Исследование деятельности ООО 'БазэлЦемент'

Содержание

Глава 1. Общая характеристика объекта практики и перспективы его развития

Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации7

Выводы

Глава 3. Анализ действующей системы управления персоналом организации

Выводы

Глава 4. Анализ функций (процесса) управления персоналом (в рамках организации процесса адаптации персонала)

Выводы

Глава 5. Задание на разработку организационного проекта

.1 Цели проектирования

.2 Перечень основных проектных предложений

.3 Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений

Глава 6. Результаты научно-исследовательской работы, выполненной на практике

Список использованной литературы и источников

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 42

Приложение 5

Приложение 6

Глава 1. Общая характеристика объекта практики и перспективы его развития

Для прохождения преддипломной практики была выбрана компания ООО «БазэлЦемент», которая имеет широкий спектр решаемых задач. Главная особенность заключается как в организации внутренней деятельности, так и управлением деятельности многочисленных удаленных активов компании.

Компания основана в 2008 году. Входит в Строительный сектор компании «Базовый Элемент». Совокупная выручка «Базового Элемента» в 2009 году составила $26, 8 млрд., совокупная стоимость активов - $45 млрд..

БазэлЦемент специализируется на производстве цемента, щебня, извести, бентонитовых глинопорошков. Существующие производственные мощности позволяют выпускать ежегодно около 1,8 млн. тонн цемента, 540 тыс. тонн извести, 250 тысяч тонн глинозема, 60 тысяч тонн бентонитового глинопорошка и т.д. Компания реализует программу строительства новых предприятий, что в разы увеличит объемы выпускаемой продукции, планирует начать производство других видов строительных материалов и расширить свою долю на рынке.

Среди ключевых предприятий - «Ачинский Цемент» (Красноярский край; цемент), «Серебрянский цементный завод» (Рязанская область цемент), «Угловский известковый комбинат» (Новгородская область; известь), АСТ (Северная Осетия-Алания, щебень), САМ (Архангельская область; щебень), «Хакасский бентонит» (Хакасия, бентонитовые глинопорошки), «БазэлЦемент-Пикалево» (Ленинградская область, глинозем), СКГК (Краснодарский край, щебень), «Састобе-Цемент» (Казахстан; цемент, известь).

Возводимый в Рязанской области «Серебрянский цементный завод» - первое из построенных в России за последние 20 лет предприятие, которое будет работать на экологичном «сухом способе» производства цемента. Завод будет введен в строй в конце 2009 - начале 2010 года.

Имея опыт работы с китайскими компаниями - генеральным подрядчиком на «Серебрянском цементном заводе» является китайская "Женьянг Констракшн Групп Ко, Лтд.", а оборудование на завод поставляет китайская Sinoma - в 2009 году «БазэлЦемент» объявил о своей готовности привлечь китайские инвестиции для строительства цементных заводов в Туапсинском районе Краснодарского края и в Новгородской области.

Что касается стратегии развития, компания «БазэлЦемент» ориентируется на долгосрочную программу развития в зоне своих стратегических интересов, опираясь на понимание потребностей рынка и профессиональный опыт коллектива. Задача - создание вертикально интегрированной структуры по производству строительных материалов.

Приоритетные направления бизнеса «БазэлЦемент» - производство цемента и добыча нерудных материалов. В соответствии с этими планами компания реализует ряд крупных инвестиционных проектов, направленных на строительство и реконструкцию добывающих и перерабатывающих мощностей во многих регионах России: Рязанской, Архангельской и Новгородской областях, Республике Хакасия, Красноярском и Краснодарском крае, а также в Южном Казахстане.

Сложившийся в России дефицит цемента, который к 2010 году превысит 20 млн. т., требует строительства десятков новых заводов. При этом реализация подобных проектов в краткие сроки «под силу» только крупным отраслевым игрокам, имеющим соответствующий опыт и ресурсы, именно к таким компаниям относится «БазэлЦемент».

Для реализации инвестиционных проектов по строительству цементных заводов в странах СНГ и дальнем зарубежье, «БазэлЦемент» создала СП с крупной европейской компанией Strabag. Партнерство с европейским концерном такого уровня позволяет использовать накопленный десятилетиями опыт в области строительства и эксплуатации жилых и промышленных сооружений.

