Управление развитием мотивационной среды в дошкольной образовательной организации

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления развитием мотивационной среды в дошкольной образовательной организации

1.1 Понятие и особенности мотивационной среды дошкольной организации

1.2 Анализ подходов к управлению развитием мотивационной среды

Выводы к главе 1

Глава 2. Опытно-экспериментальное исследование развития управления мотивационной средой

2.1 Организация и методика проведения опытно-экспериментальной работы по развитию мотивационной среды

2.2 Внедрение методик по развитию мотивационной среды в дошкольной организации

2.3 Результаты опытно-экспериментального исследования

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Стремление удовлетворять образовательные потребности современного общества вынуждает общеобразовательные учреждения искать пути и механизмы повышения эффективности деятельности и улучшения качества образования.

Анализ современной управленческой практики свидетельствует о происходящих изменениях сущности управленческой деятельности в целях повышения ее эффективности. Управленческие усилия сосредотачиваются не столько на организационно-структурных, сколько на содержательных аспектах деятельности. Осуществляется введение в практику управления психологических методов стимулирования деятельности участников педагогического процесса. Создаются условия для включения субъектов образовательного учреждения в процесс подготовки и принятия решений.

Однако, деятельность руководителя и педагогов в отношении развития образовательного пространства дошкольных организаций до сих пор исследованы и проработаны не в полной мере. В частности не разработана система оценки образовательного пространства в дошкольной организации; критерии оценки профессиональной деятельности педагогов по развитию образовательного пространства в ДОО не отражают всей ее полноты; стимулирование педагогов к повышению профессионализма в этой области осуществляется недостаточно целенаправленно.

Таким образом, налицо существование противоречия между потребностью управленческой практики в целостной технологии управления развитием образовательного пространства в дошкольной организации и недостаточной степенью ее разработанности в педагогической науке и практике.

Большие возможности для решения обозначенной проблемы предоставляет теория управления мотивационной средой. Ее использование позволяет: охватить все структуры деятельности (мотив, действие, результат); включить объект управления в активную деятельность как субъекта, который имеет четкие представления об этой деятельности, программе, предполагаемых результатах и средствах их достижения; определить четкие параметры содержания деятельности и методику их измерения; установить обратную связь и внести коррективы в исполняющую и управляющую программы.

Вышеуказанное определяет актуальность выбора темы предлагаемого исследования "Управление развитием мотивационной среды в дошкольной образовательной организации"

Объект исследования - развитие мотивационной среды в дошкольной образовательной организации.

Предмет исследования - управление процессом развития мотивационной среды в ДОО.

Цель исследования: теоретически обосновать необходимость развития мотивационной среды в ДОО и предложить практические рекомендации для руководителей.

Задачи исследования:

проанализировать состояние проблемы в теории и практике управления развитием мотивационной среды в ДОО;

выявить характеристики мотивационной среды в ДОО;

определить содержание профессиональной деятельности руководителя по развитию мотивационной среды в ДОО;

провести опытно-экспериментальное исследование мотивационной среды ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245";

подобрать и предложить к внедрению методику по развитию мотивационной среды в дошкольной организации, направленную на развитие мотивационной среды ДОО.

Для решения поставленных задач использовались следующие методы исследования: анализ философской и психолого-педагогической литературы и исследований в области управления; анкетирование; моделирование; педагогический эксперимент; педагогическое наблюдение; анализ, методы статистической обработки полученных данных.

Предлагаемая выпускная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, включающего в себя 60 источников, 4 приложения.

Первая глава посвящена изучению теоретических основ управления развитием мотивационной среды в ДОО, вторая - ее опытно-экспериментальному исследованию на примере детского сада компенсирующего вида № 245 г. Омска.

Глава 1. Теоретические основы управления развитием мотивационной среды в дошкольной образовательной организации

1.1 Понятие и особенности мотивационной среды дошкольной организации

В литературе имеется множество определений мотивации, раскрывающих ее сущность с различных сторон. Мотивация в общем понимании - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий [12, с.13]; в зависимости от поведения человека - это процесс сознательного выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулов и мотивов); в управлении - это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала [52, с.115].

Как основная функция менеджмента мотивация связана с процессом побуждения подчиненных к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование в определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - их интересы - мотивы деятельности - действия [47, с.4].

Развитие организации и движение вперед невозможно без развития ее сотрудников. Так как главный стратегический ресурс организации - это люди, руководство должно уделять наивысшее внимание формированию в организации среды, способствующей постоянному повышению вовлеченности сотрудников и поддержки заинтересованности в результатах работы.

Мотивация - состояние личности определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Речь идет о мотивации, как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов.

Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивационную среду организации.

Вместе с тем создание и поддержание мотивации является, однако достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой [53, с.9-10].

Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства, за достигнутые результаты также весьма активно мотивируют людей [53, с.11].

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами [53, с.12].

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату. Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Понятие "удовлетворение потребностей" отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения [53, с.13].

Влияние на вектор развития работников организации имеет непосредственно высшее руководство и его политика управления человеческими ресурсами. Однако нельзя утверждать, что политика сама по себе будет иметь влияние на персонал, так как работник воспринимает непосредственно среду, которую создает политика управления человеческими ресурсами, а также еще ряд факторов. Такую среду можно назвать мотивационной средой компании.

Желание персонала к высокопроизводительной работе определяется приверженностью руководства мотивированию сотрудников тем или иным образом, понимания важности мотивации [22, с.45].

Совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации, называют мотивационной средой [30].

Мотивационная среда - это действия, мероприятия и процедуры, которые отражают отношение высших кругов администрации, директоров и владельцев организации к мотивации и вовлечению сотрудников в организацию. Мотивационная среда - не статичная, а динамичная система, которая может эволюционировать вместе с организацией [22, с.45].

Мотивационная среда включает в себя два основных элемента:

) философию администрации и стиль управления;

) работу службы управления человеческими ресурсами [22, с.45].

По мнению многих исследователей, в основе мотивации труда лежит процесс удовлетворения потребностей работника, отражающих нужды человека, которые он пытается удовлетворить в своей деятельности. Поэтому можно рассматривать потребности как причины его поведения, которые не только побуждают к действию, но и некоторым образом влияют на систему ценностей, убеждений и мировоззрения человека.

Потребности формируются под воздействием внутренних и внешних факторов. Первые представляют собой систему ценностей работника, в которую входят его идеалы, влечения, склонности, мечты и другие компоненты, характеризующие внутренний мир человека. Эти ценности в процессе жизни человека становятся относительно устойчивыми и определяющими в ситуациях сложного личностного или профессионального выбора [3, с.10].

Ценности представителей различных профессий отличаются определенной спецификой. Так, С.Г. Вершловский выделяет особую группу ценностей, обусловленных педагогическим трудом, к которым относит, например, возможность общаться с детьми, преподавать любимый предмет. Сюда же можно добавить пребывание в достаточно культурной среде дошкольной организации, гордость за успехи учеников. Более чем другие профессиональные группы педагоги ориентированы на альтруистические ценности, такие как стремление быть полезным обществу, внимание к проблемам окружающих [3, с.10-11].

Внешними побудительными факторами, влияющими на возникновение потребностей, являются стимулы. В их качестве могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, словом, все, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его усилия и что он желал бы получить в результате определенных действий.

Все факторы, участвующие в мотивационном процессе и обуславливающие поведение работника в процессе труда, принято называть мотивационными. Они составляют мотивационную структуру личности, которая подвержена непрерывным изменениям, но в то же время сохраняет устойчивость благодаря системе ценностей, регулирующей способы удовлетворения потребностей.

Важно всячески поддерживать интерес педагогов к содержанию работы, к участию в управлении коллективом, к саморазвитию. Особенно это может быть значимо по отношению к достаточно молодым сотрудникам, которые скорее, чем их более опытные коллеги, готовы покинуть школу, если она не обеспечивает удовлетворение их потребностей.

