Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия
Разработка стратегии организационного
развития строительного предприятия
Введение
В современных условиях степень самостоятельности и ответственности
организаций значительно возрастает. Разработка стратегии является одной из
основных функций современного менеджмента.
Стратегия - генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем
и ресурсы для достижения основной цели.
Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и
подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем
смысле стратегический план управления фирмой направлен на укрепление ее
позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Задача фирмы - создать стратегии, базирующиеся на таком наборе ресурсов и
способностей, которые трудно поддаются копированию и воспроизведению. Для
достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но
поскольку реализация стратегии - всегда риск, считается необходимым
ограничивать их число.
Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества,
устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении
доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей.
Коренное изменение строительных организаций и их менеджмента является
одной из особо сложных проблем настоящего времени в инвестиционно-строительной
деятельности. Ключ к будущему лежит в управлении изменениями, так как
единственной константой в современном бизнесе остается изменение.
Для выживания в меняющемся мире строительные организации должны
пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями
внешней среды и самих организаций. Радикальное их изменение сказывается на всех
остальных переменных.
Цель настоящего курсового проекта - закрепление теоретического материала
и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.
Задачи:
1) Изучение существующих методик
стратегического анализа и выбора их достоинств, недостатков и ограничений;
2) Осмысление процесса стратегического
управления, его составляющих во взаимосвязи;
3) Изучение типологии стратегий,
практика их применения;
4) Практическое применение полученных
знаний для разработки стратегии развития строительной фирмы.
Процесс стратегического управления в фирме происходит на четырех уровнях:
корпоративном, уровне бизнеса, функциональном и оперативном. Корпоративная
стратегия относится к организации как к единому целому и определяет те
направления деятельности, которыми занимается предприятие. Бизнес стратегия
соответствует каждому виду бизнеса и направлена на достижение и удержание
конкурентных преимуществ в данной области.
Кроме того, данный проект включает разработку стратегии для конкретного
ресурса организации - персонала. Поскольку персонал является основным ресурсом
фирмы, определяющим в первую очередь успех деятельности всей организации.
Данная стратегия должна быть неразрывно связана со стратегией организации, ее
целями и задачами.
1.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ МАКРОСРЕДЫ
стратегический управление менеджмент
Традиционно внешняя среда бизнеса разделяется на макросреду и микросреду.
Макросреда включает институты и факторы, косвенным образом действующие на
уровне страны или региона на все хозяйствующие субъекты на их территории.
Микросреда (или непосредственное окружение), напротив, оказывает
непосредственное влияние на организацию, включая в себя физических и
юридических лиц, непосредственно взаимодействующих с организацией в процессе ее
текущей деятельности (конкуренты, поставщики, потребители и т.д.)
Анализ макросреды чаще всего выполняется по схеме SLEPT, которая предполагает выделение 5
групп факторов влияния макросреды:
1) Социальные;
2) Правовые;
) Экономические;
) Политические;
) Технологические.
Оценка общего влияния каждого фактора для России производится по шкале от
-5 (максимально негативное влияние фактора на бизнес) до +5 баллов (максимально
позитивное влияние).
Вес фактора отражает степень его значимости для строительной организации
(специализирующейся в области жилищного строительства). Сумма весов по каждой
группе факторов должна быть равна единице.
Средневзвешенная оценка определяется по каждой группе факторов, как
средняя арифметическая взвешенная (сумма произведений оценки на вес по всем
факторам в группе).
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы
уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение
людей к работе и качеству жизни; разделяемые людьми ценности; демографические
структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность
к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно,
так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты
макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.
Наличие единой законодательной базы является важным фактором в сфере
строительства. Кроме того, ввод в действие ряда законов обеспечивает
стабильность этого вида деятельности.
Анализ правового регулирования, предполагает изучение законов и других
нормативных актов, устанавливающий правовые нормы и рамки отношений, дает
организации возможность определить для себя допустимые границы действий во
взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания
своих интересов.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как
формируются и распределяются ресурсы. При изучении экономической компоненты
важно обращать внимание на такие факторы, как уровень инфляции, характер
экономики страны, развитость экономической инфраструктуры (связь, транспорт и
т.д.), динамика доходов населения, налоговая база и др.
В настоящее время в России наблюдается стабильная политическая ситуация.
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое
значение.
С точки зрения руководителя фирмы государство должно создавать условия, в
которых можно эффективно достигать своих целей: условия инвестирования,
правовая определенность и т. д. А с точки зрения политики руководитель
организации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокого
порядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и
других, крупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие же организации с
региональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрации
фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации,
экологического контроля.
Технологический фактор во многом является наиболее влияющим на
деятельность строительной организации, на ее технологии. Важной тенденцией,
присущей почти всем отраслям строительства, это внедрение новых технологий.
Другая важная тенденция - повышение требований к охране труда и защите
окружающей среды, что влияет на дальнейшее технологическое развитие. На первом
плане - уменьшение шума, расхода электроэнергии и выброса газов. Таким образом,
проведем SLEPT - анализ и занесем данные в таблицу
1.1.
Таблица 1.1 - SLEPT - анализ
|
Группа факторов
|
Факторы
|
Значение фактора (Ai) (-5…+5)
|
Вес фактора (pi) (0…1)
|
Взвешенная оценка,  Ai * pi
|
|
S
|
1. Неблагоприятная демографическая ситуация
|
-2
|
0,3
|
-0,6
|
|
2. Низкая продолжительность жизни
|
-3
|
0,3
|
|
|
3. Высокий уровень образования
|
+1
|
0,2
|
|
|
4. Средний трудоспособный возраст
|
+2
|
0,2
|
|
|
L
|
1. Низкий уровень развития законодательной базы
|
-3
|
0,3
|
-3
|
|
2. Усложненные и неоднозначно определенные процедуры оформления
документов по отводу земли и выполнению технических условий
|
-4
|
0,2
|
|
|
3. Нестабильность законодательной базы
|
-3
|
0,3
|
|
|
4. Слабая судебная система
|
-2
|
0,2
|
|
|
E
|
1. Темп роста ВНП
|
3
|
0,3
|
-0,1
|
|
2. Уровень инфляции
|
-2
|
0,1
|
|
|
3. Сырьевой характер экономики страны
|
-3
|
0,1
|
|
|
4. Слаборазвитость экономической инфраструктуры
|
-2
|
0,1
|
|
|
5. Инвестиционная привлекательность
|
2
|
0,2
|
|
|
6. Медленный рост доходов населения
|
-1
|
0,1
|
|
|
7. Высокие налоги
|
-2
|
0,1
|
|
|
Р
|
1. Стабильность политической власти
|
+1
|
0,4
|
0,1
|
|
2. Высокий уровень коррупции
|
-3
|
0,3
|
|
|
3. Открытая внешняя политика
|
+2
|
0,3
|
|
|
Т
|
1. Недостаточное внедрение новых технологий, материалов
вследствие слабого инвестирования
|
-2
|
0,3
|
-1,7
|
|
2. Использование устаревших технологий, материалов
|
-3
|
0,5
|
|
|
3. Рост в области науки и технологий
|
2
|
0,2
|
|
Таким
образом, мы провели SLEPT-анализ и
выявили оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой,
экономической, политической и технологической сфер. Исходя из полученных данных
видно, что положительную оценку имеет только политическая сфера, что
характеризует наиболее благоприятное воздействие с ее стороны на отрасль
строительства. Однако она характеризуется оценкой 0,1, что обуславливает,
скорее, недавнюю стабилизацию в сфере. Состояние социальной и экономической сфер
характеризуется хоть и небольшим, но все, же пока отрицательным значением.
Состояние технологической сферы на данном этапе экономического развития
находится в тяжелом положении, что очень пагубно сказывается на развитии
строительного бизнеса России. Что касается правовой сферы, то ее состояние
оценивается практически самой низкой оценкой, что выявляет очевидные проблемы
для строительного бизнеса со стороны правовой защищенности.
2. Стратегический анализ внешней и
внутренней среды бизнеса
.1 Анализ конкурентной среды
.1.1 Характеристика и основные показатели бизнес-области
Темп роста ВНП по данным 2013 и 2012 годов представляется неизменным на
уровне 1,08. Индекс инфляции также меняется в эти год, в 2012 он составляет
1,11, в 2013 - 1,04. Продукцией целевого рынка является жилье экономического
класса. Далее, произведем анализ размера рынка. В связи с тем, что данные
показатели представлены в ценах тех годов, в которых они зафиксированы,
переведем эти показатели к ценам 2014 года.
На 2011 год показатель имел значение равное 2683142 тыс. р., умножим это
значение на индекс инфляции 2012 года, равный 1,11, и на на индекс инфляции
2013 года, равный 1,04, и получим значение равное 3097419,12 тыс. р.
