Установление цен это трудный и сложный процесс, требующий учета большого количества факторов. Но, несмотря на все трудности, фирма старается подходить к крупным покупателям индивидуально, учитывая специфику региона, в котором будет представлена продукция, объем приобретаемой партии, время оплаты и множество других факторов влияющих на конечную стоимость изделий.

На рынке верхней детской одежды существует множество фирм. Многие из них не имеют своих производственных мощностей, также как и ООО "Сириус-М". Они тоже размещают заказы на различных предприятиях в России, странах бывшего Союза (Украины, Беларуси), Китае, Турции. На рынке производства и продажи верхней детской одежды в последние годы сложилась серьезная конкуренция. Конкурировать с ними приходится путем использования новых материалов, утеплителей отличающихся от других аналогов своими свойствами, использования современного дизайна, фурнитуры, комфортности и функциональности моделей, а также не маловажную роль играет цена производимой продукции. В советское время детский ассортимент был дотационным. Покупатели привыкли, что детские вещи стоят значительно дешевле взрослых. Но на практике временные затраты на производство детской одежды сопоставимы с взрослой, а иногда и более трудоемки.

Наши изделия рассчитаны на широкий круг потребителей и позиционируется в средней ценовой категории. Чтобы обеспечить умеренную стоимость и в тоже время прибыльность выпускаемой продукции, наша организация выбрана схему аутсорсинга и посчитала ее наиболее выгодной для своей работы.

С целью уменьшения себестоимости, своевременности поставок и качества использованных материалов ООО "Сириус-М" производит заказ тканей в Южной Корее. Фурнитуру и другие комплектующие поставляются от производителей. Подбор материалов производится с учетом моды и потребностей покупателей. Используются новые утеплители (халофайбер, теплин). В изделиях практикуется использование натуральной шерсти набитой на трикотажную основу. Это новейший утеплитель заменяющий искусственный мех.

ООО "Сириус-М" работает с оптовыми покупателями из Москвы и регионов, а также с крупными сетевыми магазинами. Производится доставка в регионы через различные транспортные компании железнодорожным транспортом, авиатранспортом, грузовым транспортом.

2.3 Система работы компании

Аутсорсинг позволяет ООО "Сириус-М" закрепиться на рынке и обеспечить увеличение объема производства. При этом компания занимает среднюю ценовую нишу, стремясь обеспечить высокое качество выпускаемой продукции.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых товаров, что важно в условиях стремительно меняющейся моды и спроса, во-вторых, увеличить гибкость производства. Эти качества позволяют вести успешную конкуренцию на рынке производителей курточного ассортимента. Наша компания используя дешевую рабочую силу может позволить себе прибегать к демпингу.

Система работы самого предприятия достаточно не простая. Следует отметить его не традиционность. Что привело руководство к такому выбору? Чтобы дать ответ на этот вопрос необходимо проанализировать работу данного предприятия и рынок в котором оно находится.

Производство верхней детской одежды, курточного ассортимента это несомненно строго сезонный товар. Самый большой всплеск покупательской активности наблюдается осенью (период с августа по ноябрь), менее ощутимый весной (период с марта по конец апреля). В остальные месяцы наступает мертвый сезон, когда выручки от продаж практически нет. Но это не значит, что работа в организации не ведется. Все силы и средства концентрируются на подготовке к новому сезону.

2.3.1 Маркетинг

Основными принципами маркетинга являются: максимальное приспособление производства продукции и всей производственно-сбытовой деятельности производителя к требованиям рынка; учет потребностей потребителя, условий предпринимательской деятельности, соответствия и динамики спроса; активное воздействие на спрос различными методами, не противоречащими антимонопольному закону; принятие стратегических решений по мере обнаружения проблем сбыта (ситуационное управление); наличие многовариантности решения возникающих проблем сбыта; ориентация на обеспечение долгосрочного коммерческого успеха; проявление маркетинговой инициативы как формы управления производством и сбытом продукции.

Комплекс маркетинга представляет собой сочетание взаимосвязанных элементов маркетинга, воздействующих на спрос товара и обеспечивающих желательную реакцию рынка. Все эти элементы объединены в четыре группы: товар (услуга); цена; распределение (сбыт); стимулирование (предложение).

