Оценка результатов труда персонала
НА ТЕМУ:
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Цель и функции оценки результатов
деятельности персонала
1.2. Стандарты оценки деятельности
персонала
1.3. Способы и процедура
оценки деятельности персонала предприятия
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА
НА ОАО «КОНДОР»
Заключение
Список литературы
Приложения
|
3
5
5
7
10
22
22
23
24
27
33
35
36
|
Введение
Специфический вид
управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников –
персонал, получил название управления персоналом.
На смену широко
распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление
рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных
структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:
-
создание условий
для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного
самосовершенствования;
-
использование
«пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в
принятии хозяйственных решений;
-
формирование
новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
-
гибкое и
адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и
организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной
культуры.
Эффективное управление
персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных
компонентов - капитала и сотрудников.
Все сказанное выше имеет
свое практическое применение в анализе оценки персонала хозяйствующего субъекта.
Цель курсовой работы -
комплексное исследование оценки в процессе управления персоналом фирмы.
Для достижения
поставленной цели решены следующие задачи:
- исследованы теоретические и
методические вопросы оценки деятельности персонала предприятия;
- проанализирована практика оценки
персонала в ОАО «Кондор»;
- дан анализ действующей системы оплаты
труда персонала, анализ эффективности управления персоналом на предприятии.
Объектом исследования
служит система управления персоналом деятельностью открытого акционерного
общества «Кондор».
При проведении
исследования использовались отчетные материалы ОАО «Кондор» за 2001 – 2003 гг.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Цель и функции оценки результатов деятельности персонала
Определение степени эффективности труда
имеет своей главной целью: улучшить результативность работы
персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал;
снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений,
связанных с работой.
В этом заключается основная цель оценки
результатов деятельности персонала, которую можно разделить натри
группы функций: административную, информационную и мотивационную.
Административные функции: повышение
по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего
персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и
прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку
позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности.
Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям
и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания
достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении по службе
руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного
исполнения обязанностей в повой должности. К сожалению, иногда повышают тех
работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают
потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы
расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство
считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности.
Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает
неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами
руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным.
В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник
оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но
не будет «блокировать» карьеру способному молодому работнику.
В тех случаях, когда работнику сообщили
оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности
для ее улучшения, но он не хочет или не может работать
по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут.
Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода
оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции. Оценка
результатов деятельности нужна для информирования людей об
относительном уровне их работы. При должной постановке этого
дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и
каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции связаны
с тем, что, определив сильных работников, администрация может
должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой
или повышением в должности.
Систематическое положительное подкрепление поведения,
ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному
поведению и в будущем.
Информационные, административные и мотивациоиные функции
оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система.
Информация, ведущая к административному
решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
1.2. Стандарты оценки деятельности персонала
Оценка деятельности персонала требует
наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.
В стандарты исполнения следует
включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано.
Стандарты исполнения нацелены па то, как хорошо задания выполнены.
Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того чтобы
руководитель и подчиненный знали, чего ожидать и будет ли это достигнуто. Так
как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой,
общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения переводят требования к работе на уровни, приемлемые
или неприемлемые для поведения работника.
Они играют критическую роль в системе «анализ работы — оценка исполнения» (рис. 1)[1].
Рис. 1. Отношение стандартов исполнения к
анализу работы
Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются;
уместность, чувствительность, надежность,
приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.
Уместность предполагает,
во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной
работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и
размеры оценочных форм. Уместность — это ответ на вопрос; «Чем в действительности
является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?»
Чувствительность заключается в том, что оценочная система
исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от
неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для
целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще
западные страны стараются осуществить оценку исполнения через «профиль
исполнения», который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые
стороны подчиненного, отклоняющиеся от
средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для
сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для
индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для
административных целей и для целей
развития работников. Оценочная система, спроектированная для
административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для
роста сотрудников, требует информации
о дифференциации среди сотрудников. Это — два различных типа информации.
Надежность касается
последовательности суждения. Для любого работника оценка составляется
по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но
оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные),
очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными,
каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что
работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность
может выглядеть как непривычность.
Приемлемость — на
практике наиболее важное требование, так как программы управления
персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто
потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не
прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался
больше па технический аспект, чем на
межличностные и впутриколлективные компоненты программ оценки исполнения. Этими дейстиями власти подрывают доверие ко
всей оценочной системе. Проще заручиться
активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут.
Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем чтобы
сказать: «Вот что вы должны делать для
компетентного исполнения», а затем ожидать выяснения типов приемлемости
и доверительности, которые необходимы для оценки исполнения,
Практичность предполагает,
что инструменты оценки должны быть просты для понимания и
использования руководителями и подчиненным.
1.3. Способы и процедура оценки
деятельности персонала предприятия
Оценку деятельности персонала производят по
двум направлениям:
-
учет результатов труда (прямая оценка);
-
анализ
деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).
Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный
вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут
использованы в качестве стандарта для будущих оценок.
Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на
таких чертах характера работника, как
инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные
качества работника в сопоставлении с
предписанными ему должностными обязанностями.
Расплывчатые и четкие формулировки целей
при оценке работы отличают косвенный вид оценки деятельности от прямого (см. схему в табл. 1)[2].
Рассмотрим прямые и косвенные оценки
деятельности более подробно.
Прямой вид оценки деятельности персонала
может быть представлен как система оценки результатов труда и
управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно
сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ.
Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки
берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества
персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно
работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации
(эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).
Таблица
1.
Расплывчатые
и четкие формулировки целей при оценке работы
Расплывчатые
формулировки целей
|
Четкие по
результатам поведенческие цели
|
1.