Размер рынка в 2014г.: прогнозный год просчитаем путем умножения прогноза
спроса на 2014 год (квартир) на среднюю цену квартиры в 2013 году (тыс. р.):
1250*900 = 1935000 тыс. р.
В таблице приведен расчет показателей динамики отрасли. Темп роста
отрасли определяется как отношение размера рынка в определенном году к размеру
рынка предыдущего года. Коэффициент динамики темпов роста определяется как
отношение темпа роста в календарном году к темпам роста прошлого года. Значение
большее 1 означает ускорение, меньше - замедление роста рынка. Сведем
полученные данные в таблицу 2.1.
Таблица 2.1 - Показатели динамики рынка
|
Год
|
Размер рынка (в ценах 2014 г.)
|
Размер рынка (в ценах 2013 г.)
|
Темп роста рынка
|
Коэффициент динамики темпа роста
|
Стадия Ж.Ц. (эволюция рынка)
|
|
2011
|
2683142
|
3097419,12 (2683142*1,11*1,04)
|
-
|
-
|
-
|
|
2012
|
1489144
|
1548709,76 (1489144*1,04)
|
0,519
|
-
|
Насыщения (временное сокращение)
|
|
2013
|
1378351
|
1378351
|
0,899
|
1,782
|
Насыщения
|
|
2014
|
1935000
|
1935000
|
1,42
|
1,579
|
Насыщения
|
Последний столбец представляет стадию жизненного цикла.
Мы видим, что в 2012 году рынок находиться на стадии насыщения, но с
временным сокращением. Судя по показателям 2013 г. рынок будет также находиться
на стадии насыщения, к 2014 г. (прогнозном году) происходит аналогичная
ситуация - стадия насыщения.
Стадии насыщения относится к стабильной стадии жизненного цикла. На
стадии насыщения темп роста рынка близок к единице (рынок не растет). На этой
стадии инвестиционные потребности минимальны, а финансовые потоки становятся
положительными; рентабельные бизнесы на этих стадиях являются «генераторами
наличности».
Выделяют два различных сценария конкурентной борьбы на стадии насыщения.
Наиболее типичен сценарий невытесняющей борьбы (действия конкурентов направлены
на сохранение существующих позиций либо на уход во вновь создаваемые сегменты,
значительное усиление позиций за счет роста рынка). Второй сценарий -
вытесняющая борьба, которая может носить ценовой и неценовой характер. В первом
случае один из участников рынка начинает снижать цены в расчете на вытеснение
конкурентов. Последние снижают цены вслед за ним либо сдают позиции, уходя с
рынка вообще или в специфические сегменты. В ценовой войне выигрывает
конкурент, имеющий либо наименьшие издержки, либо наибольшие финансовые
резервы, позволяющие терпеть убытки длительное время.
Определим такой показатель, как соотношение потенциала спроса и прогноза
спроса. Соотношение потенциала и прогноза спроса показывает, через, сколько лет
при сохранении объемов производства потенциал спроса будет исчерпан и рынок
сократится. Если рынок находится при этом в устойчивых стадиях (зрелость,
насыщение) соотношение примерно показывает, сколько лет рынок еще будет
находиться на этих стадиях.
Потенциал спроса по оценке на конец 2013 года (квартир) составляет 8420,
а прогноз спроса на 2014 год (квартир) составил 2150. Показатель прогноза
спроса обычно меньше потенциала спроса, так как потенциал спроса характеризует
максимальное число квартир, которое хотели бы приобрести за определенный
промежуток времени, даже если реальность пока этого не позволяет. Тогда как
показатель прогноз спроса дает более реальную оценку спроса, так как
характеризует более реальное число квартир, которые могут быть приобретены.
Таким образом, показатель соотношения потенциала спроса по оценке на 2013
год к прогнозу спроса на 2014 год характеризует максимальный спрос, который
существует в долгосрочной перспективе. Определим его: 8420/2150 = 3,92. Рынок
не перспективный, т.к. будет существовать примерно 4 года.
Далее, оценим и проанализируем среднеотраслевую рентабельность.
Среднеотраслевая
рентабельность определяется как отношение суммарной прибыли всех предприятий
отрасли к суммарным затратам всех предприятий отрасли, то есть Прi /
Зi. Ее целесообразно сравнить со среднерегиональной.
В
2011 году значение среднеотраслевой рентабельности составляло 54 % (что выше
среднерегиональной на 36 %), в 2012 году наблюдается снижение ее значения до
24% (выше среднерегиональной на 6 %). Можно предположить, что продукция в
данной отрасли строительства более привлекательна, чем в других отраслях.
Рассмотрим
также такой показатель как разброс рентабельности конкурентов, который
указывает на максимальное отличие их рентабельности. Среднеотраслевая
рентабельность составляет на 2013 год - 11%, разброс - 7 %. , отсюда
рентабельность отдельных предприятий-конкурентов колеблется от 11-7=4 до
11+7=18. Значительным разброс рентабельности считается, когда составляет более 30-40%.
В нашем случае 7/11=63%. Большой разброс рентабельности конкурентов говорит о
способности к более высокой конкуренции.
Также
необходимо рассмотреть такой показатель как средняя доля субподряда в
совокупном объеме работ, %. Для строительства жилья экономического класса
наиболее типичная доля субподряда принимается на уровне 25%.
Экономическая
целесообразность субподряда обусловлена:
1) необходимостью использования сложного или дорогостоящего
оборудования;
2) увеличивающимися требованиями к качеству, что требует наличия
исключительных компетенций;
3) невозможностью использования собственных подразделений с высокой
загрузкой по времени (недостаточные объемы работ, малая продолжительность
специализированных операций по времени).
В нашем случае доля субподряда составляет 9% (в предыдущие годы она
росла). Можно предположить, что такая доля субподряда могла быть вызвана
значительным объемом строительно-монтажных работ, либо недостаточной
загруженностью производственной мощности, что вынуждает использовать собственные
подразделения и отказаться от субподряда.
Перейдем к следующему показателю для рассмотрения - средняя доля
продукции подсобных производств в себестоимости, %. Это доля материалов,
которая производится собственными силами строительной организации. Средняя доля
продукции подсобных производств в материальных затратах характеризует уровень
обратной вертикальной интеграции. Развитие собственных производств строительных
материалов снижает неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью
от поставщиков-монополистов, готовых повысить цены при каждом удобном случае.
Интеграция может быть целесообразна и экономически выгодна, когда
требуется объем продукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не
меньшую, чем у поставщиков, а эта продукция - главная статья затрат. Доля более
30% считается существенной.
В нашем же случае средняя доля подсобных производств в себестоимости к
2013 г равна 19%. Эти тенденции могут объясняться технологической
нецелесообразностью, так как основной технологией является панельное
домостроение. Оно трудоемко.
Оценим еще один важный показатель - средняя загруженность
производственных мощностей (ЗПМ), характеризует % использования
производственных мощностей, определяется:
Размер
рынка всех конкурентов отрасли / ПМi (всех конкурентов на рынке)
(%);
Норма
этого коэффициента: 85 - 90 %.
В
нашем случае значение показателя составляет 70%, что ниже среднего уровня.
Стратегическая оценка низкой загруженности зависит от стадии жизненного цикла.
На стадии насыщения загруженность производственных мощностей ниже нормы
приводит к обострению конкуренции из-за стремления загрузить избыточные
мощности (каждый конкурент будет стремиться к увеличению объема продаж).
Рассмотрим
также такие показатели, характеризующие состояние рынка как ценовая
эластичность спроса и изменение средних цен, рублей за 1 кв.м.
На
рынке в 2013 году ценовая эластичность спроса средняя. Можно сделать вывод, что
покупатели чувствительны к ценам на рынке. Вероятен ценовой характер
конкуренции на рынке. Изменение средних цен составляет -2000, что говорит о их
снижении. На стадии насыщения снижение цен является следствием конкуренции.
Далее
рассмотрим также такие показатели как количество конкурентов на рынке и индекс
Херфиндаля-Хиршмана. Рассчитывается как сумма квадратов долей (в процентах)
всех конкурентов, присутствующих на рынке:
,
(1)
где
Di - доля конкурента i на рынке, %.
Минимальное значение индекса связано с количеством конкурентов и
наблюдается, если все они делят рынок поровну. В этом случае он определяется
следующим способом:
ИХХmin = 10000 / n,
где n - число конкурентов на рынке.
ИХХ определяется как сумма квадратов долей конкурентов на рынке, и если
доли конкурентов равны, то доля Дi = 100 % / n.
Максимальное
значение ИХХ = 10000 и наблюдается в случае монополии. В случае совершенной
конкуренции ИХХ 
будет стремиться к 0.
Если
ИХХ больше 6300 - рынок может считаться близким к монопольному (концентрация в
одних руках > 75 %).
При
ИХХ больше 4200 - на рынке наблюдаются некоторые тенденции к концентрации
(концентрация в одних руках в районе 50 - 60 % рынка).
