Продолжение таблицы 7

Из данной таблицы видно, что общий объем товарооборота ТК ДиК в стоимостном выражении увеличился в 2003 г. по сравнению с 2001 г. на 94272,2 тыс. руб., или на 38,7%. Рост товарооборота был вызван инфляционными процессами, происходящими в стране, а также расширением торговой сети ТК ДиК.

По итогам за год видно общее увеличение товарооборота в 2003 г. в сравнении с 2001 г. на 94272,2 тыс. руб. Среднегодовой темп роста составил 138,7%, а темп прироста 38,7%.

Не менее важным в анализе экономических показателей является анализ товарных запасов предприятия.

Анализируя товарные запасы ТК ДиК, можно сделать вывод, что по сумме 2003 г. по сравнению с 2001 г. они увеличились на 8727,8 тыс. руб., в днях уменьшись на 31,2 дня (см. таблицы 8 и 9).

Таблица 8

Товарные запасы ТК ДиК

Таблица 9

Оборачиваемость товарных запасов ТК ДиК

На основании таблиц 8 и 9 можно сделать следующие выводы:

-   в 2003 г. товарные запасы ТК ДиК увеличились на 8727,8 тыс. руб. по сравнению с 2001 г. и уменьшились на 11599,9 тыс. руб. в сравнении с 2002 г. Увеличение произошло за счет инфляционных процессов. Проанализировав данные таблицы, можно заметить, что товарные запасы в 2003 г. сократились по сравнению с 2001 г. в 2 раза, а с 2002 г. – в 2,3 раза, т. е. в 2 раза возросла эффективность использования товарных запасов;

-   оборачиваемость товарных запасов в 2003 г. по сравнению с 2001 г. сократилась на 31,2 дня, а по сравнению с 2002 г. – на 40,6 дней, и составила 30,7 дней. За 3 года товарооборот ТК ДиК рос быстрее, чем товарные запасы, результатом чего явилось сокращение оборачиваемости;

-   следует отметить, что несмотря на ускорение оборачиваемости товарных запасов, данный показатель у ТК ДиК по-прежнему еще высок. На оборачиваемость товарных запасов влияет структура товарных запасов. Соответственно оборачиваемость товаров в розничных предприятиях, торгующих продуктами питания, выше по отношению с другими подразделениями данного предприятия.

Следует учесть, что на величину оборачиваемости влияет характер проводимых операций. Взаимозачетная деятельность замедляет показатели оборачиваемости согласно принятой практике ведения бухгалтерского учета и учетной политике ТК ДиК, так как зачеты по бартерным сделкам проводятся бухгалтерией с опозданием на месяц. Для всесторонней оценки затрат рассмотрим расходы ТК ДиК в целом и по структуре (см. таблицу 10).

Таблица 10

Издержки обращения в сопоставимых ценах,        (тыс. руб.)

Из данных таблицы 10 видно, что ТК ДиК имеет типичную структуру затрат для предприятий преимущественно оптовой торговли с высоким удельным весов расходов на оплату труда, коммунальных услуг, транспортных расходов.

В общей сумме издержек обращения данного предприятия доля расходов на оплату труда в 2003 г. составила 33,3%, что меньше показателя 2001 г. на 8,1%, а показателя 2002 г. – 0,9%. Темп роста заработной платы превышает темп роста производительности труда на 120,7%.

Транспортные издержки предприятия по удельному весу в общих издержках обращения в 2003 г. снизились с 11,0% в 2001 г. до 9,4%.Это связано с установлением ТК ДиК прямых хозяйственных связей с поставщиками товаров.

Расходы на рекламу с каждым годом уменьшается. Это связано с тем ,что в структуре ассортимента предприятия преобладают продовольственные товары, которые не нуждаются в постоянной рекламе.

Можно заметить, что ТК ДиК большое внимание уделяет техническому состоянию предприятий торговли, это обуславливает крупные суммы пошедшие на ремонт зданий и сооружений.

Расходы на аренду увеличились на 1406,3 тыс. руб., это произошло за счет увеличения числа розничных торговых предприятий.

Таблица 11

Основные показатели деятельности,                                           (тыс. руб.)

На величину прибыли влияют такие факторы, как: размер торговой наценки, уровень издержек обращения. Анализируя показатели финансового состояния ТК ДиК (табл. 11) проведем пофакторный анализ показателей 2003 г. по сравнению с 2001 г.

Балансовая прибыль уменьшилась на 9817,3 тыс.руб. Это произошло вследствие увеличения издержек обращения на 28647,9 тыс. руб.

В 2003 году произошли следующие изменения:

-   рост товарооборота на 94272,2 тыс.руб.;

-   увеличение наценки на 22615,7 тыс. руб.;

-   увеличение суммы уплаченного НДС на 20982,5 тыс. руб.;

-   рост чистого дохода на 17833,2 тыс. руб.

Рост товарооборота в 2003 г. был вызван расширением сети данного предприятия, интенсификацией действий по реализации автомобилей через систему взаимозачетов с предприятиями топливно-энергетического комплекса. Рост товарооборота за счет приобретения торговых объектов ведет к увеличению расходов по этим объектам, чем обусловлен значительный рост издержек обращения в 2003 г.

Таблица 12

Анализ наценки, %

Рост наценки (валового дохода) был вызван увеличением объема продаж товаров реализованных через розничную сеть, где наценка выше, а как же проведением взаимозачетных операций, где как правило наценка искусственно завышается. Повышение удельного веса объема продаж продовольственных товаров также повлияло на увеличение валового дохода ТК ДиК в 2002 г.

Итак, ТК ДиК в 2003 г. по ряду показателей получила хорошие результаты:

-   произошло увеличение товарооборота на 38,7% в сравнении с 2001 г.;

-   оборачиваемость товарных запасов сократилась на 31,2 дня;

-   сократились транспортные расходы предприятия;

-   значительно увеличился валовой доход за счет увеличения торговой наценки.

Тем не менее в хозяйственной деятельности предприятия имелись следующие ухудшения:

-   значительно возросла общая сумма издержек обращения, уровень издержек обращения в 2003 г. составил 18,2 %, что на 11,4% превышает данный показатель 2001 г.;

-   издержки обращения превысили прибыль, что привело предприятие к убытку.

По улучшению экономических и финансовых показателей предлагается:

-   на предприятии необходимо ввести финансовое планирование, которое позволит спланировать издержки обращения, увязывая их с показателем планируемой прибыли;

-   увеличить статью расходов на рекламу, что даст возможность поддерживать товары в ассортименте данного предприятия;

-   искать пути дальнейшего повышения наценки, за счет повышения эффективности хозяйственных связей с поставщиками.

1.5. Анализ технологического процесса

Технологический процесс на оптовом складе торговой компании «ДиК» представляет собой совокупность взаимосвязанных и последовательных операций, обеспечивающих доведение товаров до конечных потребителей с полным качества при наименьших затратах труда и высоком уровне торгового обслуживания. Операцией называется часть технологического процесса, выполняемая работниками с помощью совокупности  способов и приемов.

Технологические операции склада включают разгрузку, транспортировку товаров, приемку их по количеству и качеству, хранение, подготовку к продаже, продажу.

Все технологические операции склада условно можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся операции, связанные с продажей товаров и обслуживанием покупателей, отбор, взвешивание, отмеривание, расчет за товары и т.д.

Вспомогательные операции включают приемку товаров по количеству и качеству, распаковку, доставку в кладовые, хранение, подготовку к продаже, доставку в торговый зал, размещение и выкладку товаров в торговом зале, организацию хранения и сдачу тары.

На технологический процесс склада влияет ряд факторов. Важнейшими из них являются уровень развития торговли, объем и структура товаров народного потребления, степень их подготовленности к продаже, методы продажи, состояние товарных запасов, система товароснабжения, тип, размер торгового предприятия, степень его хозяйственной самостоятельности. Под влиянием этих факторов формируются структура и последовательность технологических операций склада.

Рис.3. Первая схема технологического процесса.

Первая схема (рис.3). включает приемку товаров по количеству и качеству, подачу их сразу же в торговый зал для продажи. Она наиболее прогрессивна и возможна только при поставке товара в таре-оборудовании, полностью подготовленной к продаже, что исключает из технологического процесса самые трудоемкие операции.

