Формирование организационной культуры на предприятии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: «Формирование организационной культуры на предприятии»

Студент                                  Зызина Алена Васильевна_

                                                             (Ф.И.О.)                                                            (подпись)                                                                                                                                                                               

Научный руководитель

зав. циклом                                            

«Финансы и Бух.учет»

доцент                                    Абаева Нина Петровна

                                                                          (Ф.И.О.)                                                           (подпись)                                                                                                                                                       

Рецензент                              Карева Наталья Владимировна

                                                             (Ф.И.О.)                                                            (подпись)        

 

Допустить к защите ГАК

Зав. кафедрой

 

                                                           (Ф.И.О.)

                                                                       «____»________________200 г.        

Ульяновск 2003 г.

Дипломная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

«27» сентября 2003 г.

                                                          Зызина Алена Васильевна

                (подпись)                                                                                    (Ф.И.О)                                                                                                                                                                                           

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра___________________________________________

Специальность «Менеджмент организации»

ЗАДАНИЕ

ПО ДИПЛОМНОЙ РАБОТЕ

Студент               Зызина Алена Васильевна

1. Тема работы      «Формирование организационной культуры на предприятии»

 

2. Срок сдачи студентом законченной работы : 27.09.2003 г.

3. Исходные данные по работе

1. Казанцев А.К. Серова Л.С. Основы производственного менеджмента// Учебное пособие.-М., 2002. – С.348

2. Абаева Н.П. Учебная и производственная практика. Методические указания//Тр.ун-та/ Ульяновский Государственный Технический Университет.- 2001. – С. 24.

3. Пелих С.А. Производственный менеджмент. Управление предприятием.-М., 2003.- 555 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. С приложением схем. –М., 2002.- 560 с.

4. Содержание разделов дипломной работы (наименование глав)

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры

Глава 2. Организационная культура предприятия как элемент эффективного менеджмента

Глава 3. Характеристика предприятия

Глава 4. Методы исследования организационной культуры

Глава 5. Рекомендации по улучшению организационной культуры на предприятие

5. Перечень графического материала        рисунки, таблицы.

6. Дата выдачи задания «1» июля  2003  года

Руководитель дипломной работы

                                                                                                                                 (подпись)

Студент

                                                                                                (подпись)

Содержание

Введение..................................................................................................... 3

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры................. 5

1.1 Теория организационной культуры................................................... 5

1.2 Методы анализа организационной культуры.................................. 10

Глава 2. Организационная культура предприятия как элемент эффективного менеджмента........................................................................................ 17

2.1 Формирование организационной культуры на предприятии......... 17

2.2 Функции руководителя в формировании организационной культуры     25

Глава 3. Характеристика предприятия.................................................. 35

3.1 Общие сведения................................................................................. 35

3.2 Анализ товарооборота...................................................................... 37

3.3 Анализ влияния внешней среды....................................................... 39

Глава 4. Методы исследования организационной культуры................ 41

4.1 Анализ внутренней среды предприятия........................................... 41

4.2  Исследование социально-психологических аспектов руководства деятельностью ПК «Меркурий»......................................................... 43

4.3 Анализ организационной культуры предприятия.......................... 51

Глава 5. Рекомендации по улучшению организационной культуры на предприятии......................................................................................... 54

5.1 Разработка стратегии дальнейшего развития предприятия............ 54

5.2 Повышение эффективности управления персоналом...................... 57

Заключение.............................................................................................. 61

Литература.............................................................................................. 63

Приложения………………………………………………………………….65

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время от организационной культуры зависит эффективность организации. «Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты» /4/.

При выполнении дипломной работы были поставлены следующие цели:

1. проанализировать организационную культуру конкретного торгового предприятия,

2. разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры на предприятии.

Для достижения поставленных целей были решены следующие задачи:

1. Изучены законодательные и нормативные документы, регламентирующие отношения в трудовом коллективе, права и обязанности работников и руководителей,

2. Изучены теоретические источники по организационной культуре на предприятии,

3. Рассмотрены теоретические вопросы формирования и развития трудового коллектива в торговле,

4. Проработана методология анализа организационной культуры,

5. Определены показатели хозяйственной деятельности конкретного предприятия торговли,

6. Рассмотрены социально-психологические аспекты формирования организационной культуры на данном предприятии,

7. Проанализирована организационная культура ПК «Меркурий»,

8. Сформулированы  рекомендации руководителю предприятия торговли ПК «Меркурий» по совершенствованию его организационной культуры.

Данная дипломная работа имеет практическую значимость, поскольку исследование проводилось на конкретных объектах производственного кооператива «Меркурий» в г. Новоульяновске.

В состав предприятия входят следующие подразделения: магазин №4, №6, №9, кафе «Минутка», «Эхо», столовая «Рубин». Руководителем производственного кооператива является частный предприниматель, осуществляющий предпринимательскую деятельность без образования юридического лица (ПБОЮЛ).

Таким образом, предметом исследования в дипломной работе является собственная организационная культура предприятия, которая приводит к достижению положительных результатов. Информационной базой для анализа являются материалы, полученные при прохождении производственной практики на предприятии, результаты анкетирования (Приложение 1), данные бухгалтерской отчетности (Приложения 2,3).

При анализе организационной культуры использовался ситуационный метод, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы). Таким образом, при обработке материалов по данному предприятию проводилась их классификация по данной методике исследования.

 Глава 1. Теоретические основы организационной культуры

1.1 Теория организационной культуры

 

В экономическом и финансовом словаре дается следующее толкование данного понятия. Культура организации - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами культуры организации являются:

1. Принятый стиль управления и система лидерства.

Хороший лидер – это человек, способный менять форму поведенияи стиль руководства, ориентируясь при этом не на себя, а на своих подчиненных. Сюда относится стиль управления, который зависит от личностных качеств руководителя организации. Стиль управления – это метод, совокупность приемов управленческой деятельности. На практике руководители, сами того не сознавая, часто допускают ошибки  в выборе стиля управления персоналом, что резко снижает эффективность общения с подчиненными и ререзультативность их работы.

2. Стили разрешения конфликтов.

Стили разрешения конфликтов могут быть следующие: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Конфликты оказывают значительное влияние на атмосферу в коллективе, на работоспособность сотрудников. Разрешение конфликтов не всегда  заканчивается  компромиссом интерсов сторон участвующих в конфликте. Поэтому реальная задача заключается не в том, чтобы исключить кон­фликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. В то же время последствия конфликтов могут иметь негативный результат на предприятие, если конфликты остались неразрешенными. Если же конфликт разрешен к взаимному удовлетворению сторон, то он будет иметь положительные функциональные последствия.

3. Действующая система коммуникации.

Сюда относятся как формальные, так и неформальные линии связи, которые должны быть установлены и постоянно поддерживаться в организации. Например, доступность всех уровней организации, когда любой сотрудник (работник) организации имеет право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

4. Положение индивида в организации.

Здесь укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давле­ние на человека сверху с помощью принуждения, контроля над рас­пределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организаци­ей, группой людей совместные ценности, социальные нормы, уста­новки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого при­нуждения.

Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

5. Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

В целом это можно назвать созданием имиджа организации. Имидж организации  - это совокупное общественное восприятие компании или фирмы многими людьми. Впечатление о фирме формируется в ходе личных контактов человека с фирмой; на основе слухов, циркулирующих в обществе; из сообщений из средств массовой информации.

Таким образом, «под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного здесь его краткого толкования. В теории существует богатый материал исследований различных форм проявления куль­туры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и организационных культур. В то же вре­мя в обиходе часто смешивают два весьма общих, но все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». Опира­ясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного пред­приятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организацион­ного поведения, принятых на данном предприятии.

 Здесь же заметим, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура под­держания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); дина­мичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фир­менные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия» /23/.

«Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом» /18/.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия призвана как бы обеспе­чить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и вза­имокоординация, основанные на четком разделении труда, ответ­ственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном коллективе и данной организации.

«Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: по­ловозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. — все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история ста­новления предприятия, формирования самого коллектива и сло­жившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Вот некоторые выдержки из кредо компании «Джонсон и Джонсон»:

1. «Мы несем ответственность перед врачами и пациентами (потребители продукции). Все, что мы делаем, — отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли.

2. Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемле­мом уровне».

Это, как говорится, для внешнего потребления, т.е. то, что ориентиро­вано на интересы потребителей. А вот внутрифирменная часть кредо:

«Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспе­чивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с пред­ложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения — справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, забо­титься об охране окружающей среды».

И для акционеров и владельцев компании:

«Мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, исполь­зовать передовую технику и технологию и т.д.»

Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности ком­пании и отражает интересы всех сторон, задействованных в орга­низации. Таким образом создается база для формирования органи­зационной культуры. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную организационную культуру административными метода­ми. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большое, что удавалось, — это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фир­менный стандарт и т.п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идео­логией менеджмента. Сама же организационная культура не внед­ряется, а прививается и формируется посредством множества орга­низационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

1. постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей,

2. управление интересами или, точнее, управление организаци­онным поведением через интересы,

3. применение на всех уровнях управления единого стиля руко­водства, способствующего развитию позитивных процессов само­организации,

4. формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям,

5. целенаправленная работа с персоналом.

Последняя включает:

1. подбор и расстановку кадров с учетом требований органи­зационной культуры данного предприятия,

2. профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей струк­туре связей и традициям организационной культуры,

3. непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и тре­бованиям организационной культуры,

4. воспитание персонала в духе определенных традиций ор­ганизации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопреде­ляет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работни­ков предприятия. Требования к профессиональным знаниям, на­выкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на пред­приятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура» /25/.

1.2 Методы анализа организационной культуры

Одним из методов анализа организационной культуры является ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), который может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

«Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.» /24/.

«Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы» /30/.

«Можно построить матрицу «важность — эффективность» (Таблица 1), в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда» /32/.

Таблица 1.

Матрица «важность — эффективность»

Важность	Эффективность
	Низкая	Высокая
Высокая	Требует высокого внимания	Продолжать сохранять высокий уровень
Низкая	Низкий приоритет	Чрезмерное внимание малозначимым факторам

«Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (Таблица 2). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности), «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможность), «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей» /31/.

«Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Таблица 3).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таблица 2.

Матрица SWOT

Таблица 3.

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Таблица 4). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Таблица 4.

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое сосотояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения,

2. Как долго она будет существовать?

3. Какой силой она обладает?

4. Насколько она ценна (опасна)?

5. Какова степень ее влияния?» /15/.

Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

«Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (Таблица 5). Каждому фактору экспертным путем дается:

1. оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильная важность, 2 — умеренная важность, 1 — слабая важность,

2. оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — не влияет,

3. оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивное влияние, —1 — негативное влияние.

Таблица  5.

Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности D = A * B * C

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания» /11/.

Глава 2. Организационная культура предприятия как элемент эффективного менеджмента

 

2.1 Формирование организационной культуры на предприятии

Как уже отмечалось в первой главе организационная культура предполагает формирование следующих характерных признаков на предприятии:

1. системы лидерства,

2. стиля разрешения конфликтов,

3. системы коммуникации,

4. положения индивида в организации,

5. имиджа организации.

Раскроем формирование данных признаков культуры более подробно.

«В современных условиях чисто управленческая деятельность недостаточна, нужны такие руководители, которые были бы способны преобразовать компании, заложить их будущее, т.е. речь идет о лидерах. В 1987г. на страницах журнала «Форчун» было высказано суждение о том, что роль лидера предполагает – следующее.

1. Наличие своего видения перспектив, вокруг чего он собирает последователей. Вместо управления в чистом виде такие лидеры должны демонстрировать открытость и восприимчивость к проблемам последователей, передавать им ответственность и завоевать их доверие.

2. Утверждение ценностей компании. Среди таких ценностей – забота о работниках фирмы, клиентах и качестве ихготовляемой продукции.

3. Соблюдение этики, что означает безусловное требование честности в поведении и утверждении системы распределения благ по заслугам.

4. Отсутствие боязни перемен, стремление к проведению преобразований. Самой важной задачей может оказаться проведение преобразований в деятельности компаний, призванных поднять ее эффективность» /14/.

Во всяком производственном коллективе могут возникать конфликты. Конфликт - это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя и более сторонами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зре­ния или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт - явление всегда нежелательное, его необходимо, по возожности, избегать либо немедленно решать. Однако в некоторых случаях конфликт помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает лю­дям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приведет к снижению личной удовлетворенности и эффективности орга­низации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управля­ют. А для этого нужно знать причины их возникновения. На предприятии могут иметь место следующие типы конфликтов:           

1. межличностный конфликт (между руководителями различного уровня),

2. конфликт между личностью и группой (в основном между рабочим персоналом ).