Продемонстрировать удовлетворительную способность к выполнению работы и выполнять ее по требуемым
стандартам
|
1. Работать на прессе,
выпуская 120 годных изделий в час. Брак не должен превышать одного дефектного
изделия в час
|
2.Выработать
положительное отношение к
работе, показать себя надежным работником
|
2. Доказать свое желание
работать и в этих целях не допускать отсутствия на рабочем месте, за
исключением уважительных причин и дней,
оговоренных в коллективном договоре
|
3.Научиться
эффективному общению с подчиненными
|
3.
Уведомлять начальников отделов письменно обо всех изменениях в бюджетах не
позже, чем через день после поступления такого уведомления на ваш рабочий стол
|
Для того чтобы процедура оценки
результатов труда была эффективной, она должна:
-
установить «стандарты» результативности труда для
каждого рабочего места;
-
установить процедуру оценки результативности труда
(когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);
-
побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они
собирали информацию о результативности труда работников;
-
обсудить результаты оценки с работником;
-
принять решение и задокументировать оценку.
Учет результатов труда в той или иной
форме практикуется в отношении практически всего персонала,
поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части
служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых
показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок. Одним
из таких показателей является уровень выполнения норм. Методы его расчета
достаточно хорошо проработаны и детально рассматриваются в курсе «Нормирование
труда». Здесь необходимо лишь отметить изменения приоритета управленческих задач
при решении вопроса о материальном вознаграждении персонала (рис. 2).
Для тех категорий персонала, чей труд не
может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда
могут выступать:
-
производительность труда;
-
соответствие
заранее поставленным целям на определенный период.
ПЛАНОВАЯ ЭКОНОМИКА
РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА
Рис. 2. Аудит операций по движению денежных средств в кассе
Под производительностью в данном
контексте понимаются количественные качественные результаты
работы персонала за определенный период.
Работы определенного вида и качества
могут быть измерены в единицах количества продукции (услуг) па
единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов
труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.
Результат труда в принципе зависит от производительности
работника, производительности используемых факторов и условий труда.
К объективным факторам
производительности относятся средства труда (орудия, машины), сырье, вспомогательные
и производственные материалы, методы и организация производства, организация
рабочего места и условий труда, время и структуры труда.
Субъективные факторы производительности
могут корениться в самом сотруднике (способность и желание к производительности)
или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных,
производственный климат, климат в группах).
Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и
производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление,
биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности
(удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы
вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.
Для простой оценки производительности
могут быть использованы показатели выработки (например, для
сдельной оплаты). При дифференцированной оцеп; производительности сотрудника в оценку
должны быть включены прежде всего о производительность
(количество и качество результатов труда или выполнения цели работы,
достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к
коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указ кий, надежность, обращение с предметами) и его
пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку
отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных
оценок.
Критериями, по которым можно измерить участие
работополучателей в результате, являются:
-
выполненная работополучателем работа (часы, количество
продукции, качество);
-
социальный статус и принадлежность работополучателя к
предприятию;
-
участие
в создании стоимости;
-
положение
с заказами;
-
развитие оборота;
-
результат деятельности предприятия;
-
распределение
прибыли.
Критерии могут быть относительно объективно определены при
помощи системы учета в организации
(например, годового баланса).
Управление по целям (УПЦ) — хорошо
известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для
организации в целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого
отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это
мера вклада каждого работника в успех организации.
В теории цели установлены при наличии
того, что люди, которых затрагивает система, делают три вещи:
1) встречают согласием главные цели для
данного периода (1 год, 6 месяцев или квартал);
2) развивают планы, где и когда цели
будут выполнены;
3) соглашаются с установленными этапами,
если цели знакомы.
В это время те, кто установил цели на
каждом уровне организации, оценивают результаты и согласовывают цели для
следующего периода.
Управление по целям — система
планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей
эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели
совместимы и интегрированы в единую систему, которая
предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного
планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования
работников.
Оценка по целям состоит из следующих
этапов:
1. Определение нескольких главных
обязанностей (функций) работника.
2. Конкретизация каждой из этих функций в определенных
экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).
3. Установление единиц измерения
(проценты, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности
(сокращение сроков, снижение брака, рост
прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.).
4. Установление минимальных и
максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.
5. Соотнесение максимальных и
минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального,
на его уровне, ниже минимума) и выведение
оценочного балла.
6. Средняя оценка по всем показателям.
Так, например, оценка индивидуального вклада работников в
достижение целей, стоящих перед всей организацией (подразделением),
занимающихся НИОКР, может быть осуществлена
по пяти направлениям деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач:
профессиональный вклад (оценка в научном
мире); коммерческая реализация идей; развитие отношений с внешними партнерами
(вузами, исследовательскими институтами и др.); управление и координация
процесса исследований (роль в организации временных творческих коллективов); отношения с линейным руководством
производственных подразделений. По каждому направлению имеется шесть «уровней вклада», и каждому уровню
соответствует его точное описание.
Поскольку положение работника в
организации определяется его рабочим местом или должностью, то его
вклад в деятельность организации должен осуществляться на
основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.
Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих
местах принципиально важен для установления
целей. Его следует проводить в таком порядке[3]:
1. Рассмотреть необходимость или
целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности
подразделения (или организации).
2. Определить ключевые аспекты этой
деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать
их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и
многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику
было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.
3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают
желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е.
отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных
рабочих местах.
4. Выбрать
систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели,
позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны
деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению)
5. Определить, что требуется для улучшения работы и
способа ее выполнения и как это может быть
достигнуто работником за определенный период.
Анализ деятельности работников исходя из качества исполнения
функциональных обязанностей позволяет установить причины или «узкие места»,
ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность
обоснованно распределять ответственность
между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на эффективную работу исполнителей, общие
задачи организации оказываются
невыполненными.
Для контроля за ходом достижения целей необходимо
ориентироваться на нормативы. В
качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанностей, который считается
приемлемым на том или ином рабочем месте по согласованию между руководителями
и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцированно в виде уровня
достижения целей.