ООО «БазэлЦемент» строит бизнес, отвечающий интересам российской экономики в части обеспечения реализации национальных программ современными и качественными материалами, увеличения налоговых отчислений, повышения уровня жизни, и создания новых рабочих мест.

В соответствии со стратегией развития компании и в целях повышения эффективности своих предприятий «БазэлЦемент» планирует инвестировать в цементную отрасль более $3 млрд. Эти средства будут направлены на приобретение действующих активов и реализацию инвестиционной программы по запуску новых мощностей. Достижение планируемых показателей позволит Компании занимать лидирующее положение в отрасли.

 

Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации

В компании ООО «БазэлЦемент» большое внимание уделяется информационной безопасности организации. Сотрудники при приеме на работу подписывают Договор о соблюдении коммерческой тайны (Приложение 1), а также распространение информации контролируется внутри организации. В связи с этим службе управления персоналом, а именно специалистам ниже линейных руководителей по иерархии, не доступна информация, с которой ежедневно работает, например, бухгалтерия или финансовое управление.

Такое внимание неразглашению коммерческой тайны можно объяснить борьбой молодой компании за выживание среди экономически устойчивых участников рынка.

В связи с тем, что документы, содержащие данные о производственной, коммерческой и финансовой деятельности, не доступны, то анализ будет производиться на основании данных, содержащихся на официальном сайте организации, в том числе средств массовой информации.

Также существуют и другие данные в частности за 2009 год: объем производства: цемент - 480 000 т, известь - 110 000 т, бетонит - 41 000 т, нерудные материалы - 40 000 т.

Так из одного источника известно, что в 2010 году компания произведет 1 400 000 тонн цемента, 1 730 000 тонн щебня, 400 000 тонн строительной и технологической извести, более 40 000 тонн бентонитовых глинопорошков.

По итогам 2009 года прогнозируемая выручка составляет 67,7 млн долл., EBITDA - 25,2 млн долл., чистая прибыль - 18,2 млн долл.

Учитывая увеличение объемов производства, а также дефицит многих строительных материалов на рынке России можно прогнозировать только положительные тенденции в развитии компании.

Анализ численности работающих ООО «БазэлЦемент» основан на данных штатного расписания за 2009 (Приложение 2) и 2010 (Приложение 3) годы и представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ движения трудовых ресурсов ООО «БазэлЦемент»

Показатели	Годы		Абсолютный прирост, чел.	Темп роста, %
	2009	2010	2010 к 2009	2010 к 2009
Численность работников на начало года, чел.	54	68	14	125,92 (+25,92)
Принято, чел.	15	49	34	326,67(+226,67)
Уволено, всего, чел.	1	45	44	4500(+4400)
в том числе по причине а) неудовлетворительная заработная плата б) Отсутствие перспектив роста в) Неинтересная работа г) Плохие условия труда д) Прочие причины	0 0 0 0 1	0 0 0 0 45	0 0 0 0 44	0 0 0 0 (+4400)
Численность работников на конец года, чел.	68	72	4	105,88(+5,88)
Среднесписочная численность, чел.	62	85	23	137,1(+37,1)
Коэффициент оборота по приему	0,22	0,68	0,46	309,09(+209,09)
Коэффициент оборота по выбытию	0,018	0,66	0,642	3666,67(+3566,67)
Коэффициент текучести	0,018	0	-0,018	0(+0)

Анализ движения трудовых ресурсов ООО «БазэлЦемент» за 2009-2010 гг. показал большую нестабильность показателей роста и прироста. Как видно из таблицы 2, эту нестабильность приносят высокое число принятых и уволенных сотрудников в течение 2010 года. Это и повлияло на среднесписочную численность (Диаграмма 1). На увеличение численности персонала до августа 2010 года повлияло расширение деятельности организации и соответственно увеличению потребности в персонале, а также переезд в более просторный офис для размещения нужного числа работников. Спад численности обусловлен дошедшим до России экономическим кризисом осенью 2010 года, но прямая ли это зависимость сказать трудно. Если сокращения персонала на заводах ООО «БазэлЦемент» напрямую зависят от финансово-экономических проблем, то сокращение численности управленческого персонала может быть одним из способов экономии средств организации.

