Зарубежный опыт разрешения конфликтов в управлении
Зарубежный опыт разрешения конфликтов в управлении
Содержание
Введение
. Опыт исследования конфликтов в отечественной и зарубежной практике
.1 Сущность конфликта и управления в организации
. Современные модели разрешения конфликтов в управлении
.1 Зарубежный опыт гармоничного бесконфликтного управления организациями
.2 Система менеджмента Тойоты, как пример разрешения конфликтов в управлении
. Интерактивная деятельность (решение кейса)
Заключение
Список литературы
Введение
Поскольку организации являются основными ячейками в социальной структуре современного общества, то сложная система внутри организационных отношений потенциально таит в себе возможность возникновения разноуровневых конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способам разрешения.
Конфликт в организации является открытой формой существования противоречий интересов, которые возникают в процессе взаимодействии людей при решении вопросов как производственного, так и личного порядка в рамках организации или межорганизационного пространства. Наиболее часто конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, враждой и т.п. Отсюда распространенное мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, поэтому необходимо принимать все меры для того, чтобы его избежать, а при возникновении - приложить все усилия для его разрешения [3, с. 45].
Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, является источником дополнительной информации, а также средством выявления большего числа альтернатив или проблем и т.д.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Понятие конфликта имеет разные формулировки, но смысл их одинаков. Так, энциклопедическое толкование конфликта опирается на его семантическое происхождение (от лат. сonflictus - столкновение) и трактуется как столкновение сторон, интересов, мнений, сил.
В целом на сегодняшний день в литературе по изучению конфликта существуют самые различные его определения. Например, на Западе широкое распространение имеет понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под конфликтом он понимает борьбу «за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника» [10].
В трактовке Л. Козера конфликты - не социальные аномалии, а необходимые, нормальные естественные формы существования и развития социальной жизни. Практически в каждом акте социального взаимодействия, включая профессиональные, организационные, имеется возможность конфликта.
Подход Л. Козера к проблеме конфликта созвучен с утверждением Г. Зиммеля, работа которого «Конфликт» строится вокруг главного тезиса: «Конфликт - это форма социализации». Исследователь трудов Г. Зиммеля В.М. Степаненкова отмечала, что конфликты, чаще всего определяемые Зиммелем как «борьба», «спор», а причина их является заложена в человеке природой - агрессивность, потребность во враждебности, поэтому они (конфликты) неизбежны [10].
Целью данной работы является исследование зарубежного опыта разрешения конфликтов в управлении.
1. Опыт исследования конфликтов в отечественной и зарубежной практике
.1 Сущность конфликта и управления в организации
В отечественной литературе большинство определений конфликта имеет социологический аспект. Они отличаются тем, что авторами выделены различные необходимые признаки социального конфликта, представленного многообразными формами противоборства между индивидуумами и социальными общностями, направленными на достижение определенных интересов и целей.
Организация - социальная структура, в которой задействованы представители разных социальных групп. Кроме того, каждый человек индивидуален, имеет свои психические особенности. В результате взаимодействия разных индивидов, объединенных общей трудовой деятельностью и довольного ограниченным пространством в течение длительного времени не могут не возникать конфликты [4, с. 47].
Положение индивида в организации во многом определяет не только линию его поведения и действия, но и само его сознание, интересы и цели.
Современные подходы к гармоничному, бесконфликтному развитию организаций подразумевают партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту. Каждая организация должна соблюдать принципы взаимопонимания, готовности к компромиссу, взаимозаменяемости, осуществлять грамотное управление талантливыми сотрудниками и постоянное обучение коллектива.
В основе формирования системы ценностей и культуры организации лежат восемь принципов: системности, комплексности, националистичности, историчности, научности, ценностной ориентации, сценарности и эффективности. При этом существует несколько подходов к оценке определения и взаимосвязи корпоративной и организационной культур. В начале 1990-х в России начался стремительный рост иностранных компаний, представительств и производств. Именно появление иностранного капитала, спровоцировало появление новых принципов менеджмента. Лучшие представители иностранного менеджмента принесли с собой технологии управления человеческими ресурсами, передовые западные методики и просто собственный опыт управления.