При формировании нормативов можно
руководствоваться следующими наиболее общими установками на:
-
анализ
результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;
-
оценку реалистичности предполагаемых нормативов;
-
определение
различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту
или другую сторону;
-
оценку
влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение
излишних, малопродуктивных элементов работы или способов ее выполнения.
Содержание и структура требований,
предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют па нормативы трудовой
деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве
нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому
нормированию трудовых операций должен предшествовать
анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию
выполняемых функций, их упрощению,
совмещению или разделению — непременное условие для повышения эффективности работы.
Выбор показателей измерения
уровня достижения целей относительно принятых нормативов
является важным шагом в разработке системы оценки персонала.
В том случае, если функции работников могут быть легко
выражены количественно, применяются прямые
показатели, характеризующие цели деятельности в качественном, количественном, временном и
стоимостном измерениях. Однако при относительно простом способе
получения оценок по каждому показателю разработка обобщающего прямого индекса
может оказаться затруднительной. Ввиду этого используют более сопоставимые и
легче сводимые в интегральный показатель относительные
индексы, измеряемые в процентах.
Один из подходов к разработке
относительных индексов, удовлетворяющих этим требованиям, состоит в следующем:
1.
Для разработки показателей уровня достижения целей
подбирают группу из 6—10 работников, непосредственно выполняющих ту или иную функцию.
В состав группы могут входить работники
различных организационных уровней, а также потребители продукции или оказываемых услуг. Этим обеспечивается
многоплановое
решение проблем, подлежащих контролю с помощью показателей.
2.
Кратко
информируют группу о задаче разработки показателей, характеризующих эффективность выполнения работы, особо
акцентируя внимание на конкретных
проблемах. После обсуждения содержания целей объясняют принцип разработки
относительных индексов.
3.
В
результате «мозговой атаки»'разрабатывается перечень предполагаемых индексов. Для этого в течение 10—15 минут каждый из
членов группы, работая самостоятельно
и имея перед собой перечисленные в порядке значимости цели, разрабатывает
столько показателей, сколько сможет предложить за это время.
4.
Предложения собираются «по кругу» таким образом, что
каждый из членов группы в порядке очередности дает по одному из разработанных
индексов, и так до тех пор, пока все предполагаемые индексы не окажутся в одном
списке.
5.
Уточняется содержание показателей. Некоторые из них
могут быть скомбинированы или исключены как дублирующие друг друга. Составляется
перечень индикаторов, выносимый на
голосование.
6.
Ввиду
того что применение большого числа индикаторов может оказаться обременительным, выбирают наиболее приемлемые. Для этого
предлагают не более десяти показателей, лучше других отражающих цели
трудовой деятельности.
Разработанные таким образом показатели
представляются на рассмотрение руководству, которое
окончательно определяет, все ли цели охвачены, будет ли исчерпывающей информация об
эффективности выполнения обязанностей работниками, обеспечивают ли индикаторы наблюдение за «узкими местами» в работе и
доступна ли информация по каждому из
них. Соглашение между руководителями и подчиненными по вопросу о том, какой результат должен быть достигнут и какие
уровни работы соответствуют той или иной балльной оценке и
материальному вознаграждению, является решающим моментом, от которого зависит
эффективность процесса оценки.
Балльная оценка может применяться для различных видов
трудовой деятельности и сводить цели
деятельности по всем направлениям в одну цель. При этом различным
уровням достижения целей по каждому направлению трудовой деятельности
присваивается определенное число баллов. Например, один из показателей работы отдела технического контроля — количество
изделий, прошедших контроль качества. Для того чтобы перейти к балльной
оценке успешности выполнения работниками
функций по контролю качества, следует выразить различные уровни достижения запланированных целей в баллах. Если контроль
качества прошли все изделия, то это
соответствует, к примеру, 30 баллам. Если остались непроверенными I—5 изделий, то работнику присваивается 20 баллов, если
не проверено от 6 до 10 изделий — 10 баллов. Аналогичная шкала
разрабатывается для других трудовых функций. Максимальный уровень
трудовой деятельности может быть определен, к примеру, в 300 баллов, а цель
деятельности работников — в достижении 250 баллов за отчетный период. При этом методе измерения уровня
достижения целей по существу устанавливается лишь одна цель,
позволяющая точно определить, в какой мере она достигнута и улучшилась ли
работа по сравнению с предшествующим периодом. Использование балльной оценки в
соответствии со шкалой, ранжированной от самого низкого уровня выполнения обязанностей до высокого уровня, позволяет
оценить достижение целей относительно принятых нормативов.
При формировании показателей качества
работы по всем направлениям трудовой деятельности необходимо учитывать внешние
факторы, способные влиять па результаты работы независимо от исполнителей. Особенно это
важно при разделении обязанностей между
несколькими работниками по выполнению какой-либо функции, когда необходимо выделить вклад каждого
занятого.
Наряду с оценкой по достижению целей применяются оценки
«уровня вклада», вносимого работником в
деятельность организации. В этом случае индивидуальные плановые показатели фиксируются не для каждого
работника, а для должностных групп работников, Результаты труда
определяются как соотношение между плановым «уровнем вклада» и фактическим. По
сравнению с оценками по достижению Целей
выбор руководителя при оценке «уровня вклада» является более субъективным.
Существует еще одна разновидность
оценки деятельности персонала — по качествам, влияющим на достижение цели (факторам
результативности). Этот вид характеризует деятельность работника по критериям,
описывающим «идеальное» выполнение должностных
обязанностей и функций. Устанавливаются те качества работника (факторы результативности), которые позволяют
достичь выработанных критериев. К факторам результативности относятся
профессиональные и производственные навыки,
знания, способности и т.п. Этот вид оценки требует четкости в формулировках критериев. Результаты анализа
факторов результативности заносятся в
оценочные бланки, что обеспечивает контроль деятельности работников на всех уровнях.