Значение
индекса от 1500 до 4200 характерно для олигополистического рынка, который
состоит из малого числа продавцов, с долями 15-50%, весьма чувствительных к
ценам и маркетинговой стратегии друг друга.
Индекс,
меньший 1500 характерен для рынка монополистической конкуренции, который состоит
из ограниченного числа продавцов с долями на рынке от 2 до 10%, совершающих
сделки в широком диапазоне цен. Наличие диапазона объясняется способностью
продавцов предложить покупателям разные варианты товара, что определяет
относительную самостоятельность продавца при установлении цены на товар.
Таблица
2.2 - Анализ показателей структуры рынка
|
Год
|
Число конкурентов
|
Число сегментов
|
ИХХ
|
ИХХ min
|
Соотношение числа конкур. и сегментов
|
Характеристика отрасли
|
|
2011
|
13
|
11
|
1357
|
769
|
1,18
|
Олигополия, имеется явный лидер, непрямая конкуренция.
|
|
2012
|
10
|
14
|
2120
|
1000
|
0,71
|
Олигополия, уменьшение числа конкурентов, увеличение
позиций лидера
|
|
2013
|
8
|
14
|
6618
|
1250
|
0,62
|
Тенденция к монополизации, есть явный лидер, снижение числа
конкурентов, что характерно для стадии насыщения. Непрямая конкуренция.
|
Признаки дифференциации продукции указывают, по каким качественным
признакам различается продукция в сегментах; в данном варианте таким признаком
являются районы застройки.
Важным для определения характера рынка показателем является количество
сегментов. Сегмент - относительно независимая часть рынка, с различимым кругом
продавцов и покупателей и значимыми отличиями характеристик продукции и ее
цены. В данном курсовом проекте условно принимается, что распределение
конкурентов по сегментам рынка происходит равномерно. В этом случае рост
количества сегментов однозначно приводит к снижению конкуренции, так как товары
различных конкурентов имеют различия по качественным параметрам и цене, и
ориентированы на различных потребителей. Количество сегментов в 2011г. - 11,
2012г. - 14, 2013г. - 14. Таким образом, в 2012 году изменился характер
конкуренции и остался прежним в следующем году.
Следующая характеристика рынка, это - особенности основной технологии. В
нашем случае используется панель. Приведем основные достоинства и недостатки
этого материала.
К достоинствам относятся: возможность возведения зданий и сооружений
любой конфигурации и формы, высокая огнестойкость и сейсмостойкость
конструкций.
Недостатки: невысокая прочность при большой массе конструкций, высокая
трудоемкость работ (в сравнении, например, с каркасно-панельным
строительством).
Стратегии конкурентов-лидеров отрасли - стратегия оптимальных издержек.
Цель - обеспечение оптимальных (самых низких) издержек и цен относительно
производителей аналогичной продукции. Стратегия оптимальных издержек дает
возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет
сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.
.1.2 Анализ конкурентных сил по модели М. Портера
В модели, предложенной Майклом Портером, предполагается, что характер
конкуренции определяется пятью силами:
·
соперничеством
между продавцами внутри отрасли;
·
попытками
компаний из других отраслей завоевать покупателей товарами-заменителями;
·
возможностью
появления новых конкурентов внутри отрасли;
·
способностью
поставщиков диктовать свои условия;
·
конкурентной
силой покупателей.
Модель пяти сил конкуренции Портера (рисунок 1) является мощным
инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил,
влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.
Рисунок 1 - Модель пяти сил конкуренции
Соперничество основных конкурентов.
Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная
борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и
услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм
появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость
улучшить свою деятельность.
В 2011 году число конкурентов - 13, число сегментов - 11. Конкуренция
имеет, скорее всего, ценовой характер. Фирма имеет долю бизнеса на рынке -
30,1% и, скорее всего, является одним из лидеров рынка.
В 2012 году конкуренция также ценовая, так как эластичность спроса на
нашу продукцию средняя. Число конкурентов уменьшилось, но не существенно. Число
сегментов сократилось. Индекс Херфиндаля увеличился. Доля бизнеса на рынке
осталась неизменной и составила 24%. Можно сказать, что, фирма сохранила свои
позиции на рынке.
В 2013 году фирма имеет долю 78,7%, а доля крупнейшего конкурента 20,6%.
ИХХ увеличился и составляет 6618, а значит, мы усиливаем свои позиции. Разброс
рентабельности небольшой +7%. Это говорит о том, что наша организация усилила
свои позиции, т.е. мы обладаем перспективами по сравнению с конкурентами.
Характер конкуренции - вытесняющий, т.к. на рынке наша фирма является явный
лидер, мы увеличиваем свою долю на рынке за счет других конкурентов.
Также можно сделать вывод, что по основным показателям продукции фирмы,
жилье экономического класса, опережает продукцию конкурентов:
1. большой разброс площади квартир,
2. большой выбор районов застройки,
. развитая инфраструктура районов.
Влияние производителей товаров-заменителей.
Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в отношения острой
конкуренции с фирмами другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими
товары являются взаимозаменяемыми. Воздействие на конкуренцию
товаров-субститутов проявляется по-разному.
Во-первых, наличие доступных и конкурентоспособных по цене
товаров-субститутов заставит компании промышленных отраслей установить цены,
которые позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям не
подорвать свое положение на рынке. Этот потолок цен в то же самое время
ограничивает прибыли, которые могут получить производители, если они не найдут
способы ограничить расходы. Во-вторых, наличие заменителей дает возможность
потребителям сравнить качество и характеристики продукции, а не только ее цену.
В условиях жесткой конкуренции со стороны продуктов-заменителей фирмы данной
отрасли промышленности должны внушить потребителям, что их продукт имеет больше
преимуществ по сравнению с заменителем. Как правило, это требует разработки
конкурентоспособной стратегии, позволяющей дифференцировать промышленное
изделие от товаров-субститутов посредством сочетания более низких цен, более
высокого качества, лучшего обслуживания и более желательных для потребителя
возможностей использования.
Заменителями для продукции нашей фирмы являются коттеджи, жилье
повышенной комфортности и элитное жилье. Анализ производительности товаров
заменителей представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3. - Анализ производительности товаров-заменителей
|
Товары-заменители
|
Значения
|
Доля в общем
|
Соотношение потенциала и прогноза спроса
|
|
прогноз
|
потенциал
|
прогноз
|
потенциал
|
|
|
Жилье эконом-класса
|
2150
|
8420
|
0,15
|
0,19
|
3,9
|
|
Жилье повышенной комфортности
|
8020
|
18513
|
0,49
|
0,45
|
2,3
|
|
Элитное жилье
|
3136
|
7687
|
0,19
|
0,18
|
2,5
|
|
Коттеджи
|
2906
|
7675
|
0,18
|
0,18
|
2,6
|
|
ИТОГО
|
16212
|
42295
|
1
|
1
|
-
|
На основе данной таблицы, можно сделать вывод, что ситуация стабильна,
товары-заменители не влияют, т.к. значения прогноза и потенциала спроса в долях
почти равны.
Давление со стороны потенциальных конкурентов
Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными
мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными
ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления
новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на
рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового
соперника. Если новичку сложно заполучить долю рынка и/или по экономическим
причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих
на данном рынке, то, значит, в отрасли существуют барьеры, препятствующие
проникновению на рынок.
Наиболее вероятно появление потенциальных конкурентов из отраслей,
связанных с жилищным строительством, которые близки к сокращению или уже сокращаются.
Для определения такой возможности необходимо рассчитать соотношение потенциала
и прогноза спроса для таких отраслей и сопоставить с соотношением для
рассматриваемой отрасли (таблица 2.3).
Таблица 2.3 - Анализ влияния потенциальных конкурентов
|
Показатели
|
Жилье экономического класса
|
Жилье повышенной комфортности
|
Элитное жилье
|
Коттеджи
|
|
Потенциал спроса (по заданию)
|
8420
|
18513
|
7687
|
7675
|
|
Прогноз спроса (по заданию)
|
2150
|
8020
|
3136
|
2906
|
|
Соотношение
|
3,9
|
2,3
|
2,5
|
2,6
|
Из расчетов видно, что влияние конкурентов можно не учитывать, т.к.
соотношение потенциала спроса к прогнозу спроса больше 2. А это означает, что
ожидать перехода на наш рынок нецелесообразно, т.к. они могут спокойно
существовать и на своем рынке.
Рыночная власть поставщиков.
Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или
слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли,
фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они
поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени
снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом
потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм, полностью
обеспечивающих спрос. Тогда достаточно просто выбрать из перечня поставщиков нескольких
производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию среди
них. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда
предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую
необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные
для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае,
если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на
них не представляется сложным и не требует значительных затрат.
