Метафорические модели личности
2.1 Искусство управления
Лидеру нужны последователи, готовые следовать за ним и вносить свой вклад в совместную деятельность. Нет последователей - нет лидера. Но как их обрести? Никто не удостаивается почестей за то, что он получил. Почести воздаются человеку за то, что он «отдал», сделал для других и во благо других. Поэтому человеку, стремящемуся стать лидером, следует не думать о том, что нужно ему, а попытаться понять, что нужно другим. Как уже было показано в первой части, в основе побудительных мотивов человека к действию лежат потребности. Согласно модели К. Альдерфера, все потребности человека можно условно распределить по трем уровням:
Потребности существования (еда, одежда, кров и т. п.).
Социальные потребности (связанны с взаимоотношениями и уважением).
Потребности личностного роста (связанны с самосовершенствованием и самореализацией и т. п.). Потребности, лежащие в основе каждого из этих уровней, могут стать основой процесса «лидерства-последовательства». Люди готовы следовать за человеком, который способствует удовлетворению их потребностей существования, в том числе посредством предоставления возможности заработать деньги, за счет которых эти потребности можно удовлетворить. Однако после того как актуальность этих потребностей снижается, ослабевает и необходимость в следовании за лидером, их обеспечивающим. По сути, лидерство, основанное только на деньгах, - ненадежно. Тем более что для зарабатывания денег у человека есть множество различных альтернативных возможностей.
Более верными оказываются последователи, следующие за лидером не ради сиюминутной выгоды, а для реализации потребностей, связанных с хорошими взаимоотношениями и уважением. Таким последователям нужен лидер, способный заметить в них положительные качества, способствующий проявлению этих качеств и ослабляющий проявление нежелательных качеств, которые также есть у каждого человека. Такие последователи могут преданно следовать за лидером на протяжении всей жизни, независимо от вида выполняемой ими деятельности, при необходимости подстраиваясь под запросы лидера, например, в случае изменений условий и содержания труда.
Дзы-си спросил у Учителя:
Что за человек Йен-ю?
По доброте своей он лучше меня, - ответил Учитель.
А Цзы-кун?
По красноречию он лучше меня.
А Цзы-лу?
По смелости он лучше меня.
А Цзы-чан?
По достоинству он лучше меня.
Тогда почему эти четверо служат вам? - спросил Дзы-си, поднявшись со своего коврика.
Садись, и я скажу тебе, - сказал Учитель. - Йен-ю добр, но он не может сдерживать побуждение, когда оно не ведет к добру. Цзы-кун красноречив, но не может удержать свой язык. Цзы-лу храбр, но не может быть осторожным. Цзы-чан держит себя с достоинством, но не может отбросить чопорность в компании. Даже если бы я смог собрать добродетели этих четырех людей вместе, я бы не хотел поменять их на свои собственные. Вот почему они служат мне с чистым сердцем.
Также надежны последователи, которые следуют за лидером для реализации потребностей в личностном росте и самореализации. Это наивысший и самый сложный уровень потребностей. Но для того чтобы обрести и сохранить таких последователей, лидеру самому необходимо быть достаточно развитой личностью, хорошим профессионалом и не останавливаться в своем личностном и профессиональном развитии. Только так он сможет сохранять свое лидирующее положение, показывая последователям путь.
«Управление колесницей»
Любыми последователями нужно уметь грамотно управлять.
Однажды сановник решил обучиться управлять колесницей у известного тренера. Пройдя продолжительное обучение, он захотел помериться с ним силами и предложил состязание. Сановник очень хотел выиграть. Они провели три забега, дважды менялись лошадьми, но всякий раз он отставал от учителя.
Судя по результатам нашего соревнования, ты так и не передал мне всего, что знаешь, - с обидой сказал сановник учителю после третьего забега.
Что вы! - ответил учитель. - Совсем не так. Я передал вам все что знал. Но дело в том, что вы не смогли этим правильно воспользоваться. Видите ли, во время забега главное - это сделать так, чтобы, во-первых, лошади было удобно бежать, а во-вторых, правильно управлять ею, чтобы она выдерживала нужное направление и скорость. Поэтому до забега важно ее надежно запрячь, чтобы она понимала ваши команды, а во время забега правильно выбирать траекторию и темп езды. Только так можно достичь быстрого и продолжительного бега. Вы же нарушали оба правила. Когда вы были впереди меня, то стремились, чтобы я не догнал вас. А когда же я обгонял вас, то вы во что бы то ни стало, стремились обогнать меня. Разве можно в таких условиях думать, как сделать лошади удобно бежать, и как ею управлять.
Организация - колесница. Руководитель - наездник. Подчиненные, извините, - лошади.
