Совершенствование системы управления персоналом в организации
МИНИСТЕРСТВО
СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ИЖЕВСКАЯ
ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ»
ФАКУЛЬТЕТ
НЕПРЕРЫВНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Контрольная
работа
по
дисциплине: «Менеджмент»
Проверила:
Некрасова Е.А.
Оглавление
1.
Системный подход в управлении
.
Совершенствование системы управления персоналом в организации
.
Управление производством в хозяйствующих субъектах
.
Оценка состояния и совершенствование системы (процесса) управления конфликтами
в сельскохозяйственной организации (или в какой-либо службе, отделе) на примере
ОАО «МСС-Урал»
.
Оценка эффективности и разработка предложений по совершенствованию производственной,
организационной и управленческой структур организации на примере ОАО
«Агропромтранс»
.
Литература
1. Системный подход в управлении
Системный подход - комплексное
изучение явления или процесса как единого целого с позиций системного анализа,
т. е. уточнение сложной проблемы и её структуризация в серию задач, решаемых с
помощью экономико-математических методов
<#"829911.files/image001.gif"> 
Результаты тестирования работников на
рациональность поведения в конфликте:
Отклонение влево от среднего показателя в 3
балла преобладает, это свидетельствует о том, что работники не обладают
достаточными навыками рационального поведения. Это выражается в неумении
сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости.
неадекватная самооценка своих возможностей и
способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;
стремление доминировать, во что бы то ни стало
там, где это возможно и невозможно;
консерватизм мышления, взглядов, убеждений;
излишняя принципиальность и прямолинейность в
высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в
глаза;
определенный набор эмоциональных качеств
личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
Конфликт практически всегда виден, так как имеет
определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе,
снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей
и т.д.
Для выявления причин возникновения конфликтов
было проведено анкетирование среди сотрудников.
Из 18 опрошенных: 3 руководителя и 15
подчиненных. Как видно из результатов проведенного анкетирования в ОАО
«МСС-Урал» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на
предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то
касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По
результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей ОАО «МСС-Урал» в
основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве
случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия
между собой.
По оценкам самих работников можно сделать вывод,
что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно. Однако эта цифра
необъективна, поскольку любой конфликт имеет свою предконфликтную стадию, а
большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы
результатов анкетирования видно, что в большинстве случаев конфликты возникают
по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным
вопросам.
. Оценка эффективности и разработка предложений
по совершенствованию производственной, организационной и управленческой
структур организации на примере ОАО “Агропромтранс”
Структура управления организацией представляет
собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих
упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по
достижению целей. Основу структуры управления составляют отношения
иерархической соподчиненности. По своей сути она является информационной, имеет
отношение непосредственного взаимодействия по вертикали между уровнями
управления и по горизонтали - между звеньями (элементами), при этом
горизонтальные связи на схеме не показывают, а только подразумевают.
Основные информационные потоки:
. По вертикали сверху вниз - плановая,
руководящая, инструктивная информация и приказы.
Т.е. корректируется план, полученный им в
плановом отделе. Заместители начальника руководят процессом проектирования,
отдают приказы и инструкции во время выполнения плана.
. По вертикали снизу вверх - учетная,
рекомендательная информация и запросы к руководству.
3. По горизонтали - информация, обеспечивающая
взаимную координацию и горизонтальную координацию деятельности.
Анализ структуры организации по признаку «связь»
начинают с определения основных связей и подчиненных связей. Основные связи
определяют строение системы и формируют главный контур структуры. Такие связи
функционально необходимы друг другу и всей системе, так как обеспечивают
выполнение основной производственной деятельности в организации.
Оценка структуры управления
организацией:
Любую перестройку надо
оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей.
Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования
структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями
улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня
удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т.п. Важным
критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым
предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах
управления направлены прежде всего на создание условий для выживания
организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат
и более четкой работы управленческого аппарата. Наряду с этим результаты
перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу
самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как:
) затраты на управление
(включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении
(последние определяются по удельному весу управленческих затрат в общей
величине);
) удельный вес управленцев в
общей численности работающих.
Оценка эффективности новой
структуры может быть дана также на базе экспертных суждений о ее гибкости,
адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используют
данные, характеризующие изменения параметров структуры: уровни иерархии,
сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы
координации, распределение прав и ответственности и др. Полезность такого
подхода подтверждается опытом перестройки организации управления на ряде
отечественных и зарубежных предприятий.
Одной из важнейших оценок
организационной структуры управления являются изменения в ее человеческом
потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализуемом благодаря
построению гибких взаимоотношений между сотрудниками внутри организации и в ее
деловой среде. Мощным рычагом повышения мотивации и заинтересованного участия
работающих являются изменения в организационной культуре, соответствующие
главным характеристикам принятой структуры управления. Так, органические
структуры требуют культуры, в которой приоритетной ценностью признаются люди
организации, неформальная атмосфера, доверительность между рабом пиками разных
уровней; в ней поощряется внутреннее предпринимательство, стимулируется
проведение экспериментов, много усилий тратится на обучение и выращивание
лидеров.
Основные направления улучшения организационной
структуры управления предприятия ОАО “Агропромтранс”:
Анализ недостатков сложившейся структуры на
предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по
совершенствованию организационной структуры управления.