Мотивационная среда должна обеспечивать положительную оценку работником ожидаемых последствий за результаты своей деятельности, если эти результаты соответствуют общим целям функционирования и развития организации. Чтобы иметь возможность адекватно оценить эти последствия, каждый работник должен видеть связь между результатом и ожидаемыми значимыми для себя вознаграждениями [32, с.23].

В организации должна существовать связь вознаграждения с актуальными потребностями работников, включение значимых для них мотивов. С этой точки зрения, создание благоприятной мотивационной среды наиболее сложно, так как требует знания мотивационной структуры каждого работника, к которому обращено мотивирующее воздействие [32, с.24].

Анализ мотивационной среды предполагает выделение мотивационных условий существенно не удовлетворяющих тому, что должно быть. К числу распространенных недостатков, в наибольшей степени создающих неблагоприятную мотивационную среду, относятся:

недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;

отсутствие четко сформированных критериев оценки достижения высоких результатов;

неудовлетворенность справедливостью поощрения;

недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются;

малая привлекательность используемых форм поощрения [32, с.26].

Таким образом, осуществление действий по мотивации труда - занятие достаточно сложное. Быстрые изменения в экономической, политической и социальной сферах, присущие сегодняшнему обществу, оказывают влияние и на мотивационную сферу педагогов, перестраивая иерархию традиционно значимых для учителей потребностей. Она становится динамичнее и вследствие этого в меньшей степени, чем было раньше, поддается пониманию руководителями. Все это побуждает его регулярно обращаться к анализу поведения педагогов с целью выявления наиболее значимых для них мотивов [3, с.13].

1.2 Анализ подходов к управлению развитием мотивационной среды

Проблема мотивации людей к труду всегда была актуальной. Попытки найти способы повышения продуктивности работы людей посредством их мотивации предпринимались с древних времен. Еще около 2 тыс. лет до н.э. царь Вавилона Хаммурапи законодательно установил для некоторых подданных уровень заработной платы. А возможность стимулирования с помощью заработной платы работников спустя тысячу лет доказал правивший там же Навуходоносор II. За 400 лет до н.э. персидский царь Кир выдвигал идеи о необходимости исследования причин мотивации людей.

Как видим, руководители, в том числе высшие, осознанно или неосознанно пытались осуществлять функцию мотивации работников. В древние времена для этого служили наказания, а для избранных - награды.

Способы мотивации всегда были связаны с уровнем развития производства, общественными условиями, потребностями, культурой, традициями, религией.

Более интенсивное осмысление проблем мотивации работников началось в период зарождения капитализма. В 1776 г. представитель классической политэкономии А. Смит писал, что основными мотивами деятельности человека являются экономический интерес, стремление к максимальной экономической выгоде, естественное желание улучшить собственное положение.

Автором реформаторских идей в области мотивации работников был английский фабрикант Роберт Оуэн (1771-1858). На своей текстильной фабрике в г. Ленарке (Шотландия) он успешно решал проблемы производительности и мотивации деятельности за счет улучшения условий труда, разработки системы открытой и справедливой оценки работы, обеспечения приличного жилья для работников и их семей.

Значительный вклад в развитие теории и практики мотивации трудовой деятельности внесли представители научной школы управления Ф. Тейлор, Ф. Гилбретт и Л. Гилбретт, Г. Эмерсон.Ф. Тейлор изучил особенности производственных процессов на нескольких предприятиях и пришел к выводу, что основной причиной низкой производительности труда работников является несовершенная система стимулирования работников.Ф. Тейлор предложил использовать систему материальных стимулов, основным из которых является вознаграждение, которое для того чтобы оказывать надлежащий эффект, должно следовать сразу за выполнением работы.

Для поддержания у работников состояния постоянного ожидания вознаграждения Ф. Тейлор использовал прогрессивную систему оплаты труда, в основе которой лежали определенные принципы: плата человеку, а не месту; установление расценок на основе точного знания, а не догадок; единообразие расценок. Благодаря введению этой системы повысились производительность труда и как следствие - заработная плата, у рабочих появилась заинтересованность в интенсивной работе, сотрудничестве с администрацией и т.п. [47, с.12-13].

Но Ф. Тейлор не сводил вознаграждение только к денежным выплатам, а рассматривал его довольно широко, относя к вознаграждениям различные социальные уступки со стороны работодателей - организацию рабочих столовых, детских садов, вечерних курсов и т.п. Все это считалось "средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих", которое вызывает у них "доброе чувство к хозяевам" [47, с.13].

Однако Ф. Тейлор рассматривал работников не как людей, личностей, а как наиболее эффективное средство выполнения поставленных задач. Он не смог понять, почему трудно заставить рабочего увеличить выработку, даже значительно повысив его заработок. Ф. Тейлор полагал, что повышение производительности одного работника ставит в положение отстающих других, которые также должны стремиться повысить производительность труда. Он не учитывал, что в результате такого повышения производительности расценки снизят и работники останутся с прежним заработком, но за более интенсивный труд. Естественно, коллектив не станет жаловать подобных передовиков, и работники предпочтут нормальные человеческие отношения высоким заработкам. Но Ф. Тейлор лишь усовершенствовал операции и внедрил систему материального стимулирования, в то время как решение проблемы лежало в области управления человеческими взаимоотношениями.

Для более успешного, эффективного управления мотивацией необходимо было изучать человека, его психологические особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться "поведенческая школа", которая исследовала поведение человека в производственной среде и зависимость его мотивации от морально-психологического состояния. Считается, что начало этому направлению положил один из основателей поведенческой школы Э. Мейо, психолог-клиницист. В 1927-1932 гг. он с коллегами проводил на заводах компании "Вестерн Электрик" в Хоуторне эксперименты в целях определения возможностей повышения производительности труда работников.

Эксперименты показали, что мотивы трудового поведения людей определяются не только действующей на предприятии системой материального стимулирования, но и многими социально-психологическими факторами. Ученые стали придавать большое значение психологическим мотивам поведения людей в процессе производства, проблемам групповых отношений, групповым нормам, коммуникационным барьерам, неформальным организациям, гуманизации взаимоотношений администрации и работников [47, с.13-14].

мотивационная среда дошкольное учреждение

В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG K. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера (авторы теории - Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория "Х" и "Y" Д. Макгрегора и др.). Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации.

Один из первых исследователей мотивации Ч. Барнард, рассматривая множественность возможных видов удовлетворения человека в организации, выделил конкретные побуждения: материальные, личные нематериальные для отличия престижа и власти, духовные. Но он не создал теории мотивации. Исследователи в 1950-1960-х гг. выделили основные потребности. При этом А. Маслоу [37] и К. Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу [37], потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх. Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз; движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз - фрустрацией - процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность [52, с.485].

У Мак-Клелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния [35].

Ф. Герцберг выделяет две группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении необязательно приводят к удовлетворенности, и наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность. На процесс "удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности" влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс "отсутствие неудовлетворенности - неудовлетворенность" - внешние факторы здоровья. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой, всеми принятой классификации до сих пор нет.

Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. Истоком теории ожидания являются исследования К. Левина и его школы (теория поля). Основными разработчиками концепции ожидания можно назвать В. Врума и Д. Аткинсона [52, с.486].

В модель В. Врума включены три переменные: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты, ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).Д. Аткинсон (модель выбора риска) ввел еще одну переменную - достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формуле является тенденция успеха (неуспеха). В целом исследователей теории ожидания интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации, и им все равно какая валентность больше: заработной платы или продвижения по службе [52, с.486].

Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи "усилие - вознаграждение"; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки последним своей роли. Они различают внешнее и внутреннее вознаграждения, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.

Модель Портера-Лоулера показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязанной системы такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, воспринимаемое как справедливость, удовлетворенность как результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости. Люди в соответствии с теорией справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника [52, с.487].

Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий. Это, например, теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других; концепция постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели). Многочисленны исследования и российских ученых в этой области (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова, Ю.П. Кокин, Е.Д. Катульский, И.Ф. Беляева и др.). Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие - процессам мотивации [52, с.488].

В исследованиях ученых НИИ труда и социального страхования (И.Ф. Беляева, Е.Д. Катульский и др.) рассмотрены вопросы формирования и функционирования мотивации, типологии мотивации, ее силы, направленности, удовлетворенности трудом и т.д.

Таким образом, две основные группы теорий мотивации: содержательная (теория иерархии потребностей; теория приобретённых потребностей; двухфакторная теория) и процессуальная (теория "Х" и "Y"; теория ожидания В. Врума; теория справедливости С. Адамса) позволяют выделить условия, необходимые для формирования заинтересованности педагогов в профессиональном росте, т.е. позволяют формировать мотивационную среду организации.

1.3 Содержание деятельности руководителя по управлению мотивационной средой

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия [60, с.6].

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников [60, с.6].

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией [60, с.6].

Общий механизм формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения всего набора своих потребностей, превратив работу в занятие по реализации собственных потребностей. Задача руководителя в этом случае состоит в том, чтобы оценить состояние мотивационной среды с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах организации, и скорректировать ее в нужном направлении [32, с.25-26].

Создание эффективной мотивационной среды предполагает высокую степень участия руководства в реализации политики управления ею. Необходимо выделить следующие важные аспекты, формирующие мотивационную среду, направленную на повышение вовлечения сотрудников на исполнение стратегии компании:

высшее руководство определяет цели в области управления человеческими ресурсами, имеющие связь с корпоративной стратегией;

высшее руководство подчеркивает свою лидерскую роль в реализации стратегических инициатив, в том числе связанных с улучшением политики управления человеческими ресурсами в организации;

высшее руководство выражает заинтересованность в улучшении мотивации сотрудников путем постоянной оценки и совершенствования методов мотивации;

реализуются программы повышения вовлеченности персонала и эффективности коммуникаций;

на базе оценки потребности в обучении проводится полноценное обучение [22, с.45-46].

Задачи, которые может решать руководство с помощью мотивации:

признание труда сотрудников, добившихся высоких результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

демонстрация одобрительного отношения фирмы к высоким результатам труда сотрудников;

популяризация получивших признание результатов труда сотрудников;

применение различных форм признания заслуг;

улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;

обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

Умелое использование мотивации помогает руководителям разрабатывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения [47, с.5].

Для успешного руководства людьми каждый руководитель должен в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят, к чему стремятся его подчиненные. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы, либо осуществляет прямое воздействие на поведение.

Руководитель должен учитывать мотивационный потенциал человека, т.к. сила побуждения к продуктивной деятельности зависит от его физического и психологического состояния. Общий механизм формирования мотивации состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения всего набора собственных потребностей [19, с.232].

Руководитель организации должен оценивать качество мотивационной среды для того, чтобы обоснованно определить, какую отдачу он ожидает от педагогов при тех условиях, что созданы в ДОО, какие мотивирующие условия, прежде всего, необходимо менять [19, с.232].

Руководитель любой организации должен иметь четкое представление о методах управления мотивацией персонала. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление мотивацией должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава организации, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей [60, с.10].

Систему методов управления мотивацией, а соответственно мотивационной средой организации можно представить в виде схемы (Рисунок 1).

Рис. 1. Методы управления мотивацией

Для организационно-административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности [60, с.138].

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека [60, с.125].

Таким образом, комплексно-целевое применение данных методов позволит руководителю с высокой степенью эффективности управлять мотивационной средой организации.

Выводы к главе 1

Мотивация в общем понимании - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий, состояние личности определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.

Мотивационная среда - это действия, мероприятия и процедуры, которые отражают отношение высших кругов администрации, директоров и владельцев организации к мотивации и вовлечению сотрудников в организацию. Также были представлены существующие подходы к управлению мотивационной средой (от элементаризма до наших дней; концепции Ф. Тейлора, А. Маслоу, Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, В. Врума, Д. Аткинсона, Л. Портера и Э. Лоулера и др.), возможные методы управлении ею.

Общий механизм формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения всего набора своих потребностей, превратив работу в занятие по реализации собственных потребностей. Задача руководителя в этом случае состоит в том, чтобы оценить состояние мотивационной среды с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах организации, и скорректировать ее в нужном направлении.

Глава 2. Опытно-экспериментальное исследование развития управления мотивационной средой

2.1 Организация и методика проведения опытно-экспериментальной работы по развитию мотивационной среды

Бюджетная дошкольная образовательная организация г. Омска "Детский сад компенсирующего вида № 245" является коррекционным образовательным учреждением V вида для детей с нарушениями речи. Детский сад был открыт в январе 1980 г. и начал функционировать как "Ясли-сад № 245" отдела Народного образования исполнительного комитета Кировского районного совета народных депутатов. Адрес учреждения: г. Омск, ул. Взлетная 5б.

Во всех возрастных группах создана предметно-развивающая среда в соответствии с требованиями реализуемых образовательных программ. Различные уголки и центры позволяют педагогам организовать как непосредственно организованную образовательную деятельность, так и самостоятельную деятельность детей в течение дня: игровую, конструктивную, опытно-исследовательскую.

В детском саду 12 логопедических кабинетов, оснащенных в соответствии с программными требованиями и санитарными нормами, коллектив ДОО насчитывает 52 человека [40].

В детском саду компенсирующего вида № 245 нами было проведено анкетирование оценки удовлетворенности педагогов профессиональной деятельностью. При оценке удовлетворенности педагога своей профессией, мы опирались на такие моменты, как:

характеристика педагогами наиболее привлекательных сторон своей профессии;

оценка ими собственных профессиональных перспектив;

удовлетворенность уровнем профессиональной подготовки и системой повышения квалификации;

характером организации труда и качеством распределения времени.

Кроме того, была проведена диагностика, которая включила в себя:

методику "Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности" Т.Л. Бадоева (Приложение 1);

"Методика диагностики мотивационной среды" (Приложение 2) и анкета "Определение мотивов трудовой деятельности педагогов" (Приложение 3), разработанные на основе материалов Т.Л. Бадоева и К. Замфир;

"Диагностика степени удовлетворенности основных потребностей" по А. Маслоу;

тест на эффективность руководства ДОО (Приложение 4).

В результате проведенной диагностики были получены следующие данные. Привлекательные стороны педагогической профессии выглядят по данным опроса так: творческий характер труда - 60,2 %, удовлетворение от труда в данной области - 55,4%, возможность принести пользу людям - 56,8%, возможность общения с людьми - 46,2%, интеллектуальный характер профессий - 45,4%.

Опрос показывает, что гуманистический характер профессии является доминирующим моментом с точки зрения привлекательности этой профессии. Это только подчеркивает выводы о том, что практически все педагоги не видят особых социальных перспектив в своей профессии: "возможность быстро сделать карьеру" - 0,0% и "социальная престижность профессии" - 1,6%. Если бы педагогам представилась возможность сменить свою профессию почти, то этим бы воспользовались 29%.

Анализ удовлетворенности педагогов материальным обеспечением показывает, что уровнем оплаты труда удовлетворены всего 13,2% опрошенных. При этом, относят себя к недостаточно обеспеченному слою 24,8% педагогов, к малообеспеченному - 32,1%, к среднеобеспеченному - 43,0%, к высокообеспеченному - 0,1 %. Все это усугубляется еще и тем, что лишь 1,2% педагогов удовлетворены уровнем своего социального обеспечения. Приведенные данные говорят о том, что мотивация с помощью материального и социального обеспечения педагогов находится на крайне низком уровне.

Данные того же опроса свидетельствуют, что организацией своего труда удовлетворены 53,3%, а количеством свободного времени - 32,7%. Исследования показали, что 39,8 % педагогов не удовлетворены результатами своей педагогической деятельностью в ДОО.68,5 % не удовлетворены системой моральных поощрений.