Управляете ли вы колесницей?
Можете ли вы точно определять направление для движения (приоритетное направление развития организации, основные цели и текущие задачи)? Способны ли вы задавать нужный темп движения (рационально организовать распорядок рабочего дня, режимы работы и отдыха сотрудников)? Сделали ли вы все возможное, чтобы «вашим лошадям было удобно бежать» (соответственно, оборудовали рабочие места, обеспечили возможность обеда и т. п.)? Настолько ли хорошо лошади запряжены, чтобы точно воспринимать команды, которые вы отдаете, и выполнять их (ваши заместители и подчиненные настолько привержены вам и целям организации, что готовы выполнять все указания; механизм контроля за исполнением указаний и поручений хорошо отлажен)?
Если на какой-то вопрос вы не можете с полной уверенностью ответить утвердительно, то ваша «колесница» будет проигрывать другим, несмотря на все ваши старания. Управление последователями - сложный и утонченный процесс, успешность которого во многом зависит от способности лидера, с одной стороны, видеть перспективу, четко представлять цели, направлять и стимулировать последователей на их осуществление, а с другой стороны - чувствовать мотивы и потребности следующих за ним людей, адекватно оценивать их возможности и способствовать их развитию.
«Уроки дирижера»
П. Шеремета сравнивает деятельность лидера с работой дирижера, по аналогии рассматривая черты, присущие руководителю организации и руководителю оркестра. В общих чертах оркестр во многом сравним с моделью современной организации. Каждый музыкант в оркестре - профессионал. Но зачем профессионалам дирижер? Форма организации деятельности и взаимодействия музыкантов в оркестре похожа на взаимодействие сотрудников в фирме. Каждый музыкант - имеет свою партию, четко определенное место на сцене и в иерархии оркестра. Кто-то играет на контрабасе, кто-то - на виолончели, кто-то - первая скрипка, кто-то - вторая. Но и в организации каждый работник - специалист в своей области, а в идеале - профессионал. Одни занимаются производством, другие - сбытом и рекламой. Как и в оркестре, каждый сотрудник имеет свое место как в офисе (кабинет), так и в иерархической структуре компании (должность).
В деятельности дирижера и руководителя также много общего. Каждый из них ничего не производит сам. Компания-оркестр дает звук, но, с другой стороны, именно от дирижера зависит, будет ли это диссонанс или гармоничная мелодия. Обычно во время учебы будущие дирижеры специализируются всего на нескольких инструментах, но, встав за пульт, они должны чувствовать и понимать каждый инструмент в оркестре. Подобным образом и руководителю организации необходимо разбираться в специфике отдельных составляющих организационной деятельности, финансах, маркетинге и др. Для этого ему, как и руководителю оркестра, необходим постоянный контакт с исполнителями. Многие книги по менеджменту изобилуют советами о постоянном общении с клиентами. Да, это важно. Но вы заметили, что дирижер стоит спиной к залу? Его внимание сконцентрировано на музыкантах, ведь именно их услышит зал. Надо прочувствовать исполнителей, чтобы правильно организовать их деятельность. У искусного дирижера каждый исполнитель нуждается в минимальном контроле.
В целом, музыканты не так часто смотрят на дирижера: каждый занят своей партией, но результат - гармония.
Так и команда умелого руководителя работает эффективно, даже когда он в командировке.
Итак, компания подобна оркестру, а роли руководителя и дирижера очень похожи. Чем же занят дирижер?
Роль дирижера
У дирижера множество ролей, но все они сводятся к одному: вести и направлять музыкантов к гармонии исполнения. Поэтому, приходя на репетиции и концерты, он должен1:
Иметь общее понимание произведения. Дирижер должен точно знать, какого звучания он хочет добиться. Также и руководитель должен четко представлять, какие результаты он намерен получить в будущем.
Любить свое дело. Оркестр может погубить любое произведение, независимо от профессионализма и даже имени дирижера. Успех выступления будет зависеть от того, как музыканты воспринимают дирижера. И единственный путь завоевать доверие людей - доказать, что любишь эту музыку.
Быть уверенным и не «бросать бразды правления» в сложных ситуациях и неудачах. На концерте бывают ситуации, когда надо моментально реагировать и принимать решение. Например, солист вступил на несколько тактов раньше. Только полная уверенность дирижера позволит срочно перестроить оркестр. В бизнесе это называется «управлением кризисом».
Передать энергию, зажечь, вдохновить. Попытки заменить дирижера метрономом не увенчались успехом: метроном не чувствует музыкантов, не вдохновляет - за его звуками музыканты не ощущают стремления к конечной цели.