Рис.4. Вторая схема технологического процесса

По второй схеме технологический процесс включает приемку, хранение и продажу товаров. В данном случае возникает необходимость в специальных помещениях для хранения.

Наиболее сложной и менее экономичной является третья схема (рис.5), при которой товары, поступившие в склад, требуют предварительной подготовки к продаже (фасовки, очистки, резки и т.д.).

В торговой компании «ДиК» преобладает вторая схема технологического процесса, выбор которой обусловлен  как характером реализуемых товаров, так и стратегией деятельности предприятия.

В торговой компании «ДиК» весь технологический процесс можно разделить на этапы.

Первый этап - операции с товарами до предложения их покупателям в торговом зале: приемка товаров по количеству и качеству, создание требуемого режима хранения.

Второй этап - операции, связанные с непосредственным обслуживанием покупателей. Это наиболее ответственный участок технологического процесса. Здесь на высоком уровне должна быть осуществлена демонстрация товаров в действии, помощь в выборе, квалифицированная консультация и т.д. Особенность этого этапа заключается в том, что при выполнении операций работники складов не только должны иметь профессиональные навыки обращения с людьми, но и хорошо изучить психологию покупателя.

Все операции технологического процесса взаимосвязаны, должны выполняться в четкой последовательности.

Важнейшими принципами организации внутрискладского технологического процесса являются:

-   комплексный подход к определению рациональной схемы технологического процесса для конкретного склада;

-   соответствие технологии работы склада современному научно-техническому уровню развития торговли, достижениям отечественного и зарубежного опыта;

-   экономическая эффективность принятой технологической схемы работы склада, обеспечивающая рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

-   создание условий для полной сохранности товаров и их потребительной стоимости;

-   сокращение применения ручного труда и повышение эффективности использования торгово-технологического оборудования.

Метод продажи является главным фактором, определяющим содержание и последовательность операций технологического процесса. Это должно быть учтено при проектировании технологических схем планировки склада, размещении функциональных помещений.

Внедрение прогрессивных методов доставки и продажи товаров обуславливает особое требование к устройству входов и выходов складов, разгрузочных площадок, дебаркадеров, прочности покрытия пола.

Основными направлениями рационализации технологического процесса складов являются широкое внедрение прогрессивных методов продажи товаров и обслуживания покупателей, разработка рациональных схем технологической планировки, повышения уровня технического оснащения, обеспечение бесперебойного снабжения товарами, их рациональное размещение и выкладка, совершенствование работы узлов расчета. 

Одной из характеристик организации торгово-технологического процесса на складе является проблема товародвижения, т.е. каким образом склад организует хранение, грузовую обработку и перемещение товаров, чтобы они оказались доступными для потребителей в нужное время и в нужном месте. Применяемая продавцом система товародвижения оказывает на потребителя очень сильное влияние.

Товародвижение - деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их происхождения к местам использования с целью удовлетворения нужд потребителей и с выгодой для себя.

Основные издержки товародвижения торговой компании «ДиК» складываются из расходов по транспортировке, последующему складированию товаров, поддержанию товарно-материальных запасов, получению, отгрузке и упаковке товаров, административных расходов и расходов по  обработке  заказов. Сегодня руководство начинает беспокоить общий уровень затрат на организацию товародвижения, которые достигают 13.6% суммы продаж для фирм-производителей и 25.6% для складов - промежуточных продавцов.

Товародвижение - это не только источник задержек, но и потенциальное орудие создания спроса. За счет совершенствования системы товародвижения можно предложить лучшее обслуживание или понижение цены, привлекая тем самым дополнительных клиентов. Фирма теряет клиентов, когда не обеспечивает поставку товара в срок.

Склад торговой компании «ДиК» ставит целью товародвижения обеспечение доставки нужных товаров в нужные места в нужное время с минимально возможными издержками. К сожалению, ни одна из систем товародвижения не в состоянии одновременно обеспечить максимальный сервис для клиентов и до минимума сократить издержки по распределению товара. Максимальный сервис для клиентов подразумевает поддержание больших товарно-материальных запасов, безупречную систему транспортировки и наличие множества складов. А ведь все это способствует росту издержек по распределению. Ориентация на сокращение издержек подразумевает дешевую систему транспортировки, поддержание небольших товарно-материальных запасов и наличие небольшого числа складов.

Издержки товародвижения нередко связаны между собой в обратно пропорциональной зависимости.

Управляющий экспедиционно-транспортной службы предпочитает во всех возможных случаях отгружать товар по железной дороге, а не самолетом. Это снижает транспортные расходы торговой организации. Однако из-за меньшей скорости доставки товара по железной дороге оборотный капитал оказывается связанным дольше, задерживаются платежи со стороны клиентов, и, кроме того, такая доставка может вынудить клиентов совершать покупки у конкурентов, предлагающих более короткие сроки.

Для сведения издержек к минимуму отдел отгрузки использует дешевые контейнеры. А это приводит к многочисленным повреждениям товара в пути и вызывает недовольство потребителей.

Управляющий службой товарных запасов предпочитает иметь небольшие товарно-материальные запасы, дабы сократить затраты на их содержание. Однако при этом учащаются случаи отсутствия товара в наличии, растет число невыполненных заказов, увеличивается объем канцелярской работы, возникает необходимость производства незапланированных партий товара и использование дорогостоящих средств его ускоренной доставки.

Учитывая, что  деятельность по организации товародвижения сопряжена с большими компромиссами, необходим системный подход к принятию подобных решений.

Отправная точка создания системы товародвижения - изучение потребностей клиентов и предложений конкурентов. Потребителей интересуют:

-   своевременная доставка товара,

-   готовность поставщика удовлетворить экстренные нужды клиента,

-   аккуратное обращение с товаром при погрузочно-разгрузочных работах,

-   готовность поставщика принимать назад дефектные товары и быстро заменять их,

-   готовность поставщика поддерживать товарно-материальные запасы ради клиента.

Торговой организации необходимо изучить сравнительную значимость этих видов услуг в глазах клиентов.

Однако основная цель склада торговой компании «ДиК» при организации технологического процесса состоит в обеспечении максимального уровня прибылей, а не продаж. Поэтому складу стоит задуматься, какие издержки повлечет  за собой организация обслуживания на высоком уровне. Некоторые склады предлагают более скромное обслуживание, зато по невысоким ценам. Другие - больший объем услуг, чем у конкурентов, но взимают за них цену с надбавкой на покрытие более высоких издержек.

Как бы то ни было, торговая организация должна сформулировать цели своей системы товародвижения, которыми можно руководствоваться в процессе планирования.

Разработав комплекс целей товародвижения, склад приступает к формированию такой системы товародвижения, которая обеспечит достижение этих целей с минимальными издержками. При этом надо принять решения по следующим основным вопросам:

1. Как следует работать с заказчиками? (обработка заказов)

2. Где следует хранить товарно-материальные запасы? (складирование)

3. Какой запас  всегда должен быть под рукой? (товарно-материальные запасы)

4. Каким образом следует отгружать товары? (транспортировка)

Рассмотрим все эти четыре аспекта и их значимость с точки зрения склада «ДиК».

Товародвижение на складе «ДиК» начинается с получения заказа от клиента. Если говорить более конкретно - то при появлении потенциального спроса на тот или иной вид товаров у потенциальных покупателей. Отдел заказов готовит счета-фактуры и рассылает их разным подразделениям торговой организации. Товары, отсутствующие в наличии, записываются в задолженность. Отгружаемые товары сопровождаются отгрузочной и платежной документацией. Копии отгрузочных и платежных документов направляются различным подразделениям торговой организации.

И склад, и потребители оказываются в выгоде, если все эти действия проводятся быстро и точно.

Складу приходится хранить товар до момента его продажи. Организация хранения необходима потому, что циклы производства и потребления редко совпадают друг с другом. Многие сельскохозяйственные товары производятся в сезон, хотя спрос на них постоянный. Организация складского хранения помогает устранить эти противоречия.