Следует отметить, что одной из наиболее привлекательных сторон педагогической профессии являются, возможность иметь достаточно много свободного времени и длительный отпуск в летние месяцы.

Средняя оценка по тесту оценки мотивационной среды в организации составила 134 балла из 150 возможных, что соответствует высокому уровню. Количественный анализ результатов по каждому аспекту мотивационной среды, рассматриваемому в тесте, показал, что среднее значение колеблется в диапазоне 6-7 баллов (при максимуме 10 баллов). Это достаточно высокие показатели, но, однако же, всего не намного превышающие средние значения.

Приведенные данные свидетельствуют о том, что в рассматриваемом ДОО условия работы педагогов таковы, что наиболее актуальным являются потребности в материальном благополучии и защищенности.

Возможными причинами недостаточно сформированного уровня развития мотивационной среды организации могут быть:

отсутствие целенаправленности в обеспечении стратегии развития человеческих ресурсов, кадрового потенциала (низкий уровень организационной культуры и даже благоприятный психологический климат не всегда может служить ориентации персонала на необходимые изменения);

иррациональность форм работы с персоналом, их бессистемность, что диктует необходимость в пересмотре форм работы с персоналом, использование в работе более эффективных форм, например, переход с привычных методических форм работы на интерактивные;

непоследовательность в работе с персоналом, что вызывает необходимость не просто в повышении квалификации сотрудников, а в их развитии в достаточном для достижения новых результатов направлении.

Афанасьева Т.П. считает, что успешное руководство педагогическим коллективом возможно только при создании условий, обеспечивающих заинтересованность преподавателей в достижении целей деятельности: в эффективной реализации ими учебно-воспитательного процесса, в его совершенствовании, в повышении собственного культурного и профессионального уровня, участии в управлении. При этом основных задач руководства две: формирование кадрового потенциала и обеспечение продуктивности его деятельности [1].

Приведем результаты диагностики мотивационной среды педагогов детского сада № 245 по мотивационной шкале Афанасьевой Т.П. [1]. С ее помощью можно оценить степень благоприятности мотивационной среды ДОО, построив мотивационные профили для учебно-воспитательной и инновационной деятельности, повышения культурного и профессионального уровня педагогов, их участия в управлении ДОО.

Отталкиваясь от полученных результатов, руководитель сможет обоснованно изменять мотивационную среду ДОО так, чтобы формировать нужное организационное поведение.

Условия мотивационной среды оцениваются как руководителем или администрацией ДОО, так и формирующейся из педагогов-экспертов, состав и численность которых определяет руководитель [19, с.232].

Результаты исследования мотивационной среды преподавателей ДОО, в зависимости от стажа работы педагогов представлены соответственно в диаграммах на рисунках 2, 3 и 4.

Рисунок 2. Удовлетворенность педагогической работой и заработной платой

Педагоги со стажем педагогической работы до 5 лет удовлетворены работой - 60%, со стажем от 5-15 лет - 40 %, а со стажем работы более 15 лет - 100%.

Рисунок 3. Факторы, влияющие на работу педагогов

К факторам, влияющим на работу, в данной ДОО относят стремление профессионально реализоваться и необходимость зарабатывать на жизнь.

Рисунок 4. Нравится работать в данной ДОО

Из диаграммы видно, что у всех респондентов на первом месте не зависимо от стажа работы стоит стремление реализоваться профессионально, у педагогов со стажем работы от 5-15 лет на первом месте стоит необходимость зарабатывать на жизнь.

Анализ данных исследования показал, что в ДОО педагогам нравится работать, так как есть возможность реализоваться. Педагоги со стажем работы до 5 лет считают, что есть поддержка коллег - 60%, есть поддержка руководства - 40%, хорошая организация учебно-воспитательного процесса - 40%.

Педагогам со стажем работы от 5-15 лет комфортно в коллективе - 20%, привыкли к коллективу - 40%, преподавателям со стажем работы более 15 лет нравится коллектив, 40%, считают, что есть поддержка коллег, привычка к коллективу, доброжелательность в коллективе - 20%.

Анализ данных, полученных в результате опроса руководителя ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245", свидетельствует о высокой степени эффективности управления как организацией в целом, так и ее мотивационной средой.

Однако, фактические наблюдения и опрос трудового коллектива ДОО позволяют говорить о том, что реальное положение дел в организации не соответствует представлениям руководителя, что однозначно влияет на эффективность управления. Так, положительные ответы руководителя на такие вопросы, как "Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо? Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение? Доверяют ли вам подчиненные? Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.? Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу? Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества? Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?" противоречат ситуации в ДОО и мнениям ее сотрудников.

Таким образом, диагностика мотивационной среды ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245" позволяет выявить условия, которые определяют направление и величину усилий, прилагаемых педагогическими работниками для достижения общих целей образования.

Построив мотивационные профили [49] для учебно-воспитательной и инновационной деятельности, можно оценить степень ее благоприятности, способствующей повышению культурного и профессионального уровня педагогов, их участия в управлении ДОО.

2.2 Внедрение методик по развитию мотивационной среды в дошкольной организации

Создание мотивационной среды в ДОО является организационной основой реализации государственной политики в сфере образования, обеспечивая научно-методическую проработку и апробацию системных изменений, реализует новые подходы к формированию современной модели образования.

Создание эффективной мотивационной среды исследуемой организации направлено на удовлетворение потребностей педагогов в обеспечении возможностей повышения профессиональной компетентности, возможностей творческой самореализации в образовательном процессе, учреждения в создании индивидуальной образовательной модели, способствующей развитию дошкольной организации, что делает ее конкурентно способной на рынке образовательных услуг.

С целью развития мотивационной среды ДОО и повышения ее эффективности нами была предложена и внедрена методика управления ею. На основании проведенного исследования была разработана гибкая система мотивационного управления, в основе которой, лежит организация мотивационной среды, благоприятной для освоения новшеств в учреждении и улучшения работы всего коллектива.

Данная работа проводится в следующих направлениях:

система стимулирования педагогов, которая должна поощрять: хорошую текущую деятельность, развитие организации (или ее основной профессиональной деятельности) и саморазвитие членов коллектива.

Система стимулирования строится с учетом структуры коллектива и психологических механизмов (эмоции успеха - неуспеха). Эмоциональное переживание успеха необходимо всем людям. Важно лишь определить, что считать успехом в каждом конкретном случае.

Используемая в рассматриваемом учреждении система стимулирования включает такие формы поощрения, которые обязательно дают педагогу возможность переживать успех.

контроль и оценка деятельности педагогов в ДОО направлены на раскрытие профессиональных и личностных качеств работника, убеждение сотрудника в том, что у него имеются возможности для совершенствования своей деятельности.

делегирование полномочий рассматривается как реализация возможности и стремления педагогического коллектива обеспечить согласованность действий руководителя и педагогов в учебно-воспитательном процессе. Педагоги и руководитель, все больше стремятся работать в творческом союзе.

привлечение педагогов к участию в управлении и планировании. В ДОО сложилась своя система управленческой деятельности. Она представляет собой единство четырёх психолого-педагогических аспектов: научного, психологического, методического, организационного. Это позволяет решать различные вопросы инновационного, глубокого и гибкого подхода к реализации образовательных задач и способствует развитию кооперативной модели управления, преимуществом которой являются её прогрессивность, экономичность, гуманность и возможность не ограничивать деловую инициативу членов коллектива.

создание условий для инновационной деятельности - это поиск пути прогрессивного развития каждого педагога в организации, с учетом их объективных возможностей, уровня профессиональной и методической компетентности, готовности осваивать, внедрять и разрабатывать инновации, востребованные современной образовательной практикой.

В содержание работы включены: обновление методической работы; психологизация процесса управления инновациями; сопровождение педагогов в период подготовки и прохождения аттестации; развитие профессиональной компетентности и квалификации педагогов; организация системы мотивационного управления инновационной деятельностью педагогов.