Принцип и комплекс маркетинга применимы для всех сфер деятельности производственных и непроизводственных структур. В каждой из них есть область их использования. По этому принципу и старается работать ООО "Сириус-М". Организация стремится реализовывать через систему маркетинговых коммуникаций: рекламу, стимулирование сбыта, информацию и оценку реакции общественности на товар, дизайн, отклики покупателей.

На первом этапе фирма проводит опрос товароведов, оптовых покупателей о потребностях и требованиях розничных потребителей продукции, их пожеланиях в этом сезоне. Анализируются продажи, всплески спроса на конкретные модели, причины по которым это произошло. Была ли создана удачная модель, которая понравилась потребителю или имела место нехватка аналогичного товара на рынке. Какие модели были наиболее удачными и продались у оптовых покупателей быстрее остальных, а в каких были замечены недоработки и какие (плохое качество продукции, неудачная расцветка, недоработанная конструкция изделия, цена была слишком высока). Что, по мнению оптовых покупателей, будет пользоваться спросом в следующем сезоне, а на что интерес розничных покупателей уже пропал. Какие они хотели бы видеть модели, из ранее производимых, в следующем сезоне.

Обострение конкуренции на рынке потребительских товаров делает основной задачей каждой фирмы активизацию всеми возможными способами спроса на свои изделия, говоря другими словами, продвижению (проталкиванию) товара к потребителю. Одним из основных средств стимулирования спроса является реклама. Во все времена она выполняла функцию информации покупателей о существовании того или иного товара, фирмы. Для достижения большего эффекта от рекламы и чтобы идентифицировать свою продукцию в глазах покупателей не маловажное значение является торговая марка. При ее разработке были учтены многие факторы. Узнаваемость продукции увеличивает доходность торговли и их интерес именно к этой продукции.

Для продвижения товара на рынке и расширении сбыта ООО "Сириус-М" участвует в федеральной оптовой ярмарке товаров и оборудования легкой и текстильной промышленности ОАО "Рослегпром", проходящей два раза в год на ВДНХ в Москве. На эту выставку съезжаются товароведы крупных универмагов со всей страны. Организация ярмарочной экспозиции, грамотная работа в период ярмарки, заинтересованность специалистов всех уровней, приезжающих из самых отдаленных уголков нашей страны, свидетельствуют о позитивных сдвигах в деле создания эффективной системы производства и продвижения продукции на рынке. Структура ярмарки отражает и интересы потребительского рынка в предоставлении всего спектра производимой в мире продукции, что обеспечивается иностранными участниками. Ярмарка дает дополнительную возможность нахождения новых связей с поставщиками сырья и услуг.

Перед началом нового сезона, чтобы напомнить о себе постоянным клиента и привлечь новых проводится рекламная компания. Публикуется рекламный блок в журнале "Товары и цены", "Оптовик". Организуется раздача рекламной продукции (листовок) на оптовых рынках, где наблюдается наибольшее количество оптовых покупателей из Москвы и регионов (Лужники, Черкизовский рынок).

По схеме аутсорсинга был разработан и зарегистрирован сайт в internete. Мы заключили договор с компанией, основная деятельность которой является создание и регистрация сайтов, а также предоставление информационной поддержкой и их обновление. Это дает дополнительный эффект, в продвижении товара. Многие покупатели находящиеся в отдаленных уголках нашей страны не имеют возможности часто приезжать в Москву и предпочитают заказывать продукцию оставляя заявки на сайте в internete.

2.3.2 Планирование ассортимента на предстоящий сезон

Задачей первостепенной важности для всех предприятий швейной промышленности является систематическое улучшение и обновление ассортимента с учетом спроса населения и изменений направлений моды.

Для лучшего удовлетворения спроса населения в швейных изделиях планирование ассортимента осуществляется с учетом сезонного потребления.

Составляется подробный план на предстоящий сезон. План составляется таким образом, чтобы охватить все возрастные категории. Для обеспечения полного ассортимента всех возрастных групп: ясельная группа, дошкольная младший школьник, старший школьник. Ассортимент для каждой возрастной группы планируется отдельно. Модели должны быть представлены как для девочек, так и для мальчиков.