Складу необходимо решить вопрос о желаемом количестве пунктов хранения. Чем больше таких пунктов, тем быстрее можно доставить товар потребителям. Однако при этом растут издержки. Решение о числе пунктов хранения необходимо принимать, увязывая между собой проблемы уровня сервиса для потребителей и издержек по распределению.

Торговая компания «ДиК» хранит часть товарного запаса на самом предприятии, а остальное - на складах в разных частях города. Склад может имеет собственные склады, а также арендует место в складах общественного пользования. Степень контроля выше, если торговая организация располагает собственными складами. Однако в этом случае склады связывают капитал, а при необходимости изменить места хранения организация не может реагировать достаточно гибко. С другой стороны, склады общественного пользования не только взимают плату за арендуемые организацией площади, но и оказывают дополнительные (платные) услуги по осмотру товара, его упаковке, отгрузке и оформлению счетов-фактур. Прибегая к услугам складов общественного пользования, торговая организация имеет широкий выбор как мест хранения, так и типов складских помещений.

Склад пользуется складами длительного хранения  и транзитными складами. На складах длительного хранения товар находится в течение среднего или длительного отрезка времени. Транзитные склады получают товары с разных предприятий и от разных поставщиков и как можно скорее отгружают их в места назначения.

Решение об уровне товарно-материальных запасов - еще одно решение в сфере товародвижения, влияющее на удовлетворенность потребителей. Деятелю рынка хотелось бы, чтобы склад располагал запасами товара, достаточными для немедленного выполнения всех заказов клиентов.

Специалистам по маркетингу необходимо интересоваться, какие решения относительно транспортировки товаров принимают их торговые организации. От выбора перевозчика зависит и уровень цен товаров, и своевременность их доставки, и состояние товаров в момент их прибытия к местам назначения. А ведь это в свою очередь скажется на степени удовлетворенности потребителей.

При отгрузке товаров складам, дилерам и потребителям торговая организация может выбирать из пяти видов транспорта: железнодорожный, водный, автомобильный. трубопроводный и воздушный.

Теперь становится очевидным, что решение о складировании, поддержании товарно-материальных запасов и транспортировке требуют самой тщательной координации. Все больше торговых предприятий учреждают у себя постоянные комитеты, в состав которых входят управляющие, ответственные за разные аспекты деятельности по организации товародвижения. Такой комитет на своих регулярных заседаниях разрабатывает основные установки по повышению эффективности системы распределения в целом. Некоторые организации учреждают у себя должность вице-президента по товародвижению, который чаще всего подчиняется вице-президенту по маркетингу или вице-президенту по производству, а то и непосредственно президенту. Местоположение отдела товародвижения в рамках структуры организации - это уже второй вопрос. Главное, что организация координирует свою деятельность по организации товародвижения и маркетинговую деятельность так, чтобы обеспечить рынку высокую степень удовлетворенности при умеренных издержках со своей стороны.

2. Организация  и совершенствование управления  персоналом  на  предприятии

2.1. Теоретические основы управления персоналом

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в  ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.  Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду.  Меняющиеся представления о содержании и характере труду, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования руководству кадрами. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценить окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходит расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий.  Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учётом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать:

-   долгосрочное страхование предприятия;

-   сохранение его независимости;

-   получение соответствующих дивидендов;

-   непрерывный необходимый рост предприятия;

-   самофинансирование роста;

-   сохранение финансового равновесия;

-   закрепление достигнутой прибыли.          

В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейшие части:

-   производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;

-   финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;

-   социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия:

-   сферы  деятельности производственной кадровой политики;

-   количественное и качественное планирование персонала;

-   занятость персонала(маркетинг персонала) сокращение штатов;

-   обучение персонала;

-   управление персоналом (кадровый контроль);

-   политика руководства, политика стимулирования;

-   социальная политика;

-   информационная (коммуникационная) политика;

-   содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).

Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной  рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной  работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:  

-   обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

-   создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако  сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития  предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

-   цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.);

-   цели, реализация которых направлена на улучшение отношений  предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличаются от этих интересов индивидуальным целям  «уполномоченных» (менеджеров), которым владельцы поручили владеть предприятием. Если владельцами являются юридические лица, то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения.  С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует также  понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости  работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников.  При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:

-   непрерывное последовательное планирование;

-   сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-   профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других учебных заведениях;

-   количественное и качественное планирование должностей персонала;

-   структурирование и планирование расходов на персонал;

-   регулярное представление информации о стратегии и деятельности предприятия;

-   введение в специальность;

-   повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается проведение методического и социального обучения;

-   языковый курс;

-   стабильные структуры окладов;

-   гибкая система начисление окладов.

В области организации персонала:

-   распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленное производственной необходимостью;

-   определение уровней руководства.

Главным фактором конкурентоспособности, экономического роста и эффективности производства является наличие  на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные перед ними производственные задачи. Для их эффективного управления в современных условиях нужна система работы с кадрами, позволяющая вести прогнозирование потребности и развития персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать фирменные социальные гарантии по старости. Она направлена на достижение высокой эффективности труда каждого работника, создание таких экономических  стимулов и социальных гарантий, которые позволили бы сближать интересы работника с интересами предприятия, поднятие роли личности и стимулирование труда на более высокую ступень.

ТК «ДиК» проводит целенаправленную и последовательную работу по совершенствованию кадровой политики исходя из стратегии своего развития, которая исходит, в настоящее время, не только из расширения масштабов производства, дальнейшей диверсификации своей деятельности, но прежде всего из улучшения качественных показателей работы каждого работника, подразделения, предприятия, повышения профессионального мастерства руководящих работников, специалистов и рабочих. В отрасли создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную деятельность человека на производстве.

Основные положения кадровой политики включают в себя:

-   создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

-   интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

-   внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

-   проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда;

-   разработку экономических стимулов и гарантий, направленных на повышение производительности и качества труда, эффективности работы предприятий;

-   защиту прав и гарантий каждого работника Общества, работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

-   исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

-   подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Современная кадровая политика ориентирует работу кадровых служб на качественное обновление своей деятельности, изменение места и роли кадровых служб и на существенное расширение сферы их деятельности.

Не существует абстрактной управленческой системы, годной для всех времен и народов. Есть лишь общие принципы управления, которые, реализуясь на местах, порождают американскую, французскую, немецкую или японскую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку опираются на национальные ценности, национальный менталитет и т.д.

Сейчас наиболее эффективными следует признать две системы менеджмента: американскую, основным принципом которой выступает индивидуализм как главный механизм социальной связи американцев, и японскую, построенную на коллективизме и признании приоритета групповых ценностей над индивидуальными. Поскольку управление персоналом - это составная, наиболее существенная часть менеджмента, здесь также имеются две различные системы: американская и японская, на сегодня ведущие в мире и выступающие как бы эталоном для развития менеджмента персонала в других странах. У этих систем много общего. Обе делают упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы), постоянные инновации, диверсификацию выпускаемых товаров и услуг, разукрупнение крупных предприятий и умеренную децентрализацию производства, обе ориентированы на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия. Однако несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие системы имеют свои особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития породивших их стран.

Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное передвижение, подготовка руководящих кадров, оценка работы служб управления персоналом и другие.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

Основными задачами, решаемыми на уровне кадровых служб предприятий, являются:

-   качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и новых экономических условий;

-   разработка и осуществление мер по обеспечению сбалансированности развития социальной сферы с производственной;

-   изучение деловых и личностных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

-   создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленная подготовка его по индивидуальным планам;

-   проведение аттестации руководителей и специалистов и ее совершенствование;

-   поддержание необходимого квалифицированного уровня работников, исходя из требований производства, за счет создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;

-   проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучению причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработке мер по стабилизации кадров, улучшений условий их труда, социальному обслуживанию ветеранов газовой промышленности;

-   разработка структуры управления персоналом предприятия и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;

-   учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;

-   внедрение Единой Отраслевой Автоматизированной Системы Управления Персоналом (ЕСАУП);

-   предоставление наградных материалов на работника, обеспечивающих высокую эффективность и качество труда;

-   создание и оснащение учебной базы предприятий для подготовки и переподготовки кадров на базе ЭВМ и тренажерных комплексов;

-   перспективное развитие социальной сферы и медицинского обслуживания.