Текучести в ООО «БазэлЦемент» практически нет. Это связано с небольшим стажем работы сотрудников (Таблица 2) в этой компании в связи с ее возрастом, а также с большими перспективами роста и имиджем если не самого «БазэлЦемента», то компанией «Базовый Элемент» и известное имя владельца компании.

Таблица 2

Анализ трудового стажа ООО «БазэлЦемент»

Стаж*	Годы		Удельный вес, %		Абсолютный прирост, чел.	Темп роста, %
	2009	2010	2009	2010	2010 к 2009	2010 к 2009
До 1 года	15	22	22,06	30,55	7	146,67(+46,67)
1-2 года	53	21	77,94	29,17	-32	39,62 (-60,37)
2-3 года	-	29	-	40,28	29	0
Итого	68	72	100,00	100,00

^*Группировка не превышает 3-х лет, так как компания начала свое существование с 2008 года.

Анализ трудового стажа ООО «БазэлЦемент» (учитывая, что самый большой стаж работы нынешнего персонала этой организации составляет в 2009 и 2010 гг. 2 и 3 года соответственно) показывает, что удельный вес работников со средним стажем работы имеет тенденцию к резкому снижению (-60,37%). При этом сильно увеличивается доля работников с трудовым стажем не превышающий 1 год (+ 46,67%), и остается хорошая доля тех, кто работает в компании с ее основания. В любом случае такое резкое изменение показателей ведет к нестабильности коллектива и может быть причиной ряда других проблем.

Анализ уровня образования работников ООО «БазэлЦемент» приведен в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала по уровню образования ООО «БазэлЦемент»

Образование	Годы		Удельный вес, %		Абсолютный прирост, чел.	Темп роста, %
	2009	2010	2009	2010	2010 к 2009	2010 к 2009
Высшее	63	65	92,65	90,28	2	103,17 (+3,17)
Незаконченное высшее	4	5	5,88	6,94	1	125 (+25)
Среднее специальное	1	2	1,47	2,78	0	200 (+100)
Итого	68	72	100,00	100,00

Таким образом, в ООО «БазэлЦемент» очень большой процент сотрудников имеет высшее образование, что является хорошим показателем для организации. В течение двух лет показатели претерпевают незначительные изменения.

Анализ состава работников по возрастному критерию представлен в таблице 4.

Таблица 4

Возрастной состав ООО «БазэлЦемент»

Возраст	Годы		Удельный вес, %		Абсолютный прирост, чел.	Темп роста, %
	2009	2010	2009	2010	2010 к 2009	2010 к 2009
18-20 лет	0	0	0	0	0	0
21-30 лет	24	22	35,29	30,55	-2	91,67 (-8,33)
31-40 лет	34	38	50	52,78	4	111,76 (+11,76)
41-50 лет	4	6	5,89	8,34	2	150 (+50)
51-60 лет	5	5	7,35	6,94	0	100 (0)
Свыше 60 лет	1	1	1,47	1,39	0	100 (0)
Итого	68	72	100,00	100,00

Анализ возрастного состава ООО «БазэлЦемент» показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 21 года до 40 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется опыт работы, а организм находится в расцвете физических сил. В связи с чем можно говорить о хорошем потенциале персонала организации.

Руководство организации с заботой думает и о будущем, в частности, имея в штате молодых сотрудников, оно создает хорошую базу для «выращивания» полноценной замены уходящих на пенсию работников.

Также можем проанализировать фонд оплаты труда в компании «БазэлЦемент», также представленный в приложении 2 и 3. Уровень ФОТ отображен в таблице 5.

Таблица 5

Фонд оплаты труда ООО «БазэлЦемент»

Годы, руб.		Абсолютный прирост, руб.	Темп роста, %
2009	2010	2010 к 2009	2010 к 2009
9239133	11242210	2003 077	121,68 (+21,68)

Фонд оплаты труда в ООО «БазэлЦемент» в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличился на 2 003 077, что составило прирост в размере 21,68%. Это обусловлено увеличением штата работников на 4 человека, а также увеличением окладов штатных единиц.