Современными концептуальными инструментами, способствующими развитию организаций, выступают всевозможные виды анализа, это культурный анализ, анализ ролей, анализ стейкхолдеров. Используются новые виды планирования, например, ролевое планирование или планирование карьер через управление талантами компании. Становится более важным понятие «нетехнические» элементы управления персоналом, то есть культура и лидерство, которые являются основой зарубежного опыта разрешения конфликтов в управлении [6, с. 124].
Понятия человеческий капитал, карьерные привязки, талант и потенциал персонала начали принимать свое настоящее значение. Однако хотелось бы подчеркнуть парадоксальную идею: лучшая практика - это не использование чужих лучших практик. Лучшая практика - это подбор решения в зависимости от специфики конкретной компании или страны, ее истории и культуры в соответствии с уникальной стратегией и задачами, подбор, который необходимо осуществлять на основе глубокого знания, синтеза и творческого переосмысления опыта других.
На сегодняшний день в некоторых российских организациях применяется системный подход как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение [1, с. 161]. Каждый сотрудник может выдвигать свои предложения, проводить эксперименты, которые будут рассмотрены руководством. Ценность управленческого экспериментирования состоит не только в его практической направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических положений, то есть позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практики управления.
Для решения возникших конфликтов организации применяют методы социологических исследований, связанных с сотрудниками, их ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного плана мероприятий. С этой целью применяют интервью и анкетные опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение документов и факторов группового поведения и др.
При выборе позиции и метода управления необходимо учесть, что организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, так называемые внутренние переменные - это цели, структура, задачи, технология и кадры [6, с. 127].
2. Современные модели разрешения конфликтов в управлении
.1 Зарубежный опыт гармоничного бесконфликтного управления организациями
Многие зарубежные управленцы считают основной целью разрешения конфликтов в управлении - привлечение талантливых людей. Следовательно, главная проблема - развитие системы поиска и удержания лучших специалистов, при этом, возникает задача развития талантливых сотрудников. Организации должны иметь особую систему управления талантливыми сотрудниками, которая усиливает их мотивацию к использованию собственного потенциала [4, с. 108].
Гармоничное развитие организации на основе талантов - это набор индивидуализированных управленческих практик для сотрудников с высоким потенциалом или кадрового резерва. Исследователи считают управление талантливыми сотрудниками стратегическим направлением, которое ориентировано на будущее и тесно интегрировано с целями бизнеса.
В связи с этим при построении системы управления талантливыми сотрудниками необходимо учитывать не только уровень компетенций и результативность, но и потенциал сотрудника для дальнейшего развития и профессионального роста. Исследований, показывающих взаимосвязь гармоничного развития организаций и управления талантливыми сотрудниками, пока нет. Некоторые исследователи уверены, что стратегия управления талантливыми сотрудниками должна быть интегрирована в стратегию бизнеса. Успешные практики управления талантливыми сотрудниками позволяют улучшить социально-психологический климат в коллективе, увеличить доход и продажи, сократить издержки, ускорить инновационный процесс, а менее успешные практики или их отсутствие препятствуют достижению целей компании, оказывают негативное влияние на результат и становятся источником конфликтов и конкурентной пассивности. В российских исследованиях, как и в зарубежных, сделан акцент на изучении самого феномена управления талантливыми сотрудниками (Григорьева, Соколова). Вместе с тем развитие бесконфликтного развития организаций как одна из производных разрешения конфликтов в управлении вызывает меньше доверия и понимания в российских компаниях, чем управление талантливыми сотрудниками как таковое.