Создание и очень полное информирование о корпоративных ценностях и кадровой политике предприятия, создание атмосферы деятельности с учетом всех продекларированных ценностей – это способ повысить эффективность труда, патриотизм персонала и надежность работы предприятия без задействования огромных материальных затрат.

Приоритеты деятельности ТК «ДиК» в области кадровой политики на последующие годы будут обозначены в документах предприятия (коллективный договор и т.п.). Для определения наиболее желаемых направлений усилий предприятия в этой области, необходимо организовать исследования в коллективах, собрать мнения работников, но уже сегодня просматриваются такие ориентиры, как:

-   забота о профессиональной подготовке и переподготовке персонала;

-   подготовка молодых специалистов и обеспечение им оптимальных условий для адаптации, развития и продвижения лучших;

-   создание действенного кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности;

-   создание системы норм и оценок деятельности работников для определения адекватной оплаты труда, систем мотивации для повышения эффективности работы;

-   создание системы гарантий для пенсионеров.

Далее рассмотрим основные направления работы по управлению персоналом, которые имеют место в ТК «ДиК».

За 2003 год была проведена работа со специалистами, состоящими в резерве кадров на выдвижение на руководящие должности номенклатуры Общества и филиала: из списков резерва кадров филиала были исключены 7 человек (по возрастному критерию и за неудовлетворительные  производственные показатели) и включен 1 человек. И поэтому из 15 должностей номенклатуры филиала только 12 должностей имеют резерв. На всех резервистов были составлены справки-объективки.

Курсы повышения квалификации прошли: из списков резерва кадров на должности номенклатуры Общества – 1 человек, из списков резерва кадров на должности номенклатуры филиала – 0 человек. Прошли стажировку: из списков номенклатуры Общества – 1 человек, из списков номенклатуры филиала – 5 человек. Остальным резервистам не была  проведена стажировка в связи с накладками очередных отпусков.

Число работников, подлежащих аттестации в 2003 году было 52 человека. Число работников прошедших аттестацию – 43 человека.

Решения аттестационной комиссии:

а) соответствуют занимаемой должности – 43 человека.

С учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии решением руководства филиала: повышены в должности (присвоена квалификационная  категория) – 2 чел.; повышены должностные оклады – 4 чел. Аттестационной комиссией рекомендовано получить профильное образование – 8 чел.

Аттестация проводилась по доклад-оценке с обсуждением оценок и комментариев данных руководителями аттестуемого. Удельный вес прошедших аттестацию от общего числа руководителей и специалистов за последние 3 года составил 95,9%.

Таблица 13

Повышение квалификации руководящих работников
и специалистов в 2003 г.

Невыполнение плана обучения связано с отсутствием денежных средств во II и III кварталах 2003 года. Число руководителей и специалистов, не проходивших повышение квалификации в течении последних 3-х лет – 61 человек.

За 2003 год проходили подготовку, переподготовку и повышение квалификации работники предприятия.

Таблица 14

Число работников, прошедших подготовку, переподготовку,
повышение квалификации в 2003 году

Продолжение таблицы 14

Периодичность повышения квалификации рабочих кадров один раз в пять лет, а по основным профессиям один раз в 3 года.

48 человек обучаются по заочной форме в высших учебных заведениях, из них 17 обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности.

9 человек обучаются в средних специальных учебных заведениях по заочной форме, из них 4 человека обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности.

Затраты на подготовку и повышение квалификации работников подразделения составили в 2003 году 31,9 тысяч рублей.

Для 275 работников была проведена техническая учеба.

2.2. Аттестация персонала - вопросы необходимости

Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна «разворошить коллектив», и неизвестно, что мы получим», — считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

-   определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

-   провести диагностику персонала;

-   выявить «болевые точки»;

-   определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

-   обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:

ЦЕЛЬ

зачем проводится

что оценивается

|

КТО проводит

КОГО оценивают

|

КРИТЕРИИ

СТАНДАРТЫ

|

ВЫБОР МЕТОДА

затраты

ресурсы

|

ПОДГОТОВКА

ПРОВЕДЕНИЕ

|

АНАЛИЗ

и последующие ДЕЙСТВИЯ

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

-   изменение заработной платы;

-   изменение системы поощрения (наказания);

-   повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

-   получение обратной связи;

-   выявление потенциала;

-   информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

-   развитие карьеры;

-   личное развитие;

-   корректировка планов организации;

-   информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

-   прошлая деятельность;

-   достижение результатов;

-   потребность в обучении;

-   выявление рабочих проблем;

-   улучшение деятельности.

Важнейшее условие аттестации — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

Таблица 15

Кто и когда проводит аттестацию

Продолжение таблицы 15

Продолжение таблицы 15

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:

-   выполнение должностных обязанностей;

-   особенности поведения;

-   эффективность деятельности;

-   уровень достижения целей;

-   уровень компетентности;

-   особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

Что конкретно мы оцениваем?

Каковы критерии оценки?

Какая информация у нас имеется?

В одной из организаций применяется следующий комплексный подход: Аттестация проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть планграфик работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

-   сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

-   при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

-   при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

-   избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности — также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

Существуют следующие методы оценки:

Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы — Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям — Management by Objectives (MBO).

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

-   подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

-   ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

-   составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

-   обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

2.3.Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами. Авторы статьи задались вопросом: всегда ли субъективность при аттестации персонала деструктивна? Этот вопрос возник не просто из праздного любопытства. Он неявно звучал при формулировании заказа на разработку процедур аттестационного собеседования между линейным руководителем и подчиненным в крупной промышленной компании. Ответу на этот вопрос и тому, как он был реализован при разработке собеседования, и посвящена настоящая статья.

Прежде чем перейти к поиску ответа на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала, следует определить сферу знания, где потенциально может скрываться этот ответ.

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. Опять теоретизирования - скажете вы. Да, и вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь. Именно такой теорией стала "вероятностная модель эффективности руководства" Ф. Фидлера. Доказательством этого служит история ее создания.

Первоначально, в период второй мировой войны, экипажи стратегических бомбардировщиков американской военной авиации, комплектовались на основании взаимного предпочтения командира и экипажа. Предполагалось, что это повысит эффективность боевых вылетов (количество вернувшихся самолетов и уничтоженных целей). Однако, соотношение эффективных и не эффективных экипажей было примерно 50 на 50. Гипотезу изменили, и стали комплектовать экипажи на основании профессионализма и опыта командира и экипажа. Картина осталась прежняя. Возникла реальная проблема: с одной стороны американская военная авиация несла огромные потери, с другой стороны не первый и не второй способы комплектации экипажей не действовали. Для решения этой проблемы был приглашен, еще молодой в то время, психолог Ф. Фидлер.

Ф. Фидлер выявил два личностно-стилевых типа командиров, принципиально отличающихся друг от друга по восприятию, оценке и взаимоотношениям с членами экипажа. Это были командиры, ориентированные на задачу и командиры, ориентированные на межличностные отношения.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку. Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу. Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Однако, Ф. Фидлер не остановился в своем исследовании лишь на выделении личностно-стилевых типов командиров экипажей и особенностях их взаимоотношений с подчиненными. Он пошел дальше, и попытался выделить условия, в которых эти типы руководителей эффективны или не эффективны. Таким образом, другая психологическая составляющая фидлеровской модели - это параметры групповой ситуации, в которой действует руководитель. Таких параметров три: степень благоприятности отношений руководителя с подчиненным; величина позиции власти руководителя в группе; структура групповой задачи.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю "заставлять" своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности. Другая, используемая Ф. Фидлером ситуационная переменная - структура задачи. Согласно его теории, задача является структурированной в той мере, в какой цель ясно определена, имеется единственный путь к цели, возможно лишь одно правильное объяснение и решение легко проверяемо. Наконец, последняя из ситуационных переменных характеризует благоприятность или неблагоприятность личных отношений руководителя с последователями. Три указанные Ф.Фидлером параметра дают представление о величине осуществляемого руководителем "ситуационного контроля", т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

Следовательно, "ситуационный контроль" наиболее высок в ситуации, в которой эмоциональные отношения руководителя с подчиненными хорошие, задача высоко структурирована и позиция власти сильная. Напротив, при низком "ситуационном контроле отношения лидера с последователями плохие, задача не структурирована и позиция власти руководителя слабая.