 

Выводы

Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности организации ООО «БазэлЦемент» показал, что стратегия компании направлена на прогрессивный рост. Несмотря на мировой финансовый кризис, компания планирует завоевать значимую часть рынка строительных материалов при поддержке не только российских, но и зарубежных активов.

«БазэлЦемент» планирует стать крупнейшим поставщиком извести на рынок России. Компания консолидирует активы по производству извести и намерена до 2012 года инвестировать в известковое производство не менее $26 млн. Российский рынок извести от 90% активности и выше для производства газобетона является дефицитным. Сегодня эта известь - 1 сорт по ГОСТ - производится в России в очень малых объемах, этот рынок только начинает формироваться и у него большое будущее.

Порядка полутора лет работы и более $16,5 млн. инвестиций потребовалось для запуска первого в России массового производства щебня из базальта на месторождении Хямгора Плесецкого района (Архангельская область). Для «БазэлЦемента» это пока единственное в Архангельской области производство. Как отмечают в компании, введение в строй месторождения позволит удвоить мощности своего дивизиона нерудных материалов. По прогнозам специалистов, в ближайшие 5-6 лет новое предприятие будет лидером российской щебеночной отрасли. «БазэлЦемент» реконструирует и перепрофилирует на производство цемента «Пикалевский глиноземный завод» (Ленинградская область), строит три новых цементных завода - в Рязанской и Новгородской областях, а также в Краснодарском крае. Первый новый цементный завод «БазэлЦемент» - «Серебрянский цементный завод» (Рязанская область, сухой способ производства цемента) - будет введен в строй в конце 2009 - начале 2010 года.

И это только небольшая часть перспективных направлений компании, в связи с чем можно говорить об эффективной и перспективной деятельности организации. Также не следует терять из внимания поддержку материнской компании «Базовый Элемент».

Анализ персонала показал, что текучести по причинам неудовлетворенности персонала условиями труда, уровнем заработной платы и другими факторами нет. Следовательно, можно судить о хорошем уровне удовлетворенности персонала трудом.

Также учитывая показатели возраста, стажа работы в организации и уровне образования можно судить о хорошем уровне кадрового потенциала работника, коллектива и организации в целом.

Глава 3. Анализ действующей системы управления персоналом организации

Исходя из того, что никаких документов по системе управления персоналом в компании не имеется, анализ производился на основании имеющихся должностных инструкций. Он выявил следующую схему организационной структуры управления персоналом в ООО «БазэлЦемент» (Рис. 2):

Рис. 2. Схема организационной структуры системы управления персоналом ООО «БазэлЦемент»

Исходя из опыта современных отечественных и зарубежных компаний, целесообразным является включение так называемого административно-хозяйственного отдела в управление персоналом организации, в связи с чем будет удобно называть совокупность представленных управлений службой управления персоналом.

Место и роль службы управления персоналом в ООО «БазэлЦемент» можно охарактеризовать как организационно включенную в руководство организацией (Рис. 1). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем.

Исходя из отсутствия в организации положения о кадровой службе, можно проследить функциональные взаимосвязи кадровой службы с другими функциональными подразделениями в рамках известных основных функций управления персоналом (Таблица 6):

Таблица 6

Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с подразделениями ООО «БазэлЦемент»

Наименование функций	Наименование функционального подразделения
	Генеральный директор	Аппарат генерального директора	Отдел внутреннего аудита	ЦД	ДНМ	Управление развития	Юридическое управление	Финансовое управление	Бухгалтерия	Служба управления персоналом
1. Формировать организационную структуру службы персонала	Р	-	-	-	-	-	-	-	-	О
2. Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
3. Осуществлять кадровое планирование	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
4. Осуществлять наем, оценку и отбор персонала	Р	У	У	У	У	У	У	У	У	О
5. Осуществлять адаптацию персонала	Р	-	-	-	-	-	-	-	-	У
6. Формировать трудовой коллектив	Р	У	У	У	У	У	У	У	У	О
7. Управлять социальными и производственными конфликтами	-	-	-	-	-	-	-	-	-
8. Управлять мотивацией и стимулированием персонала	Р	-	У	-	-	-	-	У С	У С	О
9. Управлять социальным развитием	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
10. Управлять трудовой карьерой	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
11. Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала	Р	У	У	У	У	У	У	У С	У С	О
12. Проводить аттестацию персонала	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