Российские менеджеры опасаются расширять в этих границах систему управления, ссылаясь на текучесть кадров и значительные инвестиции в этой области. Но все же некоторые российские компании следуют зарубежным тенденциям: они ищут таланты, предоставляют им возможности для развития и внедряют соответствующие системы оценки трудового и творческого вклада [6, с. 314].
Авторы книги «Война за таланты» приводят массу аргументов, что самые ощутимые потери организации несут, когда вследствие конфликтов и неудовлетворенности из нее уходят ценные и выдающиеся сотрудники, обеспечивающие развитие организации и рост ее прибыли, профессионалы с высоким потенциалом, уникальные специалисты.
Времена, когда можно было позволить себе роскошь потерять ключевых сотрудников и без особых потерь найти новых, безвозвратно прошли. Сегодня на рынке талантов идет самая настоящая война. Всегда полезно помнить тот факт, что сотрудник никогда не уходит один. Вместе с каждым сотрудником уходит:
весь багаж его профессиональных знаний, умений и навыков;
наработанные связи и отношения, которые выстраивал и поддерживал сотрудник с клиентами (и которые теперь предстоит восстанавливать новому человеку);
все его идеи о том, как можно было сделать бизнес лучше [2, с. 41].
2.2 Система менеджмента Тойоты, как пример разрешения конфликтов в управлении
На рынке все взаимосвязано: когда вследствие конфликта из организации уходит ценный сотрудник, руководитель не только проигрывает, а тем самым позволяет выигрывать своим конкурентам. Более того, потеря ценных сотрудников напрямую отражается на эффективности организации и ее позициях на занимаемом рынке. Действительно, удержание ключевых, высокопотенциальных сотрудников - это важнейшая задача любой компании, которая хочет не только выжить, но и успешно развиваться на современном рынке.
Главной рекомендацией авторов является: «Примите установку на таланты; сделайте ваше предложение привлекательным; перестройте стратегию найма; обеспечьте процесс непрерывного развития персонала; дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей» [2, с. 41].
Э. Деминг в своих работах под современным подходом к разрешению конфликтов в управлении подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту. Также он указывает, что противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения. Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов [2, с. 53]. Необходимо различать сотрудников, которые ходят на работу «лишь бы заработать денег», и тех, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией. Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. Одна из первейших задач руководителя организации - вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом. Приведенные принципы Э. Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Ярким примером является Toyota. Мнения зарубежных и отечественных исследователей причин успеха Toyota сводятся к единому мнению: «Воспитание незаурядных людей в Toyota - задача первостепенной важности и неотъемлемая часть дао Toyota» . Эта концепция часто обсуждается в других компаниях, но редко применяется на практике.
По словам автора книги Монден Я. «Система менеджмента Тойоты» в Toyota часто говорят: «Мы не просто создаем машины, мы создаем людей». Каждый новый продукт, каждый опытный образец, каждый дефект качества на заводе и каждое кайдзен-мероприятие используются здесь, чтобы повысить уровень развития людей. Когда бывшего президента Toyota Motor Manufacturing в Северной Америке Ацуси (Арт) Ниими спросили, что было самым трудным при обучении американских менеджеров дао Toyota, он ответил: «Они хотели руководить, а не учить». В Toyota любой менеджер - это учитель [5, с. 217]. Таким образом, принцип Toyota заключается в следующем - необходимо найти тех, кто может и хочет учиться, и дать возможность развивать способности, создавая условия для отработки навыков. В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. В книге «Система менеджмента Тойоты» продемонстрирована возможность применения основных концепций и философии производственной системы Toyota на любом рабочем месте. Данная система зиждется на 14 основных принципах, подробно описанных в книге «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» [5, с. 176]. Решающий фактор успеха Toyota - не нарушая основной принцип, понять, как применять этот принцип в любой ситуации.