Общий вывод, к которому пришел Ф. Фидлер на основании многолетних исследований, гласит, что ориентированный на задачу руководитель более эффективен когда "ситуационный контроль" очень высок или очень низок. Руководитель, ориентированный на отношения, более эффективен лишь при среднем "ситуационном контроле". Иными словами, связь между личностно-стилевой ориентацией руководителя и его эффективностью зависит от степени его контроля за ситуацией и носит вероятностный характер.

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?

Всем известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении/наказании, перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации. Возникает вопрос: каким образом, аттестационное собеседование может быть использовано в качестве средства руководства без потери объективности результатов оценки?

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

-   используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

-   игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая оценка игнорируются, чтобы избежать специального "заваливания" или "подтягивания" сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

-   используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - "стратегия минимизации субъективного влияния".

В качестве альтернативы, мы предложили иной подход - это "стратегия компенсации субъективного влияния". Как мы говорили ранее, сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в "плохом" сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны.

Личностно-стилевой тип руководителя, как утверждает Ф. Фидлер, очень стабилен и не поддается изменению. Отсюда возникает вопрос: обречен ли руководитель на одностороннюю оценку сотрудника? И да, и нет. Да - в том смысле, что руководитель не сможет, как барон Мюнхгаузен, вытащить себя за волосы из болота, тое есть развить в себе способности противоположенного типа. Нет - в том случае, если руководителю, как Копернику, обещавшему перевернуть мир, дать точку опоры.

Именно такой точкой опоры, "костылем", компенсирующим достоинства противоположенного личностно-стилевого типа, может стать стандартизированное аттестационное собеседование, построенное на основе модели Ф. Фидлера. Если на уровне обсуждаемых вопросов, бланков, в процедуры аттестационного собеседования "зашить" групповые ситуации, характерные для обоих типов, то становится возможным "внешним" образом компенсировать "внутренне" не достающий тип.

Думается, что использование "стратегии компенсации субъективного влияния" при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Об этом говорит модель Ф. Фидлера, имеющая неоднократные экспериментальные и практические подтверждения. Иными словами, руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе "вероятностной модели руководства", позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

-   степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач;

-   позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям/поощрениям, принимаемым по итогам аттестационного собеседования;

-   степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.

На вопрос о значении субъективности руководителя при проведении аттестации персонала мы ответили. Осталось ответить на вторую часть этого вопроса, а именно, каким образом выше приведенные теоретические построения были использованы при разработке аттестационного собеседования в конкретной организации.

Аттестация была проведена в ТК «ДиК». Структура компании включала в себя: аппарат управления, находящийся в Ижевске, и сеть филиалов, расположенных в разных городах Удмуртии. Заказчиком являлся заместитель генерального директора по кадрам. Клиентами были руководители подразделений и сотрудники ижевского аппарата управления, общей численностью около 200 человек.

До момента приглашения кадровых консультантов, в аппарате управления уже существовало и ежегодно проводилось аттестационное собеседование со всеми сотрудниками. Однако, оно не устраивало заказчика по ряду причин. По этому была поставлена задача: разработать новые процедуры аттестационного собеседования между руководителем и сотрудником, устранив недостатки старого собеседования.

Прежде чем приступить к разработке процедур и материалов для нового внутрифирменного аттестационного собеседования следовало прояснить:

-   цели аттестационного собеседования;

-   принципы кадровой политики;

-   решения принимаемые руководителем по результатам собеседования;

-   характер и объем организационных ресурсов, которыми подкрепляются эти решения;

-   превалирующий личностно-стилевой тип руководителей организации;

-   недостатки прежнего собеседования в представлениях заказчика, непосредственных руководителей и сотрудников.

Далее мы представляем обобщенные результаты диагностики организации по этим вопросам.

1. Цели аттестационного собеседования:

-   рекомендация сотрудников руководителем в резерв кадров и выявление молодых перспективных специалистов.

-   оперативное перераспределение задач между сотрудниками подразделений.

-   определение целей, которые должен достичь сотрудник в планируемом году.

-   определение срока, на который будут перезаключаться трудовой контракт в каждом конкретном случае.

-   материальное стимулирование сотрудников подразделений, выявление социальных проблем сотрудников.

2. Принципы кадровой политики:

Взаимозаменяемость сотрудников внутри подразделений. Основная ценность, которую руководство пыталось донести до сотрудников - это готовность и возможность сотрудников внутри подразделения при необходимости заменять друг друга по любым вопросам.

Ориентация на внутренний кадровый и инновационный потенциал сотрудников. На освобождающиеся управленческие должности выдвигались специалисты с опытом работы в организации, а не привлекались управленцы из вне. Приветствовались готовность и умение решать задачи, не регламентированные существующими формами и инструкциями. Такие сотрудники ценились, продвигались и поддерживались.

3. Решения, которые руководитель компетентен принимать по результатам собеседования:

-   срок на который, перезаключается контракт с его подчиненным.

-   рекомендуемый размер оклада.

-   рекомендация к социальной и организационной поддержке (обучение, организация рабочего места, график работы, период отпусков, оплата детских садов и обучения детей и др.)

-   рекомендация в резерв кадров.

3. Аттестация персонала в ТК ДиК

3.1. Основные этапы аттестации

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

Таблица 16

Функции по проведения аттестации

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

-   разработку принципов и методики проведения аттестации;

-   издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

-   подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

-   подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

-   аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

-   аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

-   анализируются результаты;

-   проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

-   анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

-   подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

-   утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

Оценка труда:

-   выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

-   выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

-   выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

-   диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

-   сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

-   выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

-   оценка перспектив эффективной деятельности;

-   оценка роста;

-   ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

-   составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

-   выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

-   выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

-   готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В прилагаемой таблице 17, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения.

Таблица 17

Характеристики применения различных методов

Продолжение таблицы 17

Метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) может считаться разновидностью часто упоминаемого в литературе по управлению персоналом метода оценки по принципу "360°".

Метод ПСО может давать структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников, аналогичные получаемым при использовании метода Assessment Center, но без детального обоснования и рекомендаций.

По сравнению с методом Assessment Center оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле. Оценка может быть проведена любым толковым сотрудником компании, получившим методику, компьютерную программу и несложный инструктаж.

В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества:

-   Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности.

-   Коммерческие способности.

-   Способности к организации и планированию.

-   Инициативность, творческие способности.

-   Умение руководить людьми.

-   Готовность брать ответственность на себя.

-   Обязательность, пунктуальность.

-   Требовательность, жесткость.

-   Работоспособность, выносливость.

-   Способности к работе в команде.

-   Гибкость, дипломатичность.

-   Преданность компании

-   Доброта, отзывчивость.

-   Честность, порядочность.

Собственно обследование занимает не более 40 минут на группу в целом, обработка результатов и получение заключений – в пределах 5 минут на одного оцениваемого. Заключение представляет собой профиль сотрудника, в котором выраженность качеств оценивается по 5-балльной системе. Как показала практика, суммирование субъективных по своей сути индивидуальных оценок ("кого за кого имеют") дает достоверные и вполне объективные итоговые оценки.

Описанная основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной мини-анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я. Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.

Оценка деловых и личностных качеств Шкала оценок:

1 – качество выражено в сильной степени, проявляется часто

2 – качество выражено в средней степени, проявляется от случая к случаю

3 – качество выражено слабо, проявляется редко или вообще отсутствует

4 – затрудняюсь ответить                

В рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п.

Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже метод Assessment Center применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.

В качестве примера приводится конкретная программа одной из оценочных сессий, проведенных для сотрудников крупной российской производственно-торговой компании:

-   Самопрезентация участников.

-   Игровая имитация "Неформализованная дискуссия".

-   Тест рисуночной ассоциации С. Розенцвейга.

-   Тест на смысловое восприятие и запоминание деловой информации.