Причины конфликтов на предприятии могут быть следующие:

1. различия в целях у работников,

2. различия в представлениях и ценностях,

3. различия в уровне образования,

4. различия в манерах поведения и жизненном опыте,

5. отсутствие или неконкретность должностных инструкций,

6. низкая культура поведения.

Конфликты могут быть разрешены с помощью разъяснения руководителем своих требований к работе своих сотрудников. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Руководителю необходимо разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника, подразделения, довести до них личные производственные задания. Здесь должны были быть упомянуты такие параметры:

1. уровень результатов, которые нужно достигнуть,

2. кто предоставляет и кто получает различную информацию,

3. система полномочий и ответственности,

4. чётко определена политика, процедуры и правила,

5. сроки начала и окончания порученной сотруднику работы, чем она заканчивается и вид отчетности.

Таким способом руководитель доводит до своих подчинённых информацию,  чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Следует отметить, что в основном руководители используют методику разрешения конфликта через решение проблемы, причем проблема определяется в категориях целей, а не решений. После того, как проблема определена, определяют решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

Система коммуникации представляет собой цепь взаимодействия и команд в организации. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

В связи с этим «решение проблемы повышения организационной культуры немыслимо без постоянного усиления внимания к человеческому фактору. Преуспевающие предприятия, как показывает изучение отечественного и зарубежного опыта, становятся такими только потому, что в них много внимания уделяется эффективному использованию человеческого фактора» /14/.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. «Важным компонентом организационной культуры является работа с вновь нанятым сотрудником, поскольку его положение на предприятии характеризуется отсутствием ориентациию. Нового работника необходимо ознакомить с особенностями ситуации на рабочем месте (к сожалению, на наших предприятиях эта работа ограничивается знакомством работника с техникой безопасности, что важно, но недостаточно). Ведь для нового работника особенности предприятия не являются чем-то само собой разумеющимся. Для него это, скорее, барьер, преодоление которого связано с повышенной эмоциональной нагрузкой. Манеру своего поведения он определяет, исходя их предыдущего опыта. И в этом случае, чем больше элементов изменилось на новом месте работы по сравнению с прежним, тем выше опасность, что он не воспримет вообще или воспримет искаженно те представления, которые теперешние коллеги связывают с его поведением. Решение задачи адаптации нового работника, как свидетельствует практика процветающих компаний Запада, должно начинаться с момента его найма. Работника необходимо ознакомить с реальной обстановкой (например, монотонность работы, возможность подняться по служебной лестнице и т.д.)» /27/.

Важным компонентом организационной культуры является использование рекламы. Особое значение придается следующим аспектам.

1. Внутрифирменная реклама. В ее задачи входит создание у своих сотрудников веры в свое предприятие, и чувства тесной взаимосвязи с его положением. Элементами рекламы являются такие факторы  как  внешний облик предприятия и его сотрудников, голос секретаря по телефону, название товара, качество обслуживания клиентов. Сюда же относятся совместные мероприятия с коллективом по празднованию знаменательных дат, награждение наиболее отличившихся работников денежными и вещественными подарками. В данном случае руководитель должен исходить из того, что чем больше ответственных сотрудников, работающих с энтузиазмом, тем меньшее их количество необходимо, и, как следствие, меньше расходы фирмы. 

Основными средствами внутрифирменной рекламы являются поддержка доброжелательных взаимоотношений в коллективе и социальные льготы для сотрудников (например, льготная продажа товаров продаваемых предприятием).

2. Значительное место в организационной культуре уделяется Public Relations (общественному мнению). К сотрудничеству приглашаются специалисты, занимающиеся созданием коммерческих телепрограмм. Может иметь место комплекс мероприятий  по следующим направлениям:

2.1.контакты с представителями прессы,

2.2.участие руководителей предприятия в общественной жизни,

2.3.посещение различных церемоний, презентаций, других общественных мероприятий,

2.4.присутствие в политических кругах руководства компании.

3. Реклама в целях расширения сбыта является основной сферой рекламы, и непосредственно связана со всеми взаимозависимыми факторами, влияющими на  объемы продаж. По рекламе можно определить насколько гибким является предприятие, как быстро оно способно реагировать на изменения рынка. Главным во всех видах рекламной продукции является наличие товарного знака или марки предприятия. Из вышесказанного ясно, что реклама охватывает все сферы деятельности предприятия.

«В производственной системе именно менеджмент связывают в наибольшей степени с организационной культурой. И это понятно, ведь организация является одной из узловых функ­ций менеджмента.

Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту его задачу условно можно разделить на две: организация самого процесса работы и организация людей, занятых в этом процессе. Здесь уже начинается формирование организацион­ной культуры.

Первая задача сводится к установлению и обеспечению техно­логических и других организационных связей между элементами процесса, вторая — к установлению целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, а вто­рая — социальной. В результате совместного решения обеих задач достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рас­сматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая — к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Вторая задача, естественно, связана с формированием общих организационных установок в коллективе.

Организация производственной системы в целом также пред­ставляет собой двуединую задачу для менеджмента. Организа­ционная деятельность складывается из выполнения функций по организации собственно производственной системы (организации труда, производства и управления) и роли организатора трудового коллектива. В последнем и проявляется его миссия по формирова­нию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив, по оп­ределению, является группой людей, объединенных общей целью» /16/.

В теории менеджмента вопросы организационной культуры рассматриваются на примерах крупных структур управления, типа: предприятие-цех-участок-бригада.

«В пределах предприятия можно выделить три основных уровня управления: низовой — бригада, участок; средний — цех; высший — предприятие. Основным признаком определения уровня управле­ния является степень приближенности к управляемым процессам производства. Так, на низовом уровне управление процессом про­изводства осуществляется через непосредственных исполнителей; на среднем — через подчиненных руководителей и с помощью специалистов; на высшем — через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все много­образие должностных категорий линейных руководителей или ме­неджеров производства (от мастера до директора) с известными поправками и дополнениями можно привести к названным трем уровням.

Состав и содержание контролируемых менеджером связей будут далеко неодинаковыми для различного масштаба систем и разных уровней управления. Соответственно неодинаковыми будут переч­ни организационных задач и квалификационных требований для бригадира, мастера, начальника цеха, директора завода. Однако есть нечто общее, что позволяет любого из них называть менедже­ром производства и, стало быть, организатором производственной системы на соответствующем уровне управления. Это общее состоит в выполнении трех основных организационных функций управления системой:

1. установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной системе связей,

2. управление процессами реализации связей,

3. управление организационным развитием системы.

 Первая функция — установление внутрисистемных и внеш­них по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникают две задачи: организация нового процесса (нового про­изводства) и возобновление (воспроизводство) действующей орга­низации» /7/.

«Наряду с организацией нового производства и нового техноло­гического процесса любое изменение в материально-вещественной или социальной части производственной системы (замена обору­дования, изделия или его компонента, приход нового работника, изменение квалификационной структуры кадров и т.п.) потребует установления новых или частичного изменения старых связей — технологических, трудовых и управленческих. Вместе с тем, даже если ничего не меняется и нет необходимости в установлении новых связей или в изменении их действующего регламента, каждый раз при возобновлении производственного цикла любого органи­зационного процесса от руководителя требуется выполнение функ­ции управления процессом установления, точнее, восстановления ранее регламентированных связей. В том случае, когда устанавли­ваются новые связи или возобновляются действующие, для приня­тия решений о внесении временных или частичных изменений в структуру ранее установленных связей руководитель должен хорошо знать управляемую систему, представлять себе ее идеальный орга­низационный проект. Если же этого проекта нет, то при подготовке и повышении квалификации руководителя необходимо формиро­вать у него идеальный «образ» хорошо организованной системы, к созданию которого ему следует стремиться в своей деятельности.

Для бригадира, например, важно прежде всего досконально знать технологию работ, осуществляемых его бригадой, вплоть до отдельных операций. Но эффективные решения по установлению внутрибригадных и внешних связей (со смежными бригадами и участками) как технологи­ческих, так и трудовых и управленческих, он сможет принимать, лишь хорошо зная всю систему бригадной организации и стимулирования тру­да, ее возможности, положенные в ее основу принципы, а наряду с этим действующие на предприятии положения, нормативы, стандарты, регла­ментирующие порядок планирования, учета, нормирования, оплаты труда членов бригады, права и обязанности бригадира и т. п.

Установление внутрибригадных связей для бригадира означает прежде всего распределение работ, обеспечение эффективного разделения и ко­операции труда в бригаде. Для этого необходимы знания состава работ (и в частности, технологических возможностей разделения их на отдель­ные операции), трудоемкости, технико-технологических возможностей совмещения операций, профессий, многостаночного (многоагрегатного) обслуживания. Кроме того, нужно знать квалификационные и професси­ональные возможности каждого члена бригады, действующие нормы, формы оплаты труда, возможности морального и материального поощре­ния, связанные с применением коэффициента трудового участия (КТУ), морально-психологический климат в коллективе и др. Перед бригадиром стоит также задача установления внешних связей со смежными бригадами или участками, обслуживающими и управляющими подсистемами. Для этого ему необходимо иметь представление о системе более высокого порядка, в которую данная бригада входит, о действующей структуре связей и возможных способах их реализации. Содержание функций руко­водителя зависит и от характера основных экономических связей (подряд, аренда и др.)» /7/.

«Вторая функция руководителя — управление процессами реализации связей — требует знания, по существу, всего арсенала приемов и методов управления, позволяющих ему осуществлять эффективный контроль и регулирование процессов внутренних и внешних связей.

Третья функция — управление организационным развитием системы. Сюда входят: совершенствование технологических связей между рабочими местами, улучшение их обслуживания, совершен­ствование разделения и кооперации труда, оптимизация отдельных трудовых процессов и т. п. Все это требует от руководителя нахо­дить пути повышения эффективности производства, анализиро­вать влияние различных факторов на производительность труда, себестоимость продукции.

Между тремя основными организационными функциями уп­равления (установление связей, обеспечение их реализации, орга­низационное совершенствование) нельзя провести строгую границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность, соответственно принимаются решения по их совер­шенствованию, что приводит к необходимости внесения измене­ний в ранее регламентированные связи или установления новых связей и т. д.» /28/.

2.2 Функции руководителя в формировании организационной культуры

«Функции руководителя связаны между собой в рамках цикла организационного развития производственной системы. А так как составляющей этого цикла являются задачи организационного совершенствования, то каждый раз этот цикл, по существу, должен возобновляться на новом уровне развития. По этой «спирали» организационного развития производства идет и процесс усложнения задач и повышения требований к качеству принимаемых решений, а соответственно и требований к профессиональным знаниям и навыкам менеджеров.

Реализация организационных функций управления диктует определенные требования к уровню профессиональной квалифи­кации руководителя. Прежде всего, он должен обладать знаниями в области организации труда, производства и управления, социаль­ной психологии, производственной педагогики. Кроме того, ему необходимы сугубо практические знания, связанные с объектом управления. Так, для управления процессом реализации связей и их совершенствования нужно хорошо знать структуру внутренних и внешних связей по отношению к данному объекту управления: технологических, кооперационных (координационных), обслужи­вающих, экономических, социальных, информационно-управлен­ческих. Их параметры: субъект и объект, предмет (содержание), объем, время, место, способ; степень регламентации; уровень и порядок планирования, способы контроля; возможности регулиро­вания; механизмы, обеспечивающие автоматическое регулирование (самоорганизацию).

Такие знания нельзя приобрести раз и навсегда. Их содержание динамично, адекватно динамике самой структуры связей, что тре­бует непрерывного обновления знаний. Не все связи в производст­венной системе реализуются в форме технологических процессов. Значительная их часть носит формальный характер, регламентиру­емый соответствующими плановыми, распорядительными и нор­мативными документами, или обусловлена прямыми указаниями руководителя. Качественная и своевременная реализация таких связей во многом зависит от исполнителей. Поэтому руководитель должен уделять большое внимание работе, связанной с инструкта­жем подчиненных.

Важно, чтобы руководитель умел дать правильную установку, верно сориентировать исполнителя, пробудить заинтересованность и инициативу, подобрать формы общения и психологического воз­действия на подчиненного, сформировать у него правильную со­циальную позицию, основанную на экономическом мышлении, хорошем знании системы и своего места в ней. В этом, по сути, и состоит формирование определенной организационной культуры.