Художник делает зарисовки моделей. Модельер-конструктор разрабатывает лекала и прошивает образцы. Менеджер вывешивает эти новинки в торговом зале и показывает их покупателям, узнает их мнение, что понравилось, а что не произвело впечатления. При разработке новых моделей учитывается все. Если интереса к какой то модели нет, то работа начинается с начала.

Модели, которые понравились потенциальным покупателям и получили одобрение руководства организации, принимаются в дальнейшую работу.

Составляется предварительная калькуляция и планирование количества продукции, которая будет производиться. Крупные региональные покупатели делают предварительные заказы на следующий сезон, чем обеспечивают себе значительные скидки на новые модели. Количество планируемой продукции формируется на основании анализа предыдущих сезонов и с учетом заказов покупателей на новый сезон.

Модельер - конструктор описывает модель по количеству расцветок, в которых будут производиться изделия. Рассчитывается по предварительная норма на единицу продукции и составляется конфекционная карта [приложение 8], техническое описание моделей. В дальнейшем это и будет являться конкретным заданием для фабрики. В конфекционной карте отражается вся информация, необходимая для производства. Общее количество производимой продукции, размерная шкала, сочетание цвета и количество изделий на каждый размер и цвет, оговаривается фурнитура, утеплитель, подкладка и т.д.

2.4 Почему партнеры предприятия Беларуси?

Предприятия швейной отросли в СССР, как и многие другие, были организованы как масштабные производства и расположены в бывших Республиках Советского Союза. В республике Беларусь было сконцентрировано большое количество именно швейных предприятий. Большинство из них специализировались на производстве верхней одежды курточного ассортимента. Соответственно оснащенность фабрик и квалификация работающих на ней отвечало всем необходимым требованиям для производства курток. В Республике Беларусь после распада предприятия швейной промышленности сохранили свои производственные мощности и структуры за контролем качества выпускаемой продукции.

Рынок Беларуси ограничен и не требует большого объема выпускаемой швейной продукции. Предприятия производят продукцию с учетом специфики региона, в котором они находятся, а она отличатся от потребностей покупателей в России. Имея огромные мощности и учитывая количество в стране швейных производств, в то же время, не имея достаточного рынка сбыта и устойчивого финансового положения, предприятиям необходимо загружать производство. Подавляющее большинство фабрик (90%) выполняют заказы по схеме толлинга.

ООО "Сириус-М" своими партнерами выбрало предприятия Республики Беларусь не случайно. Предприятия этой Республики имеют огромный опыт работы, достаточные производственные мощности, оснащенные современным оборудованием производства, квалифицированный персонал, что дает возможность в сравнительно небольшие сроки выполнять заказы качественно и не дорого.

Наша компания работает с фабриками находящимися на расстоянии 500 - 700 километров от Москвы. Трасса Москва - Минск одна из наиболее современных. Огромный поток транспорта идущего транзитом из стран Европы через Беларусь дает дополнительную возможность экономии. Большое количество грузов отправляется на фабрики попутным транспортом. В настоящее время это не маловажно, так как все расходы отражаются на конечной стоимости продукции.

Конечно основным критерием выбора, партнерства с Белоруссией является стоимость предоставления услуг по переработке. Предприятия Белоруссии работают в условиях жесткой конкуренции. Желание получить заказы на переработку (толлинговые заказы) предоставляет больше возможности для торга компании аутрорсинга.

Немаловажную роль играет и единое таможенное пространство между нашими странами (отсутствуют таможенные тарифы при вывозе товаров на территорию Российской Федерации произведенных в Республике Беларусь, единая ставка НДС). Таможенная политика участвующих в толлинговых сделках стран и слишком сложные, и порой длительные, формальности при оформлении сделок, а также ввоза-вывоза продукции. При работе с Белоруссией достаточно оформить сертификат происхождения (СТ) [приложение 7], он оформляется на основании документов на отгрузку и контракта, для беспрепятственного пересечения Российско-Белорусской границы.

2.5 Выбор поставщика услуг

Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга и сколько их должно быть - основная проблема аутсорсинга. Множество факторов влияет на этот выбор.

. Насколько опытен поставщик услуг в работе с аутсорсингам.

. Располагает поставщик услуг достаточными производственными мощностями, размеры и количество потоков.