Важными условиями организации мотивационной среды являются: взаимопонимание, взаимосотрудничество, консолидация идей и интеграция деятельности.

Мотивационная среда призвана активизировать весь инструментарий корпоративной культуры на двух его уровнях: первый - внутренний (внутренняя мотивация) включающий инструментарий, обеспечивающий формирование структуры потребностей как отдельно взятого индивида, так и трудового коллектива в целом; второй - внешний (внешняя мотивация или вознаграждения) - использование инструментария, обеспечивающего реализацию и покрытие этих потребностей за счет стимулов воздействия и ценностей организации [23, с.15].

Задачей любой организации на сегодняшний день является формирование и удержание квалифицированного персонала. Одним из условий этого успешного процесса является эффективная система мотивации, которая позволит привлечь нужный персонал в организацию, сформировать из него уникальный конкурентный потенциал, а также сохранить его.

Цель внедряемых подходов работы - обеспечить эффективное управление развитием мотивационной средой ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245".

Задачи внедряемых подходов:

разработать и внедрить рейтинговую систему оценки результатов деятельности педагогов и использовать ее как основу при материальном стимулировании персонала (этап материального стимулирования);

создать систему развития внутреннего эффективного имиджа ДОО через формирование команды педагогов-единомышленников;

разработать систему морального стимулирования педагогов через внедрение эксклюзивных форм их поощрения (этап признания);

разработать стандарт оснащенности современного учебного кабинета и обеспечить его реализацию не менее чем в 50% учебных кабинетов (этап улучшения условия труда);

создать комфортные условия для педагогической деятельности (этап создания благоприятного психологического климата);

создать условия для поддержания здоровья работников ДОО и членов их семей (этап заботы о здоровье работников гимназии и членов их семей");

создать организационные условия для участия не менее 60% педагогов в процессе совместного принятия решений по деятельности ДОО (этап улучшения корпоративной культуры);

изучить опыт ДОО города, области и РФ по мотивации и стимулированию педагогического коллектива к повышению профессионального мастерства, создать систему стимулирования потребности педагогов в профессиональном росте (этап повышения квалификации педагогов);

разработать модель объективной оценки результатов деятельности педагогов-новаторов (этап повышения объективности).

Предложенные этапы подробно будут рассмотрены в пункте 2.3 данной работы.

Внедрение методики эффективного управления развитием мотивационной среды в ДОО возможно исключительно при соблюдении комплекса рекомендаций, разработанных по результатам проведенных исследований.

Так, руководителю ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245" рекомендуется:

проанализировать предоставленные в работе данные исследования и принять коррегирующие управленческие решения;

на основе полученных данных представленного исследования выработать эффективные мотивационные управленческие схемы работы с педагогическими кадрами;

усилить контроль за реализацией системности и качества услуг на местах.

Специалистам отдела методического обеспечения ДОО рекомендуется:

организовать и провести цикл групповых консультаций/информационных совещаний, направленных на осуществление изменений организационной структуры управления в соответствии со стратегическими приоритетами деятельности ДОО;

организовать и отследить результативность проведенной работы.

Педагогам-психологам ДОО рекомендуется:

проанализировать данные исследования оценки мотивационной среды ДОО;

разработать совместно с заведующим по BMP цикл мероприятий с использованием различных форм работы с педагогами, направленных на нивелирование проблемных зон в воспитательно-образовательном процессе и стимулирования инновационной деятельности;

провести индивидуальные и групповые психологические консультации для воспитателей по результатам диагностики.

организовать систематическую психологическую работу с педагогами ДОО по повышению мотивационной направленности к эффективной деятельности.

Учет предложенных рекомендаций, работа по преодолению выявленных в ходе диагностического исследования проблем позволят оптимизировать мотивационную среду организации и позволит повысить уровень мотивационной направленности педагогов, что позитивно отразится и на качестве образовательных услуг.

Таким образом, мотивационная среда создается благодаря мотивации работы каждого педагога, что позволяет повышать его профессиональные качества нацеленные на положительные конечные результаты учебно-воспитательного процесса ДОО.

Внедрение системы мотивационного управления позволяет освоить новые научные методические и психологические технологии, обеспечивать возможность участия всех членов коллектива в управлении учреждением.

2.3 Результаты опытно-экспериментального исследования

Результатом проведенного исследования является разработка методики эффективного управления развитием мотивационной среды ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245", которая состоит из нескольких взаимосвязанных этапов, составленных на основании существующих методов управления мотивацией (организационно-административных, экономических и социально-психологических):

материальное стимулирование;

признание;

условия труда;

психологический климат;

здоровье работников и членов их семей;

корпоративная культура;

повышение квалификации педагогов;

объективность.

Данные этапы выделены на основании полученных в ходе проведенной диагностики результатов, направлены на развитие мотивационной среды ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245" в соответствии с выявленными потребностями педагогического коллектива ДОО, должны быть реализованы в комплексе.

Ожидаемый результат внедрения предложенных методик - формирование благоприятной мотивационной среды за счет эффективного управления ее развитием. Проект рассчитан на пять лет.

Этап материального стимулирования:

разработать Положение о надбавках и доплатах педагогов, участвующих в реализации деятельности ДОО;

разработать Положение о мониторинге деятельности педагогов;

разработать Положение о моральном и материальном стимулировании педагогов на основе результатов мониторинга деятельности;

разработать систему премий для педагогов-новаторов;

разработать Положение о предоставлении льгот педагогам, активно участвующим в инновационных проектах, льгот для детей сотрудников на содержание в детском саду.

Ответственными за выполнение назначить заведующего ДОО, его заместителей и профсоюзный комитет.

Этап признания:

организация торжественных приемов педагогов-новаторов директором ДОО;

награждение педагогов-новаторов на праздничных мероприятиях;

подготовка информации в городские СМИ об участии педагогов в инновационных проектах;

оформление стенда "Доска почета";

поддержка педагогов - участников профессиональных конкурсов;

проведение фестиваля педагогических достижений;

организация городских семинаров с участием педагогов-новаторов;

учреждение почетного знака (за многолетний труд, активную инновационную деятельность и т.д.);

выпуск фирменных календарей с фотографиями и именами педагогов-новаторов;

информирование о результатах работы педагогов по реализации инновационных проектов на родительских собраниях, совещаниях, конференциях;

информирование о результатах работы педагогов по реализации инновационных проектов в открытом интернет-отчете;

вручение почетных грамот и благодарственных писем ДОО;

подготовка документов для награждения педагогов грамотами главы администрации г. Омска, Министерства образования и науки.

Ответственными за выполнение назначить заведующего ДОО, заместителей, заведующего хозяйством.

Этап улучшения условий труда:

проведение аттестации рабочих мест;

организация производственного контроля факторов окружающей среды;

создание программы "Современный кабинет";

реализация программы "Современный кабинет" для поддержки педагогов, реализующих инновационные проекты;

создание психологической комнаты песочной терапии;

оснащение компьютерной и множительной техникой методического кабинета и учебных помещений;

создание "зеленых зон" в учебных помещениях;

открытие информационно-методического центра (медиатека, Интернет, периодические методические издания и т.д.);

монтаж локальной сети, объединяющей компьютеры всей ДОО;

подключение локальной сети к Интернету;

обеспечение педагогов возможностью постоянного консультирования по интересующим вопросам со специалистом по информационным технологиям;

проведение капитального ремонта методического кабинета и холла в соответствии с направлениями современного дизайна.

Ответственными за выполнение назначить заведующего ДОО, заместителей, заведующего хозяйством, специалиста по информационным технологиям.