Поддерживать баланс. Когда ударные заглушают скрипки, дирижер должен восстановить равновесие, пусть порой даже подчиняя себе музыкантов, и свести разные части оркестра в единое целое.
Не мешать, когда игра хороша. Музыкант - не марионетка, а творческая личность. Дирижеру необходимо уметь расслабить атмосферу, когда исполнители слишком напряжены.
Адекватно оценивать возможности оркестра. Не тратить время на то, что улучшить невозможно. Гастролирующие дирижеры работают каждый раз с другим оркестром. Их основная задача - правильно оценить подготовку и возможности музыкантов, принять, что не все желаемое возможно, и сделать максимум из возможного.
Быть дипломатичным. Дирижерам запрещено поднимать человека и указывать ему на ошибку в присутствии всего оркестра. Все и так слышат фальшивую игру. Таковы основные роли дирижера в оркестре. Возвращаясь к бизнесу, можно выделить несколько функций дирижера, применимых как в концертном зале, так и в компании.
Советы руководителю
Наблюдая за работой дирижера, мы определили пять уроков эффективного управления командой профессионалов:
. Четко определите, каким должен быть конечный результат. К чему вы и ваша компания стремитесь? Какова ваша цель? Сделайте это как можно раньше. Неопределенность разрушает команду. Четкая цель объединяет усилия.
. Убедитесь, что сотрудники знают, что делать, и имеют для этого достаточные ресурсы.
. Убедите их, что вы безгранично влюблены в свое дело.
. Задайте тон и темп. Это - основа дальнейшей работы.
. Не забудьте поблагодарить. «Любите своих людей, потому что они вам нужны больше, чем вы им». (Ларри Боссиди)
Вот пять основных советов, которые можно извлечь, наблюдая за работой дирижера. Но есть еще один, который невозможно не заметить, анализируя процесс управления оркестром. Все дирижеры разные. Одни - эмоциональны и бурно жестикулируют, другие - чрезвычайно сдержанны и едва шевелят кистью руки. Кто-то пристально смотрит в глаза музыкантам, в то время как Караян дирижировал, закрыв глаза. Одних называют деспотами и тиранами, других - демократами. Одни заставляют музыкантов отрабатывать произведение по частям, другие предпочитают проигрывать его от начала и до конца. Большинство дирижеров строго следуют партитуре, не признавая никаких отступлений, между тем некоторые чувствуют себя достаточно свободно, внося изменения в тексты произведений. Все дирижеры, как и эффективные руководители организации, - разные. Но их объединяет неудержимая любовь к деятельности, которую осуществляют они и вдохновленные ими последователи.
Методика «Какой вы руководитель?»
Методика направлена на самооценку руководителем основных управленческих способностей.
Инструкция
Прочитайте предложенные ниже вопросы и на отдельном листе бумаги запишите рядом с номерами вопросов ваши ответы «да» или «нет».
Текст опросника
. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?
. Трудно ли вам было отказаться от тех приемов управления, которыми вы
пользовались, работая на более низкой должности?
. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому вами подразделению, уйдя на повышение?
. Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?
. Умеете ли вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных или слабых руководителей?
. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий и антипатий в кадровых назначениях?
. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?
. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?
. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?
. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?
. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально техническом снабжении и др.)?
. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?
. Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно повысилась бы?
. Предоставляете ли вы вашим сильным заместителям (подчиненным руководителям) значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?
Обработка результатов
Подсчитайте сумму баллов по следующим критериям.
Ответы «да»:
на вопросы 1, 6, 7, 9, 10 - оцениваются в один балл;
на вопросы 5, 14 - оцениваются в два балла.
Ответы «нет»:
на вопросы 2, 3, 12 - оцениваются в один балл;
на вопросы 4, 8, 11, 13 - оцениваются в два балла.
Все остальные ответы оцениваются как ноль баллов.
Суммируйте все полученные баллы.
Интерпретация результатов
Максимально возможное количество баллов - 20.
От 0 до 5. По складу вы больше специалист, чем руководитель, но если представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т. п., то не надо колебаться.
От 6 до 10. Нельзя сказать, что вы сильный руководитель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.
От 11 до 15. Вы относитесь к типу руководителя-организатора, умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним вы причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) задания, проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что вы не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаетесь перед взысканиями. Дела в возглавляемом вами подразделении, как правило, идут успешно. Однако не запускайте текущие дела.
Перепоручая их заместителям и помощникам, время от времени контролируйте исполнение.
От 16 до 20. Вы способны вывести из прорыва любое подразделение, но вам трудно работать в «текучке». Вы ищете острые ситуации, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, вы не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.