П - представляет исходные данные для выполнения функции;

С - согласовывает документ по данной функции;

Р - принимает решение, утверждает документ.

Данная схема функциональных взаимосвязей составлена на основании имеющихся в организации должностных инструкций и положений о подразделениях, а также было учтено фактическое положение дел, не зафиксированное документально.

Кадровая политика

Кадровую политику ООО «БазэлЦемент» можно отнести к пассивной кадровой политике, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без анализа причин и возможных последствий.

Однако, в зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики компания ориентируется на открытую кадровую политику, а именно, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Методы управления персоналом

Основными методами управления персоналом, используемы на разных уровнях, преимущественно являются экономические методы. В компании большое внимание уделяется методу технико-экономического планирования. Он объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.

При рыночной системе хозяйствования экономические методы управления персоналом являются важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Также, учитывая специфику активов ООО «БазэлЦемент», не обходится без использования в совокупности с экономическими и административных методов.

Система найма, отбора и приема на работу новых сотрудников

Привлечение и отбор кандидатов, порядок оформления на работу в компании прописан в Корпоративном кодексе (Приложение 4), а также общие правовые положения отражены в Трудовом распорядке ООО «БазэлЦемент» (Приложение 5).

Методы и программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала

Методы обучение и развития сотрудников также отображены в Корпоративном кодексе компании (Приложение 4) и включают в себя три вида программ: корпоративные тренинги, профессиональные (технические) тренинги и краткосрочные семинары.

Но, нужно отметить, в компании не используются методы обучения на рабочем месте как направленное приобретение опыта, ротация, использование работников в качестве ассистентов, стажеров, наставничество.

Методы и процедуры деловой оценки и аттестации персонала

В Корпоративном кодексе ООО «БазэлЦемент» существует пункт «Оценка деятельности сотрудников», но данная система находится в компании пока на стадии разработки, и, в связи с сокращение штата и нехваткой сотрудников кадровой службы, ее внедрение временно приостановлено.

Управление мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности

Системы мотивации в ООО «БазэлЦемент» не сформировано. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор элементов стимулирования.

Таблица 7

Характеристика состояния системы стимулирования

Элементы системы стимулирования	Сравнительная характеристика нормативных требований и существующего состояния дел в данной организации
	Нормативные требования к организации стимулирования	Существующее состояние дел в области стимулирования в исследуемой организации
1	2	3
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.	Оплата труда наемного работника состоит из основной заработной платы, назначаемой руководством или отделом кадров.
Обеспечение реальной заработной платы	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1. Повышение тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом 2. Введение компенсационных выплат; 3. Индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.	Обеспечение реальной заработной платы осуществляется за счет повышения её уровня раз в несколько лет по результатам обзора заработных плат на рынке труда.
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.	Разовые выплаты из прибыли предприятия в организации не осуществляются.
Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего, это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в % к его доходу (зарплате базовой).	Персонал не получает выплаты через участие в прибылях.
Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами и поэтому более привлекательные.	Производятся выплаты связанные с деловыми командировками.
Стимулирование свободным временем.	Регулирование времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.	Предоставляется возможность выбора времени отпуска.
Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.	Удовлетворенности работой не уделяется внимания.
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)	Осуществляется с помощью издания электронной корпоративной газеты, где публикуются в том числе и достижения конкретных работников, подразделения.
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств:  1) оплата транспортных расходов;  2) приобретение транспорта:  а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем);  б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу.	Для всех категорий работников организовано корпоративное такси для служебных целей.
Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой % не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств.	Нет сберегательных фондов.
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание	Производятся выплаты субсидий на питание.
Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров	Таких средств не выделяется.
Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)	Имеется практика выделения средств на курсы обучения английскому языку.
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация	Программы обучения персонала отсутствуют.
Программы медицинского обслуживания	Выделение средств на эти цели.	Средства не выделяются.
Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.	Компания не пользуется услугами консультативных служб.
Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.	Средства не выделяются.
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей.	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии.	Средства не выделяются.
Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельно выбора льгот и услуг.	Средства не выделяются.
Страхование жизни	Страхование жизни работника за счет средств компании и, за символическое отчисление, членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается.	Средства не выделяются.
Программы выплат по временной нетрудоспособнос-ти	За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника.	Средства не выделяются.
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей	Выделение средств на дополнительное медицинское страхование сотрудников компании.
Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройства жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты ( в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий, по сравнению с другими, статус работника.	Средства не выделяются.
Отчисление в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.	Средства не выделяются.
Ассоциации получения кредитов	Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.	Средства не выделяются.