Этап создания благоприятного психологического климата:

определение обязанностей по работе с коллективом одному из психологов;

проведение тренингов с педагогами на темы "Психологическая устойчивость человека в семье и в коллективе", "Ты и я - одна семья" и др.;

проведение сюрпризных дней ("День белых роз", "День оранжевого настроения", "Самый добрый день", "Шоколадный день" и т.п.);

поздравление работников с днем рождения и семейными праздниками;

проведение тематических вечеров;

вручение фирменных презентов и подарков к календарным и профессиональным праздникам;

организация выходов в кафе для празднования знаменательных событий в ДОО;

приготовление в столовой сюрпризных блюд ("коктейль доброты", "пицца удачи", "шоколадный фонтан") для педагогов.

Ответственными за выполнение назначить заведующего ДОО, психолога, заведующего столовой, профсоюзный комитет.

Этап заботы о здоровье работников ДОО членов их семей:

реализация программы "Чистая вода" (установка систем очистки воды в производственном цехе столовой, установка кулеров с питьевой водой в методическом кабинете, холле);

программа "Чистый воздух" (установка аппаратов по увлажнению и очистке воздуха);

введение системы бесплатного посещения работниками ДОО и членами их семей тренажерного зала, бассейна в выбранных ими учреждениях культуры, спорта и здравоохранения, кабинета охраны зрения в БУЗОО "ГКБ № 1 им. Кабанова А. Н." г. Омска;

введение системы льготной оплаты за услуги стоматологического кабинета БУЗОО "ГКБ № 1 им. Кабанова А. Н." г. Омска;

проведение диагностики здоровья работников ДОО и членов их семей;

проведение планового УЗИ педагогам в БУЗОО "ГКБ № 1 им. Кабанова А. Н." г. Омска;

организация фитнес-выездов в санатории-профилактории г. Омска и Омской области;

организация систематических приемов терапевта;

организация походов выходного дня.

Ответственными за выполнение назначить заведующего ДОО, заведующего хозяйством, врача, профсоюзный комитет.

Этап улучшения корпоративной культуры:

разработка программы "Организационная культура ДОО";

реализация программы "Организационная культура ДОО";

создание Этического кодекса ДОО;

проведение конференций на тему "Перспективы развития ДОО";

использование форм коллективного планирования при составлении планов деятельности, утверждения методической темы года, разработки положений конкурсов профессионального мастерства и др.;

реализация принципа коллегиальности в ходе разработки новой редакции "Программы развития ДОО";

разработка программы "Бренд ДОО".

Ответственными за выполнение назначить заведующего ДОО, заместителей.

Этап повышения квалификации учителей:

проведение конференции "Инновационная деятельность ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245". Определение направлений инновационной деятельности на 2015-2020 гг.;

разработка "Программы инновационной деятельности ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245";

проведение анкетирования педагогов о желании и готовности участвовать в проектах организации;

проведение индивидуальных собеседований с педагогами по выбору направлений инновационной деятельности;

создание информационного банка тематики методических семинаров, практикумов и т.п.;

создание проектных групп педагогов по направлениям, назначение руководителей;

создание плана-графика повышения квалификации педагогов ДОО;

утверждение планов работы инновационных проектных групп;

организация обучающих семинаров, практикумов по тематике инновационных направлений работы;

организация открытых уроков, мастер-классов по тематике инновационной деятельности;

проведение педагогических чтений по тематике инновационной деятельности;

выпуск методических пособий;

создание учебно-методического центра "Призвание";

организация конкурсов профессионального мастерства;

проведение городских семинаров по тематике инноваций;

проведение конференции "Современные образовательные технологии";

проведение анкетирования педагогов о предпочтении тех или иных образовательных технологий в контексте компетентностного подхода;

формирование проблемных лабораторий из педагогов, желающих осваивать и внедрять новые образовательные технологии, назначение руководителей;

утверждение планов работы проблемных лабораторий;

организация компьютерных курсов для педагогов.

Ответственными за выполнение назначить заведующего ДОО, заместителей, специалиста по информационным технологиям.

Этап повышения объективности:

коллегиальное создание пакета комплексной диагностики результативности работы педагога по реализации деятельности;

утверждение программ комплексной диагностики по инновационным проектам;

проведение педагогической диагностики;

проведение психологической диагностики педагогов;

проведение диагностики результативности внедрения современных технологий в учебно-воспитательный процесс представителями администрации;

проведение анкетирования родителей "Определение степени удовлетворенности условиями учебно-воспитательного процесса";

проведение медико-психолого-педагогического консилиума.

Ответственными за выполнение назначить заведующего ДОО, заместителей, психолога.

Ожидаемые конечные результаты:

. Создание разнообразной и структурно сложной образовательно-воспитательной среды, предоставляющей коллективу комплекс разнообразных возможностей, провоцируя их на проявление самостоятельности и свободной активности;

. Проектирование личностных норм, обеспечивающих индивидуальные траектории развития;

. Формирование уникального личного опыта практической жизнедеятельности каждого участника образовательно-воспитательного процесса;

. Построение пространства саморазвития и самообразования;

. Организация сетевого взаимодействия членов педагогического коллектива на всех уровнях;

. Повышение качества деятельности учителей, администрации ДОО;

. Развитие здоровье сберегающей среды, способствующей удовлетворению потребности в ведении здорового образа жизни;

. Развитие системы государственно-общественного управления. Расширение состава педагогического персонала, владеющего технологиями развития и активизации познавательных процессов;

. Оптимизация системы работы по выявлению и развитию способностей и талантов педагогов; расширение состава педагогов, принимающих участие в исследовательской, творческой деятельности.

. Расширение состава педагогов, презентующих результаты творческой, исследовательской деятельности на конкурсах и т.д.;

. Повышение психолого-педагогической компетентности, становление активной позиции педагогов-воспитателей;

. Создание в рамках ДОО единого информационно-образовательного пространства и организация эффективного взаимодействия всех участников образовательного процесса;

. Создание в ДОО творческой атмосферы, ситуации успеха, личностного роста, самореализации педагогов. Рост доли внебюджетного финансирования ДОО из различных источников, что является показателем роста уровня мотивированности администрации и педагогического коллектива ДОО;

. Повышение имиджа дошкольной образовательной организации в социуме.

Важнейшие целевые индикаторы и показатели:

. Постоянное повышение качественных показателей результативности учебно-воспитательного процесса.

. Уровень удовлетворенности коллектива созданной мотивационной средой ДОО (по каждому мотивационному фактору).

. Уровень соответствия созданной мотивационной среды потребностям членов коллектива.

. Улучшение диагностических показателей.

Таким образом, комплексная реализация предложенной методики должна с высокой степенью вероятности и эффективности повлиять на улучшение управления развитием мотивационной среды ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245".

Кроме того, данная методика была представлена автором данной работы директору рассматриваемой ДОО и получила одобрение по ее основным положениям. Данный факт позволяет с уверенностью говорить об эффективности, доступности и реальности исполнения предложенной методики управления развитием мотивационной среды дошкольной организации.

Исходя из выявленных недостатков в мотивационной среде образовательной организации, нами выработаны рекомендации для руководителей по созданию условий для развития мотивационной среды в дошкольной образовательной организации

) формирование у сотрудников чувства справедливости. Положительный эффект в этом направлении могут дать: - построение эффективной системы обратной связи подчиненный-руководитель, максимально возможное привлечение сотрудников к управлению, гласность применения в организации поощрений и взысканий, разработка и продвижение среди сотрудников объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоление субъективизма при принятии решений. Обязательность реакции на успехи и неудачи сотрудников;

) внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у сотрудников чувства защищенности: обеспечивается доступностью руководства, динамическим контролем за проблемами сотрудников (начальники подразделений, служба персонала) и их посильным решением.

) интеграция сотрудников в коллектив путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении совместной профессиональной деятельности - культивирование положительных традиций и обычаев в коллективе, организация совместного досуга, профессионально-адаптационные мероприятия. для вновь принятых сотрудников - информирование о достижениях подразделений и организации, формирование осознания значимости деятельности, профилактика и решение конфликтов, использование групповых форм стимулирования.