Рыночная власть поставщиков в строительстве определяется высокой
материалоемкостью продукции отрасли. Но если среди поставщиков имеется
конкуренция, их возможность диктовать условия минимальна. Также влияние
поставщиков может быть минимизировано развитием вертикальной интеграции.
Наблюдается концентрация поставщиков (ИХХ рынка основных материалов = 3420).
Можно сказать, что ситуация близка к монополизации. В дальнейшем может быть
целесообразно приближение к вертикальной интеграции. Доля продукции подсобных
производств в себестоимости = 19%. Это говорит о развитости подсобных
производств.
Конкурентная власть потребителей.
Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться
от сильной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом
ряде случаев. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они
приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее
покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше
их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным
покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для
себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные
переходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки. В любое
время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким
продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них
есть дополнительные возможности для переговоров. Если изделия продавцов
действительно идентичны, то издержки покупателей при смене продавцов будут малы
или сведены к нулю. Однако если изделия продавцов значительно отличаются друг
от друга, покупатели не смогут перестроиться без больших для себя затрат.
Однако, в нашем случае конкурентную власть потребителей можно считать
недействительной, т.к. потребители многочисленны.
.1.3 Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии,
конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна
обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.
Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом преобладающих и
прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей
аналитической задачей. По крайней мере, руководство компании должно знать
отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее
важным для успеха в конкурентной борьбе. Они зависят: от экономической и
технической характеристики отрасли; используемых в отрасли средств конкурентной
борьбы.
В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности
предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т.д. На
практике ключевые факторы успеха могут иметь разнообразные формы, это может
быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля
рынка, эффективная реклама, имидж предприятия. КФУ выявляются на основе анализа
лидеров рынка, факторов, обеспечивающих успешность их деятельности.
Обычно число КФУ не превышает трех-четырех.
Выберем ключевые факторы успеха:
- улучшение качества продукции - позволит повысить привлекательность
жилья, стимулировать спрос;
высокая степень использования производственных мощностей;
- высокие, самые современные технологии (преимущество в технологии может
коренным образом изменить обстановку внутри отрасли, делая возможным
производство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые
перспективы для отрасли в целом).
.1.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли
Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка
ситуации в отрасли в целом и выработка мнения об относительной
привлекательности или непривлекательности отрасли в перспективе.
Определение комплексной оценки базируется на экспертном методе и включает
следующие этапы:
1. Выбор 3-4 факторов (критериев), характеризующих привлекательность
отрасли;
2. Оценку каждого из факторов по 5-бальной шкале;
. Определение веса (степени важности) каждого из факторов,
используя метод анализа иерархий Т. Саати;
. Расчет комплексной оценки как средней геометрической взвешенной.
Расчет комплексной оценки оформляется в табличной форме (таблица 2.4).
Выбор факторов привлекательности отрасли. На стабильных стадиях
наиболее подходящие для оценки следующие факторы:
1) уровень рентабельности;
) уровень конкуренции;
) стабильность отрасли;
) потенциал спроса
Оценка факторов.
Значение каждого фактора следует оценить с точки зрения привлекательности
отрасли по 5 балльной шкале:
балл - низкий уровень.
балла - уровень ниже среднего;
балла - фактор отражает средний уровень привлекательности отрасли;
балла - уровень «выше среднего»;
баллов - высокий уровень;
Балльная оценка значений факторов выполняется относительно среднего
регионального или рекомендуемого их значения.
Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более
важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета
различия в степени значимости (важности) факторов необходимо определить их
весовые коэффициенты (веса). Применим метод анализа иерархий (МАИ),
разработанный Т. Саати.
Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в
виде иерархии. В данном курсовом проекте проблему характеризует простейшая двухуровневая
иерархия. В ее вершине будет показатель «привлекательность отрасли». Второй
уровень образуют отобранные ранее факторы привлекательности отрасли.
Система парных сравнений снижает требования к экспертам, оценивающим
проблему, упрощает их работу, так как значительно проще сравнивать по два
показателя (определяя, какой из них более важен), чем оценивать все показатели
совместно.
Результат парных сравнений оформим в виде квадратной матрицы. Элементом
матрицы а(i,j) является относительная важность
фактора i (т.е. фактора в строке) относительно
фактора j (в столбце), оцениваемая по шкале от
1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:
1 - равная важность факторов в строке и столбце;
3 - умеренное превосходство важности фактора в строке над фактором в
столбце;
- существенное или сильное превосходство;
- значительное превосходство;
- очень сильное превосходство;
, 4, 6, 8 - промежуточные значения.
Если же, напротив, фактор j
оказался более важным по сравнению с фактором i, значения будут обратными - от 1/2 до 1/9.
Матрица обладает следующими свойствами:
1. Ее диагональ образуют единицы, поскольку при сравнении факторов самих
с собой они равноважны.
2. Для любых i, j а(i,j) = 1/ а(j,i). Понятно, что если фактор i с какой-либо интенсивностью важнее j, то с такой же интенсивностью фактор j будет менее важен, чем i. Пользуясь этим свойством,
достаточно заполнить лишь половину матрицы, выше или ниже диагонали, а другую
половину заполнить обратными значениями.
После заполнения матрицы, перейдем от парных оценок к оценкам важности и
весам факторов. В общем случае задача сводится к нахождению собственного
вектора матрицы, однако, учитывая высокую ее трудоемкость, часто пользуются
приблизительными вычислениями, используя среднюю геометрическую парных оценок
по строкам матрицы:
,
(2)
где
Xi - оценка важности фактора i (вес фактора,
не приведенный к единице), аij - оценка относительной важности фактора i по
отношению к j,
n - количество
оцениваемых факторов (размерность матрицы).
Веса
затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:
,
(3)
где
Pi -нормализованный вес фактора, У Pi = 1.
В процессе оценки эксперт может допустить ошибку. Для выявления подобных
ошибок следует рассчитать индекс согласованности (ИС) и отношение
согласованности матрицы парных сравнений (ОС):
,
(4)
,
(5)
,
(6)
где
СС - средняя случайная согласованность матрицы, которая получилась бы при
случайном выборе количественных суждений из нашей шкалы, и образовании обратно
симметричной матрицы.
Средняя
случайная согласованность зависит от размерности матрицы и выбирается из
таблицы 2.5.
Таблица 2.5 - Значение средней случайной согласованности
|
Размерность матрицы (n)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Случайная согласованность
|
0
|
0
|
0,58
|
0,9
|
1,12
|
1,24
|
1,32
|
1,41
|
1,45
|
1,49
|
Величина ОС должна быть менее 0,1 (10%). В случае больших величин
эксперту необходимо проверить свои суждения.
Отрасль находится на стадии насыщения, тогда наиболее важными факторами
будут: уровень рентабельности, уровень конкуренции, стабильность отрасли,
потенциал спроса.. Записываем факторы в матрице (таблица 2.6) в порядке
убывания значимости, тогда при ее заполнении оценки выше диагонали будут больше
единицы. Заносим единицы в диагональные ячейки матрицы. Далее заполняем другие
ячейки, проводим вычисления.
Таблица 2.6 - Матрица попарного сравнения
|
Факторы
|
Рентаб-ть
|
Выраж-сть конкурен
|
Стабильн отрасли
|
Потенц спроса
|
Средняя геометрич оценка важности Хi
|
Нормализ веса Рi
|
|
Уровень рентабел
|
1
|
5
|
5
|
6
|
3,49
|
0,625
|
|
Уровень конкурен
|
1/5
|
1
|
2
|
2
|
0,95
|
0,17
|
|
Стабильн отрасли
|
1/5
|
1/2
|
1
|
2
|
0,67
|
0,12
|
|
Потенциал спроса
|
1/6
|
1/2
|
1/2
|
1
|
0,47
|
0,084
|
|
1,57
|
7
|
8,5
|
11
|
5,58
|
1
|
|
лmax =
1,57*0,625+7*0,17+8,5*0,12+11*0,08=4,12
ИС= (4,128-4)/3 = 0,046
ОС=0,046/0,9=0,048 < 0,1, индекс согласованности в пределах нормы.
Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформим в
виде таблицы 2.7.
Таблица 2.7 - Расчет оценки привлекательности отрасли
|
Факторы
|
Значение
|
Оценка
|
Вес
|
Комплексная оценка
|
|
1.Уровень рентабельности
|
Уровень рентабельности ниже среднерегионального
|
2
|
0,625
|
20,625* 40,17 * 30,12* 30,084
= 2,599 Среднее значение привлекательности отрасли
|
|
2. Выраженность конкуренции
|
Снижение числа конкурентов
|
4
|
0,17
|
|
|
3. Стабильность отрасли
|
Основные показатели отрасли (рентабельность, число
конкурентов и сегментов ИХХ) изменились за год
|
3
|
0,12
|
|
|
4. Потенциал спроса
|
Соотношение потенциала и прогноза спроса равно 4
|
3
|
0,084
|
|
При вычислении комплексной оценки (КО) предпочтение отдается средней
геометрической, вычисляемой по формуле:
,
(7)
где
Оi - оценка фактора I, Pi - вес фактора i.