Философия развития людей так важна для Toyota, что шесть из четырнадцати принципов, сформулированных в книге, имеют непосредственное отношение. Рассмотрим эти принципы:
управленческие решения необходимо принимать с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Для Toyota важнейшими долгосрочными инвестициями является вложение средств в людей. Об этом свидетельствует стремление обеспечить пожизненную занятость сотрудников компании;
стандартные задачи являются основой непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Стандартизированная работа и производственный инструктаж тесно связаны между собой, а работники со стажем продолжают учиться, выявляя потери и занимаясь совершенствованием;
необходимо воспитывать лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Умение обучать других - один из самых ценных навыков лидера, который должен досконально знать работу, чтобы обучать людей и оказывать им наставническую помощь;
необходимо воспитывать незаурядных людей и формировать команды, исповедующие философию компании. Основа команды - хорошо обученные люди, а развитие требует, чтобы индивид научился работать в команде;
необходимо уважать своих поставщиков, ставить перед ними трудные задачи и помогать им совершенствоваться. Уровень развития людей компаний-поставщиков должен быть столь же высок, как и в Toyota, а подготовка тех и других осуществляется сходными методами;
·необходимо стать обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Данный принцип не случайно венчает пирамиду дао Toyota. Именно создание обучающейся структуры представляет собой высший уровень эффективности организации. Основная обязанность любого руководителя в Toyota - обучать людей. Развитие людей не приносит немедленной прибыли и не выносится в отдельную строку при аттестации, однако усилия руководителя отражаются практически на всех аспектах работы группы. Если руководитель не обеспечил благоприятных условий для обучения, это непременно скажется на результатах работы группы. В культуре Toyota обучение людей рассматривается как ключ к успеху в долгосрочной перспективе [5, с. 194].
Иметь дело с людьми сложнее, чем со станками или таблицами. У людей есть свое мнение и отношение к происходящему. Toyota успешно преодолевает трудности, поскольку в компании убеждены - только люди способны думать, решать проблемы и заниматься совершенствованием. Именно они помогают компании развиваться и крепнуть. Нужно непоколебимо верить, что люди - это ключ к успеху, действовать в соответствии с этим принципом и создать систему, которая помогает людям работать. Практика современного разрешения конфликтов в управлении все более и более явственно свидетельствует о том, что какой бы, организация ни была, в какой бы ситуации она ни находилась, наличие управленческой команды есть необходимое условие для разрешения конфликтов в управлении. Это связано, в первую очередь, с, тем; что в хорошо сформированной управленческой команде очень четко проявляется так называемый эффект синергии - резкого возрастания-эффективности достижения цели посредством приращения усилий людей в процессе совместной деятельности.
Управленческие команды становятся сегодня важнейшим фактором повышения эффективности, разрешения конфликтов в управлении, а закономерности их становления и развития в социологической управленческой науке изучены, еще не в полной мере.
3. Интерактивная деятельность (решение кейса)
конфликт менеджмент организационный поведение
Кейс содержит три ситуации, требующие решения на основе использования нормативно-правовых источников и учебной литературы.
- проанализировать предложенную ситуацию, выделить значимые детали, влияющие на её решение, и дать им оценку;
- сформулировать и предложить возможные решения ситуации, выбрать лучшее из них.
Кейс №5 «Выбор при поощрении»
Что нужно знать для выполнения задания. Поскольку поощрение тесно вплетено в управление персоналом и в организационную ткань, его, как правило, увязывают со стажем работы, заслугами и соблюдением трудовой дисциплины. Фактически оно настолько связано с организационным поведением, что очень немногие вопросы трудовой жизни можно обсуждать, не затрагивая аспекта поощрения. Начало ситуационного упражнения. Рассмотрев перечень форм поощрения работников, студенты должны самостоятельно составить собственный перечень предпочтений в части поощрения. Можно составить бесконечный перечень форм поощрения на производстве. В приведенном перечне перечислены некоторые из форм поощрения работников. Завершение упражнения. Этап первый. Используя перечень составить списки внешних и внутренних форм поощрения.