Например, исполнитель получает задание изготовить данную деталь в определенном количестве соответствующего качества к конкретному сро­ку. Это же задание можно поставить иначе: своевременно обеспечить (обеспечивать) данной деталью такого-то члена бригады в определенном объеме нужного качества. В первом случае исполнитель сориентирован только на результат собственного труда, а во втором — на бесперебойное обеспечение необходимой связи для достижения результата совместного труда. И дело тут не только в формулировке задания, но и в том, что планируется и как оценивается работа бригады и ее отдельных членов. Если планирование работы бригады осуществляется не в нормо-часах или других объемно-валовых показателях, а в показателях конечного результата коллективного труда, выраженного в бригадокомплектах, количестве го­товых изделий или узлов, то, естественно, что вторая форма задания будет точнее ориентировать на достижение цели. Кроме того, она оставляет исполнителю некоторую свободу для самоорганизации и авторегулиро­вания между членами бригады: обеспечение бесперебойной работы на смежной операции за счет временного увеличения численности или пере­становки работников на предыдущей, частичного совмещения или парал­лельного выполнения операций и т. п.» /22/.

«В самой ориентации исполнителя на определенную установку заложен элемент воспитания организационной культуры. Позна­вая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей, соединяющих членов трудового коллектива между собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки зрения конкретных результатов деятельности кол­лектива. Умение воспитывать членов коллектива в духе солидарного отношения к целям организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию является важным требованием к менеджеру как организатору производства.

Вторым требованием к менеджеру с учетом всех групп организа­ционных задач является его умение принимать обоснованные и эффективные решения, владение технологией их формирования и принятия. При решении той или иной конкретной задачи далеко не всегда необходимо выполнять все операции, составляющие тех­нологию принятия решения. Однако во всех случаях нужно иметь в виду узловые моменты этой технологии. От руководителя требуется умение анализировать ситуацию, пра­вильно определять главную проблему, ставить цель и определять ее место в «дереве целей» более общей системы, формулировать общую и частные задачи, вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к решению и основные критерии эффективности, оценивать (прогнозировать) возможные последствия принимаемых решений. Особое внимание при приня­тии решений нужно обратить на то, чтобы не упустить связи между проблемой и целью, задачей данного звена и организации в целом, критериями и конечными результатами, решением и его последст­виями и т.п. Если такие связи нарушаются, то организационные воздействия становятся неэффективными. К числу знаний и навы­ков, необходимых для выработки эффективных решений в области организационной рационализации или совершенствования произ­водственных систем, следует отнести владение приемами и мето­дами анализа. Анализ структуры связей системы, выявление ее валентностей являются важным этапом организационного проек­тирования» /29/.

«Когда речь идет о руководителе низового звена, то он, конечно, не может профессионально владеть всеми методами и приемами, например структурно-функционального анализа, да еще с приме­нением экономико-математического аппарата. Но ему необходимо уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специали­стом. Во всяком случае он должен уметь проанализировать данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня, данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда заработ­ной платы, учитываемых материальных затрат и т.п. Здесь важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка организа­ционно-экономического мышления: умение видеть (отличать) су­щественные факторы и связи, влияющие на результат. Менеджер не подменяет специалиста по организационному проектированию, но как знаток своего дела и организатор он легко подметит недо­стающие или лишние связи в предложенном ему проекте организа­ции труда на участке. Для формирования прогрессивных решений по организационной рационализации и совершенствованию системы управления руководителю необходимо быть хорошо информиро­ванным о достижениях науки и передового опыта в этой области.

Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы, изучение передового опыта — это необходимые условия повышения эффективности принимаемых решений.

Здесь не случайно уделено так много внимания анализу структу­ры организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на предприятии, т.е. организационной культуры. При определенной интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь разницей, что они усложняются по мере возрастания объема и сложности решаемых задач, масштаба и уровня управляемого объекта.    

Если по отношению к руководителю высшего уровня управле­ния рассматривать всех подчиненных ему руководителей в качестве исполнителей, то выяснится, что основная структура групп реша­емых организационных задач остается той же. Однако содержание и уровни необходимых профессиональных знаний и навыков для руководителей различных звеньев управления будут неодинако­выми. Отличие организационной деятельности от других видов управления заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление предполагает контроль и воз­действие как на внешние, так и на внутренние связи системы» /29/.

«Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму ор­ганизации труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в каждой отдельной бригаде организуется труд, распределяется зара­ботная плата, функционирует механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было им предпринято данное организационное нововведение. Однако это не означает, что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм внутрибригадных связей лучше бригадира и обеспечивать его эффективную ре­ализацию. Иными словами, каждый вышестоящий руководитель должен знать достаточно глубоко, но с меньшей степенью детали­зации то, что необходимо знать нижестоящему руководителю, и более детально все, что нужно для непосредственного решения организационных задач на своем уровне.

Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет функции организации производства уже через руководителей ни­зового звена и с помощью специалистов. При этом структура орга­низационных задач разделяется на те же три группы: управление процессами установления связей, реализация связей, организаци­онное совершенствование. Однако установление связей осущест­вляется уже не между отдельными исполнителями, а между производственными участками, бригадами, обслуживающими и обслуживаемыми системами. Растет не только число устанавливаемых и контролируемых связей, но и их сложность. Уровень знаний руко­водителя среднего звена соответственно должен быть более высо­ким, нежели у подчиненного. Вместе с тем человек не может с одинаковой степенью детализации знать предмет и успевать ре­шать задачи установления, реализации и совершенствования свя­зей во всех звеньях системы. Успех дела зависит от того, как будут задействованы в процессе управления подчиненные менеджеры (мастера) и специалисты. Перед начальником цеха, таким образом, стоят задачи подбора, расстановки, подготовки руководителей и специалистов, организации их труда, установления рациональных координационных связей как между ними, так и с внешними по отношению к цеху службами управления» /17/.

«Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления в цехе, менеджер прибегает к помощи соответ­ствующих функциональных подразделений предприятия: отдела главного технолога (ОГТ), отдела главного механика (ОГМ), отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), планового отдела и др. Однако нередко бывает, что специалисты каждого из функциональных под­разделений решают «свою» задачу без должной увязки с другими. Проектируются, например, новые технологические потоки, рацио­нальные с точки зрения технологов, без учета требований бригад­ной организации труда. Или создаются новые бригады без одно­временного изменения в организации технологических потоков, перестановки оборудования, выделения бригадокомплектов и т.п. В результате бригада не может быть ориентирована на конечный результат; не перестраиваются одновременно и показатели пла­нирования, учета, порядок обслуживания, технического и матери­ального обеспечения. В итоге ни технико-технологические, ни организационные нововведения не дают должного эффекта» /29/.

«Обеспечить взаимоувязку подготавливаемых специалистами ре­шений как в пространстве, так и во времени — одна из важных организационных функций менеджера, определяющая комплекс­ность организационного совершенствования системы. Для этого необходимы и широта специальных знаний (технологии, эконо­мики, управления), и системное мышление, и хорошее знание объекта управления, и организаторские способности. Менеджер сам непосредственно не занимается организационным проектированием. Чаще всего он принимает в нем участие в качестве своеоб­разного заказчика и лица, ответственного за реализацию проекта. Эффективность работы тех, кто разрабатывает, и тех, кто непосред­ственно осуществляет организационный проект, во многом зависит от того, насколько глубоко менеджер умеет анализировать состоя­ние системы, определять проблему, ставить цель и формулировать задачи, т.е. насколько хорошо он владеет основными моментами технологии принятия решения. Сказанное может быть отнесено и к работникам более высокого уровня управления — директорам предприятий. Но на этом уровне появляются такие важные и сложные задачи, как организация работы аппарата управления, структуры связей управления, инфрасвязей и, наконец, внешних связей пред­приятия. Все это требует от руководителя данного уровня более обширных знаний и профессиональных навыков» /30/.

«Стержневым процессом управленческого труда являются подго­товка и принятие решений. Для этого руководителю необходимо определить главную проблему и ее составляющие, цели и подцели, сформулировать задачи и выбрать критерии. А это зависит от его умения анализировать ситуацию, улавливать симптомы проблемы, ее частные проявления, строить «дерево целей», устанавливать связи между отдельными его элементами и анализировать их влияние на конечный результат. Координацию между подразделениями (от­дельными специалистами, службами), участвующими в процессе подготовки решения, берет на себя тот руководитель, на которого возложено принятие интегрированного решения» /22/.

«Не менее важна роль менеджера в организации процесса реали­зации решения. Сюда относятся подбор и инструктирование испол­нителей, оформление принятого решения в приказ, распоряжение, утвержденный проект, программу или план мероприятий и т.п., организация разъяснительной работы, контроля и стимулирова­ния. Менеджеру необходимо также хорошо знать жизненный цикл организационного совершенствования, уметь вовремя выявлять и формулировать возникающие задачи, знать методологию программно-целевого планирования и управления развитием системы. Важ­ным профессиональным качеством менеджера является умение управлять процессом внедрения организационных нововведений. Для этого надо распознавать характерные проблемы инновацион­ного процесса (в том числе активное и пассивное сопротивление, неприятие Нового на всех стадиях его внедрения и адаптации в коллективе), обладать способностью убеждать, разъяснять, вести терпеливую и настойчивую работу в коллективе, осваивать новые идеи и доводить их до других работников. Таким образом, требования к организационным качествам менеджера хотя и специфичны, но неотделимы от общих требований к нему как руководителю трудового коллектива.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам менедже­ров на каждом уровне управления адекватны тем задачам, которые им приходится решать, а также тем задачам, решение которых находится у них под контролем. На любом уровне эти задачи могут быть сгруппированы по функциям управления процессами (уста­новление связей, их реализация, организационное совершенство­вание). По мере возрастания уровня управления объем и слож­ность этих задач, а соответственно и требований, увеличиваются. Удельный вес тех или иных организационных задач, стоящих перед менеджерами, может быть неодинаковым. Например, у мастера может оказаться большой удельный вес задач в сфере организации труда по функциям установления и реализации связей; у начальника цеха — по реализации связей в сфере организации материально-вещественной части производства и управления; у руководителя высшего уровня — в области совершенствования организации управления и организационного развития системы в целом.

Вместе с тем в силу органической взаимосвязи всех сфер и функций организационного управления трудно теоретически обос­новать какую-либо закономерность в неравномерном распределе­нии организационных задач на каждом уровне. Всякого же рода эмпирические выводы едва ли можно считать достаточно обосно­ванными. Чаще всего они отражают практику, сложившуюся под влиянием специфических особенностей обследуемых производст­венных систем, традиций и главным образом индивидуальных качеств, профессиональных возможностей и наклонностей кон­кретных руководителей» /7/.

«Иногда возникает необходимость сосредоточить внимание на «узком месте», направлении, допустим, на преодолении отставания уровня организации труда от уровня технического развития на участке или в целом на производстве. А руководитель предпочитает заниматься совершенствованием технологии, так как он в этом больше разбирается. Но если руководитель занимается только тем, в чем лучше разбирается или к чему чувствует профессиональную наклонность, то он упускает из виду другие направления, при этом неизбежно нарушается необходимая комплексность организацион­ной перестройки и развития системы. Вот почему так важна широ­кая подготовка менеджеров в области организации производства, труда и управления, системной методологии организационного проектирования» /29/.

Один из выводов, который можно сделать из сказанного выше, заключается в том, что «менеджер производства любого уровня дол­жен иметь подготовку в области организации производственных систем. Базовая подготовка менеджера наряду с другими общест­венными, техническими и экономическими дисциплинами должна включать изучение таких вопросов, как: организация технико-тех­нологической части производства; научная организация труда; организация управления; организационное проектирование и мо­делирование производственных систем; технология принятия ре­шений; применение программно-целевых методов в управлении развитием производственной системы; управление инновацион­ными процессами; социальная психология и производственная педагогика в организации труда и управления производственным коллективом; работа с кадрами и ее особенности в условиях ново­введений. Такая подготовка может являться основанием для занятия должности руководителя любого уровня при наличии соответст­вующих моральных качеств, организаторских способностей и пси­хофизиологических данных, позволяющих возглавлять трудовой коллектив и выполнять в нем роль социального лидера. В дальней­шем профессиональный рост менеджера происходит по мере на­копления производственного и управленческого опыта, а также непрерывного повышения квалификации.

Для менеджеров высшего звена, обеспечивающих внешние свя­зи, а также руководителей малых предприятий, самостоятельных арендных коллективов и т. п. очень важно владеть также знанием маркетинга. Чувство рынка и умение прогнозировать его тенден­ции в связи с научно-техническим прогрессом помогут руково­дителю успешно решать задачи своевременной организационной перестройки производства и определять перспективы развития предприятия» /17/.