. Техническое оснащение фабрики. Наличие промерочного оборудования, сапра, плотера. Это оборудование позволяет уменьшить расход сырья, а также уменьшить долю ручного труда на единицу продукции. Это позволяет снизить стоимость обработки изделия и себестоимость выпускаемой продукции как за счет снижения стоимости обработки, так и за счет уменьшения расходов сырья на единицу изделия.

. Наличие специального оборудования, необходимого для производства моделей в коллекции, например вышивального оборудования, влажной тепловой обработки, закрепочных машин и т.д.

. Есть ли у этого поставщика достаточный опыт в производстве курточного ассортимента.

. Географическое место расположение, удаленность от Москвы.

. Наличие средств - связи, телефоны, интернет.

. Удобство сообщения транспортом.

. Наличие конструкторской базы и квалифицированного персонала.

На фабрики предварительно рассылаются зарисовки. С начало на те производства, с которыми фирма уже работала и знает их качество производимой продукции. Фабрики в свою очередь по зарисовке предварительно просчитываю стоимость обработки изделия. Оговариваются сроки выполнения заказа.

2.6 Подготовка контракта

Необходимо обратить серьезное внимание на правовую основу производственного аутсорсинга (контракт), определяющий условия современной работы компании.

Указанное соглашение включает вопросы использования технической документации и технологических процессов при сотрудничестве в производстве готовых изделий, поставки комплектующих и фурнитуры, а также порядок форму оплаты и др. В контрактах предусматривается право отказа заказчика от изготовленной продукции в случае, если она не соответствует условиям договора по техническому уровню, качеству и т.д., а также при несоблюдении сроков поставки, что исключительно важно. В ряде соглашений предусматривается возмещение прямых и косвенных убытков при несоблюдении условий контрактов на поставку сырья для комплектации конечного продукта.

При заключении аутсорсингового контракта [приложение 1], как и любого коммерческого договора, стороны вступают в соглашение с оптимистическими намерениями и ожиданиями. Компания-заказчик ожидает предоставления качественных услуг, новых технологий, внимательного отношения. Поставщик, в свою очередь, обязуется предоставлять необходимый комплекс услуг, надеется получать прибыль и заслужить хорошую репутацию на рынке. Однако даже при лучших намерениях стороны могут оказаться в неблагоприятной ситуации из-за допущенных ошибок.

Аутсорсинговые контракты должны быть гибкими и учитывать возможность изменения отношений между партнерами. Невозможно прогнозировать со 100% -й точностью развитие событии через 6 месяцев, 1 года. Поэтому вопросам гибкости контрактов необходимо уделять много внимания в ходе переговоров. В большинстве случаев стоимостные показатели в контрактах прописываются достаточно жестко.

Для гибкости контракта дополнительно вводятся пункты допускающие составление приложений [приложение 2]. Они являются неотъемлемой частью самого контракта. Также на каждую партию в отдельности составляется протокол согласования цен [приложение 3], где подробно оговариваются по каждой модели, количество и стоимость услуг. Подписываются документ о согласовании норм [приложение 6] расхода сырья на единицу продукции по каждой модели в отдельности.

В отдельных случаях в контрактах целесообразно учитывать варианты прекращения их действия без санкций. Например, после двух месяцев выполнения контракта покупатель услуг (услуги) может прервать контракт, заплатив оговоренную в договоре сумму без какого-либо штрафа. Наличие такой возможности, о которой стороны знают, создает хорошую базу для ведения переговоров. В зависимости от причин, по которым покупатель может прервать контракт, он может дать возможность продавцу исправить ситуацию. Разрыв контракта со ссылкой на причину, оговоренную в нем, может произойти довольно быстро: обычно по окончании второго месяца выполнения договора, поскольку считается, что стороны в течение первого месяца стараются наладить ход выполнения контракта, на второй месяц они анализируют, как выполняется контракт, и оценивают его результаты.

Самое трудное - определить в контракте четкую основу делового сотрудничества и одновременно обозначить варианты изменения договоренностей. Формулировки в контракте должны быть четкими: подробно описываются все условия, а также штрафные санкции при их невыполнении. Указанное требование входит в противоречие с принципом гибкости контракта, которая необходима для поддержания хороших отношений в бизнесе. Для достижения целей долгосрочного сотрудничества важно разработать контракт, который предусматривает возможность изменения отдельных положений в зависимости от изменения условий ведения бизнеса.