Затем проранжировать пункты перечня (начиная с наиболее значимых и заканчивая наименее важными). Из обоих списков необходимо проранжировать восемь наиболее важных форм поощрения. Сколько из них внешних и сколько внутренних? Этап второй. Какие наиболее существенные различия выявлены между индивидуальными и групповыми перечными? Какова роль менеджера при решении вопроса о поощрении подчиненных? Какова цена ошибок, потенциальные проблемы?
Поощрения
внешниевнутренние1. премия, 2. путешествия за счет организации, 3. оплата медицинского страхования, 4. призы, 5. оплата развлечений, 6. грант для оплаты учебы (в вузе, колледже), 7. публичная похвала, 8. бесплатная путевка в санаторий, дом отдыха,1. задания, требующие определенных навыков и профессионализма, 2. возможность отличиться, 3. самостоятельность в решении некоторых вопросов, 4. надбавка к заработной плате, 5. признательность, 6. более престижная работа, 7. большая вовлеченность в работу, 8. участие в принятии решений,
Какие наиболее существенные различия выявлены между индивидуальными и групповыми перечными?
Групповые не учитывают индивидуальные различия сотрудников, для групповых поощрений чаще применяются внутренние поощрения (похвалы, грамоты и т.д.). Наиболее существенным различием является направленность данных поощрений, так групповое поощрение является особым поощрением развития групповой сплоченности и оказания взаимной поддержки сотрудников, тогда как индивидуальное поощрение направленно на рост конкретного сотрудника.
Какова роль менеджера при решении вопроса о поощрении подчиненных? На предприятиях решение о поощрении сотрудников принимается менеджером - управленцем, и именно от него зависит будет ли предприятие применять систему поощрений, систему наказаний, либо сочетать их. Данный факт зависит от стиля управления выбранного менеджером. Какова цена ошибок, потенциальные проблемы?
Наибольшей проблемой отсутствия поощрений на предприятии является - отсутствие мотивации у подчиненных. При развитии негативных последствий - потеря ценных сотрудников, что непосредственно влияет на эффективность деятельности всего предприятия.
Заключение
Благодаря методикам воздействия на конфликт можно не только погасить и предупредить какой-либо возникший или возникающий конфликт, но и при необходимости дать зародиться новому конфликту, если это необходимо для подстегивания некоторых сил общества. Однако чаще всего методы управления конфликтами используются, для того чтобы направить в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.
Таким образом, обеспечение разрешения конфликтов в управлении организации заключается в нескольких аспектах:
Проблема предупреждения конфликтов в организации не может иметь эффективного решения без совершенствования управленческой системы и организации деятельности персонала. Поэтому необходима реализация предупредительных мероприятий в следующей последовательности:
. прежде всего, необходимо оптимизировать общую систему управления;
. необходимо усовершенствовать работу в области управления персоналом;
. требуется проводить мероприятия по оздоровлению психологического климата в организации.
Список литературы
1.Горелов Н.А. Антикризисное управление человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2010 - 432с.
.Джефф Колвин Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?/Пер. с англ. Каплунова Е. - М.: Альпина Бизнес Буксс, 2012. - 256с.
.Дмитриев А.В. Социальный конфликт: избранные лекции. - СПб.: СПбГУП, 2011. - 60 с.
.Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/Пер. Гутман Т. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 400с.
.Певзнер Л. Теория систем управления. - М.: Лань, 2013. - 424с.
.Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. - Красноярск, 1996. - 526с.
.Чанько А.Д. Команды в современных организациях. - М.: Высшая школа менеджмента, 2011. - 408с.
Интернет - ресурсы
. Конфликты в организациях. Классификация и типология конфликтов //#"justify">. Марченко Т. Корпоративная культура - это один из мифов современности. //#"justify">. Сущность организационного конфликта, его особенности и классификация // http://psyera.ru/sushchnost-organizacionnogo-konflikta-ego-osobennosti-i-klassifikaciya-154.htm.