Глава 3. Характеристика предприятия

3.1 Общие сведения

Предприятие: Производственный кооператив «Меркурий» г. Новоульяновска. Подразделения: магазин №4, №6, №9, кафе «Минутка», «Эхо», столовая «Рубин».

Руководителем производственного кооператива является частный предприниматель, осуществляющий предпринимательскую деятельность без образования юридического лица (ПБОЮЛ) /13/.

Индивидуальную предпринимательскую деятельность он ведет от своего имени, он может совершать сделки, необходимые для осуществления своей деятельности.

Предприниматель зарегистрирован в администрации города Новоульяновска по месту постоянного жительства предпринимателя, имеется свидетельство о регистрации в городской администрации.

Получив разрешение заниматься предпринимательской деятельностью, предприниматель встал на учет в качестве налогоплательщика в ГНИ по налогам и сборам по г. Новоульяновску. Ему был присвоен 12-разрядный идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) и налоговая инспекция выдала свидетельство установленного образца.

В свидетельстве о регистрации указан вид деятельности, которым он занимается: «Розничная реализация товаров народного потребления». У предпринимателя также имеется лицензия на торговлю табачными изделиями, для получения лицензии была сначала выполнена ее оплата. Эта лицензия является официальным документом, который разрешает осуществлять данный вид торговли в течение года, лицензия подписана руководителем ГНИ по Ульяновской области и заверена печатью /8/.

Торговая точка (магазин №6) предпринимателя расположена в г.Новоульяновске. Предприниматель занимается торговой деятельностью по продаже продовольственных товаров повседневного спроса. Магазин обслуживает контингент покупателей с различным уровнем дохода. В основном магазин ориентирован на покупателей со средним уровнем достатка. Магазин работает с 8-00 до 22-00 без перерыва, без выходных. Режим работы этого торгового предприятия хорошо продуман, т.к. он позволяет жителям города, т.е. потенциальным покупателям, совершать покупки в удобное для них время.

Магазин имеет очень удобное место расположение, так как рядом находятся автобусные остановки. Это говорит о том, что в нем всегда есть покупатели. Общая площадь предприятия 65 м². Площадь торгового зала 20 м². По размеру торговой площади магазин относится к средним.

В торговом зале магазина используется пристенное оборудование, прилавки, прилавки-витрины, охлаждаемые витрины. В подсобных помещениях используют следующее оборудование: подтоварники для хранения товаров в упакованном виде (мешках, ящиках), стеллажи для  хранения распакованных товаров. Все торгово-техническое оборудование, используемое в магазине, соответствует экономическим, эргономическим, эстетическим, техническим, санитарно-гигиеническим требованиям. В магазине используется холодильное оборудование (холодильные закрытые витрины, холодильные закрытые прилавки-витрины).

Численность работников магазина – 10 человек. Штатное расписание составлено с учетом пропускной способности продавцов. Разделение труда по функциональному признаку между работниками магазина осуществляется, прежде всего, по линии обособления функций управления, а так же отделения основной работы (обслуживания покупателей) от вспомогательной. По функциональному признаку весь персонал магазина подразделяется на следующие группы работников:

1. административно-управленческий персонал;

2. торгово-оперативный персонал;

3. обслуживающий персонал.

Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. Данное разделение труда в магазине способствует рациональному использованию квалифицированных кадров и улучшению обслуживания покупателей. Рациональное разделение труда дает значительный эффект, так как при этом обеспечивается наиболее целесообразная занятость работников и повышение эффективности их труда.

3.2 Анализ товарооборота

Таблица 6.

Динамика  розничного товарооборота магазинов ПК «Меркурий»

за 2000-2002 г.г.

Годы	Фактический розничный товарооборот, тыс. руб.	Базисные темпы роста, тыс. руб.	Цепные темпы роста, тыс. руб.	Базисные темпы роста, %	Цепные темпы роста, %	Темпы прироста,%	Абсолютное значение 1% прироста, тыс. руб.
2000 г.	2141,5	0	0	100,0	100,0	0,0	0,0
2001 г.	2620,7	479,2	479,2	122,4	122,4	22,4	21,4
2002 г.	3105,2	963,7	484,5	145,0	118,5	22,6

Данные Таблицы 6 показывают, что за последние три года темпы роста розничного товарооборота снижаются: в 2001 году рост товарооборота составил 122,4%, а в 2002 году - 118,5%. Это объясняется тем, что цены на товары, реализуемые ПК «Меркурий», выросли в 2002 году по сравнению с 2001 годом, но меньше, чем в 2001 году по сравнению с 2000 годом (средний индекс цен в 2001 году - 1,204 или 120,4%, в 2002 году - 1,158 или 115,8%). Количество реализованных товаров увеличилось в 2001 году на 1,7%, в 2002 году на 2,3%. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) невысокие, но тенденция намечается положительная (Рис. 1).

За три года розничный товарооборот  возрос на 45,0% (в действующих ценах) или на 963,7 тыс. руб. (3105,2 - 141,5). Этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема розничного товарооборота) на 4,0%, что составило 86,0 тыс. руб. (2227,5 - 2141,5), и в связи с увеличением розничных цен на товары - на 877,7 тыс. руб. (3105,2 - 2227,5).

Рис. 1 Графики роста товарооборота ПК «Меркурий»

По данным этих расчетов можно сказать, что свыше 90% прироста товарооборота получено за счет роста цен. Потери покупателями денежных средств от повышения розничных цен (в связи с покупкой товаров по более высоким ценам) составили 877,7 тыс. руб.

За 2000 - 2002 г.г. среднегодовой темп роста товарооборота составил 120,4%, в сопоставимых ценах 102,0%.

Розничный товарооборот в действующих ценах возрос по всем товарным группам. Особенно значительный рост достигнут по реали­зации мясопродуктов, бакалеи, швейных машинок, вина, табачной продукции, рыбы, овощей и фруктов, и прочих продовольственных то­варов.

Сни­зился физический объем товарооборота (количество реализованных товаров) по таким товарным группам, как водка - на 1,2%, молочная продукция - на 0,5%, безалкогольные напитки - на 0,6%, по реализации услуг - на 1,2%.

Неравномерность развития розничного товарооборота в ассорти­ментном разрезе привела к изменению его структуры. В частности, по сравнению с 2001 годом в общем объеме товарооборота  возросла доля продажи табачной продукции, овощей и фруктов, прочих продовольственных товаров при относительном сни­жении реализации мясопродуктов, копченостей и колбасы, водки, рыбы, молочной продукции, безалкогольных напитков, хозяйственных товаров. Это говорит об ухудшении структуры розничного товарооборота.

3.3 Анализ влияния внешней среды

 

На развитие розничного товарооборота предприятия оказали следующие факторы:

1. обеспеченность трудовыми ресурсами и эффективность труда торговых работников,

2. состояние и эффективность использования материально-технической базы предприятия.

Главный фактор успешного развития товарооборота - обеспеченность и рациональность использования товарных ресурсов.

Недостатком использования поступающих в предприятие товар­ных ресурсов является их неполное вовлечение в товарооборот, что явилось следствием завоза в магазины товаров, имеющих высокую цену, что снижало спрос покупателей на них, нарушением ритмичности от­грузки товаров поставщиками, связанными с ПК «Меркурий» договорными обязательствами. Часть товаров, поступивших в магазины в излишнем количестве и в конце года, осело на остатках товаров в магазине, что может привести к замедлению оборачиваемости оборотных средств, вложенных в товарные запасы, и возникновению потерь.

Одним из факторов успешного развития розничного товарооборота является обеспеченность трудовыми ресурсами и эффективность труда торговых работников.

На изменение суммы розничного товарооборота в 2002 году ока­зало влияние и увеличение численности продавцов на одного человека или на 5,0% по сравнению с 2001 годом. За счет роста численности продавцов получена дополнительная сумма розничного товарооборота в размере 131,0 тыс. руб. (+1 чел. * 131,0 тыс. руб.) или 26,7% общей суммы прироста товарооборота.

Влияние трудовых факторов на динамику розничного товарооборота в действующих ценах рассмотрим на основе Таблицы 7.

Таблица 7.

Расчет влияния трудовых ресурсов на динамику розничного товарооборота

	Влияние на динамику товарооборота
Наименование
факторов	расчет	сумма,
		тыс. руб.
1	2	2
Изменение численности
продавцов	(21-20) х 131,0	+131,0
Изменение среднегодо
вой выработки продавцов	(147,9-131,0) х21	+354,9
Всего		+484,5

Большое влияние на динамику розничного товарооборота оказывает эффективность использования материально-технической базы предприятия. В 2002 году возросла торговая площадь магазина за счет проведенной реконструкции, переоборудо­вания и лучшей планировки торгового зала, оптимального размещения в нем товаров. Количество рабочих дней в году сократилось с 324 дней в 2001 году до 319 дней в 2002 году. Это произошло в результате нарушения сроков проведения реконструкции, которая затянулась из-за недостат­ка строительных материалов, несвоевременного поступления оборудо­вания. Использование материально-технической базы позволило предприятию добиться роста товарооборота в 2002 году на 550,3 тыс. руб., но в результате нарушения режима работы предприятия  розничный товарооборот уменьшился на 65,8 тыс. руб). В совокупности эти факторы обеспечили прирост товарооборота в 2002 году на 484,5 тыс. руб.

Глава 4. Методы исследования организационной культуры

 

4.1 Анализ внутренней среды предприятия

«Под внутренней средой понимается хозяйственный организм предприятия, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию производственно-сбытовой деятельности. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде, имеется ввиду глобальная структура предприятия, охватывающая все производственные подразделения, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в предприятие, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации» /14/.

К сильным сторонам ПК «Меркурий» относится его финансовое состояние. Предприятие является платежеспособным и кредитоспособным.

К слабой стороне предприятия можно отнести и неравномерный по кварталам розничный товарооборот.

Наибольший удельный вес в годовом товарообо­роте занимает оборот четвертого квартала - свыше 27,0%, а наименьший удельный вес в годовом обороте приходится на первый квартал - свыше 23,0%, что свидетельствует о неритмичном развитие товарооборота предприятия по кварталам: наиболее напряженным был четвертый квартал, а наименее напряженным - первый. Самый  низкий  темп роста товарооборота достигнут в  первом квартале (116,9%), а самый высокий - в третьем и четвертом кварталах (119,0% и 120,0%). Неритмичное развитие розничного товарооборота по кварталам при­вело к изменению удельного веса оборота каждого квартала в годовом объеме товарооборота. Так, снизился удельный вес оборотов первого квартала на 0,3% и второго квартала - на 0,2% по сравнению с 2001 годом, потому что в этих кварталах темпы роста оборота ниже, чем в целом за год (118,5%).

Таким образом, товарооборот предприятия по кварталам года распределялся неравномерно и развивался неритмично. Еще более неритмичное развитие получил товарооборот по месяцам года. Размах колебаний роста рознич­ного товарооборота еще больше, чем по кварталам. Темп роста това­рооборота колеблется от 110,1 % (апрель) до 124,0% (март).

Эта напряженность в работе последних месяцев квартала ведет к неравномерному удовлетворению спроса покупателей на товары и является слабой стороной предприятия. При­чинами этого были недостатки в снабжении товарами, в организации торговли, в рекламе и др.

Таблица 8.

Розничный товарооборот ПК «Меркурий»

за  2001-2002 г.г по товарным группам

Товарные группы	2001 г.		2002 г.		2002г. в % к 2001г.
	сумма тыс. руб.	удельный вес, %
			сумма тыс. руб.	удельный вес ,%
Мясо	712,9	27,2	850,4	27,4	101,2
Рыба, сельдь	76,1	2,9	90,3	2,9	101,6
молочные продукты	380,0	14,5	444,5	14,9	117,0
Кондитерские изделия	238,6	9,1	286,1	9,2	102,0
Хлеб и хлебобулочные изделия	117,9	4,5	136,6	4,4	115,9
Мука, крупа и  макаронные изделия	62,7	2,4	74,7	2,4	102,4
ликероводочные изделия	597,4	22,8	705,0	22,5	118,0
Прочие товары	435,1	16,6	517,6	16,7	115,1
Всего товаров	2620,7	100,0	3105,2	100,0	102,3

В то же время, как видно из Таблицы 8, розничный товарооборот возрос по всем товарным группам, что можно отнести к сильным сторонам предприятия. Особенно значительный рост достигнут по реали­зации мяса и птицы, рыбы и рыбопродуктов, яиц, сахара, кондитерских изделий, ликероводочных изделий и прочих продовольственных то­варов.

К слабой стороне ПК «Меркурий» можно также отнести зависимость от непрерывного притока продовольственных товаров. Невозможность обеспечить поставки продтоваров в нужных объёмах может создать большие трудности для предприятия. Например, если в магазинах будет отсутствовать такой популярный продукт, как молоко, потребители скорее всего уйдут к конкуренту в другой магазин.