-   Деловая игра "Аукцион".

-   Интеллектуальный структурный тест (ИСТ-М).

-   Деловая игра "Торговая сделка".

-   Перекрестная социометрическая оценка.

-   Письменное упражнение "План отпуска".

-   Итоговое обсуждение (рефлексия).

По результатам однодневной оценочной сессии на каждого участника было подготовлено письменное заключение по следующей структуре:

-   Общая информация.

-   Коммуникативные качества.

-   Интеллект.

-   Лидерские качества.

-   Способности и навыки работы в команде.

-   Способности и навыки планирования и организации.

-   Рекомендации.

Руководство компании-заказчика оценило полученные заключения как конкретные и убедительные. Они были использованы при проведении годичной аттестации сотрудников, обосновании изменений в кадровом составе и расстановке кадров, уточнении задач обучения сотрудников.

По разделу "Заключение и предложения" следует требовать от заполняющих форму руководителей:

а) четкого ответа на вопрос о том, как руководитель оценивает работника и его деятельность;

б) информации по принимаемым или требуемым мерам, если работник работает плохо или удовлетворительно;

в) сведений или предложений по поощрению работника, если он добивается хороших и очень хороших оценок.

Широкому распространению метода Assessment Center мешают его сложность и высокая стоимость. Необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, пошедших специальную подготовку и имеющих соответствующий опыт.

3.2. Порядок проведения аттестации в ТК ДиК

В рамках данной работы была проведена аттестация торговых представителей ТК «ДиК». Основой для проведения аттестации явилось Положение о проведении аттестации торговых представителей ДиК, основные положения которого приведены ниже:

I. Общие положения

1. Положение регламентирует порядок проведения аттестации, критерии оценок, нормативные документы, фиксирующие результаты аттестации.

2. Основной целью проведения аттестации является: оценка персонала для установления количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

3. Основными критериями при проведении аттестации служат профессиональные знания, умения, навыки и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

4. Аттестации подлежат все торговые представители компании ДИК, отработавшие 6 месяцев.

5. Периодичность проведения аттестации 2 раз в год.

II. Порядок подготовки и проведения аттестации

1. Проведение аттестации делится на 3 этапа: подготовительный, основной, итоговый.

• Подготовительный этап включает:

1) информационную встречу с разъяснениями о целях и порядке проведения аттестации;

2) подготовку к аттестации (1 месяц);

• Основной этап:

1) проведение аттестации в утверждённые сроки Генеральным директором компании;

2) интервью с участником аттестации.

• Итоговый этап:

1) заполнение аттестационного листа (см. приложение 1); (написание резюме по итогам аттестации); .

2) собеседование по результатам аттестации;

3) принятие решений по результатам аттестации;

4) выработка рекомендаций.

2. На каждого работника, принимающего участие в аттестации, отделом по работе с персоналом, готовится представление, содержащее всестороннюю информацию: возраст, образование, стаж работы в Компании, участие в обучение, продвижение и т.п.

3. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, список аттестуемых и состав аттестационной комиссии утверждаются руководством компании и доводятся до сведения аттестуемых работников.

III. Состав аттестационной комиссии и регламент их работы

1. В состав аттестационной комиссии включаются:

 председатель аттестационной комиссии - Генеральный директор компании;

• руководитель отдела

• члены аттестационной комиссии: коммерческий директор;

директор по персоналу.

2. Оценка деятельности сотрудника компании и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третьей состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. Результаты аттестации сообщаются работнику в течение 3-х дней после голосования.

3. Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре, и подписывается председателем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и результаты работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

4. По результатам проведённой аттестации, комиссия выносит заключение.

Итоговым заключением может быть:

-   соответствует занимаемой должности, включить в кадровый резерв;

-   соответствует занимаемой должности;

-   соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии;

-   повторная аттестация (указывается срок);

-   не соответствует занимаемой должности.

5. Во время собеседования по результатам аттестации идёт обсуждение:

• достижений сотрудника и его личного вклада в развитие подразделения и Компании в целом;

• сильных сторон и качеств, которые позволяют ему достигать результат;

• основания для выработки заключения и рекомендаций.

6. В соответствии с заключением и результатами,. аттестационная комиссия, совместно с сотрудником вырабатывает и обсуждает рекомендации для дальнейшего совершенствования, развития и выполнения:

• повышение сотрудника;

• включение сотрудника в кадровый резерв для дальнейшего повышения;

• обучение сотрудника;

• повышение заработной платы и др.

Торговый представитель - это сотрудник компании, имеющий прямой контакт с клиентом для представления деловых предложений по поставкам продуктов питания в розницу.

Торговый представитель ТК «ДИК» должен в полной мере обладать следующими знаниями, умениями, навыками и применять их в профессиональной деятельности:

-   знать стандарты поведения с клиентом;

-   уметь устанавливать контакты и проводить презентации;

-   знать этапы продаж;

-   уметь вести переговоры;

-   уметь планировать свою деятельность и видеть развитие своего района;

-   знать весь ассортимент товара (наименование, фасовка, сорта, виды, производитель);

-   знать рекламные материалы, используемые в магазинах и др.

Направления:

1. Тесты на знание потребительских характеристик товара.

Участнику аттестации предлагается заполнить тесты на знание потребительских характеристик товара, его качеств, преимуществ, производителя.

Критерии оценки;

За каждый правильный ответ проставляются баллы по следующему принципу:

- верно – 2 б.;

- частично верно –1 б.;

- не верно – 0 б.

Общее количество баллов переводится в процентное соотношение.

Нормы:

- 70% и выше - положительный результат;

- ниже 70% - отрицательный результат.

Проведение презентации с использованием презентора.

Один из основных инструментов работы торгового представителя с клиентом является презентор.

Торговому представителю будет предложено провести презентацию новой продукции компании с использованием презентора.

Презентация - это убедительное устное или визуальное объяснение делового предложения.

Презентор - это инструмент продаж торгового представителя, оформленный в виде папки с рекламными проспектами для визуального объяснения делового предложения.

Хорошо проведённой можно считать презентацию, в ходе которой учитывались характер и настроение потенциального клиента, которого спокойно и логично вели от стадии установления контакта до стадии совершения действия.

Презентация должна:

а) привлечь внимание клиента;

б) вызвать его интерес;

в) стимулировать желание воспользоваться товаром;

г) обеспечить появление (у клиента) уверенности в необходимости покупки;

д) побудить предпринять действие и совершить покупку.

Критерии оценки:

В процессе презентации будет оцениваться:

-   последовательность изложения;

-   грамотность речи;

-   навык работы с презентором;

-   знание предмета разговора;

-   умение устанавливать контакт с клиентом;

-   грамотность ответов на вопросы;

-   завершение презентации (работа на последействие).

По каждому критерию проставляться баллы по следующему принципу:

- владеет-2 б.;

- владеет частично – 1 б.;

- не владеет – 0 б.

Нормы:

- 70% и выше - положительный результат;

- ниже 70% - отрицательный результат.

3. Отношение к работе.

Выделяется 7 критериев, которые характеризуют отношение сотрудника к  работе: профессиональная дисциплина, внешний вид, приверженность к компании, приверженность к продукту, аккуратность заполнения и хранения документов, полнота заполнения документов.

Профессиональная дисциплина, внешний вид регламентируется стандартами поведения Компании.

Основные документы, с которыми работает торговый представитель это: карта клиента и дневной отчёт.

Карта клиента - нормативный документ, который заполняется но каждому клиенту индивидуально, отражающий о нём информацию.

Дневной отчёт - нормативный документ, заполняемый торговым представителем в конце рабочего дня и отражающий заказы на поставку товара в магазины.

Конгруэнтность — согласие со своей ролью, принятие компании, её продукта, принципов и стандартов работы.

Критерии оценки:

В процессе просмотра дневных отчётов и карт клиентов будет оцениваться:

-   полнота изложения;

-   аккуратность заполнения;

-   информация по аудиту (предоставляет руководитель отдела).

По каждому критерию проставляются баллы по следующему принципу:

- хорошо – 2 б.;

- средний уровень – 1 б.;

- ниже среднего – 0 б.

Нормы:

- 70% и выше - положительный результат;

- ниже 70% - отрицательный результат.