Руководитель дает оценку деятельности работника на основе имеющихся записей, наблюдений и т.д. Наряду с некоторыми
положительными сторонами эта система оценки имеет и негативные моменты:
постоянное наблюдение за работником со
стороны руководителя тормозит выполнение функций, снижает степень личной свободы.
Ограничениями при этом выступают критерии «идеального» выполнения функций.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА НА ОАО «КОНДОР»
2.1.
Организационная структура управления ОАО «Кондор»
Организационная структура
ОАО «Кондор» представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1.
Организационная структура предприятия ОАО «Кондор»
Данная организационная
структура управления является линейно-функциональной. Ее использование на
предприятии обусловлено тем, что аппарат управления ОАО «Кондор» выполняет
часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Организационная
структура управления ОАО «Кондор» является четырехзвенной. При чем имеет место
принципиальное разделение по функциям: «снабжение» и «сбыт», а также два
обслуживающих звена: бухгалтерия и юридический отдел. В 2001 году
организационная структура управления ОАО «Кондор» претерпела ряд изменений,
вследствие чего на данный момент времени полностью соответствует нормам
управляемости.
2.2.
Анализ взаимоотношений предприятия и работников
При найме на работу
устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее
покупателем. Однако наем – это не просто процедура зачисления. Изданию приказа
предшествует большая робота по отбору наиболее подходящего претендента из желающих
занять данное рабочее место, причем функцию отбора берет на себя работодатель
как покупатель рабочей силы.
При приеме на работу на
ОАО «Кондор» каждый кандидат заполняет анкету (Приложение 1). Администрация
внимательно изучает их и, обсудив все возможные кандидатуры, принимает решение.
Далее с работником
заключается трудовой договор, положения которого регламентируются порядок
дальнейших взаимоотношений работника и администрации (Приложение 2).
Одновременно составляется
приказ о приеме на работу, где оговаривается должность, размер установленной
заработной платы и испытательный срок (Приложение 3).
В своей дальнейшей
трудовой деятельности работник должен руководствоваться правилами внутреннего
трудового распорядка, своими должностными инструкциями, положениями об отделе.
2.3.
Анализ действующей системы оплаты труда
Организация заработной
платы в коллективе осуществляется с целью:
-
стимулирования
решения поставленных перед коллективом задач;
-
повышения
качества работы и эффективности труда работающих;
-
содействия
повышению квалификации, росту творческой активности и развитию способностей
работников;
-
обеспечения роста
удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;
-
обеспечения
принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его
условий и результатов.
На предприятиях и в
организациях применяют две формы заработной платы: повременную и сдельную.
Повременной называется форма заработной платы,
при которой заработок работнику начисляется по тарифной ставке,
соответствующей присвоенному ему тарифному разряду или установленному окладу с
учетом фактически отработанного рабочего времени.
Сдельной называется форма
заработной платы, при которой труд работника оплачивается по установленным
сдельным расценкам за количество фактически изготовленной продукции
(выполненной работы).
На ОАО «Кондор» с 2001 по 2002
применилась повременно-премиальная система оплаты труда, что закреплено в
коллективном договоре.
Суть повременно-премиальной
системы в том, что простая повременная система дополняется премиями за
выполнение определенных количественных и качественных показателей работы,
которые устанавливаются заранее.
Повременную форму
заработной платы целесообразно применять, когда рабочий не может напрямую
влиять на увеличение выпуска продукции (конвейер, аппаратурное производство);
отсутствуют количественные показатели выработки продукции; организован
строгий контроль и учет, реально отработанного времени; квалификация рабочих
соответствует разряду выполняемых работ.
Повременно-премиальная
система с нормированными заданиями, используемая рядом российских предприятий,
содержит положительные элементы сдельной и повременной заработной платы.
Нормированные задания устанавливают исходя из максимального использования
производственных мощностей, в заданном количестве нормо-часов работы (или
объеме работы) на данный период времени (смена — неделя — месяц), либо
отдельному работнику (индивидуальное нормированное задание), либо бригаде
(коллективное нормированное задание).
На ОАО «Кондор» роль
такого нормированного задания выполняет план по товарообороту.
Заработная плата
работника при повременно-премиальной системе с нормированным заданием состоит
из:
повременной
заработной платы, начисляемой пропорционально отработанному времени и включающей
оплату по тарифу, доплаты и надбавки (за профессиональное мастерство,
руководство отделом, неблагоприятные условия труда), если работник имеет на них
право;
доплаты за выполнение
плана по товарообороту, начисляемых в процентах к повременной части заработной
платы исходя из условий выполнения нормированных заданий;
премии по
принятым на предприятии положениям, начисляемой в процентах к исходной
тарифной ставке и начисляемым доплатам и надбавкам.
С января 2003 года ОАО «Кондор»
перешло на систему оплаты труда с использованием коэффициента трудового участия
(КТУ).
Коэффициент трудового
участия позволяет учесть влияние достаточности или недостаточности усилий
работника для достижения конечного результата труда коллектива подразделения.
Базовая величина КТУ равна единице. Усилия работника, требующие поощрения
оцениваются величиной КТУ большей 1, напротив, недостаточные усилия, вызывающие
необходимость порицания, оцениваются величиной КТУ меньшей 1. При наличии
нескольких показателей, по которым КТУ может быть увеличен или уменьшен,
цифровые значения КТУ складываются, но не могут быть меньше нуля.
Возможный перечень
ситуаций, при которых КТУ следует повышать или понижать, рассматривается в
коллективе подразделения и включается в Положение о подразделениях.
Коэффициент трудового
участия применяется к распределению оплаты труда путем умножения среднего
заработанного работником подразделения КТУ на тарифную месячную заработную
плату.
Коэффициент трудового
участия ежемесячно присваивается каждому работнику подразделения его
руководителем.