4.2  Исследование социально-психологических аспектов руководства деятельностью ПК «Меркурий»

«Стабильная работа трудового коллектива во многом зависит от психологического климата в нем.

Социально-психологический климат характеризуется проти­воречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, на­правленными, с одной стороны, на адаптацию к деятельности в зна­чительно изменившихся, как внешних, так и внутренних условиях и, с другой стороны — на стремление сохранить привычные сте­реотипы отношений и стиль работы, сформированные на протяже­нии предыдущего длительного периода» /33/.          

Среди работников предприятия специально привлеченной социологической группой был произведен опрос по форме анкеты, прилагаемой в Приложение 1.

Сопоставление данных, полученных по результатам массового опроса работников предприятия, дает основание утверждать, что:

1. не существует большого разнообразия структурных моделей морально-психологического климата, в обследованном коллективе были обнаружены унифицированные его структуры,

2. в коллективе имели место только три модели морально-психо­логического климата, в основу которых легли: личностные характе­ристики, внутренние условия деятельности и коммуникационные характеристики.

Имеется доминирующая атмосфера основного коллектива, ос­новными слагаемыми которой являются: наличие межгрупповых и межличностных противоречий (49% опрошенных); проблемы разоб­щенности в коллективе (37% опрошенных); отсутствие системы спра­ведливого решения социальных проблем (34% сотрудников) (Рис. 2).

Низкая степень многообразия моделей морально-психологиче­ского климата свидетельствует о недостаточной степени реализа­ции социально-психологического потенциала коллектива, о низкой личностной направленности его атмосферы.

Исследование ПК «Меркурий» показало, что коллектив сохраняет хорошую нацеленность на конечный результат в условиях давления внеш­ней и внутренней среды организации. 68% респондентов заинтере­сованы в повышении эффективности и результативности работы, однако считают, что для этого не сформированы необходимые ус­ловия.

Рис. 2 Психологическая структура трудового коллектива

С другой стороны, в коллективе отсутствует чувство единства и взаимодействия между структурными подразделениями, господ­ствуют местнические интересы, о чем сообщают более 60% опро­шенных. Причин этому явлению несколько: многолетняя привычка жить интересами только своего малень­кого коллектива, не сопоставляя свои проблемы и удачи с жизнью организации в целом; отсутствие чувства общности взглядов и корпоративного образа мыслей; агрессивно-давящий стиль работы в магазинах, предполагающий воздерживаться от инициатив, уже упоминавшаяся неспособность нести ответственность; стремление отдельных руководителей среднего ранга удержи­вать свой коллектив в рамках механической работы, без творческих начал, опасаясь конкуренции себе и появления новых формальных или неформальных лидеров.

Анализ динамики групповых процессов показал, что привлечение к  руководству магазинами более молодых и активных работников и переориентация предприятия на новые условия и формы деятельности выявили несоот­ветствие имеющихся возможностей коллектива (уровень его профессиональных знаний и способностей, готовность проявлять самостоятельные усилия) и задач по оптимизации структуры дохо­дов, дальнейшего экономического роста и совершенствования рабо­ты в целом. По самооценкам опрошенных только 33% рядовых со­трудников обладают необходимым уровнем квалификации. По мере повышения требований к их профессиональному уровню возможно некоторое усиление напряженности в межличностных взаимоотно­шениях. Однако повышение квалификации повлечет за собой изме­нение привычных установок и методов работы, и не все сотрудники смогут одинаково быстро и гибко приспособиться к этим требовани­ям и работе в новых условиях.

На вопрос о изменении материального положения 1% ответили, что оно в 2002 году улучшилось, у 7% не изменилось, ухудшилось - у 92% (Рис. 3). 92% опрошенных поддержали требования о повышении зарплаты.

Исследование показало, что в коллективе в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры, однако можно предпо­ложить, что скрытое противодействие нововведениям следует ожидать, прежде всего, со стороны тех специалистов, которые прорабо­тали на предприятии несколько лет и новый стиль ныне для них неприемлем.

Рис. 3 Исследование материального положения в коллективе

Ролевые межличностные отношения в ПК «Меркурий» имеют две формы — официальные и неофициальные. Не­официальные (или неформальные) возникают спонтанно и не зави­сят от административно-нормативных условий, складываются на основе индивидуальных предпочтений. Важным является вопрос о соотношении официальных и неофициальных сфер отношений. Существуют два правила: если официально нормированная структура отношений не по­крывает всего многообразия производственных ситуаций, то поло­жительные межличностные отношения неформально позволят компенсировать недостатки административно-организационной струк­туры производственных связей; положительные неофициальные межличностные отношения, как элемент структуры социально-психологического климата, могут ока­зывать благоприятное воздействие на производственные отноше­ния, т.е. социально-психологический климат коллектива в значительной мере обусловливается эмоциональной стороной жизнедея­тельности и определяется господствующими в обществе нравствен­ными и эстетическими эталонами человеческого общения и взаимо­действия — и вследствие этого выходит за рамки производствен­ных отношений, нормативно включая их в свою структуру.

В тех коллективах, где несовершенны эти отношения, нет и ориентации или притязаний его членов на более высокий уровень развития морально-психологического климата, связанный с твор­ческим потенциалом и удовлетворением потребности человека в признании его личностных качеств. И, наоборот, там, где достигнут более высокий уровень напряженности и смысловой значимости труда, существуют более высокие притязания работников на со­вершенствование комплекса личностных потребностей, связанных  со стремлением к самовыражению, признанию и уважению.

В ходе исследований были получены некоторые данные о свя­зи психологического климата с возрастом (Рис. 4). Было установлено, что наибольшее стремление к самоутверждению, к признанию своих служебных заслуг и общечеловеческих достоинств коррелирует с более старшим, а не с более молодым возрастом. Это дало основа­ние обратить внимание на то, что сложившийся в нашей научной литературе стереотип о повышенных притязаниях на самоутвер­ждение и признание, которые, якобы, характерны только для моло­дых специалистов, не совсем точен и несколько заслоняет значение адекватного внимания не только к молодым, но и к опытным работникам.

Рис. 4 Возрастной состав трудового коллектива

Любопытна также связь некоторых параметров психологи­ческого климата, с другими социально-демографическими харак­теристиками. Так, по результатам опроса была установлена связь с полом. В частности, мужчины, в отличие от женщин, отметили большую ясность для них функционально-ролевых отношений, боль­шую легкость в определении неточности в предметной деятельно­сти и в деловых отношениях как с непосредственным руководите­лем, так и с коллегами, большую легкость в трудовых отношениях. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности эта легкость возрастает. Это можно объяснить, во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью, коммуникативной активностью человека, а во-вторых, приобретенным жизненным опытом, большим знанием и пониманием сложного комплекса отношений, который складывает­ся в процессе работы.

На момент исследования 75% сотрудников отмечают удовлетворенность работой и отношениями, а четверть опрошенных не может их оценить ни положительно, ни отрицательно (Рис. 5).

Рис. 5 Анализ удовлетворенностью работой

В какой-то мере при создании обстановки, способствующей удовлетворению социально-психологических потребностей в трудовой деятельности (таких, как оценка значимости труда, профессиональная самоори­ентация, взаимопонимание, материальная заинтересованность в конечных результатах труда), первая группа значительно возрастет /35/.

Если система управления или размер предприятия будут увеличиваться или видоизменяться по мере зрелости коллектива, то начнет скла­дываться радиальная сеть подчиненности, ограничивающая дело­вую инициативу, повышающая ответственность и скорость приня­тия решений и получения результата, к которым сотрудники практически не готовы. Появится опасность постоянного увеличения промежуточных звеньев в управлении группами, препятствующих сотрудничеству в достижении общих целей деятельности. Дирек­тивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давле­ние, что время от времени будет взрывать группу изнутри.

Для того чтобы нивелировать последствия будущих негатив­ных изменений в коллективе уже сейчас, необходимо начать про­цесс построения корпоративной культуры управленческих взаи­моотношений в организации.

«Существенным моментом построения организационной культуры  является размер полномочий, принадлежащих руко­водству предприятия или делегированных линейному руководству в магазинах. Традиционно считалось, что резер­вирование права принятия нестандартных решений за руководителм способствует их эффективности и лучшему исполь­зованию времени руководителей. Но в крупных организациях воз­никает проблема ограниченности круга людей, принимающих ре­шения, на некотором этапе это начинает приводить к их перегруз­ке, а, следовательно — к потере эффективности решений.

Практическим решением этого вопроса является децентрали­зация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощью временных рабочих групп (органических структур). Эти полуавтономные единицы будут иметь свободу в определен­ных пределах, а руководитель  займется вопросами страте­гической политики. Децентрализация повышает активность работни­ков и их групп, помогает решить некоторые проблемы, возникающие из-за трудности обобщения мнения широких и диверсифицированных групп при принятии решений в больших организациях. Единообразию уделялось слишком много внимания, и теперь сле­дует разнообразить подход, отражая специфику различных подразделений и людей, в них работающих.

К другим преимуществам децентрализации относится освобо­ждение времени руководителя и обучение младшего персонала несению ответственности за принятие решения.

Следует помнить, что недостатком децентрализации является потенциальная потеря контроля и возможное отсутствие объединенного руководства в организации. Если потребители требуют быстрых решений, то решение должно приниматься на локальном уровне, особенно если конкуренты могут перехватить инициа­тиву. Основным фактором влияния является степень доверия руководителя к своим подчиненным. Повышается риск принятия неправильных, поспешных решений, всегда сопровож­дающий делегирование полномочий» /6/.

Кроме того, поскольку ПК «Меркурий» имеет отдельные торговые точки, то воз­никает возможность местнических конфликтов между ними, что особенно проявляется при конкуренции из-за ограниченных ресур­сов (штаты, оборудование, и т.п.) или разли­чии в целях этих подразделений. Чтобы избежать подобных проблем, руководитель выполняет координирующую функцию, не принимая на себя роль судьи в спорах.

Все подразделения ПК «Меркурий» являются поставщиками доходов. Отношения между ними должны быть веж­ливыми и уважительными, чтобы взаимодействие стало действи­тельно взаимовыгодным. Организация должна убедиться, что сис­тема поощрения повышения эффективности труда и развития доб­рососедских отношений способствует кооперации магазинов, а не их конкуренции в ущерб общим целям предприятия.

Среди руководителей среднего звена у 53% об­следованных сотрудников ПК «Меркурий» предметно-направленные взаимоот­ношения не сложились и носят эмоциональную окраску. Од­нако среди руководителей роль эмоционального лидера остается  вакантной, т.е. человека, который бы взял на себя заботу по обес­печению позитивного внутреннего климата, стабильности и единства, в коллективе нет. Причин этому несколько. Наиболее существенная заключается в том, что направление работы, связанное с формированием комфортного внутреннего климата в коллективе ПК «Меркурий», не воспринималось руководителем как важное дело, требующее его личного участия.

 

4.3 Анализ организационной культуры предприятия

На предприятии организована торговля в магазинах с использованием достижений научно-технического прогресса, оснащения магазинов современными средствами для транспортировки, складирования, погрузочно-разгрузочных и других технологических операций с товаром. Магазины оснащены также высокопроизводительным  фасовочным и весоизмерительным оборудованием, современными машинами для нарезки и вакуумной упаковки гастрономических товаров и т. п.

В магазинах постоянно сокращаются затраты ручного труда на погрузочно-разгрузочных операциях, повышается эффективность использования транспортных средств, торговых и складских площадей, сокращаются товарные потери и расходы на упаковку товаров. Внедряются прогрессивные технологии торгового обслуживания, которые основаны на широком применении современных, удобных для покупателя методов продажи товаров. Это, в первую очередь, относится к продаже товаров методом самообслуживания. Для существенного ускорения процесса реализации товаров и обслуживания покупателей автоматизированы контрольно-кассовые операции на основе современных высокопроизводительных электронных кассовых аппаратов.

Предприятие добилось роста эффективности труда торговых работников. С этой целью произведена установка современных кассовых аппаратов, электронных весов, от поставщиков потребовано увеличение доли фасованных товаров в общем объеме поставок, разрешено совмещение профес­сий, должностей, ведется работа по предупреждению прогулов и сокращению потерь рабочего времени по болезни и другим причинам. При неизменной численности работников увеличилась средняя выработка одного продавца.