При
использовании средней арифметической может произойти взаимная компенсация
значений оценок факторов, приводящая к парадоксальным выводам. Для выбранных
факторов, высокое значение одного не может компенсировать слишком низкое
значение другого. Предположим, оценка одного из факторов оказывается равной
нулю. Тогда средняя геометрическая также обращается в ноль при любых значениях
прочих оценок, что логично отражает крайне низкую привлекательность отрасли. Но
если использовать среднюю арифметическую при высоких значениях остальных
оценок, она может оказаться и выше трех баллов, формируя ошибочный вывод.
2.2
Анализ внутренней среды бизнеса
.2.1
Анализ основных показателей бизнеса
Основные
показатели бизнеса (отделения корпорации) приведены в таблице 2 задания. Их
анализ проводится в табличной форме (таблица 2.8).
Таблица
2.8 - Анализ показателей бизнеса
|
Наименование показателя
|
Значение для бизнеса
|
Средне-отраслевое значение
|
Выводы
|
|
Доля на рынке 2011 год 2012 год 2013 год
|
30,1 30,1 78,7
|
Доля крупнейшего конкурента 20,6%
|
Фирма является безусловным лидером рынка. Происходит
усиление позиций рынка.
|
|
Рентабельность продукции фирмы 2011 2012 2013
|
Не изменяется Не изменяется 7,7
|
Растет Растет 9
|
Среднерегиональная выше среднеотраслевой, но незначительно,
фирма конкурентоспособна по издержкам, возможно снижение цен. Это очень
актуально на нашем рынке, так как конкуренция носит ценовой характер, то есть
эластичность спроса по цене высокая.
|
|
Доля субподряда: 2011 2012 2013
|
Снижается Снижается 41,3
|
Растет Растет 9
|
Типичный уровень субподряда для жилья экономического
класса. Он выше среднеотраслевого уровня. Это может быть вызвано значительным
объемом СМР.
|
|
Доля продукции подсобных производств: 2011 2012 2013
|
Снижается Снижается 32
|
Снижается Снижается 19
|
Для фирмы целесообразно приближение к вертикальной
интеграции.
|
|
Загруженность производственной мощности: 2011 2012 2013
|
77
|
Не изменяется Не изменяется 70
|
Фирма в незначительной степени использует подсобные
производства материалов. Это не влияет на конкурентоспособность фирмы в
условиях низкой зависимости от поставщиков.
|
|
Число сегментов рынка, на которых присутствует фирма:
2011год 2012год 2013год
|
10 8 7
|
11 14 14
|
Количество сегментов сокращается. Это нормально на стадии
насыщения.
|
|
Отличия продукции фирмы от конкурентов
|
|
Признаки дифференциа-ции - районы застройки
|
В 2011 году фирма занимает 10 сегментов и обладает долей на
рынке 30,1 %, используемая товарная стратегия - стратегия лидерства по
издержкам. В 2012 году фирма занимает 8 сегментов и ее доля на рынке 30,1 %,
используемая товарная стратегия - стратегия лидерства по издержкам В 2013
году фирма занимает 7 сегментов, при этом ее продукция дешевле по цене
продукции конкурентов и обладает - преимуществами по площади, планировка,
инфраструктуре, районам, возможностям оплаты) В целом продукция
характеризуется более высоким качеством, по сравнению с конкурентами. Фирма
занимает при этом значительную долю на рынке. Таким образом, используется
стратегия лидерства по издержкам Учитывая рост доли на рынке, среднюю
рентабельность, низкую конкурентоспособность продукции по цене и по качеству,
можно считать текущую товарную стратегию эффективной
|
|
-площадь
|
значительно больше, чем у конкурентов
|
|
|
|
-планировка
|
значительно лучше, чем у конкурентов
|
|
|
|
-районы
|
различные районы застройки, большой выбор
|
|
|
|
-инфраструктура
|
варьируется по районам
|
|
|
|
-возможности оплаты
|
исключительно благоприятные для потребителя
|
|
|
|
-цена
|
более чем на 20% ниже средней
|
|
|
стратегический управление менеджмент
2.2.2 Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса
Данные для этого анализа представлены во второй части таблицы 2 задания.
Анализ проводится также в табличной форме (таблица 2.9).
При формулировании выводов и стратегических рекомендаций учитывается
состояние рынка и потенциал конкурентов.
Таблица 2.9 - Схема анализа стратегического потенциала
|
Составляющая потенциала
|
Состояние, абсолютная оценка
|
Оценка относительно конкурентов
|
Выводы (оценка показателей)
|
Рекомендации
|
|
1.Технический потенциал
|
- обеспеченность строительными механизмами
|
Высокая. современные механизмы
|
При высокой обеспеченности строительными машинами и
механизмами, их износ незначительный. У компании есть свободные ресурсы. Имеющиеся
строительные машины используются уже давно по времени, о чем говорит высокое
значение коэффициента использования строительных машин по времени
|
Износ основных средств маленький. т.е технопарк более
совершенный и постоянно обновляется. Имеющиеся свободные ресурсы можно
сдавать в аренду.
|
|
- износ основных средств (2%)
|
Состояние машинного парка не уступает конкурентам
|
|
|
|
- коэффициент использования строительных машин по времени
(76%)
|
не уступает конкурентам
|
|
|
|
2.Техно-логи-ческий потенциал
|
- уровень технологич развития
|
Достаточный, используются современные и актуальные
традиционные технологии
|
Отчисления оставить без изменений. В области технологий
поддерживать свои позиции.
|
При среднем уровне вложения в технологические разработки,
дополнительных инвестиций не требуется.
|
|
- отчисления на технологич разработки
|
4%
|
|
|
|
3.Орг-струк-турный потенциал
|
- тип организационной структуры
|
Линейная
|
На стадии насыщения данная структура работает эффективно
|
Данная доля АУП является экономичной, сокращение персонала
производить не нужно
|
|
- доля АУП в общей численности (12%)
|
СУ конкурентов аналогична
|
|
|
|
4.Кадровый потенциал
|
-уровень квалификации сотрудников (низкий)
|
Хуже, чем у конкурентов
|
Сотрудники компании недостаточно квалифицированные.
|
Затрачивать дополнительные средства на обучение персонала.
|
|
-уровень специализации рабочих мест
|
Средняя, функциональн
|
|
|
|
5.Информацион потенциал
|
-Наличие связей в деловых кругах, репутация
|
недостаточны
|
По сравнению с конкурентами, у фирмы нет преимуществ
|
Фирме необходимо улучшить свои позиции. Наличие связей в
деловых кругах даст возможность компании использовать дополнительную
поддержку других компаний.
|
|
6.Финансовый потенциал
|
- Уровень финансовой устойчивости фирмы
|
Неустойчивое положение
|
Корпорация равномерно внедряет сродства для самостоятельного
принятия фирмой решений, но денег на развитие без вмешательства корпорации не
хватает
|
Разработка стратегии выхода из кризисного состояния
|
2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения
Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично
оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие
конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная
оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом
анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка. Факторы, отражающие
конкурентную позицию бизнеса в порядке убывания важности:
) доля бизнеса на рынке -78,7% - 5 баллов;
) рентабельность фирмы - 2 балла (рентабельность продукции фирмы
составляет 7,7%);
) конкурентоспособность цен- 5 баллов (на 20% ниже средней цены);
) качество продукции (относительно конкурентов) - 5 баллов;
Результаты, также как и при расчете комплексной оценки привлекательности
отрасли, оформляются в виде двух таблиц (таблицы определения весов 2.10 и
таблицы расчета комплексной оценки 2.11).
Таблица 2.10 - Матрица попарного сравнения
|
Факторы
|
Доля бизнеса на рынке
|
Рентабельн фирмы
|
Конкурентоспос. цен
|
Качество продукции
|
Средняя геометр оценка важности Хi
|
Нормализованные веса Рi
|
|
Доля бизнеса на рынке
|
1
|
2
|
5
|
5
|
2,659
|
0,535
|
|
Рентабельность фирмы
|
1/2
|
1
|
2
|
2
|
1,189
|
0,239
|
|
Конкурентоспособность цен
|
1/5
|
1/2
|
1
|
1
|
0,562
|
0,113
|
|
Качество продукции
|
1/5
|
1/2
|
1
|
1
|
0,562
|
0,113
|
|
1,9
|
4
|
9
|
9
|
4,972
|
1
|
|
лmax
=1,9*0,535+4*0,239+9*0,113+9*0,113=4,02
ИС=(4,02-4)/3=0,004
ОС=0,004/0,9=0,0044< 0,1, индекс согласованности в пределах нормы.
Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформим в
виде таблицы 2.11.
Таблица 2.11 - Расчет оценки привлекательности бизнеса
|
Факторы
|
Значение
|
Оценка
|
Вес
|
Комплексная оценка
|
|
Доля бизнеса на рынке
|
Доля бизнеса на рынке - 78,7%
|
5
|
0,535
|
50,535* 20,239* 50,113 * 50,113
= 4,014 Высокое значение привлекательности бизнеса
|
|
Рентабельность фирмы
|
Рентабельность продукции фирмы - 7,7 % по сравнению со
среднерегиональной ниже (18%)
|
2
|
0,239
|
|
|
Конкурентоспособность цен
|
Цена на 20% ниже средней
|
5
|
0,113
|
|
|
Качество продукции
|
Большой разброс площадей квартир, развитая инфраструктура
районов, большой выбор районов
|
5
|
0,113
|
|
2.3 SWOT-анализ
анализ, т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации;
возможностей (O) и угроз (T) со стороны внешней среды является простым
инструментом для приблизительного определения возможных вариантов
стратегического развития.
Схема анализа представлена в виде табл. 2.12. Вначале заполняются внешние
поля S,W,O и T. Сильные и слабые стороны фирмы уже
были выявлены при анализе внутренней среды (раздел 2.2), возможности и угрозы -
при анализе внешней среды (раздел 2.1), таким образом, необходимо записать в
таблицу текстовые формулировки основных выводов анализа внутренней и внешней
среды, разделяя факторы на позитивные и негативные.
После составления таблицы SWOT необходимо заполнить внутренние поля
SO,ST,WO и WT. Для этого необходимо сопоставить попарно факторы во внешних
полях, на пересечении которых образуется внутреннее поле анализа, то есть
ответить на вопросы:
·
можно ли
реализовать в стратегии возможности, используя сильные стороны компании (SO);
·
есть ли
возможность противостоять угрозам (и каким), используя сильные стороны (ST);
·
какие возможности
компания не может реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности
мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон (WO);
·
каких угроз
следует опасаться больше всего (WT) и к каким мерам необходимо прибегнуть для
защиты от них.
Таким образом, определяется часть стратегических альтернатив на уровне
бизнеса.
Таблица 2.12 - Схема SWOT-анализа
|
Внешняя среда Внутренняя среда
|
O - Возможности 1. Достаточная привлекательность
отрасли 2. Благоприятное воздействие макросреды на развитие бизнеса 3. Бизнес
является выгодным в регионе 4. Товары-заменители не вытесняют жилье
экономического класса
|
T -
Угрозы 1.Срок жизни рынка составляет примерно 4 года. 2. Cреднеотраслевая рентабельность ниже
среднерегиональной.
|
|
S -
Сила 1. Доля фирмы на рынке составляет 78,7% (фирма- один из лидеров рынка)
2. Высокие современные технологии 3. Высокое качество продукции 4. Развитый
машинный парк 5. Дифференциация продукции. 6. Большой выбор районов
застройки. 7. Цена значительно ниже средней. 8. Низкие издержки
|
SO Реализация возможностей Есть шанс удерживать
позицию одного из лидеров рынка за счет качественной продукции, современных
технологий. Ведь эти факторы у нашей компании выше, чем у конкурентов.
Небольшие издержки позволят увеличить рентабельность. Возможность повышения
спроса на продукцию за счет дифференциации продукции и большого выбора
районов застройки. За счет своих преимуществ фирма останется лидером отрасли,
основным конкурентом.
|
ST Избежание угроз За счет большого выбора районов
застройки и использования новых, современных технологий, возможно, фирма
повысит спрос на жилье экономического класса у определенных слоев населения.
Низкие издержки позволят фирме увеличить сбыт продукции.
|
|
W -
Слабость 1. Низкий уровень рентабельности 2. Низкая квалификация кадров; 3.
Основная технология-панельное строительство. Оно достаточно трудоемко и
неэкономично по сравнению с другими видами конструкций 4. Критическое
финансовое состояние
|
WS Упущенные возможности Возможно, за счет
использования панели в качестве основного материала фирма упустила часть
клиентов.
|
WT Опасное сочетание низкая квалификация кадров не
позволяет конкурировать с товарами-заменителями. Критическое финансовое
состояние организации могут привести к снижению конкуренции. Технологические
изменения в отрасли, высокая обеспеченность строительными механизмами
положительно влияют на качество продукции.
|
3. МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ
В данном разделе необходимо построить две матрицы корпоративного
стратегического анализа и провести их анализ.
Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью
проводится сравнение привлекательности бизнесов.
В результате построения необходимо получить оценки:
привлекательности каждого направления деятельности, представленного в
портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное
направление);
привлекательности каждого направления относительно других (какой из
бизнесов более привлекательный, какой менее; в какой стоит инвестировать, а
какой необходимо сокращать);
привлекательности всех отраслей как единого набора, сбалансированности
бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и
долгосрочной прибыли и обеспечении инвестиций в развитие всех отраслей.
Для построения матриц используются следующие сведения:
. Данные по ранее проанализированному направлению деятельности: размер
рынка, стадия жизненного цикла, комплексная оценка привлекательности отрасли,
доля бизнеса на рынке, комплексная оценка конкурентоспособности бизнеса.
. Аналогичные данные по всем остальным бизнесам корпорации (под номерами
2-5).
.1 Матрица GE/McKinsey
Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму, построенную в следующей
системе координат:
по оси Х- конкурентоспособность бизнеса;
по оси У- долгосрочная привлекательность отрасли.
Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается
на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах,
соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и
привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка.
Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.
Рисунок 2 - Матрица GE/McKINSEY
По построенной матрице видно, что рассматриваемый нами бизнес 2 и бизнес
4 расположены в среднем квадранте: средняя конкурентная позиция и средняя
привлекательность отрасли. Это - средний бизнес. Основная цель - защита
позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и
минимальные риски, приоритет средний.
Бизнес 3 - победитель, характерны высшая степень привлекательности
отрасли и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания
явно не является лидером в своей отрасли, но, и в то же время, не отстает от
него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, прежде
всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление
необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных
сторон и улучшения слабых.
Бизнес 5 - создатели прибыли, со средними приоритетами инвестирования,
ориентированными на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая
политика. Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при
минимизации инвестиций.
3.2 Матрица Hoffer/Shendel
Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на
позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров,
определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей
формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два
оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление
существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида
бизнеса.
Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью
развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости
от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.
Рисунок 2 - Матрица Hofer/Shendel
Из построенной матрицы Hofer/Schendel видно, что рассматриваемый бизнес 5
находится на стадии эволюции рынка: насыщения и слабой конкурентоспособностью
бизнеса, который отражает стратегию концентрации на своем рынке.
Целью стратегии концентрации является анализ существующих сегментов на
рынке и нахождение своей нищи, в которой компетенции компании будут проявлены
максимально.
Бизнес 4 - стратегия роста. Цель этой стратегий состоит в поддержании
конкурентоспособности на быстро растущих рынках. На начальных стадиях рынки
растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы,
более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до
наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным.
Бизнес 3 находится на стадии сокращения. На данном рынке бизнес является
лидером (доля на рынке 65%), бизнес будет получать стабильную высокую прибыль,
так как оценка бизнеса высокая - 5,00.
Бизнес 2 со стратегией увеличения прибыли. На стадии насыщения жизненного
цикла конкуренция обостряется, темпы роста рынка замедляются, основной целью
развития бизнеса должна стать его рентабельность. Инвестиции должны сохраняться
на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль
должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в
результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования
имеющихся активов.
3.3. Анализ финансовых потоков корпорации
Окончательный вывод о сбалансированности бизнес - портфеля требует
расчета показателей финансового потока для корпорации. При начальном расчете
исходят из предположения, что доли всех бизнесов должны оставаться неизменными,
загруженность производственной мощности должна соответствовать оптимальному
уровню 85%. Исходные данные для расчета и их источники представлены в таблице
3.3.1.
|
Показатель, обозначение
|
Источник
|
Бизнес 1
|
Бизнес 2
|
Бизнес 3
|
Бизнес 4
|
Бизнес 5
|
|
Размер рынка в 2013 году (Р)
|
Задание (табл.3)
|
1378351
|
1628297
|
685957
|
718900
|
131177
|
|
Доля бизнеса на рынке (Д)
|
Задание (табл.3)
|
0,787
|
0,16
|
0,65
|
0,76
|
0,26
|
|
Рентабельность (убыточность) продукции (Рпр) в долях
|
Задание (табл.4)
|
0,077
|
0,217
|
0,269
|
0,037
|
0,129
|
|
Доля отчислений на технологическое развитие (Дтр)
|
То же
|
0,04
|
0,213
|
0,053
|
0,159
|
0,128
|
|
Загруженность производственной мощности (Зпм)
|
То же
|
0,77
|
0,92
|
0,71
|
0,7
|
0,74
|
|
Темп роста рынка, прогноз на 2014 год (Тр)
|
То же
|
1,4
|
0,99
|
0,66
|
1,8
|
1,02
|
|
Норма отчислений на развитие тех. базы (Нр)
|
То же, = 2,5 для бизнеса 1
|
2,5
|
1,42
|
3,34
|
3,59
|
3,81
|
|
Норма дохода от реализации имущества (Нс)
|
Нс = 0,4 *Нр
|
1
|
0,568
|
1,336
|
1,436
|
1,524
|
|
Оборачиваемость оборотных средств (Оос)
|
Принимается равным 3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
|
Стадия жизненного цикла
|
Задание (табл.3)
|
насыщение
|
насыщение
|
сокращ.
|
рост
|
насыщение
|
Расчет финансового потока приведен в таблице 3.3.2.