4. Основы продаж.

Участнику аттестации будет предложен тест на знание основ продаж, состоящий из 6 теоретических и 3-х практических вопросов.

Критерии оценки:

За каждый правильный ответ проставляются баллы по следующему принципу:

- верно – 2 б.;

- частично верно – 1 б.;

- не верно – 0 б.

Общее количество баллов переводится в процентное соотношение.

Нормы:

- 70% и выше - положительный результат;

- ниже 70% - отрицательный результат.

5. Самооценка качеств.

Самооценка - способность человека критически оценивать собственную деятельность, делать адекватные выводы и изменять поведение.

Каждому участнику аттестации будет предложен лист для самооценки профессиональных, личных и деловых качеств, в котором необходимо проставить в соответствии с десятибалльной шкалой выраженность обозначенных качеств.

Все предлагаемые качества будут представлены в расшифровке.

6. Проект развития.

Торговый представитель, принимающий участие в аттестации, готовит и представляет проект развития своей территории и клиентов, с которыми он работает. Задача торгового представителя творчески подойти к выполнению задания и защитить свой проект.

В защите проекта должна прозвучать следующая информация: сколько клиентов на территории? Количество рабочих клиентов? Какие документы используются в работе? По какому ассортименту компания ДИК наиболее сильна? Конкретные предложения по развитию района?

На защите проекта будут присутствовать члены аттестационной комиссии и все торговые представители отдела.

Материал можно представить в виде схем, графиков, таблиц или в любом другом виде, на усмотрение автора.

Критерии оценки:

В процессе защиты проекта по развитию района и клиентов будет оцениваться:

-   реальное представление ситуации на районе;

-   использование наглядных материалов;

-   целесообразность использования наглядных материалов;

-   общее видение развития района;

-   конкретные предложения по развитию района.

По каждому критерию проставляются баллы по следующему принципу:

• хорошо-2 б;

• средний уровень-1 б.;

• ниже среднего – 0 б.

Нормы:

70% и выше - положительный результат;

ниже 70% - отрицательный результат.

7. Работа в «полях».

В период всего времени проведения аттестации члены аттестационной комиссии будут выезжать с торговым представителем в «поля» и анализировать работу с клиентом в торговой точке.

Критерии оценки:

В процессе анализа работы оптового менеджера «в полях» будет оцениваться:

-   подготовка (наличие маршрута на день, карты клиентов, цели визитов и т.п.);

-   приём и установление контакта;

-   выявление потребностей и выслушивание;

-   аргументация и формулирование предложения;

-   ответы на возражения;

-   завершение продажи;

-   мерчандайзинг.

По каждому критерию проставляются баллы по следующему принципу:

- владеет-26.;

- владеет частично - 16.;

- не владеет - Об.

Нормы:

- 70% и выше - положительный результат;

- ниже 70% - отрицательный результат.

8. Интервью.

Интервью - это беседа по типовым вопросам.

Во время интервью будут предложены вопросы из серии: профессиональный опыт, профессиональные планы, планирование карьеры (см. Приложения).

Заключение

Итак, в результате проделанной работы можно заключить, что аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем и сотрудниками смежных подразделений. Это своеобразный полный аудит работы сотрудника, включая работу за аттестационный период, аудит обязанностей, потребности в обучении, развитии и т.д.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в  ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду.  Меняющиеся представления о содержании и характере труду, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования руководству кадрами. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

ТК «ДиК» проводит целенаправленную и последовательную работу по совершенствованию кадровой политики исходя из стратегии своего развития, которая исходит, в настоящее время, не только из расширения масштабов производства, дальнейшей диверсификации своей деятельности, но прежде всего из улучшения качественных показателей работы каждого работника, подразделения, предприятия, повышения профессионального мастерства руководящих работников, специалистов и рабочих.

Как мы выяснили, единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Думается, что использование "стратегии компенсации субъективного влияния" при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

В рамках проведения данной работы была проведена аттестация в ТК «ДиК». До этого в компании уже существовало и ежегодно проводилось аттестационное собеседование со всеми сотрудниками. Однако, оно не устраивало по ряду причин. По этому была поставлена задача: разработать новые процедуры аттестационного собеседования между руководителем и сотрудником, устранив недостатки старого собеседования.

Для проведения аттестации следовало прояснить:

-   цели аттестационного собеседования;

-   принципы кадровой политики;

-   решения принимаемые руководителем по результатам собеседования;

-   характер и объем организационных ресурсов, которыми подкрепляются эти решения;

-   превалирующий личностно-стилевой тип руководителей организации;

-   недостатки прежнего собеседования в представлениях заказчика, непосредственных руководителей и сотрудников.

Далее мы представляем обобщенные результаты диагностики организации по этим вопросам.

Основой для проведения аттестации явилось Положение о проведении аттестации торговых представителей ДиК.

Основными критериями при проведении аттестации служили профессиональные знания, умения, навыки и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей. Аттестации подлежали все торговые представители компании ДИК, отработавшие 6 месяцев.

На каждого работника, принимающего участие в аттестации, отделом по работе с персоналом, готовилось представление, содержащее всестороннюю информацию: возраст, образование, стаж работы в Компании, участие в обучение, продвижение и т.п.

Участнику аттестации предлагалось заполнить тесты на знание потребительских характеристик товара, его качеств, преимуществ, производителя.

Торговому представителю было предложено провести презентацию новой продукции компании с использованием презентора.

Участнику аттестации был предложен тест на знание основ продаж, состоящий из 6 теоретических и 3-х практических вопросов.

Каждому участнику аттестации был предложен лист для самооценки профессиональных, личных и деловых качеств, в котором необходимо проставить в соответствии с десятибалльной шкалой выраженность обозначенных качеств.

Торговый представитель, принимающий участие в аттестации, готовил и представлял проект развития своей территории и клиентов, с которыми он работает. Задача торгового представителя творчески подойти к выполнению задания и защитить свой проект.

В период всего времени проведения аттестации члены аттестационной комиссии выезжали с торговым представителем в «поля» и анализировали работу с клиентом в торговой точке.

Была проведена аттестация для 30 торговых представителей ТК ДиК. По результатам проведённой аттестации, комиссия выносила заключение.

Итоговым заключением было:

-   6 человек соответствует занимаемой должности, включить в кадровый резерв;

-   18 человек соответствует занимаемой должности;

-   3 человека соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии;

-   1 человек - повторная аттестация (через 1 месяц);

-   2 человека не соответствует занимаемой должности.

Как выяснилось в результате аттестации, оценка работника является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате.

Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность в аттестации работников, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не избавиться, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

Список литературы

1. Азямова Л.В. Организация и проведение персонала по решению работодателя. // Справочник кадровика. - № 1. – 2003.

2. Брэддик У. Менеджмент в организации. М., ИНФРА-М, 1997.

3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика / Пер. с англ. М., Дело ЛТД, 1998.

4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. С-Пб, Янис, 2001.

5. Джен Ягер. Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса / Пер. с англ. М., ИНФРА-М, 1997.

6. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М., 1998.

7. Зязина Л.А. Поиск, подбор и расстановка кадров. // Справочник кадровика. - № 2. – 2002.

8. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М., Республика, 2001.

9. Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. М., Инфра-М, 1998.

10.   Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М., Инфра-М, 1997.

11.   Нефедова М.В. Профессиональная карьера: планирование и реализация. – 2002. - № 11.

12.   Павлуцкий А.В. Развитие организации через развитие людей. // Управление персоналом. – 2003. - № 6.

13.   Радько С.Г. Эффективная кадровая политика предприятия. // Справочник кадровика. - № 8. – 2003.

14.   Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. М., Экономика, 1997.

15.   Спивак В.А. Управление персоналом. Практикум по курсу. – СПб, 2002.

16.   Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. М., Экономика, 1998.

17.   Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М., ИНФРА-М, 2001.  

18.   Цандер Э. Практика управления. М., Экономика, 1997.

19.   Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. С-Пб., ЯНИС, 1998.

20.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Экономика, 1998.

21.   Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /  Учебное пособие. М., Экономика, 2001.

22.   Японский менеджмент: коллективизм, персональность и ответственность. // Управление персоналом. – 2003. - № 7.