К положительным моментам на предприятии следует отнести организацию труда работников. Например, режим работы магазинов установлен наиболее оптимально. Так как при его составлении были учтены основные факторы, обуславливающие режим работы магазинов:

1. объем покупательских потоков в районе их деятельности,

2. их распределение в течение дня, предусматривает наиболее удобные для населения часы начала и конца работы,

3. контингент покупателей,

4. время работы соседних магазинов.

График выхода на работу - рационален, т.к. соблюдена продолжительность рабочего времени (40 ч в неделю), предусмотренная трудовым законодательством. Предусматривается время на подготовительную – заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование времени труда и отдыха работников в течение дня.

Труд продавца связан с большим нервным напряжением, поэтому правильное чередование режимов работы и отдыха уменьшает нервное напряжение, утомление и повышает производительность труда работников. Например, в магазинах предусмотрены комнаты отдыха. В летнее время продолжительность работы магазина 13 часов. Комната отдыха предназначена для непродолжительного обеденного перерыва и отдыха продавцов. Руководиетль предприятия большое внимание уделяет также мероприятиям, обеспечивающим в торговых, подсобных, административно-бытовых помещениях магазина оптимальный микроклимат. Основные элементы благоприятные для работы: температура, (в летнее время, возле каждого рабочего места установлены вентиляторы); освещение, чистота воздуха, отсутствие шума, содержание помещений и рабочих мест в состоянии, отвечающих санитарно-гигиеническим нормам и эстетическим требованиям.

В магазинах практикуется система управления качеством труда  работников магазина. Учет качества труда торговых работников ведется ежедневно. Оценку качества труда дает директор производственного кооператива «Меркурий». Применение этой системы позволяет объективно оценивать труд каждого работника и обеспечивать его правильное материальное стимулирование, что выражается в виде премии 15% от оклада работников. При снижении уровня качества труда, как правило, это невыполнение работниками своих функций, нарушение трудовой дисциплины, плохое обслуживание покупателей и другие упущения в работе, отрицательно влияющие  на качество труда, работник лишается премии, в крайнем случае, может быть уволен.

В то же время на предприятии стараются решить проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путём обучения и поддержки собственных работников.

Большое внимание на предприятии уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива, решение которых с развитием рыночных отношений все в большей мере возлагается на предприятии. Направления социальной защиты определены коллективным договором:

1. оказание материальной помощи, и в первую очередь многодетным семьям;

2. выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску, частичная оплата питания, проезда и т.п.

На предприятии принимаются меры по сохранению рабочих мест, недопущению массового увольнения работников, финансовой поддержки для части уволенных работников, желающих занятся предпринимательской деятельностью, досрочному переводу на пенсию работников пенсионного возраста,  временному росту заработной платы, переходу на неполный рабочий день и неполную рабочую неделю с целью сохранения численности персонала. Для поддержания  производственного потенциала на предприятии сохраняют рабочие места для выпускников техникумов, школ, профессиональных училищ.

Глава 5. Рекомендации по улучшению организационной культуры на предприятии

5.1 Разработка стратегии дальнейшего развития предприятия

ПК «Меркурий» необходимо своевременно идентифицировать и анализировать различные факторы, влияющие на его деятельность. При этом необходимо в концепцию дальнейшего развития организации включить следующие стратегические задачи:

1. установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде,

2. анализировать полученные тенденции с оценкой их важности для организации и срочности реагирования на них по мере необходимости,

3. распределение всех задач на четыре категории: самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах периода; важные, но не срочные, требующие постоянного контроля; задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения,

4. контроль за принятием решения со стороны руководства с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий,

5. периодический пересмотр и обновление руководством списка проблем и их приоритетности.

Кроме того в концепцию дальнейшего развития предприятия необходимо включить систему снабжения на предприятии, которая требует тесного взаимодействия с производителями и поставщиками. В этом случае может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объёма запасов. Например, предприятию можно заключить договора на поставку молочных продуктов с двумя молокозаводами вместо одного. Таким путём ПК «Меркурий» обеспечило бы свою безопасность на случай производственных трудностей у какого-либо поставщика.

Руководителю ПК «Меркурий» следует больше внимания уделять организационной культуре на предприятии. Для принятия эффективных решений руководителю предприятия необходимо четко определять внешнее окружение предприятия. С этой целью предприятию можно предложить ввести должность менеджера, на которого возложить выполнение указанных функций.

В его обязанности будет входить:

1. изучение конкурентов, то есть тех, с кем ПК «Меркурий» приходится бороться за ресурсы, которые оно стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование,

2. выявление слабых и сильных сторон конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Вторым изменением в организационной структуре можно предложить введение в систему управления службы маркетинга, которая поможет предприятию составить профиль покупателя по следующим характеристикам:

1. места наибольшего скопления покупателей в г. Новоульяновске,

2. демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности,

3. социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы привычки,

4. отношение покупателя к продовольственным товарам в магазинах ПК «Меркурий», отражающее то, почему он покупает в данных магазинах продукты, как оценивает продукты.

Предприятию необходимо формировать компоненты организационной культуры в соответствие с изложенными в теоретической части работы. Рассмотрим их по пунктам.

1. Руководителю ПК «Меркурий» необходимо взять на себя роль лидера не только формального, как финансового владельца, но и фактического лидера коллектива. Поскольку формирование организационной культуры необходимо начинать с себя, руководитель всегда на виду, и подчиненные вольно или невольно берут с него пример, подражают ему в производственных отношениях, в отношениях друг с другом. Руководителю необходимо доказывать, что он не только распорядитель денежных средств, но и организатор производственной деятельности и обеспечения жизнеспособности трудового коллектива, генератор идей и новых начинаний. Поскольку предприятие по своему размеру можно отнести к малым, руководитель должен сам решать проблемы, связанные с набором, увольнением, мотивацией, созданием психологически нормальных условий труда.

2. В связи с вышесказанным личностные качества руководителя напрямую влияют на взаимоотношения в коллективе, на наличие и урегулирование конфликтов. Поскольку коллектив предприятия в основном женский при разрешении конфликтов рекомендуется использовать такие методы как сглаживание и компромисс.

3. Для на налаживания системы коммуникации в коллективе следует установить четкую систему иерархии и подчиненности. Распоряжения руководителя любого уровня должны неукоснительно выполняться каждым работником. Это позволит уменьшить непроизводительные потери трудовых и материальных ресурсов.

4. В ПК «Меркурий» необходимо каждому работнику обеспечить достойное положение в организации. Это поможет добиться максимальной отдачи от сотрудников, удержит их в коллективе в трудные для предприятия дни, сформирует чувство коллективизма и гордости за свое предприятие. Можно рекомендовать самый эффективный путь для формирования данного компонента культуры – предоставить каждому сотруднику такую работу, на которой он мог бы наилучшим образом проявить свои профессиональные качества с максимальным результатом для предприятия. Руководитель ПК «Меркурий» должен доверять своим сотрудникам, привлекать их к обсуждению проблем, поручать некоторую часть своей работы, стимулировать дальнейший рост их профессионализма. Рекомендуется шире развивать продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

На предприятии можно рекомендовать внедрить систему аттестации. Она позволит руководителю узнать, что на самом деле представляют собой его сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату. Система  аттестации  позволит руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что-то надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник будет совершенствовать свои знания, повышать квалификацию, стремиться качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату.

5. С целью формирования имиджа ПК «Меркурий» необходимо больше внимания уделять рекламе. Правильно организованная реклама позволит поднять объемы продаж. Для посетителей магазинов можно организовать наборы рекламной продукции. Это буклеты - специальные издания, посвященные лучшим маркам продуктов, реализуемых на предприятии. Буклеты рекомендуется делать на самой лучшей бумаге. Их можно вручать при любом посещении магазинов предприятия. А также календари, аппликации, ярлыки, ручки можно использовать для вручении на месте продажи или проведения рекламных акций.

Главным во всех этих видах рекламной продукции необходимо сделать наличие товарного знака предприятия ПК «Меркурий».

5.2 Повышение эффективности управления персоналом

В плане повышения эффективности управления персоналом руководителю ПК «Меркурий» необходимо:

1. стратегию организации превратить для персонала в привлекательный,  входящий и мобилизующий стимул, чтобы коллективное взаимодействие и творчество стали основными рычагами управления и предприятие работало в обстановке взаимной поддержки,

2. полнее использовать потенциал работников предприятия, наделить их большей ответственностью за решение задач предприятия, чем сегодня,

3. обеспечить внедрение должностных инструкций, которые должны содержать разделы: «функции работника», «права» и «ответственность»,

4. наглядно представить структуру управления, как среди руководства, так и в магазинах, чтобы каждый работник мог видеть себя в иерархической цепочке,

5. в целях способствования повышению мотивации персонала к качественному труду готовить резервы на замещение вышестоящих должностей.

Таким образом, разработка и реализация стратегии организационного развития поможет внедрить перечисленные мероприятия и позволит ПК «Меркурий» развиваться в дальнейшем более успешно. Именно организация эффективной деятельности персонала и должна являться основной заботой руководителя организа­ции.

«По организационной культуре на предприятии следует помнить, что трудовой коллектив - это живой организм, потому что он состоит из людей, и ему также свойственны недомогания и даже болезни, свойственные живым людям, можно лечить следствия болезни, для этого врачи приписывают лекарства, уколы, диеты, в худшем случае - хирургические операции, эффективность такого лечения часто непредсказуема. Лучше лечить причины болезни, но выявить причину заболевания бывает очень трудно, особенно если болезнь запущена» /26/.

«Для трудового коллектива, как для любого живого организма, предпочтительнее профилактика, нежели лечение, мудрые и опытные руководители это поняли давно.

Некоторые психологи склонны рассматривать проблемы управления предприятием, как проблемы человеческих взаимоотношений в семье. В этом есть определенный смысл: семейные проблемы ближе и понятней каждому человеку.

Древний восточный мудрец, учитель говорил: «Даже если однажды вы вдруг постигнете, что все во вселенной в высшей степени совершенно, то вы найдете далее, что все же она еще находится в стадии преобразования. Когда вы и это перестанете замечать, то это ознаменует ваше первое достижение, хотя пока еще и частичное» /19/.

В настоящее  время многие предприятия сталкиваются с острой проблемой сохранения талантливых и квалифицированных работников. Используя неденежные мотивы, организация демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. Персонал организации скорее всего отреагирует на неденежное стимулирование повышением производительности труда.

Наибольший эффект и качество управления предприятием достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе, что помогает избежать просчетов. К таким руководителям можно отнести и предпринимателя, у которого проходилась практика.

Таким образом, руководителю кооператива «Меркурий» можно рекомендовать следующие способы повышения организационной культуры.

«1. Не сосредотачивать свое внимание только на количественно измеряемых показателях, поскольку можно упустить из внимания такие важные, но плохо измеряемые количественно факторы, как организационная культура предприятия и климат, мораль сотрудников и другие, порой оказывающие решающее влияние на успех или провал методы управления предприятием.

2. Не опираться исключительно на финансовое вознаграждение персонала. Рассматривать потребности своих работников целостно и давать возможность людям руководствоваться также другими мотивами.

3. Вручать поздравительные письма или просто одобрять работников. Это может способствовать лучшей производительности.

4. Использование гибкого графика рабочего времени является другим мотивом, способным повысить производительность труда персонала. Но такая мера будет работать только в том случае, если работники, работающие по гибкому графику, заслуживают доверия и ответственны.

5. К потребности ощущать себя здоровыми можно подойти творчески, обеспечивая работников абонементами в спортивные залы, организуя мониторинг состояния их здоровья и направляя в соответствующие медицинские учреждения» /34/.

С целью улучшения организационной культуры на предприятии руководителю ПК «Меркурий» необходимо повышать и собственную эффективность управления коллективом. Для этого ему необходимо обратить внимание на следующие направления совершенствования.

1. Первый шаг на пути повышения эффективности носит чисто методический характер: регистрация расхода времени.

2. Следующий этап, на котором от руководителя требуется сконцентрировать свое внимание на личном вкладе. На этом этапе руководителю необходимо анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. Концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели.

3. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Акцентируя на сильных качествах, руководитель будет объединять индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможность организации.

4. Необходимо развивать лидерство, основанное, однако, не на выдающемся даровании и гениальности, а на целеустремленности, решительности и уверенности.

5. Саморазвитие руководителя играет огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобртать соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности, любые знания и навыки мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Работа над данной темой дала возможность получить теоретические знания и использовать методы анализа существующей организационной культуры на конкретном предприятии.

2. Организационная культура анализируемого предприятия  сформировалась с учетом основных факторов, обуславливающих режим работы предприятия:

2.1 объем покупательских потоков в районе его деятельности,

2.2 их распределение в течение дня, предусматривает наиболее удобные для населения часы начала и конца работы,

2.3 контингент покупателей,

2.4 время работы соседних магазинов.