) повышение эффективности профотбора с учетом диагностики личностных факторов потенциальной лояльности и психокоррекция личностных факторов сотрудника;

) совершенствование профессионализма и творческого потенциала сотрудников;

) вовлечение каждого работника не только в рутинный процесс, но и в процесс принятия решений;

) оценивание сотрудников исходя из результатов их работы;

) обогащение методов поощрения, например, фотография на доске почета; - поручение более ответственной работы, представление руководителю организации, как наиболее проявившего себя сотрудника.

Выводы к главе 2

Автором данной работы была проведена диагностика мотивации коллектива ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245", которая позволила выявить существующие проблемы и потребности в отношении развития мотивационной среды. Результаты опроса руководителя ДОО указали на невысокий уровень управления организацией.

В связи с этим была предложена к внедрению методика эффективного управления развитием мотивационной среды ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245" г. Омска. Результатом проведенного исследования является методика эффективного управления развитием мотивационной среды ДОО, которая состоит из нескольких взаимосвязанных этапов, составленных на основании существующих методов управления мотивацией. Данная методика, при должном исполнении, в соответствии с данными рекомендациями, призвана с высокой степенью эффективности повлиять на улучшения управления развитием мотивационной среды ДОО.

Мотивационная среда - совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации. В ходе работы были проанализированы подходы к управлению мотивационной средой с древнейших времен до наших дней. Отдельное внимание было уделено концепциям Ф. Тейлора, А. Маслоу, Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, В. Врума, Д. Аткинсона, Л. Портера и Э. Лоулера и др.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого руководителя, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. В этом отношении, основная задача руководителя состоит в том, чтобы оценить состояние мотивационной среды организации с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах организации, и скорректировать ее в нужном направлении. В работе были рассмотрены методы управления мотивационной средой ДОО, комплексно-целевое применение которых позволит руководителю создать эффективное управление.

Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, руководителю следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивационную среду организации.

Проведенная диагностика мотивационной среды ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245" позволила выявить условия, которые определили направление и величину усилий, прилагаемых педагогическими работниками для достижения общих целей.

Анализ данных, полученных в результате опроса руководителя ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245", свидетельствовал о высокой степени эффективности управления как организацией в целом, так и ее мотивационной средой. Однако, фактические наблюдения и опрос трудового коллектива ДОО позволили говорить о том, что реальное положение дел в организации не соответствует представлениям руководителя, что однозначно влияет на эффективность управления.

В связи с этим была предложена к внедрению методика эффективного управления развитием мотивационной среды ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245" г. Омска.

Результатом проведенного исследования является методика эффективного управления развитием мотивационной среды ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245", которая состоит из нескольких взаимосвязанных этапов, составленных на основании существующих методов управления мотивацией (организационно-административных, экономических и социально-психологических): материальное стимулирование; признание; условия труда; психологический климат; здоровье работников и членов их семей; корпоративная культура; повышение квалификации педагогов; объективность. Этапы должны быть реализованы комплексно.

Внедрение методики эффективного управления развитием мотивационной среды в ДОО представилось возможным исключительно при соблюдении комплекса рекомендаций руководителю, отделу методического обеспечения, педагогу-психологу, разработанных по результатам проведенных исследований.

Ожидаемый результат внедрения предложенных методик - формирование благоприятной мотивационной среды за счет эффективного управления ее развитием.

Предложенная в работе методика была представлена автором данной работы директору ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245" и получила одобрение по ее основным положениям.

Таким образом, поставленные задачи исследования решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

1. Афанасьева Т.П. Руководство педагогическим коллективом: технологии диагностики и развития // Менеджмент в образовании. - 2002. - №1, 2.

. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Психология", "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / Г. Х Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 439 с.

. Бакурадзе А.Б. Мотивация труда педагогов. - М.: Сентябрь, 2005. - 192 с.

. Баринова Н.Ю. О некоторых аспектах управления в педагогических коллективах // Высшая школа в условиях модернизации образования в России: сборник научных статей. - Уфа, 2004. - С.26-30.

. Башкардина Л.В. Показатели эффективности управленческой деятельности // Управление современным дошкольным образовательным учреждением: Сборник статей / Науч. ред. Е.И. Касаткина. - Вологда: Изд. центр ВИРО, 2004. - С.84-88.

. Безруков В.И., Митин С.Н. Теоретические основы проектирования функции стимулирования в управленческой деятельности менеджера образования // Управление качеством образования: сборник материалов научной сессии ФПК и ППРО МГЛУ. - М., 2001. - С.41-45.

. Белая К. Ю.300 ответов на вопросы заведующего / К.Ю. Белая. - М.: АСТ, Астрель, 2001. - С.400.

. Борытко Н.М. Диагностическая деятельность педагога: монография / Н.М. Борытко. - М.: Издательский центр "Академия", 2006. - 288 с.

. Бурыгина Т.В. Системный подход к управлению дошкольным образовательным учреждением // Управление современным дошкольным образовательным учреждением: Сборник статей / Науч. ред.Е.И. Касаткина. - Вологда: Изд. центр ВИРО, 2004. - С.62-66.

. Варнавская Л.В. Управление инновационной деятельностью в дошкольном образовательном учреждении // Управление современным дошкольным образовательным учреждением: Сборник статей / Науч. ред.Е.И. Касаткина. - Вологда: Изд. центр ВИРО, 2004. - С.107-109.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: МГУ, 1995. - 110 с.

. Волошина Л.Н. Организация здоровьесберегающего пространства / Л.Н. Волошина // Дошкольное воспитание. - М.: Издательский дом "Первое сентября, 2004. - № 1. - С.114-117.

. Выготский Л.С. Педагогическая психология / Под ред.В. В. Давыдова. - М.: Педагогика-Пресс, 1996. - 544 с.

. Государственно-общественное управление дошкольным образовательным учреждением: методические материалы / Сост.е.И. Касаткина; под ред.Е.И. Касаткиной, А.М. Попова; Департамент образования Вологод. обл., Вологод. институт развития образования. - Вологда: ВИРО, 2012. - 136 с.

. Денякина Л.М. Новые подходы к управленческой деятельности в дошкольном образовательном учреждении / Л.М. Денякина. - М: Новая школа, 1997. - 48 с.

. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.

. Ельцова О.В. Организация педагогического процесса в ДОУ // Дошкольное воспитание. - М., 2006. - № 10. - С.7-10.

. Жиркова З.С. Диагностика мотивационной образовательной среды сельской школы // Вектор науки ТГУ, 2011. - № 2 (5). - С.231-233.

20. Жукова Н.Е. Управление современным дошкольным учреждением // Интернет-журнал "Талантливый педагог". - 2014. - № 5. - http://tfd. ucoz.com/load/internet_zhurnal_quot_talantlivyj_pedagog_quot_5_2014/5 <http://tfd.ucoz.com/load/internet_zhurnal_quot_talantlivyj_pedagog_quot_5_2014/5>

. Зубарев Г.А. Управление мотивацией. Институциональные проблемы // Вестник ВГУ. - Воронеж, 2010. - № 1. - С.134-138.

. Каз М.С., Никитин А.А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник ТГУ, 2009. - № 3 (7). - С.45-47.

. Капитонова В.В. Мотивационный аспект управления развитием промышленного предприятия / Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Ижевск, 2013. - 22 с.

. Киуру Е.А. Теоретические основы управления социальным партнерством // Управление современным дошкольным образовательным учреждением: Сборник статей / Науч. ред.Е.И. Касаткина. - Вологда: Изд. центр ВИРО, 2004. - С.23-27.

. Кочешкова Л.О. Технология управления инновационной деятельностью в образовательном учреждении // Управление современным дошкольным образовательным учреждением: Сборник статей / Науч. ред.Е.И. Касаткина. - Вологда: Изд. центр ВИРО, 2004. - С.30-35.

. Крылов А.А. Психология. Учебник. - 2-е изд. - М.: Издательство Проспект, 2005. - 744 с.

. Кудрявцев В.Т. Инновационное дошкольное образование: опыт, проблемы, стратегия развития // Дошкольное воспитание. - М., 1997. - № 10. - С.114-121.