Полученные данные
сводятся в таблицу установленной формы. Таблица составляется в двух
экземплярах, подписывается руководителем подразделения. Один экземпляр сдается
в бухгалтерию ОАО «Кондор», второй остается в делах отдела.
Бухгалтерия предприятия,
организации, где работает отряд производит начисление заработной платы каждому
члену отряда согласно полученной таблицы.
Размер месячного
заработка для каждого члена отряда определяется по формуле:
ЗПм= T * КТУ, (2.1)
где Т- заработная
плата по тарифу;
КТУ – среднемесячный
коэффициент трудового участия.
2.4.
Анализ эффективности управления персоналом ОАО «Кондор»
Анализ эффективности
управления персоналом начнем с характеристики самого персонала.
Анализ уровня образования
работников ОАО «Кондор» приведен в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Анализ уровня образования ОАО «Кондор»
Образование
|
Годы
|
Удельный
вес, %
|
Абсолютный
прирост, чел.
|
Темп
роста, %
|
2001
|
2002
|
2003
|
2001
|
2002
|
2003
|
2002
к 2001
|
2003
к 2002
|
2002
к 2001
|
2003
к 2002
|
Высшее
|
45
|
48
|
54
|
14,66
|
15,43
|
19,15
|
3
|
6
|
106,7
|
112,5
|
Среднее специальное
|
174
|
166
|
163
|
56,68
|
53,38
|
57,80
|
-8
|
-3
|
95,4
|
98,2
|
Начальное профессиональ-ное
|
88
|
97
|
65
|
28,66
|
31,19
|
23,05
|
9
|
-32
|
110,2
|
67,0
|
Итого
|
307
|
311
|
282
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
4
|
-29
|
101,3
|
90,7
|
Таким
образом, на ОАО «Кондор» преобладает среднее специальное образование — более
половины работающих. Причем в 2003 г. удельный вес работников, имеющих такое
образование, даже возрос с 53,38% до 57,80%.
Численность работников,
имеющих высшее образование в 2002 году возросла на 3 чел. (темп роста 106,7%),
в 2003 году — еще на 6 чел. (темп роста 112,5%). Данный процесс также
иллюстрирует постоянный рост удельного веса работников с высшим образованием с
14,66% в 2001 году, до 15,43% в 2002 году и до 19,15% в 2003 году.
Численность работников с
начальным профессиональным образованием в 2002 году увеличилась на 9 чел. (темп
роста 110,2%), при этом удельный вес возрос с 28,66% до 31,19%, в 2003 году —
снизилась на 32 чел. (темп роста 67,0%), при этом удельный вес сократился до
23,05%.
Далее для характеристики
трудовых ресурсов ОАО «Кондор» проведем анализ трудового стажа работников,
результаты представим в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Анализ трудового стажа ОАО «Кондор»
Стаж
|
Годы
|
Удельный
вес, %
|
Абсолютный
прирост, чел.
|
Темп
роста, %
|
2001
|
2002
|
2003
|
2001
|
2002
|
2003
|
2002
к 2001
|
2003
к 2002
|
2002
к 2001
|
2003
к 2002
|
До 1 года
|
25
|
9
|
13
|
8,14
|
2,89
|
4,61
|
-16
|
4
|
36,0
|
144,4
|
1-3 года
|
65
|
78
|
63
|
21,17
|
25,08
|
22,34
|
13
|
-15
|
120,0
|
80,8
|
3-5 лет
|
74
|
89
|
65
|
24,10
|
28,62
|
23,05
|
15
|
-24
|
120,3
|
73,0
|
5-10 лет
|
96
|
84
|
75
|
31,27
|
27,01
|
26,60
|
-12
|
-9
|
87,5
|
89,3
|
10-15 лет
|
13
|
18
|
26
|
4,23
|
5,79
|
9,22
|
5
|
8
|
138,5
|
144,4
|
15-20 лет
|
18
|
19
|
23
|
5,86
|
6,11
|
8,16
|
1
|
4
|
105,6
|
121,1
|
Свыше 20 лет
|
16
|
14
|
17
|
5,21
|
4,50
|
6,03
|
3
|
87,5
|
121,4
|
Итого
|
307
|
311
|
282
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
4
|
-29
|
101,3
|
90,7
|
Анализ возрастного
состава показал, что на ОАО «Кондор» работает персонал, главным образом, со
стажем 5-10 лет (по годам удельный вес соответственно 31,27%, 27,01%, 26,60%),
3-5 лет (по годам удельный вес соответственно 24,10%, 28,62%, 23,05%) и 1-3
года (по годам удельный вес соответственно 21,17%, 25,08%, 22,34%). Невелика
доля работников с большим стажем — 10-15 лет, 15-20 лет, при этом она имеет
хорошие темпы роста. Удельный вес работников со стажем до года в 2001 г.
заметно снизился с 8,14% до 2,89% (темп роста 36,0%). В целом тенденция к
повышению количества работников определенного стажа наблюдалась по группам
10-15 лет и 15-20 лет, по остальным группам прироста либо не было, либо он имел
отрицательный знак.
Теперь проанализируем
возрастной состав ОАО «Кондор», а результаты представим в табл. 2.3.