3. В результате анализа организационной культуры предприятия  получены необходимые знания о том, как умело и уместно использовать соответствующие методы формирования организационной культуры на предприятии, развития и управления трудовым коллективом. Именно организация эффективной деятельности персонала магазина и является основной заботой предпринимателя, руководителя производственного кооператива.

«Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура. Функциональные менеджеры призваны проводить единую организационно – техническую политику развития предприятия. Тем самым они выполняют важную роль в формировании организационной культуры» /5/.

Кроме того, в работе также показано, что саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности есть центральное звено в развитии организационной культуры, будь то производственное предприятие, правительственное учреждение или научная лаборатория. Это верный путь к достижению высоких результатов работы всей организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организаций, в которых они работают. Они расширяют горизонты видения событий, как своих собственных, так и окружающих их людей.

В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность - она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям. Повышение эффективности руководителя увеличивает многообразие направлений и целей организации.

«Эффективность управленческого труда является залогом эффективности организации и важным вкладом в развитие организации.

Именно в управленческой эффективности лежит наша надежда сделать современное общество экономически продуктивным и социально жизнестойким» /27/.

Как следствием проведенного по данной теме исследования организационной культуры дальнейшее развитие по данному вопросу может быть в организации структуры управления предприятием с исследованием взаимосвязей его подразделений, разработка стратегии его развития, текущих и перспективных планов.

Литература

5.  Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Принят ГД ФС РФ 21 октября 1994 г.-М.:Политиздат, 1994.- 7 с.

6.  Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая): Принят ГД ФС РФ 22 декабря 1995 г.-М.:Политиздат, 1996.- 62 с.

7.  Гражданской кодекс Российской Федерации: Принят ГД ФС РФ 18 декабря 1999 г. -М.:Политиздат, 2003.- 320 с.

8.  Абаева Н.П. Учебная и производственная практика. Методические указания// Тр. ун-та/ Ульяновский Государственный Технический Универститет.- 2001. – С.24.

9.  Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов. –М.,2002.- 224 с.

10. Бланк И.А. Управление торговым предприятием.-М.: Мысль, 1998.- 237 с.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. С приложением схем. –М., 2002.-  560 с.

12. Волков И.О., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы).-М.: Экономика, 2002.- 601с.

13. Гайнутдинов Э.М. Основы менеджмента.-М., 2002.- 152 с.

14. Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом. – М., 1996. – 383 с.

15. Герасимова И.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности в вопросах и ответах// Финансовая деятельность предприятия.-М., 2002.- С. 224.

16.   Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум.-М., 1998.- 336 с.

17.   Гончарук А.В. Развитие предприятия.-М., 2000.- 208 с.

18. Джабиев А.П. Торговое право России. –М., 2001. - 879 с.

19. Ильин А.И., Волков В.П. Экономика предприятия.-М., 2002.- 677 с.

20. Казанцев А.К., Крупанин А.А. Менеджмент в предпринимательстве.-М., 2003. – 230 с.

21. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум.-М., 2002. – 544 с.

22. Казанцев А.К. Серова Л.С. Основы производственного менеджмента. Учебное пособие.-М., 2002.- 348 с.

23. Кибанов А. Управление персоналом организации.-М., 2001. - 637 с.

24. Кунде Й. Корпоративная религия.-М., 2003.-270 с.  

25. Лебедева И. Особенности управления трудом на мелких и средних предприятиях Японии // Международный журнал «Проблемы теории и  практики управления».-1990.- № 6.-С. 40-45.

26. Майстер Дэвид. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги.-М., 20030.- 414 с.

27. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. Учебное пособие.-М.,1998.- 384 с.

28. Макарова И.К. Управление персоналом.-М., 2002.- 304 с.

29. Мардас А. Краткий курс практического менеджмента.-М., 2002.- 160 с.

30. Мескон М. Основы менеджмента.-М., 2002.- 704 с.

31. Олдкорн Р. Основы менеджмента. –М., 1999.- 320 с.

32. Папкин А.И. Основы практического менеджмента.-М., 2000.- 288 с.

33. Пелих С.А. Производственный менеджмент. Управление предприятием.-М., 2003.- 555 с.

34. Пичужкин И.В., Жарков В.Н., Максимов С.А. Основы менеджмента. Учебное пособие.-М., 2003.- 288 с.

35. Саакян А. Управление персоналом в организации.-Киев, 2002.- 176 с.

36. Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации.-М., 2001.- 248 с.

37. Стивен Р. Кови. Принцип - центричное руководство.-М., 2002.- 368 с.

38. Стивенсон Н. Как мотивировать людей.-М., 2002.-176 с.

39. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент.-М., 2002.- 472 с.

Приложение 1

Анкета для определения проблем
коммуникации и получения обратной связи,

проведенная в ПК «Меркурий»

Уважаемые коллеги! Мы проводим анкетирование сотрудников по ряду вопросов, касающихся условий работы на нашем предприятии. Ваши советы помогут выяснить реальные интересы персонала и максимально учесть их при подготовке и принятии решений, касающихся работников предприятия. Анкета анонимна, Ваши ответы будут обрабатываться статистически.

Мы просим Вас не пропускать вопросы и отвечать искренне.

Инструкция:

Отметьте свое согласие с тем или иным вариантом, поставив любой знак в квадрате рядом с ответом.

Вы можете выбрать только один ответ, кроме тех вопросов, где предусмотрено несколько ответов.

Перед началом заполнения анкеты, укажите, пожалуйста:

Ваш возраст:

до 25 лет 

25-35 лет

 старше 35 лет

Пол:

q  мужской

q  женский

Стаж работы на предприятии:

q  до 3 мес.

q  3-6 мес.

q  6-12 мес.

q  свыше 1 года

1. Назовите основные цели:

Продолжение приложения 1

q  Предприятия 

q  Вашего подразделения

2. Ваша должностная инструкция:

q  полностью соответствует выполняемой Вами работе

q  в основном соответствует Вашим реальным обязанностям

q  не соответствует реально выполняемой Вами работе

q  Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции

3. Должностная инструкция чаще имеет для Вас следующее значение:

q  помогает определить границы Ваших обязанностей и полномочий

q  стесняет, мешает реализации Ваших профессиональных знаний

q  необходима в ситуациях, связанных с отчетностью

q  не имеет влияния на вашу работу

4. Результаты работы, которых Вы должны достичь:

q  определены на словах Вашим руководителем

q  определены в регламентирующих документах

q  не определены (определяются Вами самостоятельно)

q  трудно измерить в количественно-качественных показателях

5. Критерии, по которым руководителем оцениваются результаты  Вашей работы:

q  объективны и Вам известны

q  субъективны и Вам не известны

q  Вам не известны

6. Структурные изменения на Предприятии, которые затрагивали Вас:

(группы А  и Б отмечайте отдельно)

А

q  привели к повышению эффективности работы

q  повысили эффективность работы, но необходимы их более тщательное планирование и подготовка

q  не оправданы и привели к снижению эффективности работы

Б

Продолжение приложения 1

q  учитывали интересы и Предприятия, и сотрудников

q  проводились без учета интересов сотрудников

q  учитывали интересы отдельных руководителей и сотрудников

7. Вам известны перспективы развития:

Предприятия:

q  на год

q  на месяц

q  меньше месяца

q  не известны

Вашего подразделения:

q  на год

q  на месяц

q  меньше месяца

q  не известны

Ваши личные перспективы:

q  на год

q  на месяц

q  меньше месяца

q  не известны

8. Как Вы считаете, достаточно ли ценят Ваш труд:

коллеги:                                    

q  да

q  нет

руководитель подразделения:

q  да

q  нет

руководитель предприятия:

q  да   

q  нет

Продолжение приложения 1

9. Специалисты Вашей квалификации на других предприятиях получают зарплату:

q  примерно такую же

q  выше

q  ниже

10. Дополнительное вознаграждение (премии) Вы получаете:

q  как регулярное дополнение к зарплате

q  за успешное выполнение работы (проекта, задания)

q  нерегулярно

q  не получали премии

q  другое  

11. Для качественного и полного выполнения Вашей работы представленные Вам полномочия:

q  достаточны

q  возможно их расширение

q  необходимо их расширение

12. Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности:

q  полностью

q  не полностью

q  в отдельных случаях

q  совсем нет

13. На нашем Предприятии руководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников:

q  согласен

q  не согласен

q  не знаю

14. Продвижение по службе сотрудников нашего Предприятия в

Продолжение приложения 1

наибольшей степени зависит от: (здесь можно выбрать до двух ответов)

q  собственной активности и стремления сотрудника

q  уровня профессионализма сотрудника

q  личного отношения руководителя к сотруднику

q  «нужных» контактов сотрудников на разных уровнях

q  наличия свободных вакансий

q  соответствия сотрудника формальным признакам (стаж, пол, образование)

q  другое

15. Наиболее реальные перспективы своего должностного роста Вы видите:

q  в Вашем подразделение

q  в другом подразделение

q  реальных перспектив должностного роста Вы не видите

q  Вы не стремитесь к должностному росту

16. Для Вашего профессионального роста необходимо:

q  иметь достаточно времени для самостоятельного обучения

q  посещать дополнительные курсы

q  получить высшее образование

q  иметь возможность время от времени менять работу внутри предприятия

q  набрать достаточный стаж работы по специальности

q  другое

17. Вы видите свое профессиональное развитие, прежде всего, как (до двух ответов):

q  совершенствование профессиональных знаний и накопление опыта

q  перемещение в другие подразделения

q  продвижение на руководящую должность в своем подразделении

q  руководство отдельными проектами без занятия руководящей

Продолжение приложения 1

должности

18. Возможность перехода в другое подразделение Вы рассматриваете как:

q  более полное использование способностей и профессиональных знаний

q  возможность узнать что-то новое и вырасти профессионально

q  вынужденный шаг, необходимость

q  предпочитаете совершенствование в рамках нынешней специальности

19. Отметьте, пожалуйста, что из ниже перечисленного Вас не удовлетворяет в организации и оснащении Вашего рабочего места (можно выбрать любое количество ответов):

q  количество людей в одном помещении

q  площадь рабочего места

q  дизайн и планировка рабочих мест

q  кондиционирование воздуха в помещениях

q  освещенность

q  уровень шума

q  время начала и окончания рабочего дня

q  организация питания сотрудников

q  техническая оснащенность

q  программное обеспечение

q  обеспеченность литературой по специальности

q  оперативность поступления информации из внешних источников

q  другое  

20. Основные причины конфликтов в Вашем коллективе (любое количество ответов):

q  в нашем коллективе не бывает конфликтов

q  неудачное распределение должностных обязанностей

q  сверхурочные работы

Продолжение приложения 1

q  оплата труда

q  стиль руководства начальника

q  однородный (преимущественно женский или мужской состав)

q  несовместимость отдельных работников

q  другое  

21. Вы считаете, что самыми необходимыми льготами являются:

22. В какой информации Вы испытываете недостаток (любое количество ответов):

q  информации о деятельности и услугах предприятия

q  политике администрации

q  информации о деятельности смежных подразделений

q  у Вас достаточно информации

q  другое  

23. Вы информированы о целях, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности Предприятия:

q  очень хорошо

q  вполне достаточно

q  недостаточно

q  плохо

q  затрудняюсь ответить

24. О достижениях отдельных сотрудников и коллективов Предприятия Вы:

q  узнаете регулярно

q  получаете информацию, но не регулярно

q  узнаете “по слухам”

q  имеете приблизительное представление

q  не знаете ничего

q  Вам это неинтересно

Продолжение приложения 1

Благодарим за сотрудничество!

Ниже Вы можете высказать свое мнение или внести дополнительную информацию, которая, возможно, не была учтена в анкете:  

         

Подчеркните название темы, о которой Вы написали:

1. Условия работы. 2. Карьера. 3. Обучение. 4. Информирование. 5. Оплата труда и поощрения. 6. Полномочия. 7. Руководство. 8. Работа в команде.

Приложение 2

Бухгалтерский баланс ПК «Меркурий» за 2001 г.