Одна из сложных проблем оказания межфирменных услуг - уточнение и установление цены аутсорсинговых операций в соответствии с новым или измененным контрактом. При этом самое главное - точно определить интересы и цели участников аутсорсингового контракта. Как правило, каждая фабрика рассчитывает стоимость своего норма часа. Затем считается трудоемкость изделия. Исходя из этих двух параметров, считается стоимость предоставляемых услуг. Зная ориентировочно трудоемкость своего изделия и стоимость нормо-часа фабрик, с которыми фирма работала ранее не сложно прогнозировать стоимость услуги.

Немаловажную роль для фирмы играет и форма оплаты за услугу. В нашей компании широко применяется частичный или полный бартер.

ООО "Сириус-М" заказывает ткани в Южной Корее. С большинством фабрик за оказываемые услуги расплачивается поставками этих тканей. Количество и стоимость сырья оговаривается в спецификации [приложение 5], прилагаемой к договору и являющейся его неотъемлемой частью. Это позволяет получать дополнительную прибыль от продаж тканей на фабрики, а как следствие, производимую продукцию делает более конкурентоспособной по цене.

Установление аутсорсинговых отношений требует высокой степени интеграции операций и формирования долгосрочного стратегического партнерства между компаниями. При этом компании обычно проявляют беспокойство о защите своих интересов и стараются удержать основные сферы деятельности при выполнении аутсорсинговых проектов.

Поэтому надо иметь в виду, что существуют законные меры по защите интересов и снижению уязвимости позиций сторон - авторские права, договоры о "не конкуренции". Подобные документы, разумеется, являются только частью решения проблемы. Как правило, опасения относительно использования своих разработок фабрикой или компанией так же размещающей заказы на этом предприятии и являющимся прямым конкурентом, преодолеваются путем юридического обоснованного контракта и установления отношений, основанных на доверии, взаимной выгоде и четком выражении интересов сторон.

После подписания контракта и приложений, на фабрики доставляются необходимые для производства комплектующие, лекала, техническое задание.

Оплата за предоставленные услуги производится после подписания акта о выполненных работах [приложение 4]. Платежи осуществляются под валютным контролем. В банк подаются документы: контракт, отгрузочные документы, акт о выполнении работ, сертификат происхождения.

2.7 Контроль за качеством выполнения заказа

Конструктора фабрик проверяют предоставленные фирмой лекала и прошивают эталон-образец, который согласовывается с заказчиком. Согласно этого образца и будет производиться готовая продукция с учетом технического задания.

Конструктор и технолог ООО "Сириус-М" обязательно присутствует при промерах сырья, раскрое и запуске изделий в производство. Следят за качеством производимой продукции и соблюдают за технологий пошива изделий.

Аутсорсинг предполагает передачу исполнителю не только полномочий в производстве, но и ответственность за изготовление товаров и предоставления некоторых видов услуг компаниям - партнерам по бизнесу. Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес - процесса в течение определенного в договоре времени и приобретение услуг по реализации этого бизнес - процесса у другой компании. Аутсорсер отвечает за контроль качества, сроки выполнения заказа.

3. Организационно-экономические предпосылки применения аутсорсинга в сравнении с реализацией проекта собственными силами

3.1 Аутсорсинг в бухгалтерии

Хороший пример для демонстрации возможностей аутсорсинга - организация и ведение на предприятии бухгалтерского учета. Проанализируем что будет выгоднее: создавать собственный бухгалтерский отдел или арендовать эти услуги у третьей стороны на условиях аутсорсинга.

Например, принято решение взять на работу бухгалтера. В этом случае необходимо будет затратить не только деньги, но и время на рекламу вакансии, сбор и обработку пришедших резюме, встречу и интервью с кандидатами.

Будут и другие расходы. Российская система бухгалтерского учета трубует большой бумажной работы, следовательно, потребуется место для хранения всей этой документации. Необходимо также организовать рабочее место для нового сотрудника. Даже если при этом будет достаточно 8-10 кв. метров, при сегодняшних ценах на аренду офисных площадей сумма все равно составит не менее 9-12 тысяч в месяц. Прибавим стоимость мебели и оборудования, компьютера, принтера, а также затраты на приобретение программного обеспечения.

Следует учесть также расходы на оплату труда сотрудника. Сегодня средняя заработная плата специалиста в данной области составляет примерно 12 тысяч рублей плюс социальные налоги. Так что затраты на оплату труда составят 16,5 тысяч рублей в месяц. Не следует забывать и про оплачиваемый отпуск. Кстати, а кто будет выполнять работу, пока бухгалтер находится в отпуске или на больничном, сколько оплачиваемого времени компании уйдет на обучение нового сотрудника, изучение им нормативно-правовой документации? Добавим к этому расходы на нормативно-правовой материал.

К тому же, нанимая в штат сотрудника, необходимо оплачивать не только его труд, но и знания - в данном случае знания одного человека. А если к выполнению поставленных задач привлечь специализированную организацию, то будет использоваться знания и опыт целого коллектива.

Любой человек свойственен к ошибкам. Но при выполнении работы аутсорсером ответственность за ошибки несет поставщик услуг. Это очень важно при постоянно меняющемся законодательстве в нашей стране.

Итак, огромная работа по поиску нового сотрудника закончена. Он полностью устраивает руководство компании, растет вместе с ростом бизнеса компании, он дисциплинирован и ответственен. Но в какой-то момент человек начинает меняться. Возможно, он потерял интерес к своей работе или произошло что-то еще. По многим причинам работодателю может понадобиться сотруднику замену. И что? Опять все начинать сначала?

По заключенному договору на оказание бухгалтерских услуг стоимость составляет 6 тысяч рублей. Рассматривая только заработную плату видно, что расходы на содержание собственной бухгалтерии превышают в два раза. А если учитывать все расходы которые потребуются на организацию и содержание бухгалтерии разница составит значительно больше.

Благодаря применению аутсорсинга в бухгалтерии, наша компания экономит значительное количество средств. Организационная структура становится наиболее гибкой. Сокращается численность работающих.

3.2 Сравнение стоимости проекта при реализации по аутсорсингу или собственными силами, в производстве

В соответствии с концепцией альтернативной стоимости затраты по проекту, передаваемому фирмой-заказчиком в аутсорсинг, всегда должны сравниваться со стоимостью реализации проекта собственными силами.

Представим, что стратегия развития компании выглядит как представлено на схема №1.

Рассмотрим бизнес-процесс экономической эффективности производства продукции с передачей в аутсорсинг и реализацию его собственными силами.

Рассмотрим ситуацию реализации производственной программы состоящей из четырех моделей. Производственную программу планируется осуществить за месяц в количестве трех тысяч изделий.

Схема №1

Попробуем разобраться, что будет выгоднее: создать собственный производственный цех или арендовать услуги у третьей стороны на условиях аутсорсинга.

Производственные мощности фабрики достаточны для реализации необходимого количества изделий за месяц. Стоимость услуг составит (таблица №1):

Таблица №1

Наименование модели	Количество единиц	Стоимость пошива.	Сумма
Куртка детская м.763	700 шт.	120 руб.	84000 руб.
Брюки детские м.04	1000 шт.	65 руб.	65000 руб.
Комплект для детей м.1728	500 шт.	116 руб.	58000 руб.
Комбинезон для новорожденных м.06	800 шт.	137 руб.	109600 руб.
Сумма	3000 шт.		316600 руб.

Транспортные расходы для осуществления доставки сырья, материалов и готовой продукции составит 9000 рублей. Накладные расходы на реализацию процесса аутсорсинга (связь с фабрикой, командировочные расходы, непредвиденные расходы) составляют 10000 рублей.

Заработная плата технолога контролирующего процесс производства 8000 рублей плюс социальные налоги. Затраты на оплату труда составляют 11000 рублей.

Общая сумма расходов по производству на условиях аутсорсинга составляет 346600 рублей.

Предположим, что принимается решение о создании собственных производственных мощностей. Рассмотрим целесообразность этого рушения на примере той же производственной программы.