. Кудрявцев В.Т. Инновационное дошкольное образование: опыт, проблемы, стратегия развития // Дошкольное воспитание. - М., 1997. - № 12. - С.65-72.

. Кузнецова Н.В. Мотивационный менеджмент. - Владивосток, Издательство Дальневосточного университета, 2005. - 337 с.

. Лазарев В.С., Афанасьева Т.П., Елисеева И.А., Пуденко Т.И. Руководство педагогическим коллективом: модели и методы / Пособие для руководителей образовательных учреждений / Под редакцией Лазарева В.С. - М: Центр социальных и экономических исследований, 1995. - 153 с.

. Левшина Н.И. Подготовка педагогов ДОУ к реализации контрольно-аналитической деятельности // Управление дошкольным образовательным учреждением. - М., 2005. - № 1. - С.8-11.

. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н.А. Лукьянова. - Томск: Издательство Томского политехнического университета, 2011. - 106 с.

. Магура М.И. Управление мотивацией персонала // http://www.maguru.ru/articles/? ID=19

. Майер А.А. Программа развития ДОУ: построение и реализация. - М: ТЦ "Сфера", 2004. - 128 с.

. Макклелланд Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд; науч. ред. пер. Е.П. Ильина; пер. с англ.А. Богачев и др. - СПб.: Питер, 2007. - 669 с.

. Маркова Л.С. Программа развития дошкольного образовательного учреждения. - М.: АРКТИ, 2002. - 80 с.

. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.

. Менеджмент: учебное пособие для высших учебных заведений / Под ред.В. В. Лукашевича, Н. И Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 256 с.

. Мотивация персонала в современной организации: / П.А. Бавина и др.; под общ. ред.С.Ю. Трапицына. - СПб.: Книжный дом, 2007. - 239 с.

. Официальный сайт ДОО "Детский сад компенсирующего вида № 245" г. Омска // http://detsad245. umi.ru/

. Поздняк Л.В. Управление дошкольным образованием: учебное пособие для студ. Педвузов / Л.В. Поздняк, Н.Н. Лященко. - М.: Издательский центр "Академия", 2000. - 432 с.

. Пырьев Е.А. Психология мотивации трудовой деятельности: сущность и способы регулирования: учебное пособие / Е.А. Пырьев. - Оренбург: Издательство ОГПУ, 2008. - 135 с.

. Райзберг Б.А. Психологические основы управления: учебное пособие для студентов вузов / Б.А. Райзберг, А.К. Тутунджян. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 240 с.

. Реан А.А. Рефлексивно-перцептивный анализ деятельности педагога // Вопросы психологии. - М., 1990. - № 2. - С.26-30.

. Селиванова Н.Л. Современные представления о воспитательном пространстве // Педагогика. - М., 2005. - № 6. - С.35-39.

. Сергеева Т.Б., Горбатько О.И. Особенности корпоративной культуры образовательного учреждения // Педагогика. - М., 2006. - № 10. - С.11-21.

. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: курс лекций. - К.: МАУП, 2001. - 168 с.

. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М.: Журнал "Управление персоналом", 2005. - 128 с.

. Ритчи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учебное пособие для вузов / Пер. с англ., под ред. проф. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 399 с.

. Третьяков П.И. Адаптивное управление педагогическими системами: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / П.И. Третьяков, С.Н. Митин, Н.Н. Бояринцева. - М: Издательский центр "Академия", 2003. - 368 с.

. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая редакция от 28.06.2014) // Система КонсультантПлюс.

. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2000. - 352 с.

. Фоменко С.Л. Мониторинг профессионального становления членов педагогического коллектива // Педагогика. - М., 2005. - № 5. - С.59-65.

. Фомина В.П., Алексеева С.Г. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Издательство МГОУ, 2010. - 117 с.

. Фомина В.П., Алексеева С.Г. Теория управления: учебное пособие. - М.: Издательство МГОУ, 2011. - 91 с.

. Черкасова И.И. Региональное образовательное пространство (содержание, управление, подготовка педагогических кадров) / И.И. Черкасова. - Тобольск: Издательство ТГТИ, 2006. - 458 с.

. Шалаев И.К. Мотивационное программно-целевое управление: теория, технология, практика: учебное пособие по психологии управления / И.К. Шалаев. - Барнаул: Изд-во БГПУ, 2001. - 263 с.

. Шалаев И.К. Повышение эффективности управления образованием: методич. рекомендации. - Барнаул: АКИПКРО, 2007. - 108 с.

. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

Приложения

Приложение 1. Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности

Уважаемый педагог!

Оцените свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по 7-мибалльной шкале: "полностью удовлетворен" (+3 балла), "в основном удовлетворен" (+2), "скорее удовлетворен" (+1); "и удовлетворен, и нет" (0); "скорее не удовлетворен" (-1);. "в основном не удовлетворен" (-2); "совершенно не удовлетворен" (-3).

Приложение 2. Методика диагностики мотивационной среды

Уважаемый педагог!

Оцените соответствие предложенных ниже утверждений положению дел в вашем коллективе по 10-балльной шкале, где 0 баллов - полностью не соответствует, 10 баллов - полностью соответствует (обведите соответствующий балл).

Спасибо!

Приложение 3. Анкета "Определение мотивов трудовой деятельности педагогов"

Уважаемый педагог!

Выберите из списка 5 наиболее важных лично для вас мотивирующих факторов и поставьте напротив "галочку". Затем напротив выбранных факторов в соответствии с их значимостью для вас поставьте цифры от 5 до 1 в порядке убывания (5 - самый значимый для вас фактор, 1 - наименее значимый из пяти выбранных).

Спасибо!

Приложение 4. Тест "Эффективность руководства"

Уважаемый руководитель!

Ответьте "да" или "нет" на следующие вопросы:

Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области? ДА / НЕТ

Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми? ДА / НЕТ

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо? ДА / НЕТ

Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение? ДА / НЕТ

Доверяют ли вам подчиненные? ДА / НЕТ

Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.? ДА / НЕТ

Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания? ДА / НЕТ

Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь? ДА / НЕТ

Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели? ДА / НЕТ

Контролируете ли вы ход выполнения задания? ДА / НЕТ

Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят? ДА / НЕТ

Выражаете ли вы свою благодарность подчиненным только тогда, когда они об этом просят? ДА / НЕТ

Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу? ДА / НЕТ

Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества? ДА / НЕТ

Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного? ДА / НЕТ

Умеете ли вы быть внимательным слушателем? ДА / НЕТ

Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе? ДА / НЕТ

Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине? ДА / НЕТ

Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю? ДА / НЕТ

Доверяете ли вы своим подчиненным? ДА / НЕТ

Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам? ДА / НЕТ

Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли? ДА / НЕТ

Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ? ДА / НЕТ

Есть ли у вас план самосовершенствования по крайней мере на один год? ДА / НЕТ

Существует ли у вас план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени? ДА / НЕТ

Читаете ли вы регулярно специальную литературу? ДА / НЕТ

Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности? ДА / НЕТ

Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности? ДА / НЕТ

Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу? ДА / НЕТ

Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы? ДА / НЕТ

Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу? ДА / НЕТ

Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами и жалобами своих подчиненных? ДА / НЕТ

Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными? ДА / НЕТ

Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением? ДА / НЕТ

Вы уверены в себе? ДА / НЕТ

Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны? ДА / НЕТ

Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений? ДА / НЕТ

Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах? ДА / НЕТ

Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми? ДА / НЕТ

Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности? ДА / НЕТ

Приложение 5.

Таблица 1

Результаты диагностики структуры мотивов трудовой деятельности по методике Т.Л. Бадоева

Таблица 2

Результаты диагностики мотивационной среды на основе материалов Т.Л. Бадоева и К. Замфир;

Таблица 3

Результаты диагностики степени удовлетворенности основных потребностей педагогов ДОО

                                      0-5 лет                          5-15                    Более 15