		КОДЫ
	Форма №1 по ОКУД	0710001
за  2001 г.	Дата (год, месяц, число)
Организация:   ПК «Меркурий»	по ОКПО	01158714
Отрасль (вид деятельности)	по ОКОНХ	52300
Организационно-правовая форма	по КОПФ	47
Орган управления государственным имуществом	по ОКПО
Единица измерения: тыс. руб.	по СОЕИ
	Контрольная сумма

Адрес:   г. Новоульяновск

АКТИВ БАЛАНСА НА 01.01.2002	Код стр.	На конец 2001  года
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ  АКТИВЫ
Нематериальные активы ( 04,  05 )	110	1024
в том числе:
организационные расходы	111
патенты,  лицензии,  товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы	112
Основные средства ( 01,  02, 03 )	120	57595
в том числе:
земельные участки и объекты природопользования	121
здания, машины, оборудование и другие основные средства	122	57595
Незавершенное строительство ( 07, 08,  61 )	123
Долгосрочные финансовые вложения ( 06,  58,  82 )	130
в том числе:
инвестиции в дочерние общества	131
инвестиции в зависимые общества	132
инвестиции в другие организации	133
займы,  предоставленные организациям на срок                более 12 месяцев	134
собственные акции,  выкупленные у акционеров	135
прочие долгосрочные финансовые вложения	136
Прочие внеоборотные активы	140
Итого по разделу 1	190	58619
2.  ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	17294
в том числе
сырье,  материалы и другие аналогичные ценности                ( 10,  15,  16 )	211	16338
животные на выращивании и откорме ( 11 )	212
малоценные и быстроизнашивающиеся предметы                ( 12,  13 )	213

Продолжение приложения 2

АКТИВ БАЛАНСА НА 01.01.2002	Код стр.	На конец 2001  года
затраты в незавершенном производстве                (издержках обращения) ( 20, 21, 23, 29, 30, 36, 44 )	214
готовая продукция и товары для перепродажи                ( 40,  41 )	215	956
товары отгруженные ( 45 )	216
расходы будущих периодов ( 31 )	217
прочие запасы и затраты	218
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям ( 19 )	220	7055
Дебиторская задолженность ( платежи по которой ожидаются более чем через12месяцев после отчетной даты)                в том числе:	230
покупатели и заказчики ( 62,  76,  82 )	231
векселя к получению ( 62 )	232
задолженность дочерних и зависимых обществ(78)	233
авансы выданные ( 61 )	234
прочие дебиторы	235
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты )	240
в том числе:
покупатели и заказчики ( 62,  76,  82 )	241
векселя к получению ( 62 )	242
задолженность дочерних и зависимых обществ(78)	243
задолженность участников (учредителей) по                взносам в уставной капитал ( 75 )	244
авансы выданные ( 61 )	245
прочие дебиторы	246
Краткосрочные финансовые вложения ( 58,  82 )	250
в том числе:
инвестиции в зависимые общества	251
собственные акции,  выкупленные у акционеров	252
прочие краткосрочные финансовые вложения	253
Денежные средства	260	208694
в том числе:
касса ( 50 )	261	1
расчетный счет (51 )	262	208271
валютный счет ( 52 )	263	422
прочие денежные средства ( 55,  56,  57 )	264
Прочие оборотные активы	270	31277
Итого по разделу 2	290	264320
3.  УБЫТКИ
Непокрытые убытки прошлых лет ( 88 )	310	134992
Убыток отчетного года	320	x
Итого по разделу 3	390	134992
БАЛАНС ( СТРОКИ  190 + 290 + 390 )	399	457931

Продолжение приложения 2

ПАССИВ	Код стр.	На конец 2001  года
4.  КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал (85)	410	10
Добавочный капитал (87)	420	74749
Резервный капитал (86)	430
в том числе
резервные фонды, образованные в соответствии                с законодательством	431
резервные фонды, образованные в соответствии                с учредительными документами	432
Фонды накопления (88)	440
Фонд социальной сферы (88)	450
Целевые финансирования и поступления (96)	460
Нераспределенная прибыль прошлых лет (88)	470
Нераспределенная прибыль отчетного года	480
Итого по разделу 4	490	74759
5.  ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
Заемные средства (92,  95)	510
в том числе
кредиты банков,  подлежащие погашению более                чем через 12 месяцев после отчетной даты	511
прочие займы,  подлежащие погашению более чем                через 12 месяцев после отчетной даты	512
Прочие долгосрочные пассивы	513
Итого по разделу 5	590	0
6.  КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
Заемные средства (90,  94)	610
в том числе
кредиты банков,  подлежащие погашению в                течение 12 месяцев после отчетной даты	611
прочие займы,  подлежащие погашению в течение                12 месяцев после отчетной даты	612
Кредиторская задолженность	620
в том числе
поставщики и подрядчики (60,  75)	621
векселя к уплате (60)	622                обществами (78)	623
по оплате труда (70)	624	6909
по социальному страхованию и обеспечению (69)	625	2263
задолженность перед бюджетом (68)	626	46444
авансы полученные (64)	627	289455
прочие кредиторы	628	3101
Расчеты по дивидендам (75)	630
Расходы будущих периодов (83)	640
Фонды потребления (88)	650
Резервы предстоящих расходов и платежей (89)	660

Продолжение приложения 2

ПАССИВ	Код стр.	На конец 2001  года
Прочие краткосрочные пассивы	670	35000
Итого по разделу 6	690	383172
БАЛАНС ( СТРОКИ 490 + 590 + 690 )	699	457931

Продолжение приложения 2

Бухгалтерский баланс ПК «Меркурий» за  2002 г.

		КОДЫ
	Форма №1 по ОКУД	0710001
за 2002 г.	Дата (год, месяц, число)
Организация:   ПК «Меркурий»	по ОКПО	01158714
Отрасль (вид деятельности)	по ОКОНХ	52300
Организационно-правовая форма	по КОПФ	47
Орган управления государственным имуществом	по ОКПО
Единица измерения: тыс. руб.	по СОЕИ
	Контрольная сумма

Адрес:   г.Новоульяновск, ул Кирова, 75

АКТИВ БАЛАНСА НА 01.01.2003 г.	Код стр.	На начало 2002 года	На конец 2002 года
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы (04, 05)	110	1024	1024
в том числе:
организационные расходы	111
патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы	112
Основные средства (01, 02, 03)	120	57595	56145
в том числе:
земельные участки и объекты природопользования	121
здания, машины, оборудование и другие основные средства	122	57595	56145
Незавершенное строительство (07, 08, 61)	123
Долгосрочные финансовые вложения (06, 58, 82)	130
в том числе:
инвестиции в дочерние общества	131
инвестиции в зависимые общества	132
инвестиции в другие организации	133
займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев	134
собственные акции, выкупленные у акционеров	135
прочие долгосрочные финансовые вложения	136
Прочие внеоборотные активы	140
Итого по разделу 1	190	58619	57169
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	17294	19822
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 15, 16)	211	16338	18866
животные на выращивании и откорме (11)	212
малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (12, 13)	213
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)	214
готовая продукция и товары для перепродажи (40, 41)	215	956	956
товары отгруженные (45)	216

Продолжение приложения 2

АКТИВ БАЛАНСА НА 01.01.2003 г.	Код стр.	На начало 2002 года	На конец 2002 года
расходы будущих периодов (31)	217
прочие запасы и затраты	218
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	7055	14041
Дебиторская задолженность (ппатежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
в том числе:
покупатели и заказчики (62, 76, 82)	231
векселя к получению (62)	232
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	233
авансы выданные (61)	234
прочие дебиторы	235
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты)	240
в том числе:
покупатели и заказчики (62, 76, 82)	241
векселя к получению (62)	242
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	243
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставной капитал (75)	244
авансы выданные (61)	245
прочие дебиторы	246
Краткосрочные финансоввые вложения (58, 82)	250
в том числе:
иинвестиции в зависимые общества	251
собственные акции, выкупленные у акционеров	252
прочие краткосрочные финансовые вложения	253
Денежные средства	260	208694	105081
в том числе:
касса (50)	261	1	0
расчетные счета (51)	262	208271	105081
валютные счета (52)	263	422
прочие денежные средства (55, 56, 57)	264
Прочие оборотные активы	270	31277	104772
Итого по разделу 2	290	264320	243716
3. УБЫТКИ
Непокрытые убытки прошлых лет (88)	310	134992	134992
Убыток отчетного года	320	х	7663
Итого по разделу 3	390	134992	142655
БАЛАНС ( СТРОКИ 190 + 290 + 390)	399	457931	443540

Продолжение приложения 2

ПАССИВ	Код стр.	На начало 2000  года	На конец 2000 года
4. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал (85)	410	10	10
Добавочный капитал (87)	420	74749	74749
Резервный капитал (86)	430
в том числе:
резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством	431
резервные фонды, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Фонды накопления (88)	440
Фонд социальной сферы (88)	450
Целевые финансирования и поступления (96)	460
Распределенная прибыль прошлых лет (88)	470
Распределенная прибыль отчетного года	480
Итого по разделу 4	490	74759	74759
5. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
Заемные средства (91, 95)	510
в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511
прочие займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	512
Прочие долгосрочные пассивы	513
Итого по разделу 5	590	0	0
6. КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
Заемные средства (90, 94)	610
в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	611
прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	612
Кредиторская задолженность	620
в том числе:
поставщики и подрядчики (60, 75)	621
векселя к уплате (60)	622
задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78)	623
по оплате труда (70)	624	6909	2549
по социальному страхованию и обеспечению (69)	625	2263	978
задолженность перед бюджетом (68)	626	49444	11524
авансы полученные (64)	627	189455	318613
прочие кредиторы	628	3101	0
Расчеты по дивидентам (75)	630
Доходы будущих периодов (83)	640
Фонды потребления (88)	650
Реззервы предстоящих расходов и платежей (89)	660

Продолжение приложения 2

ПАССИВ	Код стр.	На начало 2000  года	На конец 2000 года
Прочие краткосрочные пассивы	670	35000	35117
Итого по разделу 6	690	383172	368781
БАЛАНС (СУММА СТРОК 490 + 590 + 690)	699	457931	443540 ОТЧЕТ О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ за год. 2001 г.                                                          Форма № 2 по ОКУД Организация ПК «Меркурий» Отрасль (вид деятельности) торговля Организационно-правовая форма частная Орган управления государственным имуществом ____________ Единица измерения  руб. Наименование показателя Код стр. За отчетный период За аналогичный период прошедшего года Выручка (нетто) от реализации товаров,     продукции, работ, услуг (за минусом НДС,  акцизов и др. ) 010 430677 x Себестоимость реализации товаров,  продукции,  работ,  услуг 020 412490 x Коммерческие расходы 030 Управленческие расходы 040 Прибыль (убыток) от реализации ( строки 010-020-030-040 ) 050 18187 x Проценты к получению 060 Проценты к уплате 070 Доходы от участия в других организациях 080 Прочие операционные доходы 090 377 x Прочие операционные расходы 100 6695 x Прибыль (убыток) от финансово - хозяйственной деятельности ( строки 050 + 060 -070 + 080 - 090 - 100 ) 110 11896 x Прочие внереализационные доходы 120 15073 x Прочие внереализационные расходы 130 9119 x Прибыль (убыток) отчетного периода ( строки 110 + 120 - 130 ) 140 17823 x Налог на прибыль 150 6238 x Отвлеченные средства 160 - x Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода ( строки 140 - 150 - 160 ) 170 11585 x Продолжение приложения 3 ОТЧЕТ О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ за год 2002                                                               Форма № 2 по ОКУД Организация ПК «Меркурий» Отрасль (вид деятельности) торговля Организационно-правовая форма частная Орган управления государственным имуществом ____________ Единица измерения  руб. Наименование показателя Код стр. За отчетный период За прошедший года Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и др.) 010 289133 430677 Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг 020 261518 410490 Коммерческие расходы 030 Управленческие расходы 040 Прибыль (убыток) от реализации (строки 010 - 020 - 030 - 040) 050 27615 18187 Проценты к получению 060 - - Проценты к уплате 070 - - Доходы от участия в других организациях 080 - - Прочие операционные доходы 090 2760 377 Прочие операционные расходы 100 4054 6695 Прибыль (убыток) от финансово - хозяйственой деятельности (строки 050+060-070+080-090-100) 110 26322 11869 Прочие внереализационные доходы 120 18270 15073 Прочие внереализационные расходы 130 33640 9119 Прибыль (убыток) отчетного периода (строки 110+120-130) 140 10952 17823 Налог на прибыль 150 7854 6238 Отвлеченные средства 160 10761 - Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (строки 140-150-160) 170 -7663 11585 Похожие работы на - Формирование организационной культуры на предприятии   Особенности формирования организационной культуры СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Управление организационной культурой компании СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Методологические основы феномена " организационная культура " СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Влияние организационной культуры на эффективность деятельности компании Google СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ... условия эффективности формирования организационной культуры компании СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Организационная культура и ее роль в управлении персоналом СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Управление организационной культурой СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие учебные материалы по другим направлениям Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике