Рыночная культура
Организация, ориентированная на результаты, главной
заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны
и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые
конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино
акцент на стремление побеждать. Репутация и успех общая забота. Фокус перспективной
стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и
достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на
рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и
лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на
конкурентоспособность.
Формирование организационной культуры
Как было показано выше, внешняя среда оказывает значительное
влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако,
как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же
окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через
свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные
проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано
организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя
интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с
их работой и жизнью в организации проблемы.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском
и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно
меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей
и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются
вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции
на успехи и неудачи и т.п.
Используя выработанный совместный опыт, члены организации
развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать
реальную миссию своей организации. Это поможет им сформировать понимание их
вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и
выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении
целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В
других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения
целей, а в-третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.
В любой организации ее работники склонны участвовать в
следующих процессах:
·
выделять из
внешнего окружения важное и неважное для организации;
·
разрабатывать
пути и способы измерения достигнутых результатов;
·
находить
объяснения успеху или неудаче в достижении целей.
Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых
способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных
возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих
целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия
поставщиков.
Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно
допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов
устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это
официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и
поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это
процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.
На формирование организационной культуры, ее содержание и
отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
На всех стадиях развития организации управленческая культура
ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру
организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на
формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а
организация только создается.
Формирование культуры организации связано с внешним для организации
окружением:
·
деловая среда в
целом и в отрасли в частности;
·
образцы
национальной культуры.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает,
что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни
организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их
«устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно,
чем радикально и революционно.
Поддержание организационной культуры
Обычно организация растет за счет привлечения новых членов,
приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят
они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур
«выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность
определенных образцов поведения.
Сила культуры организации определяется тремя моментами:
·
«толщина»
культуры;
·
степень
разделяемости культуры членами организации;
·
ясность
приоритетов культуры.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством
важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями
веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.
Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется
большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а
соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Существуют методы поддержания организационной
культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных
людей. Основными группами методов являются следующие:
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны
менеджеров. Это один
из сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими
повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и
что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные
кризисы. В данных
ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную
культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и
размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей
культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной
мере.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры
усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.
Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» в программы обучения
и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может
концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также
демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или
умение слушать других. Постоянно концентрируя внимание на этих моментах,
менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может
изучаться через систему наград и привилегий. Так, распределение привилегий
(хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение,
более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что
данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов
поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее
руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее
членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений
могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей организации культуры.
Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности,
лежавшие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и
саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные
ритуалы, обряды, традиции и церемонии.
Изменение организационной культуры
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура
может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить
изменения такого рода. Методы изменения культуры организации следующие:
·
изменение
объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
·
изменение стиля
управления кризисом или конфликтом;
·
перепроектирование
ролей и изменение фокуса в программах обучения;
·
изменение
критерия стимулирования;
·
смена акцентов в
кадровой политике;
·
смена
организационной символики и обрядности.
Изменение организационной культуры является в определенной
мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в
поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот.
Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации: 1)
изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без
изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая
в организации культура не способствует изменению поведения до состояния,
необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.
Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных
корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:
·
повышение
организационной эффективности и морали;
·
основательное
изменение миссии организации;
·
усиление
международной конкуренции;
·
значительные
технологические изменения;
·
важные изменения
на рынке;
·
поглощения,
слияния, совместные предприятия;
·
быстрый рост
организации;
·
переход от
«семейного» бизнеса к профессиональному управлению;
·
вступление во
внешнеэкономическую деятельность [2].
ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМАТИКА СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
2.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ПРОЦЕСС ЭФФЕКТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Организационная культура является неотъемлемым свойством
любого предприятия и заслуживает непосредственного внимания и участия со стороны
менеджеров. Принципиальным является то, что, как и другие характеристики
предприятия – процессы, структура и стратегия, организационная культура может и
должна быть управляема со стороны менеджмента предприятия.
Организационная культура в виде доминирующих ценностей
данного предприятия разделяется всеми или почти всеми членами данной организации,
основные положения и принципы культуры предприятия обязательно передаются
стихийно или целенаправленно новым членам группы, и это позволяет формировать
определенные образцы поведения, которые приняты именно в этой компании.
Организационная культура предприятия может быть описана как
системное явление, основными атрибутами которого выступают: ценности, убеждения,
нормы поведения, социально-психологический климат.
Организационные ценности – определяют то, что является важным и стоящим в
организации, являются своеобразным ориентиром, обеспечивают действенную
мотивацию персонала организации. Ценности направляют и организуют действия
персонала, а в конечном итоге и всей компании.
Организационные убеждения – система взглядов и отношений на фундаментальные и
частные вопросы жизни организации, представление сотрудников о том, что
является правильным в организации. Убеждения в организации формируются на
основе предоставляемой информации о характере и положении дел на предприятии.
Организационные нормы – это писаные и неписаные правила поведения в компании,
подсказывающие сотрудникам, как им себя вести в организации и что от них
ожидают.
Организационный климат – психологический климат, который характеризуется
устойчивой системой связей и межличностных отношений и проявляется, прежде
всего, в доминирующем эмоциональном настрое компании, отражается в общественном
мнении и сказывается на результатах деятельности.
Выделенные параметры организационной культуры являются необходимыми
атрибутами культуры предприятия. И менеджмент должен последовательно и
целенаправленно работать по соответствующим направлениям для формирования
достаточно сильной, устойчивой и положительной культуры организации.
В культуре каждого предприятия существует доминирующий
параметр, на основе которого выстраивается вся специфика управления и деятельности
данной конкретной организации.
Так, культура, основанная на ценностях – это «ценностная
культура»; на нормах – «нормативная культура»; на убеждении – «убеждающая культура»;
на климате – «эмоциональная культура». Выделенные типы культуры сопоставимы с
классификацией организационных культур Моутона-Блейка («Деревенский клуб»,
«Подчинение», «Команда», «Организация») и типологией С. Ханди («Культура
власти», «Культура роли», «Культура задачи», «Культура личности»).
Проведем сопоставление трех типологий в рамках системного
анализа.
1. «Эмоциональная культура» - «Деревенский клуб» - «Культура
личности». Во главе
такой культуры предприятия стоят интересы личности, к сотруднику проявляется
повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт,
положительная психологическая атмосфера, благоприятный климат. Высока степень
удовлетворенности персонала своим трудом. Весь коллектив состоит из
высокопрофессиональных людей. Формализованные процедуры здесь почти
отсутствуют. Как такового контроля иерархии нет, все происходит на основе
обоюдного согласия.
Эта культура встречается, уместна и допустима в маленьких
организациях семейного типа как сотрудничество разных партнеров, где работа каждого
создает нечто ценное и новое для компании. Каждый в компании - лидер, эксперт.
Цель бизнеса – благополучие коллектива, через удовлетворение
личных амбиций и интересов. Проблема данной культуры заключается в том, что
неизбежно наступает «психологическая усталость» от отношений, и то, в какую
культуру дальше трансформируется «клуб», зависит от руководителя организации.
Для поддержания положительного эмоционального настроя руководителю необходимо
способствовать организации группового процесса, создавать комфортные условия
для каждого и для группы в целом.
2. «Убеждающая культура» - «Подчинение» - «Культура власти». Характеризуется подавлением интересов
личности в пользу дела при любых обстоятельствах. Такая культура предприятия
отличается жесткой дисциплиной, иерархичностью. Обычно эти небольшие
организации хорошо и быстро управляемы, где все зависят от главного и
центрального источника власти – руководства. Такая культура построена на силе
личности и власти первого лица, что позволяет принимать быстро решения и
осуществлять централизованный контроль.
Минусом такой культуры является низкая степень
удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного
духа как такового.
Для поддержания данной культуры руководителю необходимо четко
обозначить правила игры в компании, наладить профессиональное взаимодействие и
обеспечить сотрудников необходимой деловой информацией.
3. «Нормативная культура» - «Организация» - «Культура роли». В такой культуре стараются соблюсти
баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и
процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Обычно
это крупные предприятия с механической структурой, в которой присутствует
строгое функциональное распределение ролей с координацией наверху. Все права и
обязанности сотрудников четко определены и расписаны.
Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко
происходит замена одного сотрудника другим, так главное – процессы и регламенты,
а не личности и их вклад. Основная проблема такой организационной культуры –
отсутствие легкости и гибкости, всего того, что не поддается регламентации и
является самым ценным ля развития компании - инициативность и желания
рисковать.
Для сохранения данного типа организационной культуры
руководству следует поддерживать следующие правила и нормы, определять
процедуры следования правилам, прописывать новые правила.
4. «Ценностная культура» - «Команда» - «Культура задачи». Здесь люди объединены общими целями и
ценностями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их
собственными или очень близки к ним. В компании наблюдается комфортная
психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как
профессионалов, но и как личностей. Обычно такая культура характерна для
небольших компаний с органической структурой, деятельность которых четко
направлена на решение конкретных задач.
Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью
прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата
максимальными рисками при неправильном подборе персонала, неадекватном
изменении подходов к мотивации, а также уходе сильных личностей.
Для подержания такой культуры руководству необходимо создать
условия формирования командного духа на основе общих ценностей. Сам
руководитель должен заряжать и заражать своей энергией всех командных игроков.
Данные типы организационных культур можно рассмотреть через
два взаимодополняющих механизма – «адаптация - регуляция» их становления и
формирования, и по характеру влияния на поведение персонала. «Культура власти»
и «Культура роли» складываются в рамках традиционного менеджмента, что требует
от персонала безусловной адаптации к данным типам культур – подчинение
начальнику и следование правилам и нормам в организации является естественным
способом поведения для рядовых сотрудников.
«Культуру задачи» и «Культуру личности» менеджменту необходимо
формировать, такие культуры не складываются автоматически. С одной стороны, их
нужно отлаживать и регулировать, с другой стороны, такая отлаженная культура
может выступить достаточно эффективным механизмом для регуляции поведения
персонала.
Таким образом, от характера организационной культуры зависят многие
социально-экономические характеристики предприятия – стабильность трудового
коллектива, профессиональная активность, производительность труда,
удовлетворенность трудом. А это значит, что руководство неизбежно приходит к
задаче выбора наиболее оптимальной формы организационной культуры для своего
предприятия. Границы такого выбора – отдать предпочтение «административной»
культуре («Культура власти», «Культура роли») или «предпринимательской»
культуре («Культура задачи», «Культура личности»), либо выбрать оптимальное их
соотношение. В любом случае это всегда будет управляемый процесс – процесс
превращения управления предприятием через управление организационной культурой [11].
организационная культура управление
2.2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ
ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
В условиях рыночной экономики завоевание и сохранение
конкурентных позиций на рынке обусловлено конкурентоспособностью предприятия.
Важнейшим резервом обеспечения конкурентоспособности фирмы является ее
персонал.
Как отмечает исследователь Питер Ф. Друкер, «самым ценным
активом любой компании ХХ века было производственное оборудование. Самым ценным
активом любой организации XXI
века – как коммерческой, так и некоммерческой, - станут ее работники
умственного труда и их производительность».
Производительность работников умственного труда
характеризуется следующими особенностями:
·
постановкой
задач;
·
ответственность
за решение поставленных задач полностью возлагается на работника;
·
непрерывным
обучением;
·
постоянной
инновационной деятельностью;
·
качеством решения
поставленной задачи;
·
работник
умственного труда является «капиталом» фирмы, а не расходами на персонал.
Новые требования к работникам фирмы обусловливают
необходимость совершенствования существующих систем управления персоналом.
Анализ результатов проведенных исследований в России и
странах Запада позволяет выделить следующие недостатки управления персоналом в
коммерческих организациях:
·
отсутствие или
слабо развитое стратегическое управление персоналом;
·
недостаточная
ориентация управления персоналом на формирование имиджа предприятия;
·
недостаточное
вовлечение работников в систему управления персоналом на уровне сотрудник, группа,
коллектив;
·
слабая мотивация
работников служб управления персоналом в реализации новых технологий;
·
недостаточное
использование информационных технологий в управлении персоналом.
В современных рыночных условиях система управления персоналом
должна быть ориентирована на изменения внешней среды. При этом объектом
управленческой деятельности становится организационная культура.
Результаты проведенных исследований К. Фея, Д. Денисона
позволяют сделать выводы об особенностях ценностей национальной культуры России
и США, что необходимо учитывать при формировании организационной культуры (см.
табл. 2.1.).
Таблица 2.1. Рейтинг ценностей национальной культуры (в %
от числа опрошенных)
|
Параметры
|
Россия
|
США
|
|
Индивидуализм
Избегание неопределенности
Маскулинизм
Дистанция власти
|
40
87
50
89
|
91
46
62
40
|
Таким образом, индивидуализм характеризует национальную
культуру США, что не характерно для России. Особенность национальной культуры
России: избегание неопределенности, которая является очень высокой по сравнению
с США, и дистанция власти, что обусловлено централизацией управления в России
на протяжении десятилетий.
Формирование организационной культуры следует осуществлять
после диагностики организационной культуры конкретного предприятия. Диагностика
организационной культуры на российских предприятиях проводится на основе
экспертной оценки основных ее составляющих: внешний вид и поведение
сотрудников; структурирование пространства, дизайна офиса; структурирование
времени; нормы и правила; легенды, герои, антигерои; ритуалы и символы;
ценности и критерии эффективности.