Таблица
2.3
Возрастной
состав ОАО «Кондор»
Возраст
|
Годы
|
Удельный
вес, %
|
Абсолютный
прирост, чел.
|
Темп
роста, %
|
2001
|
2002
|
2003
|
2001
|
2002
|
2003
|
2002
к 2001
|
2003
к 2002
|
2002
к 2001
|
2003
к 2002
|
18-20 лет
|
11
|
16
|
9
|
3,58
|
5,14
|
3,19
|
5
|
-7
|
145,5
|
56,3
|
21-30 лет
|
112
|
115
|
102
|
36,48
|
36,98
|
36,17
|
3
|
-13
|
102,7
|
88,7
|
31-40 лет
|
93
|
85
|
97
|
30,29
|
27,33
|
34,40
|
-8
|
12
|
91,4
|
114,1
|
41-50 лет
|
44
|
48
|
42
|
14,33
|
15,43
|
14,89
|
4
|
-6
|
109,1
|
87,5
|
51-60 лет
|
38
|
35
|
25
|
12,38
|
11,25
|
8,87
|
-3
|
-10
|
92,1
|
71,4
|
Свыше 60 лет
|
9
|
12
|
7
|
2,93
|
3,86
|
2,48
|
3
|
-5
|
133,3
|
58,3
|
Итого
|
307
|
311
|
282
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
4
|
-29
|
101,3
|
90,7
|
Анализ
возрастного состава ОАО «Кондор» показал, что в структуре численности
работающих доминируют лица в возрасте от 21 года до 50 лет, то есть в том
возрасте, когда уже имеется опыт работы, а организм находится в расцвете
физических сил.
Руководство организации с
заботой думает и о будущем. В частности, почти каждый пятнадцатый работник
имеет возраст от 18 до 20 лет, что создает хорошую базу для полноценной замены
уходящих на пенсию работников.
Также немаловажным
является анализ движения трудовых ресурсов, поскольку при большой текучести
кадров увеличиваются затраты на их обучение и подготовку. Результаты данного
анализа представлены в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Анализ движения трудовых ресурсов ОАО
«Кондор»
Показатели
|
Годы
|
Абсолютный
прирост, чел.
|
Темп
роста, %
|
2001
|
2002
|
2003
|
2002
к 2001
|
2003
к 2002
|
2002
к 2001
|
2003
к 2002
|
Численность работников на начало
года, чел.
|
302
|
312
|
310
|
10
|
-2
|
103,3
|
99,4
|
Принято, чел.
|
14
|
5
|
3
|
-9
|
-2
|
35,7
|
60,0
|
Уволено, всего, чел.
|
4
|
7
|
59
|
3
|
52
|
175,0
|
842,9
|
в том числе по причине
а) неудовлетворительная
заработная плата
|
3
|
5
|
48
|
2
|
43
|
166,7
|
960,0
|
б) неудовлетворительные условия
труда
|
1
|
2
|
10
|
1
|
8
|
200,0
|
500,0
|
в) неблагоприятный режим работы
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
-
|
-
|
Численность работников на конец
года, чел.
|
312
|
310
|
254
|
-2
|
-56
|
99,4
|
81,9
|
Среднесписочная численность, чел.
|
307
|
311
|
282
|
4
|
-29
|
101,3
|
90,7
|
Коэффициент оборота по приему
|
0,0456
|
0,0161
|
0,0106
|
-0,0295
|
-0,0054
|
35,3
|
66,2
|
Коэффициент оборота по выбытию
|
0,0130
|
0,0225
|
0,2092
|
0,0095
|
0,1867
|
172,7
|
929,5
|
Коэффициент текучести
|
0,0130
|
0,0161
|
0,0106
|
0,0030
|
-0,0054
|
123,4
|
66,2
|
В
результате анализа движения трудовых ресурсов было следующее.
Коэффициент оборота по
приему в 2002 году снизился примерно в 3,5 раза, а в 2003 году снизился еще на
0,0054 (темп роста 66,2%), составив 0,0106. Коэффициент оборота по выбытию в 2002
году увеличился на 72,7% (или на 0,0095), а в 2003 году — на 0,1867, что
составляет 829,5% прироста. Темпы роста коэффициента текучести в 2002 возросли
на 23,4% (или на 0,0030), в 2003 году — снизились на 33,8% (или на 0,0054). Все
это говорит об уменьшении темпов текучести кадров к концу анализируемого
периода на ОАО «Кондор», а, следовательно, и об улучшении ситуации в целом.
И в заключении определим
характер развития предприятия с точки зрения использования трудовых ресурсов.
Сначала в качестве
базового года примем 2001 г., в качестве отчетного — 2002 г. Исходные данные
для анализа за 2001-2002 гг. представлены в табл. 2.5.
Таблица
2.5
Исходные
данные для анализа за 2001-2002 гг.
Показатель
|
2001
|
2002
|
Отклонение
|
Темп
роста, %
|
Выручка от реализации товаров,
продукции, работ, услуг, тыс. р. (В)
|
30292,9
|
67913,2
|
37620,3
|
224,2
|
Численность работающих, чел. (Ч)
|
307
|
311
|
4
|
101,3
|
Производительность труда, тыс. р.
(ПТ)
|
98,674
|
218,370
|
119,696
|
221,3
|
Определим
влияние на товарооборот численности работающих:
ΔТ ΔЧ = ΔЧ*ПТо + ½
*ΔЧ*ΔПТ, (2.2)
ΔТ ΔЧ
= 4,00 * 98,674 + 1/2 * 4,00 * 119,696 = 634,2 тыс. р.
Определим влияние на
товарооборот производительности труда:
ΔТ ΔПТ = ΔПТ*Чо + ½ * ΔЧ*ΔПТ,
(2.3)
ΔТ ΔПТ
= 119,696 * 307,00 + ½ * 4,00 * 119,696 = 36986,1 тыс. р.
Поскольку доля
качественного фактора (производительности труда) больше доли количественного
фактора и оба — положительные числа, то характер развития ОАО «Кондор» с точки
зрения использования трудовых ресурсов смешанный с преобладанием интенсивного
фактора.
Теперь в качестве
базового года примем 2002 год, в качестве отчетного — 2003 год. Исходные данные
для анализа за 2002-2003 гг. представлены в табл. 2.6.
Таблица
2.6
Исходные
данные для анализа за 2002-2003 гг.
Показатель
|
2002
|
2003
|
Отклонение
|
Темп
роста, %
|
Выручка от реализации товаров,
продукции, работ, услуг, тыс. р. (В)
|
67913,2
|
93281,78
|
25368,58
|
224,2
|
Численность работающих, чел. (Ч)
|
311
|
282
|
-29
|
90,7
|
Производительность труда, тыс. р.