В рыночной системе ориентируются на стихийную
подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его
реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления
изменениям и укреплению позиций бюрократов. Исходя из реальных условий
деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на
бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных
демократических форм управления организацией с привлечением все той же
бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их
подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими
из которых является: применение новых организационных схем руководства;
развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование
принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических
отношений.
Еще одним направлением дебюрократизации на
предприятии:
) локализация максимального числа управленческих
функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;
) сокращение числа уровней управления и переход
от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их
прав и ответственности;
) резкое сокращение функций надзора и контроля в
пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в
затруднительных положениях;
) развитие "рабочего представительства"
и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде
всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых
сотрудников или их представителей, например, профсоюзов, что будет способствовать
мотивации труда работников, в направлении принятия решений касающихся их - они
знают, что “там (на уровне управленцев) есть их представитель”. Руководство
организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности
подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции,
рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе
подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с
предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит обеспечить необходимую
доходность.
Так как на предприятии ОАО “Агропромтранс”
большая норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в
руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической
подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость
передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО
“Агропромтранс” и его прибыль. Как одно из направлений можно рассматривать
сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из них приходится
слишком мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление. Одним из
направлений можно отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача
грамот, материальное поощрение, за высокое качество продукции, перевыполнение
плана, что увеличит производительность труда. И построение функционирования
организации, в которой переплетаются административные и экономические методы
управления, позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной
работе управления и всех его структурных подразделений.
Разработка предложений по совершенствованию
структуры управлению ОАО “Агропромтранс”:
Для совершенствования структуры ОАО
“Агропромтранс” предлагаются следующие проектные мероприятия: убрать
руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего
хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части, руководить
которым будет бывший заведующий хозяйственной частью, а другая должность
подлежит сокращению, но подотчетен он будет не генеральному директору, а
главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика, как
второй ступени управления. Таким образом, объединяя два отдела в один, сократим
численность работников на 6 человек, следовательно, сократиться норма
управляемости генерального директора и расходы на содержание аппарата
управления, что приведет значение нормы управляемости к норме. Заместителя
директора по коммерции и начальника планового отдела сократим и образуем на их
базе новый отдел - отдел маркетинга и соответственно его начальника - заместителя
генерального директора по маркетингу. Он будет обеспечивать условия для
разработки и продвижения товара(услуг) на рынок, организовать контроль
снабжения предприятия ГСМ и запасными частями. Он будет выполнять и функции
маркетолога, то есть проводить опросы, заниматься анализом полученных данных о
необходимости выполнения тех или иных услуг и потребности в ней заказчиков,
рассматривать изменения, которые следует провезти в предоставлении услуг, а так
же проводить маркетинговые исследования в области рынка сбыта продукции данного
предприятия и проводить рекламу деятельности. Заместитель директора по
маркетингу будит руководить инженером с обязанностями заведующего складом
материальных ценностей, который уже непосредственно занимается снабжение ГСМ и
запасных частей, заключается договора на его подготовку так же заведующий
плановым отделом, который будет выполнять функции начальника планового отдела.
Таким образом, применяя основные направления
улучшения организационной структуры и внедряя данный проект уменьшаются
некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии ОАО
“Агропромтранс”.
Во-первых, норма управляемости будет иметь
оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5
человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать
стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные
управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до
исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во -
вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих,
начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению
объема реализации.Благодаря уменьшению еще одной из ступеней предприятия и
перевода ведения этой частью на уровень выше производительности передачи
информации ускорится и будет достигнута оптимальная норма управляемости ля
главного инженера равная 6 человекам.
Рассмотрим изменения, произошедшие в штатном
расписании за счет сокращения аппарата управления 2000 году. В общей сложности
при объединении начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного
отдела, и образования заведующего хозяйственной частью и подчинения его
главному инженеру, и ликвидации заместителя директора по коммерции и начальника
планового отдела, образовании на их базе заместителя директора по коммерции
штат управленческого персонала снизился на 11 человек.
В результате этого заработная плата аппарата
управления в месяц стала составлять 26673 рублей в плановом периоде и снизилась
на 14350 рублей, следовательно, это повлекло снижение фонда оплаты труда на эту
же сумму и стал составлять 52703 рубля. В результате проделанных изменений в
структуре управления предприятия ОАО “Агропромтранс” уровень заработной платы
работников аппарата снизился по сравнению с 1999 годом на 34,98 %, а фонд
оплаты труда снизился на 21,4 %. При анализе сложившейся ситуации на
предприятии получалось, что заработная плата работников аппарата управления в
общем фонде оплаты труда составляла приближенно 50 %, так как в 1999 году -
61,18 %, в 1998 году - 50,6 %, в 1997 году - 47,1 %, можно отметить, что с
изменением каждый год численности работников в большей степени повлияло на
увеличение зарплаты работников в общем фонде заработной платы, что конечно
отрицательно, так как это показывает бюрократизацию аппарата управления.
конфликт управленческий эффективность организационный
Литература
.
Математическое моделирование экономических процессов в сельском хозяйстве.
ГатаулинА.М., Гаврилов Г.В., Сорокина Т.М. и др. 1990г.
.
Милнер Б.3. Теория организации. 2006г.
.
Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия- 1999г.
.
Царацина Г.А. Совершенствование управления деятельности предприятия 1996г.