Выводы

Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать следующие выводы о том, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.

Схема организационной структуры системы управления персоналом ООО «БазэлЦемент», как видно из рисунка 2, имеет ряд недостатков, например, с некорректным расположением должностных единиц в структурном подразделении. Эти недостатки можно объяснить несоблюдением закономерностей и принципов управления персоналом и построения системы управления персоналом. То есть можно сказать, что формирование системы управления персоналом в этой компании носило и носит стихийный характер; появление должностных единиц появляется по мере необходимости, а не в соответствии с потребностями и целями организации.

Далее стоится схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом, с помощью которой выявляются излишние и недостающие, горизонтальные и вертикальные свяжи службы управления персонала с другими функциональными подразделениями компании.

Из таблицы 7 видно, что излишними какие-либо взаимосвязи назвать трудно в связи с количеством фактически осуществляемых основных функций управления персоналом в организации. В связи с чем, можно назвать отсутствующие необходимые функциональные взаимосвязи по функциям: формировать организационную структуру службы персонала, разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом, осуществлять кадровое планирование, осуществлять адаптацию персонала, управлять социальными и производственными конфликтами, управлять мотивацией и стимулированием персонала, управлять социальным развитием, управлять трудовой карьерой, проводить аттестацию персонала.

Также нужно отметить, что организация не занимается вопросами подготовки кадрового резерва и адаптации персонала, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет деловой карьерой сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе.

Эти функции управления персоналом также не исполняются по вполне объективным причинам: молодой возраст компании, следовательно, небольшой стаж работы сотрудников в организации, а также интенсивное движение кадров.

производственный финансовый организационный

Глава 4. Анализ функций (процесса) управления персоналом (в рамках организации процесса адаптации персонала)

Как отмечалось ранее, компания ООО «БазэлЦемент» не уделяет должного внимания процессу адаптации сотрудников, а именно данный процесс происходит стихийно и неконтролируемо.

На данный момент элементами стихийной адаптации в ООО «БазэлЦемент», тесно пересекающиеся с элементами процесса найма персонала, можно назвать:

ü Ознакомление и подписание Предложения о работе (Приложение 6), содержащее основные условия будущей работы;

ü  Собеседование, проводимое сотрудниками Управления по работе с персоналом, где потенциальный работник может получить ответы на все интересующие его вопросы;

ü  Самостоятельное ознакомление и подписание трудового договора, договора о соблюдении коммерческой тайны, профиля должности;

ü  Самостоятельное ознакомление с Корпоративным кодексом и Трудовым распорядком;

ü  По истечении испытательного срока сотрудник может быть вызван на контрольное собеседование.

Представим эти элементы как выполняемые в компании на данный момент функции по адаптации нового сотрудника в организации. Это позволит проанализировать функциональные связи с подразделениями компании в рамках только процесса адаптации (Таблица 8).

Из таблицы 8 видно, что даже по минимальному набору функций, который можно отнести к адаптации персонала, служба управления персоналом не имеет никаких взаимосвязей и подразделениями компании.

Исходя из данных штатного расписания за 2010 год видно, что в службе управления персоналом можно выделить несколько должностных единиц, которые могут выполнять функции, связанные с процессом адаптации персонала.

Таблица 8

Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с подразделениями ООО «БазэлЦемент» в рамках процесса адаптации

Наименование функций	Наименование функционального подразделения
	Генеральный директор	Аппарат генерального директора	Отдел внутреннего аудита	ЦД	ДНМ	Управление развития	Юридическое управление	Финансовое управление	Бухгалтерия	Служба управления персоналом
1. Оформление предложений о работе финальным кандидатам	С	-	-	-	-	-	-	-	С	О
2. Проведение ознакомительного собеседования	-	-	-	-	-	-	-	-	-	О
3. Предоставление необходимых документов	-	-	-	-	-	-	-	-	-	О

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

П - представляет исходные данные для выполнения функции;

С - согласовывает документ по данной функции;

Р - принимает решение, утверждает документ.

Теперь проследим взаимодействие по данному минимуму функций внутри службы управления персоналом (Таблица 9).

Таблица 9

Схема функциональных взаимосвязей внутри службы управления персоналом ООО «БазэлЦемент» в рамках существующего процесса адаптации

Наименование функций	Наименование должностной единицы
	Директор по персоналу	Ведущий специалист по подбору персонала	Специалист по кадровому делопроизводству	Ведущий специалист по компенсациям и льготам
1. Оформление предложений о работе финальным кандидатам	Р	О	У	-
2. Проведение ознакомительного собеседования	У	О	-	-
3. Предоставление необходимых документов	С	О	У	-

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

П - представляет исходные данные для выполнения функции;

С - согласовывает документ по данной функции;

Р - принимает решение, утверждает документ.

Анализ существующего процесса адаптации показал, что адаптация персонала как функция службы управления персоналом практически отсутствует, а если и принять ее как за условно существующую, то она направлена на адаптацию новых сотрудников и не способна адаптировать сотрудника переведенного на другую должность внутри компании.

Такое построение процесса адаптации вряд ли способно выполнить основные цели процесса адаптации.

Выводы

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, если не теряет сотрудников, то сталкивается с падением производительности труда. Работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.

При фактически отсутствующей системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей работой укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков водные курсы и тренинги (а таких в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев.

Для комплексного решения проблем, возникающих в области адаптации персонала, необходимы не отдельные меры по введению в должность, а именно документировано оформленная и строго контролируемая система адаптации персонала как часть общей системы управления в компании.

Глава 5. Задание на разработку организационного проекта

 

.1 Цели проектирования

Цель разработки проекта:

ü ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

ü  информирование нового сотрудника полным объемом информации, необходимым для эффективной работы (основные нормы корпоративной культуры и правила поведения, используемые в компании технологии, стандарты, нормативы);

ü  применение объективных критериев и процедуры оценки успешности прохождения новым сотрудником испытательного срока;

ü  уменьшить стартовые издержки за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

ü  развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и снятию стрессового состояния специалиста (снижение тревожности и неуверенности в связи с новой ситуацией).

5.2 Перечень основных проектных предложений

Перечень проектных предложений, направленных на повышение уровня организации управления персоналом в организации по адаптации персонала:

ü обучение на рабочем месте (наставничество);

ü  обучение вне рабочего места (семинары, курсы);

ü  наличие подробного описания работы и т. д.

ü  научная организация рабочего места и рабочего процесса;

ü  ознакомление сотрудника с традициями, нормами жизни;

ü  представление коллегам;

ü  участие в тренингах, ролевых играх;

ü  привлечение к выполнению общественной работы;

ü  приглашение работника к участию во внерабочих мероприятиях;

ü  ознакомление с историей организации, клиентами и партнерами, ключевыми процедурами компании;

ü  разъяснение особенностей организационной структуры, знакомство с ключевыми процедурами компании;

ü  разъяснение особенностей начисления заработной платы;

ü  ознакомление с положениями, стандартами о мотивационных программах организации, ознакомление с правилами трудового распорядка, требованиями, предъявляемыми к организации рабочего пространства, приему пищи, перекурам.