Определяющим моментом в организации швейного предприятия является производственный процесс. Он состоит из совокупности взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, в результате которых исходные материалы превращаются в готовые изделия. Производственный процесс требует разделение труда и соответствующего разделения оборудования, помещений и т.п.

Для организации производства необходим подготовительно-раскройный участок 40 кв. метров. Непосредственно швейный участок 100 кв. метров. Арендная плата производственных помещений в Москве составляет 260 рублей за кв. метр в месяц. Соответственно расходы на аренду помещения составят 36400 рублей в месяц.

В производственном процессе изготовление швейного изделия главное место занимают основные технологические процессы (потоки). Технологический процесс представляет собой определенную экономически и технически целесообразную совокупность технологических операций, заключающихся в обработке деталей и их сборке в целое изделие. Основной целью технологического процесса является обеспечение наилучшего качества продукции, высокой производительности труда рабочих и наименьшей себестоимости швейных изделий.

Исходя из этого, наиболее оптимальным является цех на 20 рабочих мест.

Для эффективности использования оборудования и производственных площадей необходимо загрузить работой две бригады с графиком работы 2 через 2, по 11 часов.

Необходимый штат работающих и расходы на оплату труда (таблица №2).

Таблица №2

Должность.	Количество человек	Заработная плата 1 рабочего	Заработная плата. *	Сумма
Закройщица	2	7000	9600	19200
технолог	1	12000	16500	16500
мастер	2	10000	13700	27400
швея	40	7000	9600	384000
наладчик	1	9000	12400	12400
грузчик	2	5000	6900	13800
уборщица	1	4000	5500	5500
ИТОГО				478800

* В таблице заработная плата указана с учетом социальных налогов.

(Пенсионный фонд 28%, фонд социального страхования 4%, фонд медицинского страхования 3,6%, страхование от несчастного случая 1,5%)

Амортизация оборудования составит 20000 рублей в месяц.

Произведем расчет необходимого времени для пошива запланированного количества изделий (таблица №3).

В рассматриваемом бизнес - проекте сорок швей, работая 15 дней в месяц по 11 часов, вырабатывают 6600 человеко-часов. (40*15*11=6600).

Этого времени достаточно для производства запланированной производственной программы, с учетом времени потерь при запуске новых моделей.

Таблица №3

Наименование модели	Затрата времени на 1 изделия в часах.	Количество единиц	Общее количество нормо-часов
Куртка детская м.763	2,7	700 шт.	1890
Брюки детские м.04	1	1000 шт.	1000
Комплект для детей м.1728	2,6	500 шт.	1300
Комбинезон для новорожденных м.06	2,9	800 шт.	2320
Сумма		3000 шт.	6510

Общие расходы на содержание и эксплуатацию собственного производства в месяц составят:

Наименование затрат	Стоимость рублей.
Аренда помещения	36400
Коммунальные услуги	12000
Амортизация оборудования	20000
Заработная плата с учетом социальных налогов.	478800
Непредвиденные расходы	3000
ИТОГО	550200

Из этой таблицы видно что на содержание собственного производства потребуется значительно больше денежных средств чем на условиях аутсорсинга.

Расходы на производство на условиях аутсорсинга	Расходы при производстве на собственных мощностях
316600	550200

Исходя из произведенных расчетов видно, что специализированные предприятия выполняют работу дешевле чем собственное производство, а по качеству выполненных работ оставляют позади мелкие собственные производства.

По мимо финансовой выгоды аутсорсинг дает фирме дополнительную мобильность. При всплески покупательской активности организация может в кратчайший срок произвести необходимое количество изделий. Имея собственное производство организация будет ограничена в мощностях.

В условиях, когда утверждена специфике товара, компании необходимо оценить свои возможности по производству. Для конечного продукта главное - соответствие качества и цены. Аутсорсинг - это управленческое средство борьбы за качество изделия и своевременный выход товара на рынок.

Основные аргументы "за" и "против" применения аутсорсинга в работе компании ООО "Сириус-М".

Аргументы "за" использования аутсорсинга.

Нет необходимости производить продукцию в течении всего года, можно ограничиться только периодами когда формируется сезон на рынке.

Денежные средства полученные в конце сезона можно инвестировать в другие виды деятельности, до начала следующего сезона.

Возможность производства всей коллекции сезона одновременно.