Приложения

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

1. Ф. И. О

2. Год рождения

3. Сведения об образовании и повышении квалификации

4. Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения (приём на работу, повышение) на эту должность

5. Стаж работы на занимаемой должности

6. Решение аттестационной комиссии

7. Результат голосования: за против

8. Рекомендации аттестационной комиссии ( с указанием причин, по которым они

даются)

9. Примечания

Председатель аттестационной комиссии (подпись)

Члены аттестационной комиссии (подписи)

Дата аттестации

С аттестационным листом ознакомился

 (подпись аттестуемого и дата)

Таблица 1

ОБЩИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Таблица 1

ПОКАЗАТЕЛИ В РАБОТЕ

Таблица 2

ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА

Продолжение таблицы 2

ИНТЕРВЬЮ

1. Профессиональные знания, умения, навыки

2. Профессиональное развитие и мотивация

3. Профессиональные планы

4. Профессиональный рост

5. Выбор карьеры

Таблица 3

ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ

Представьте ситуацию, что Вы опоздали на встречу с клиентом на 15 минут, по независящим от вас причинам. Вы знаете, что клиент не любит, когда торговый представитель опаздывают, и в разговоре он не раз говорил, что с людьми не пунктуальными он сотрудничать не любит. Опишите Ваши действия.

У Вас есть клиент, с которым хорошие отношения, но большую часть заказов клиент делает у конкурентов. На все предложения сотрудничать только с Вами, отвечает уклончиво, не давая однозначного ответа. Опишите Ваши действия.

Представьте ситуацию, Вы пришли в первый раз к клиенту. Этот клиент равнодушен, он не отвергает ваши попытки вступить в контакт, но и не проявляет особого внимания. Опишите Ваши действия.

ОСНОВЫ ПРОДАЖ

Эффективная продажа включает продажу:

1.

2.

3.

Эффективная продажа себя основана на:

1 .

2.

3.

Перечислите все этапы продаж:

1.

2.

3.

Какие Вы знаете техники установления контакта с клиентом:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Техники активного слушания (сформулируйте определения):

Открытый вопрос – это

Уточнение - это

Пересказ — это

Перечислите, какие вы знаете способы ответов на возражение:

1.

2.

з.

4.

5.

6.

NESTLE

1. На каком месте среди производителей продуктов питания стоит корпорация Nestle?

2. Что такое шоколад?

3. Перечислите типы шоколада?

4. Назовите все известные виды тёмного шоколада?

5. Из каких видов зёрен состоит кофе «Нескафе»?

6. Напишите процент спонтанной узнаваемости кофе «Нескафе»?

7. Назовите типы растворимого кофе?

8. Как расшифровывается название «Несквик»?

9. Ассортимент кулинарной продукции «Maggy»?

10. Основная потребительская аудитория кубиков «Maggy»?

11 .Чем отличается какао «Несквик» от других от других видов какао?

12. Какова последняя рекламная концепция рекламы «Maggy», «Россия», «Нескафе»?

13. Чем отличается белый шоколад от молочного?

КЭДБЕРИ

1. Чем отличается тёмный шоколад от белого и молочного?

2. Сколько видов шоколада «Золотой Фонд»?

3. Из чего состоят конфеты «Эклер», сколько грамм весит один пакетик?

4. Перечислите наполнители плиток?

5. В чём схожесть Пикника и Темпо?

6. Напишите 2 фактора, которые способствуют длительному хранению продукции компании Кэдбери?

7. Какие из российских партнёров совместно производят продукцию компании Кэдбери?

8. Сколько позиций имеет в своём составе тёмный шоколад (кроме конфет)?

9. Перечислите трёх основных конкурентов компании Кэдбери?

ВАН МЕЛЛЕ

1. Сколько лет компании Ван Мелле?

2. Когда был впервые произведён «Меллер» и в какой стране?

3. В чём преимущества мятных таблеток «Мунс» от аналогичных?

4. К какой группе товаров относится «Голия»?

5. В чём преимущества жевательных конфет «Фруттелла», от других жевательных конфет?

6. Сколько пластинок «Дядя Стёпа» в одном блоке?

7. Назовите отличия «Центр шока» от других жевательных резинок?

8. К какой группе товаров относиться «Мунс»?

9. Перечислите виды «Ментоса», которые производятся в данный момент?

10. В какой стране производится продукция Ван Мелле?

DANDY

1. В каком городе России производится жевательная резинка Данди?

2. Как называется компания, которая производит данный продукт?

3. Сколько драже содержится в большой пачке ж/р?

4. Сколько драже содержится в маленькой пачке ж/р?

5. Сколько драже Дирол с витамином + С заменяет суточную дозу витамина С для организма человека?

6. В каких сортах Минтон есть витамин С?

7. К какому сегменту рынка относится Минтон?

8. Где и когда был произведён впервые Минтон и Чувитс?

9. Назовите 3 основных преимущества Минтона?

10. Целевая аудитория Минтона и Чувитса?

MARS

1.Когда компания «Марс» начала работу на рынке СНГ?

2.Какие категории продукции представляет «Марс» на рынке СНГ?

3. Опишите батончик Сникерс.

4. Какие бренды в категории «сахарная продукция» представляет компания «Марс» на рынке СНГ?

5.Основные конкуренты компании «Марс» на рынке СНГ в категории «корма для животных»?      

6.Назовите 4 вкуса «Sturburst»?

7.Чем отличается чёрный шоколад от белого?

8. Какие весовые разновидности «Вискас» сух. вы знаете?

9.Чем различаются «Чаппи» и «Педигри»?

10.Перечислите все линии «Китикет», находящиеся на складе компании ДИК?

UNILEVER

1. Какие продуктовые группы представлены компанией Юнилевер в России?

2. Сколько лет существует компания «Юнилевер»?

3. Какие марки чая компании «Юнилевер» Вы знаеге?

4. Какая самая крупная торговая марка чая компании «Юнилевер»?

5. Каков купаж чая «Брук Бонд»?

6. В чём состоит уникальность состава чая «Беседа»?

7. Назовите лозунг торговой марки «Липтон»?

8. Сколько всего позиций ассортиментного ряда чая «Юнилевер» Вы знает»'?

9. Какие новинки чайного ассортимента «Юнилевер» были выведены на рынке в 2002 году?

10. Какова жирность маргаринов Рама, Пышка, Делми?

11. Основное преимущество маргаринов компании Юнилевер в сравнении со сливочным маслом?

12. Какие витамины содержат маргарины компании Юнилевер?

13. Какова жирность майонезов Делми, Кальве компании Юнилевер?

ШТОЛЬВЕРК

1. Почему кондитерская фабрика в г. Покров называется «Штольверк»?

2. Что производится на покровской кондитерской фабрике кроме шоколада и конфет?

3. Какое место в России по объёму продаж плиточного шоколада и фасованных конфет занимает Покровская кондитерская фабрика?

4. Какой срок годности у Покровского шоколада?

5. Чем различаются конфеты «Чёрный», «Синий» и «Красный бархат»?

6. Какой сорт коньяка используется в конфетах «Красный бархат»?

7. В чём уникальность технологии производства конфет компании «Штольверк» с алкогольной начинкой?

8. В чём особенность серии шоколада «Незнайка на Луне»?

9. Из каких видов конфет состоит набор «Чудный вечер»?

10. Чем отличается шоколад от кондитерской плитки?

МАКФА

1. В каком году на Челябинской фабрике произошло качественное обновление технологии производства макаронных изделий?

2. Сколько линий в настоящее время работают на фабрике? Совокупная производительность всех линий в сутки?

3. Сколько наименований макаронных изделий насчитывает ассортимент продукции ОАО «МАКФА»?

4. Какие экологически чистые натуральные добавки применятся в производстве макаронных изделий?

5. Какой сертификат получила продукция «МАКФА»?

6. В каком виде используется бета - каротин для производства макаронных изделий «МАКФА»?

7. Чем оригинальны макаронные изделия «Фантазия»?

8. Чем полезны макаронные изделия «Столичные»?

9. Какими медалями и дипломами престижных всероссийских и международных выставок награждена компания «МАКФА»?