5.3 Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений

В результате внедрения и грамотного управления процесса адаптации сотрудников возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

К объективным результатам, как правило, относят:

• снижение издержек по поиску нового персонала;

• уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

• сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

• уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

 

Глава 6. Результаты научно-исследовательской работы, выполненной на практике

В результате выполненной научно-исследовательской работы было обращено внимание сотрудников службы управления персоналом на важные теоретические подходы в управлении персоналом организации. Также были выявлены некоторые недочеты в кадровом делопроизводстве и научно обусловлено направление кадровой политики компании.

Сотрудниками кадровой службы был проявлен интерес ко многим невыполняемым на данный момент функциям управления персоналом, в том числе управление процессом адаптации сотрудников, а также к самой школе управления персоналом Государственного университета управлении.

В связи с результатами научно-исследовательской работы в компании взято на вооружение налаживание процесса прохождения практики студентами ведущих ВУЗов России для совершенствования эффективной управленческой и производственной деятельности компании.

Список использованной литературы и источников

1.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010

2.       Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010

.        Экономика и социология труда: Учебник / Под ред.д.э.е., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009

.        III Тульский экономический форум / Брифинг "Стратегические инвестиции "БазэлЦемент" в Тульскую область" - Тула, 2010. - www.tula-forum.ru

.        Информационное агентство «Росбалт» / «Базэлцемент» купил одно из крупнейших на Юге щебеночных месторождений - М., 2010. - #"514810.files/image002.gif">

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Корпоративный кодекс ООО «БазэлЦемент»

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Трудовой распорядок ООО «БазэлЦемент»

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Вниманию Вараевой Анны

Предложение о работе

Уважаемая Анна,

От имени ООО «БазэлЦемент» я хотел бы поблагодарить Вас за уделенное нам время и сообщить, что мы рады предложить Вам должность Секретарь ООО «БазэлЦемент». В этой должности Вы будете работать в офисе г. Москва и подчиняться Начальнику административного управления ООО «БазэлЦемент».

Сроки выхода на работу:

Вы можете приступить к работе 20 ноября 2009 года. В том случае, если по какой-либо причине Вы не сможете начать работу в указанную дату, просьба связаться с нами и согласовать другую дату выхода.

Вознаграждение:

Ваш компенсационный пакет будет состоять из заработной платы в размере ( ) рублей в месяц до уплаты налогов.

В конце каждого календарного года будет проводиться Оценка Эффективности Работы, и рассматриваться вопрос о премировании и о пересмотре заработной платы.

Из заработной платы и других выплат будут производиться все необходимые удержания в соответствии с налоговым законодательством Российской Федерации.

Предоставляемые ресурсы:

Оборудованное рабочее место в офисе ООО «БазэлЦемент» с необходимой связью, оргтехникой, канцелярией и т.п.

Также, Компания предоставляет Вам дополнительное к государственному медицинское страхование, компенсацию за питание и другие льготы, в отношении которых Вы можете получить более подробную информацию в Департаменте по управлению персоналом ООО «Компания «БазэлЦемент».

Вы имеете право на ежегодный оплачиваемый отпуск в размере 28 календарных дней. Время ухода в отпуск устанавливается в соответствии с графиком отпусков.

Испытательный срок:

В соответствии с политикой компании, прием на работу сотрудника на позицию Секретаря осуществляется с испытательным сроком длительностью три месяца. В течение данного периода Вы и Компания имеют возможность оценить перспективы совместной работы.

Мы будем благодарны, если Вы подпишете предложение о работе и направите его по факсу (495) 775-03-31 до 9 ноября 2009 г.

Если y Вас возникли какие-либо вопросы в отношении Вашего трудоустройства, пожалуйста, свяжитесь по тел. (495) 7750331 с Андреем Зюзиным.

Я надеюсь, что Вам интересно наше предложение и уверен, что наше сотрудничество будет полезным для обеих сторон.

Савенков Д.Г.

Генеральный директор,

ООО «БазэлЦемент»

Согласовано:

Руководитель Административного Управления Компании «БазэлЦемент» Зюзин А.А.

Я принимаю данное предложение о работе (подпись, дата)