(ПТ)
|
218,370
|
330,786
|
112,416
|
151,5
|
Найдем
влияние на товарооборот численности работающих:
ΔТ ΔЧ = ΔЧ*ПТо + ½
*ΔЧ*ΔПТ, (2.4)
ΔТ ΔЧ
= (-29,00) * 218,370 + 1/2 * (-29,00) * 112,416 = -7962,762тыс. р.
Определим влияние на
оптовый товарооборот производительности труда:
ΔТ ΔПТ = ΔПТ*Чо + ½ *
ΔЧ*ΔПТ, (2.5)
ΔТ ΔПТ
= 112,416 * 311,00 + ½ * (-29,00) * 112,416 = 33331,344 тыс. р.
Поскольку доля
количественного фактора (численности работающих) — отрицательное число, а доля
качественного фактора (производительности труда) — положительное, то характер
развития ОАО «Кондор» с точки зрения использования трудовых ресурсов —
интенсивный.
Следовательно, в динамике
прослеживается улучшение использования трудовых ресурсов.
Управление персоналом –
целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также
руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом,
которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов
управления персоналом.
Эта деятельность
заключается в формировании системы управления персоналом, планировании
кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового
потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом
организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.
Она предусматривает
информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и
делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и
работники подразделений системы управления персоналом организации также решают
вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации,
оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления
персоналом.
В настоящее время оценка результатов
деятельности превращается в один из главных инструментов
формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области
являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии
оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой
обратной связи, т.е. доведение ее результатов
до самих работников, с тем чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами
других. Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов
деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том,
насколько эффективно каждый работник выполняет
делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель
дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов
деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и
реально поднять уровень их достижений, переводя их па более
привлекательные должности.
Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к
участию в оценке все больше привлекаются
сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно
учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, по и значительно
улучшает внутрипроизводственные отношения.
К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.
В данной дипломной работе
были рассмотрены теоретические вопросы оценки в процессе управления персоналом.
Была дана
технико-экономическая характеристика ОАО «Кондор», проведен анализ основных
показателей оценки деятельности персонала предприятия за 2001 - 2003 гг.,
описана организационная структура управления.
На примере ОАО «Кондор»
была проанализирована система управления персоналом, в том числе на показателях
эффективности использования трудовых ресурсов.
1.
Федеральный Закон
от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой Кодекс Российской Федерации». Российская
газета. 2.01.2002.
2.
Большакова А.Н.
Социальная психология для менеджеров. Изд. "Феникс", 2004.
3.
Егоршин А.П.
Основы управления персоналом. 2003.
4.
Иванова С.В.
Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. Изд. "Альпина", 2003.
5.
Карташова Л.
Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. –
1994. № 6. – С. 87.
6.
Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации. Учебник. Изд. "ИНФРА-М", 2004.
7.
Магура М.И.,
Курбатова М.Б.Организация обучения персонала компании Изд.: "Интел-Синтез",
2002.
8.
Мескон М.Х.,
Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1993.
9.
Мотивация
трудовой деятельности.Егоршин А.П., 2003.
10.
Одегов Ю.Г.
Журавлев П.В. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов. – М.: Финстатинформ,
1997.
11.
Пиленцо Л.
Рональд Управление человеческими ресурсами и эффективность компании. //Человек
и труд, 1993, N 2
12.
Управление
персоналом организации / Учебник для студентов вузов /Изд. "ИНФРА-М", 2001.
13.
Федченко А.А.,
Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников. Изд. "Издательский дом Дашков и К", 2004.
14.
Форсиф П. Развитие и обучение персонала.
Изд.: Нева, 2003 г.
15.
Хигир Б.Ю.
Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. Изд. "Журнал "Управление
персоналом", 2003.
Приложения
Приложение 1
Анкета
(заполняется собственноручно)
Место для
фотокарточки
4х6
1.Фамилия_______________________________________________________
Имя ____________________________________________________________
Отчество________________________________________________________
2.Если изменяли фамилию, имя или отчество, то укажите их, а также когда, где и
по какой причине изменяли
________________________________________________________________
3.Год, число и место рождения (село, деревня, город, район, область,
край, республика)
________________________________________________________________
4.Гражданство (если изменяли, то укажите когда и по какой причине)
________________________________________________________________ 5.Образование,
когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов. Специальность по
диплому. Квалификация по диплому
________________________________________________________________ 6.Ученая
степень, ученое звание, когда присвоены, номера дипломов
________________________________________________________________ 7.Какими
иностранными языками и языками народов Российской Федерации владеете и в какой
степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно)
________________________________________________________________
8.Были ли Вы и Ваши близкие родственники судимы, когда и за что
________________________________________________________________
9.Были ли за границей, где, когда и с какой целью.
________________________________________________________________
10. Выполняемая работа с начала трудовой
деятельности (включая
учебу в высших и средних специальных учебных заведениях, военную
службу, работу по совместительству, предпринимательскую деятельность и т.п.).
При
заполнении данного пункта необходимо именовать учреждения,
организации, предприятия так как они назывались в свое время, военную
службу записывать с указанием должности и номера воинской части
Месяц и год
|
Должность с
указанием учреждения, организации, предприятия (независимо от собственности и
ведомственной принадлежности)
|
Местонахождение
учреждения, организации, предприятия
|
вступления
|
ухода
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11.
Ваши близкие родственники (жена, муж, отец, мать, братья,
сестры).
Степень родства
|
Фамилия, имя, отчество*
|
Год и место рождения
|
Место работы, должность
|
Адрес местожительства
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
*
Если родственники изменяли фамилию, имя, отчество, то
необходимо указать их прежние фамилии, имена, отчества.