Таблица 3.3.2 - Исходный расчет финансового потока
|
Показатель, обозначение
|
Источник (формула)
|
Бизнес 1
|
Бизнес 2
|
Бизнес 3
|
Бизнес 4
|
Бизнес 5
|
Сумма
|
|
Выручка от реализации (Вр2013)
|
Вр = Р*Д
|
1084762
|
260528
|
445872
|
546364
|
34106
|
2371632
|
|
Прибыль от реализации (Пр2013)
|
Пр = (Рпр/(1+Рпр))*Вр
|
77555
|
46453,9
|
94515
|
19494,2
|
3897
|
241915
|
|
Налог на прибыль, НП
|
20% от Пр; >0
|
15510,9
|
9290,7
|
18903
|
3898,8
|
779,4
|
48383
|
|
Отчисления на технологическое развитие (Отр)
|
Отр = Пр * Дтр; > 0
|
3102,2
|
9894,7
|
5009,3
|
3099,6
|
498,8
|
21604,6
|
|
Текущая производственная мощность (Пм2013)
|
ПМ = Вр/Зпм
|
1408782
|
283182,1
|
627988,8
|
780520
|
46089
|
3146562
|
|
Прогнозируемый размер рынка в 2014г., Р1
|
Р1 = Р*Тр
|
1929691,4
|
1612014
|
452731,6
|
1294020
|
133800,5
|
5422257,6
|
|
Планируемая доля на рынке в 2014г.,Д1
|
Д1 = Д
|
0,787
|
0,16
|
0,65
|
0,76
|
0,26
|
*
|
|
Выручка от реализации, прогноз на 2014 г.,Вр1
|
Вр1 = Р1*Д1
|
1518667
|
257922
|
294275
|
983455
|
34788,1
|
3089108,3
|
|
Требуемая загруженность производственной мощности в
2014г.,Зпм1
|
Зпм1 = 0,85
|
0,85
|
0,85
|
0,85
|
0,85
|
0,85
|
*
|
|
Требуемая производственная мощность в 20104(Пм1)
|
ПМ1 = Вр1/Зпм 1
|
1786667
|
303437,9
|
346206,5
|
1157006,1
|
40927,2
|
3634245
|
|
Прирост (снижение) производственных мощностей
|
ППМ = ПМ1 - ПМ либо 0
|
377885,1
|
20255,8
|
-281782
|
376486,1
|
-5161,9
|
487682,7
|
|
Потребность в фин. Ресурсах на развитие производственной
базы (Фпб)
|
Фпб = ППМ*Нр; при ППМ > 0
|
944712,7
|
28763,3
|
0
|
1351585,2
|
0
|
2325061,2
|
|
Доход от реализации имущества при снижении ПМ (Др)
|
Др = -ППМ *Нс; при ППМ < 0
|
0
|
0
|
376461,1
|
0
|
7866,8
|
384327,9
|
|
Дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос)
|
Пос = (Вр1 - Вр)/3
|
144634,9
|
-868,42
|
-50532,1
|
145697,06
|
227,3
|
239158,8
|
|
Финансовый поток (Фп)
|
Фп = Пр- НП - Отр + Др - Фпб - Пос
|
-1030406
|
-626,40
|
497596
|
-1484786
|
10258
|
-2007964
|
|
Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз)
|
Фпз = Пр- НП - Отр + Др - Фпб - Пос*
|
-885770,9
|
-626,40
|
497596
|
-1339089
|
10485,6
|
-1717405
|
Из расчетов, приведенных в таблице 3.3.2 видно, что бизнес-портфель
несбалансированный портфель роста. Суммарная выручка возрастает, а суммарный
финансовый поток - отрицательный. Бизнес - портфель содержит слишком много
растущих бизнесов, и корпорация не в состоянии все эти бизнесы финансировать.
Возможные варианты решений для достижения сбалансированности:
повысить требуемую ЗПМ растущих бизнесов, что сократит потребности в
инвестициях;
сократить (продать конкурентам) часть растущих бизнесов;
получить долгосрочный кредит под бизнес - план одного или нескольких
бизнесов.
Таблица 3.3.3 - Расчет финансовых потоков в соответствии с внесенными
предложениями
|
Показатель, обозначение
|
Источник (формула)
|
Бизнес 1
|
Бизнес 2
|
Бизнес 3
|
Бизнес 4
|
Бизнес 5
|
Сумма
|
|
Выручка от реализации (Вр2013)
|
Вр = Р*Д
|
1084762
|
260528
|
445872
|
546364
|
34106
|
2371632
|
|
Прибыль от реализации (Пр2013)
|
Пр = (Рпр/(1+Рпр))*Вр
|
77555
|
46454
|
94515
|
19494,2
|
3897,0
|
241915,1
|
|
Налог на прибыль, НП
|
20% от Пр; >0
|
15511
|
9290,8
|
18903
|
3898,8
|
779,4
|
48383
|
|
Отчисления на технологическое развитие (Отр)
|
Отр = Пр * Дтр; > 0
|
3102,2
|
9894,7
|
5009,3
|
3099,6
|
498,8
|
21604,6
|
|
Текущая производственная мощность (Пм2013)
|
ПМ = Вр/Зпм
|
1408782
|
283182,1
|
627988,8
|
780520
|
46089,2
|
3146562
|
|
Прогнозируемый размер рынка в 2014г., Р1
|
Р1 = Р*Тр
|
1929691
|
1612014
|
452731,6
|
1294020
|
133800,5
|
5422258
|
|
Планируемая доля на рынке в 2014г.,Д1
|
Д1 = Д
|
0,787
|
0,16
|
0,65
|
0,76
|
0,26
|
*
|
|
Выручка от реализации, прогноз на 2014 г.,Вр1
|
Вр1 = Р1*Д1
|
1518667
|
257922,2
|
294275,6
|
983455,2
|
34788,1
|
3089108
|
|
Требуемая загруженность производственной мощности в
2014г.,Зпм1
|
Зпм1 = 0,85
|
0,95
|
0,9
|
0,85
|
0,95
|
0,85
|
*
|
|
Требуемая производственная мощность в 20104(Пм1)
|
ПМ1 = Вр1/Зпм 1
|
1598597
|
286580,3
|
346206,5
|
1035216
|
40927,2
|
3307527
|
|
Прирост (снижение) производственных мощностей
|
ППМ = ПМ1 - ПМ либо 0
|
189814,9
|
3398,2
|
-281782
|
254696
|
-5162
|
160964,8
|
|
Потребность в фин. Ресурсах на развитие производственной
базы (Фпб)
|
Фпб = ППМ*Нр; при ППМ > 0
|
474537,1
|
4825,4
|
0,0
|
914358,6
|
0
|
1393721
|
|
Доход от реализации имущества при снижении ПМ (Др)
|
Др = -ППМ *Нс; при ППМ < 0
|
0
|
0
|
376461,1
|
0
|
7866,9
|
384328
|
|
Дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос)
|
Пос = (Вр1 - Вр)/3
|
144635
|
-868,4
|
-50532,2
|
145697,1
|
227,4
|
239158,8
|
|
Финансовый поток (Фп)
|
Фп = Пр- НП - Отр + Др - Фпб - Пос
|
-560230
|
23311,5
|
497596
|
-1047560
|
10258,3
|
-1076624
|
|
Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз)
|
Фпз = Пр- НП - Отр + Др - Фпб - Пос*
|
23311,5
|
497596
|
-901863
|
10485,6
|
-786065
|
|
Внешние инвестиции
|
-
|
-
|
-
|
-
|
901862,9
|
-
|
901862,9
|
|
ФП
|
-
|
-415595
|
23311,5
|
497596
|
0,0
|
10485,6
|
115797,8
|
Из расчетов, приведенных в таблице 3.3.3 видно, что бизнес-портфель после
корректировок - сбалансированный. Суммарная выручка возрастает, а суммарный
финансовый поток - положительный.