Формирование организационной культуры на российских предприятиях
может проводится с использованием следующей технологии управления персоналом:
·
определение
основных составляющих организационной культуры на основе опроса руководителей;
·
установление
целей организационной культуры на основе маркетингового исследования;
·
выявление сильных
и слабых сторон прежней организационной культуры, определение того, что будет
эффективно для новой организационной культуры;
·
оценка кадрового
потенциала как основы для разработки организационной культуры на базе
аттестации или тестирования работников;
·
назначение
наставников, которые впоследствии будут формировать организационную культуру;
·
мониторинг
организационной культуры и прогнозирование ее развития.
Реализация данной технологии предполагает выполнение
следующих мероприятий:
·
внедрение
корпоративного сайта;
·
проведение
еженедельных планерок руководителями подразделений, совместных совещаний
высшего руководства с руководителями подразделений;
·
корпоративное
обучение;
·
корпоративные
праздники;
·
разработка
системы наставничества;
·
разработка
спецодежды в корпоративном стиле;
·
изменения в
организационной структуре;
·
контроль за
деятельностью персонала и т.д. [12].
ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ
«DELL INC»
3.1 СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ «DELL INC»
Компания Dell
была создана в 1984 году 18-летним студентом Майклом Деллом. В основе создания
новой компании лежал капитал в $1 тыс. и простая концепция – продавая
компьютеры напрямую, компания может лучше понять потребности клиентов и
предложить наиболее эффективные решения.
Dell стал первой компанией – производителем компьютеров,
развернувшей прямые продажи.
Dell по-прежнему остается быстрой, гибкой и
предпринимательской компанией.
Но в конце 2000 года у компании начались большие проблемы.
Лопнул интернет-пузырь, и компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением
компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала.
Ценности компании были сформулированы в официальной
декларации, опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell». Декларация стала краеугольным
камнем управления, оценки и укрепления элементов культуры, которые считаются
источниками успеха компании.
Декларация ключевых ценностей Dell
Душа Dell
«Душа
Dell» - это понимание компанией
корпоративной философии. Это общая система их основных ценностей и руководство
для работы компании в тех многих культурах, которые компания считает своим
домом. Их ценности и убеждения говорят о том, какая они компания и какой
стремятся быть.
Главным для Dell
являются: клиенты, команда Dell,
прямые взаимоотношения, мировое гражданство и победа.
Клиенты
Они верят, что обретают лояльных клиентов, предоставляя им
высшее качество по достойной цене.
Они исповедуют:
·
прямые
взаимоотношения: один на один;
·
производство
лучших продуктов и услуг самого высокого качества, предлагающих наиболее
актуальные технологии;
·
создание и
улучшение отраслевых стандартов;
·
превосходство над
конкурентами за счет последовательного предложения большей ценности и лучших
условий для потребителей.
Команда Dell
Они верят, что основа их постоянного успеха – командная
работа и возможность учиться, развиваться и расти для каждого члена команды.
Они исповедуют:
1.
Меритократию
Они ценят ответственность и вознаграждают те команды и тех
членов команд, которые постоянно улучшают свои показатели и увеличивают свой
вклад.
2.
Развитие,
удержание и привлечение лучших работников на мировом рынке.
Они нанимают и продвигают людей в зависимости от ключевых
критериев: эффективности, способностей и квалификации. Прежде всего, предпочитают
продвигать свои кадры. Предоставляют возможности для обучения и развития, чтобы
добиться наивысшей командной и личной эффективности. Инвестируют в развитие
лидерских способностей как конкурентного преимущества. Управляют своими
талантами как ключевым активом. Организуют региональные назначения для
построения глобальных лидерских способностей. Стимулируют развитие среды, в
которой высоко ценятся индивидуальные различия, которая вовлекает людей в
процесс принятия решений и побуждает сотрудников на всех уровнях и во всех
подразделениях компании работать как одна команда. Поддерживают систему базовой
оплаты труда и бонусов, конкурентную по отношению к успешным компаниям на
рынке.
Прямые взаимоотношения
Они верят в то, что должны быть прямы во всем, что делают.
Они исповедуют:
·
этичное поведение
в любых взаимоотношениях и в любом аспекте ведения бизнеса;
·
быструю и
корректную реакцию на нужды потребителей;
·
построение
открытого двустороннего общения с клиентами, партнерами, поставщиками и внутри
компании;
·
построение и
поддержание эффективных взаимоотношений с партнерами и поставщиками, что делает
продукты и услуги компании доступными и надежными;
·
организацию,
коммуникацию и работу через неиерархичные и небюрократические структуры.
Мировое гражданство
Они верят в ответственное участие в мировом рынке.
Они исповедуют:
·
понимание и
уважение законов, ценностей и культур всех наций;
·
прибыльный рост
бизнеса на всех рынках;
·
пропаганду
здорового бизнес-климата по всему миру;
·
позитивный вклад
– личный и корпоративный – в любое общество, которое они считают своим домом.
Победа
Они стремятся к победе во всем, что делают.
Они исповедуют:
·
построение
культуры наивысшей эффективности;
·
высочайшее
качество обслуживания;
·
лидерство на
мировых рынках, которые они обслуживают;
·
репутацию великой
компании и прекрасного места работы;
·
достижение со
временем наивысшей акционерной стоимости.
3.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
КОМПАНИИ «DELL INC»
Некоторые старые работники компании говорят, что для них
лично ничего не изменилось, они все же видят необходимость в формализации культуры
Dell и внедрении ценностей компании в
систему управления.
В связи с этим, автор данной работы дает следующие рекомендации
по улучшению организационной культуры компании «Dell Inc.»:
·
необходимо
организовать обсуждение того, как команда воспринимает культуру,
характеризующую организацию прямо теперь, и добиться консенсуса в отношении
восприятия типа организационной культуры всеми членами команды;
·
также необходимо
организовать обсуждение того, как команда в целом видит культуру, которая
должна характеризовать организацию в будущем, добиться консенсуса, убедившись в
том, что учтено мнение всех участников обсуждения о том, в чем и как
организации необходимо измениться;
·
необходимо
создать условия для формирования командного духа на основе общих ценностей,
комфортные условия для каждого и для группы в целом;
·
необходимо повышать
эффективность систем представления работникам своих соображений. Не упускать из
виду самые лучшие системы других организаций и вносить новшества в свои
нынешние системы;
·
необходимо, чтобы
работники видели связь между своим трудом и корпоративными задачами компании;
·
лидеры компании
должны заряжать и заражать своей энергией всех членов команды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе был проведен анализ понятия «организационная
культура». Выяснено следующее:
1. Организационная культура представляет собой набор наиболее
важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.
2. Существуют несколько подходов к типологизации
организационных культур:
·
по национальным
особенностям поведения персонала (Г.Хофштеде);
·
в зависимости от
специфики вида деятельности организации (Т.Дил-А.Кеннеди);
·
по признаку
специфики гендерных отношений (С.Медок-Д.Паркин);
·
комплексные
(синтетические) типологии (К.Камерон-Р.Куинни).
3.
Развитие
организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.
4.
С точки зрения
управления предприятием руководство неизбежно приходит к задаче выбора наиболее
оптимальной формы организационной культуры для своей фирмы. А это всегда
управляемый процесс – процесс превращения управления предприятием через
управление организационной культурой.
5.
На современном
этапе эффективная система управления персоналом организации должна быть
ориентирована на изменения внешней среды. При этом объектом управленческой
деятельности становится организационная культура.
6.
Управление
организационной культурой – дело не простое. Мало продекларировать ценностные
ориентации; они должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни всей
компании. Ежедневная работа менеджеров по укоренению в сознании работников
организационных ценностей, постоянная социализация новых членов организации,
выяснение того, как меняются условия, функции, люди и их отношения, - залог
устойчивого роста и успехов компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 560 с.
2. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.
3. Камерон
К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.
под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
4. Коротков
Э.М. Концепция менеджмента. – М.: ДЕКА, 1998. – 304 с.
5. Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. – 720 с.
6. Мильнер
Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 648 с.
8. Семенов
Ю.Г. Организационная культура: Учебное пособие. – М.: Университетская книга;
Логос, 2006. – 256 с.
9.
Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен,
2006. – 652 с.
10. Левкин
Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений //
Проблемы теории и практики управления. – 2006. №5 – с. 8-15.
11. Мельник
Ю., Мельник О. Организационная культура как процесс эффективного управления
предприятием // Служба кадров и персонал. – 2006. № 4 – с. 68-72.
12.
Девяткина М. Организационная культура как необходимое условие повышения
эффективности деятельности персонала // Служба кадров и персонал. – 2007. № 8 –
с. 63-65.
13.
Кравченко К. Организационная культура промышленного предприятия // Человек и
труд. – 2006. № 6 – с. 73-76.
14. Лоуренс
М. Фишер. Как Dell возрождал свою душу // Секрет фирмы.
– 2006. № 31 – с. 1- 9.
15. www.strategy-business.com
[1] Маскулинизация – от лат. masculinus – мужской; феминизация – от лат. femina - женщина
Похожие работы на - Методологические основы феномена "организационная культура"
|