12. Имеются у Вас или жены (мужа) родственники, постоянно
проживающие за границей (укажите их фамилию, имя, отчество, год
рождения, степень родства, местожительства, с какого времени они
проживают за границей)
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
13. Отношение к воинской обязанности и воинское звание
________________________________________________________________
________________________________________________________________
14. Домашний адрес и номер телефона _____________________________
________________________________________________________________
15. Паспорт или документ, его заменяющий ________________________
________________________________________________________________ (номер, серия, кем и когда выдан)
16.
Дополнительные сведения (государственные награды, участие в
выборных представительных органах, также другая информация, которую
оформляемый желает сообщить о себе)
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
"___"________________ 200__ г.
Подпись _____________________
(дата заполнения)
Фотокарточка
и данные о трудовой деятельности, учебе оформляемого
соответствуют документам, удостоверяющим личность, записям в трудовой
книжке, документам об образовании, воинской службе.
М.П. ____________________________________________
(подпись, фамилия работника кадровой службы)
Приложение 2
ТРУДОВОЙ ДОГОВОР
с работником ОАО «Кондор»
г. Москва "___"________ 200_ г.
Открытое акционерное общество «Кондор» в лице
Генерального директора _________________________________, действующего
(фамилия, имя, отчество) на основании Устава, именуемое в дальнейшем
"Общество", и гр-н(ка) ______________________________, именуемый(ая)
в дальнейшем "Работник", с другой стороны, заключили настоящий
договор о нижеследующем:
1. Гр. ________________________________ принимается на
работу в
ОАО "_________________________" на должность (в качестве)
________________________________________________________________.
2. Работа по настоящему договору является основным
местом работы Работника
3. В свободное от основной работы время Работник
вправе
осуществлять совместительство и работать по договорам подряда без
согласия администрации Общества.
4. Настоящий договор заключен на неопределенный срок.
5. Работнику устанавливается испытательный срок
продолжительностью __________ месяца. В случае неудовлетворительного, по мнению
администрации Общества, результатов испытания, договор расторгается до
окончания испытательного срока.
6. Работнику устанавливается:
а) должностной оклад (тарифная ставка) ______________
руб. в мес;
б) надбавка (доплата и другие выплаты) в размере _____
___________ руб. (_____% к ставке, окладу) ежемесячно (ежеквартально).
В дальнейшем, по решению администрации Общества,
размер
заработной платы может быть повышен.
7.Работнику устанавливается пятидневная рабочая
неделя продолжительностью 40 часов, выходные дни ___________________.
Режим рабочего времени:
начало работы _____ часов _______ минут,
окончание работы ______часов _______минут,
8. В исключительных случаях, Работник может
привлекаться к
сверхурочным работам, а также к работе в выходные и праздничные дни в
порядке и с компенсацией предусмотренными трудовым законодательством
(предоставлением другого дня отдыха или, по соглашению сторон в денежной
форме).
9. Работник подчиняется непосредственно
________________________.
10. Работник должен выполнять следующие обязанности:
10.1.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
10.2. Соблюдать установленные Обществом Правила
внутреннего
трудового распорядка, производственную и финансовую дисциплину.
Добросовестно относится к исполнению своих обязанностей, указанных в
п. 10.1 настоящего договора.
10.3. Беречь имущество Общества, не разглашать
информацию и
сведения являющиеся коммерческой тайной Общества.
10.4. Выполнять качественно и своевременно поручения,
задания и
указания руководящих должностных лиц Общества, данных ими в
соответствии с их компетенцией.
10.5. Соблюдать требования по охране труда, технике
безопасности
и производственной санитарии.
10.6. Способствовать созданию благоприятного
производственного и
морального климата, развитию корпоративных отношений в трудовом
коллективе Общества.
11. За Работником закрепляется следующая оргтехника и
оборудование, за сохранность которых он несет персональную
ответственность.
12. Администрация Общества обязуется:
12.1. Предоставить Работнику работу в соответствии с
условиями
настоящего договора. (Общество вправе требовать от Работника
выполнения обязанностей (работ), не обусловленных настоящим договором и
оговоренных должностных (трудовых) обязанностей, только в случае
предусмотренном законодательством о труде РФ).
12.2. Обеспечить безопасные условия работы в
соответствии с
требованиями Правил техники безопасности и законодательства о труде
РФ.
12.3. Выплачивать премии, вознаграждения, оказывать
материальную помощь в порядке и на условиях установленных в Обществе с учетом
оценки личного трудового участия сотрудника в работе Общества.
13. Расторжение настоящего трудового договора
происходит в
соответствии с действующим трудовым законодательством, а также в
случае нарушения сторонами принятых на себя обязательств.
14. Разногласия по настоящему договору разрешаются в
порядке
установленным законом.
15. Настоящий договор составлен в двух экземплярах -
по одному
для каждой стороны, имеющих одинаковую юридическую силу.
Подписи сторон:
ОБЩЕСТВО (Работодатель) РАБОТНИК
___________________________ ________________________________
(подпись) (подпись)
М.П. Паспорт серия _______ Nо. ______
выдан __________________________
________________________________
(когда и кем)
Адрес __________________________
________________________________
Приложение 3
Приказ N____
г. Москва
14.11.2003 г.
1. Соколова Николая Алексеевича принять на
работу менеджером, установив ему заработную плату в размере _________
руб. в месяц.
2. Установить Н. А. Соколову срок испытания
с 15 ноября 2000 г. до 15 декабря 2000 г.
3. С настоящим приказом
ознакомить Н. А. Соколова под расписку.
Основание: Заявление Н. А. Соколова.
[1]
Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.
Учебник для ВУЗов. – М.: Финстатинформ, 1997. с. 604.
[2]
Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.
Учебник для ВУЗов. – М.: Финстатинформ, 1997. с. 606.
[3]
Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.
Учебник для ВУЗов. – М.: Финстатинформ, 1997. с. 609.