.4 Варианты стратегического развития корпорации
В данном пункте в отношении всех бизнесов корпораций построенных в
матрицах GE/McKinsey, Hofer/Schendel и расчеты финансового потока объединяются стратегические рекомендации.
Таблица 3.3.1 - Анализ вариантов стратегий корпорации
|
Номер бизнеса
|
Стратегические рекомендации
|
|
Матрица GE/McKinsey
|
Матрица Hofer/Schendel
|
Анализ сбалансированности портфеля
|
|
Бизнес 1
|
Бизнес попал в область создателей прибыли с высокой
конкурентоспособностью и средней привлекательностью. Доля самая большая -
78,7 %. Для данных бизнесов стратегическим ориентиром является задача
зарабатывать сегодня, а также защита своих сильных сторон.
|
Бизнес находится на стадии насыщения рынка. На стадиях
насыщения, необходимо выявить те сегменты, которые продолжат свое
существование после умирания рынка на стадии разложения и концентрация деятельности
на них.
|
Стратегия роста после восстановления рынка, развитие
производственной базы. За счет внутренних резервов и собственных ресурсов
корпорации.
|
|
Бизнес 2
|
Данный бизнес с долей на рынке 16% занимает средний
квадрант. И конкурентоспособность, и привлекательность отрасли - средние.
Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильную прибыль и
минимальные риски.
|
Бизнес имеет среднюю конкурентную позицию, находится на
стадии насыщения рынка. На стадиях насыщения, необходимо выявить те сегменты,
которые продолжат свое существование после умирания рынка на стадии
разложения и концентрации деятельности на них.
|
Стратегия прибыли. Незначительные вложения в пополнение
основных средств за счет собственной прибыли
|
|
Бизнес 3
|
Бизнес находится в квадранте победитель с высокой
конкурентоспособностью и высокой привлекательностью отрасли. Компания - лидер
рынка. Стратегия направлена на удержание позиций: дополнительные инвестиции в
развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов.
|
Бизнес имеет высокую конкурентную позицию, и находится на
стадии сокращения. Бизнес будет получать стабильную высокую прибыль.
|
Сокращение активов
|
|
Бизнес 4
|
Данный бизнес с долей на рынке 76% занимает средний
квадрант. И конкурентоспособность, и привлекательность отрасли - средние.
Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильную прибыль и
минимальные риски.
|
Бизнес имеет среднюю конкурентную позицию, и находится на
стадии роста. Необходимо стремиться к увеличению доли бизнеса т.к. рынок
растет, и будут высокие инвестиционные вложения
|
Инвестиции в рост с целью удержания лидерства на растущем
рынке, за счет внешних инвестиций
|
|
Бизнес 5
|
Бизнес попал в область создателей прибыли со средней
конкурентоспособностью и низкой привлекательностью. Доля -26 %. Для данных
бизнесов стратегическим ориентиром является задача зарабатывать сегодня, при
концентрации в наиболее выгодных сегментах, а также защита своих сильных
сторон.
|
Бизнес имеет слабую конкурентную позицию, при стремлении ее
к средней, и находится на стадии насыщения рынка. На стадиях насыщения,
необходимо выявить те сегменты, которые продолжат свое существование после
умирания рынка на стадии разложения и концентрация деятельности на них.
|
Стратегия прибыли. Сокращение избыточных активов для
норматизации загруженности мощностей
|
4. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ
На основании анализа матриц GE/McKinsey и Hoffer/Shendel для корпорации
выбираем стратегию прибыли. Исходя из необходимости обеспечения
сбалансированности бизнес-портфеля, можно предложить следующие действия.
Бизнес №1 представляют собой сильные отделения, находящееся в отрасли на
стадии насыщения. Бизнесы имеет перспективы для развития, поэтому к ним следует
применить стратегии роста, с целью усиления позиций и увеличения доли на рынке.
Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности, укрепления
конкурентных позиций. Приоритет инвестирования высокий.
Бизнес №2 и №4 имеет одну из лучших конкурентных позиций. Отрасль
привлекательна, поэтому нужно развивать этот бизнес и перемещать в более
высокие конкурентные позиции. Для бизнеса так же актуальна стратегия прибыли,
т.к. растет выручка и загруженность производственных мощностей.
Бизнес №3 имеет сильные конкурентные позиции, отрасль имеет высокую
привлекательность. Для этого бизнеса актуальна стратегия прибыли, т.к. выручка
растет.
Бизнес №5 имеет среднюю конкурентоспособность, низкую привлекательность
отрасли и находится на стадии насыщения. Для этого бизнеса необходимо выбрать
стратегию прибыли.
5. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ
.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия
Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое
конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее
уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии
противодействовать влиянию конкурентных сил. При этом чтобы преуспеть в
создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то,
что они считают наиболее приемлемым для себя, - хороший товар по низкой цене или
товар улучшенного качества, но чуть дороже.
Таким образом, продуктовая стратегия: стратегия оптимальных издержек -
обеспечение оптимальных, самых низких издержек и цен относительно
производителей аналогичной продукции. Стратегия успешна. Такой вывод можно
сделать, исходя, из того, что фирма является лидером, ее доля на рынке
фактически стабильна. Также стратегия эффективна и по тому, что она направлена
на установление низких цен, а это очень важно на нашем рынке. Следовательно,
менять стратегию не следует.
.2 Стратегия конкуренции
Наш бизнес по отношению к конкурентам использует оборонительную
стратегию. Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите
конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции.
Цель оборонительной стратегии предполагает способность фирмы удержать
рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также
означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли.
Подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения
конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.
Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий или,
по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить
конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:
- публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить
существующую долю рынка;
- заблаговременным распространением информации о новых товарах,
технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов
продукции и т.д;
- проведением резких контратак на нападки не очень сильных
конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании и т.д.
.3 Стратегия внутреннего развития
Исходя из выбранной общей и продуктовой стратегий разберемся со стратегически
важными направлениями нашего бизнеса.
В данном случае фирма, скорее всего, не будет преследовать стратегию
развития составляющих потенциала, оптимизацию ресурсов. Как видно из
показателей, развивать технологическую сторону организации, машинопарк нет
необходимости, потому что эти показатели значительно выше конкурентов.
Необходимо вложить деньги для переподготовки кадров, т.к. они имеют
недостаточный уровень квалификации, а для дальнейшего укрепления конкурентных
позиций потребуется улучшение качества продукции, а значит знание новых
технологий, следовательно, необходимо этот уровень повысить. Исходя из
выбранной товарной стратегии, специализацию сотрудников необходимо сделать
менее широкой (кадровой).
Финансовый потенциал. Неустойчивое финансовое положение может быть
связано с ограничением инвестиционных ресурсов на корпоративном уровне, т.к.
помимо нашего бизнеса корпорация поддерживает и другие компании на стабильных
стадиях. Необходимо выдвинуть на корпоративный уровень предложение о дополнительном
финансировании бизнеса, как высокоперспективного.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данном курсовом проекте был проведен комплексный анализ внутренней и
внешней среды корпорации, были предложены необходимые стратегии по реализации
бизнесов. Были выявлены плюсы и минусы организаций и методы их устранения и
поддержания.
Следует отметить, что в условиях рыночной экономики предприятие должно
само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции
и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные
цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает
разработка стратегического плана развития предприятия.
Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка,
оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
В курсовом проекте была разработана стратегия развития корпорации с
учетом предоставленных данных. Было определено, что корпорация имеет
сбалансированный бизнес-портфель. В рамках стратегического корпоративного плана
была разработана также стратегия развития анализируемого в начале проекта
бизнеса, направленная на получение максимальной прибыли в краткосрочной
перспективе.
Можно сделать вывод, что цели и задачи данного курсового проекта
выполнены успешно, разработка стратегии организационного развития строительного
предприятия осуществлена.
ЛИТЕРАТУРА
1. Шерстяков А.А. Разработка стратегии организационного
развития строительного предприятия. Методич. указ. к выполнению курсового
проекта по дисциплине «Основы менеджмента» для студ. спец. 060800 всех форм
обуч. - Новосибирск: НГАСУ, 2009. - 72 с.
2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический
менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение,
2003. -288 с.
3. Портер М. Конкуренция: Учеб. пособие / М. Портер;
Под ред. Я.В. Заблоцкого. - Вильямс, 2000. - 495 с.
. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. для
вузов / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2011. -
294 с.
5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы
планирования. - М.: Финпресс, 2010. - 345 с.
. Портер М. Конкуренция. СПб.:Питер, 2002.
. Саати Т. Принятие решений.Метод анализа иерархий . -
М.:Радио и связь, 2009
. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование.
Организация систем. - М.:Радио и связь, 2010
. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. -
М.:2008. - 175 с.