Совершенствование системы подбора персонала организации на примере НУЗ 'Дорожная клиническая больница'

Содержание

Введение

. Теоретические подходы системы подбора персонала организации

.1 Понятие и сущность системы подбора персонала

.2 Критерии и методы отбора персонала организации

.3 Основные концепции отбора персонала

.4 Методологический инструментарий к решению проблемы подбора, отбора и найма персонала

. Специфика особенностей форм и методов системы подбора персонала организации НУЗ “Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО “РЖД”

.1 Краткая характеристика организации

.2 Исследование существующей системы подбора персонала

.3 Диагностика деловых и личностных качеств претендентов на должность менеджер по работе с клиентами

.4 Причины, мешающие эффективному подбору персонала в организации НУЗ “Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО “РЖД”

. Проект по совершенствованию системы подбора персонала в организации НУЗ “Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО “РЖД”

.1 Введение новых элементов в систему подбора персонала

.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

.3 Мероприятия по внедрению проекта

. Безопасность проекта

.1 Организационные мероприятия по улучшению условий труда

.2 Мероприятия по производственной безопасности

.3 Санитарно-гигиенические мероприятия

.4 Мероприятия по пожарной безопасности

.5 Цветовое оформление кабинета Отдел кадров

Заключение

Список используемых источников

Приложение А Тест диагностики межличностных отношений Т. Лири

Приложение Б Тест "Профессиональные склонности людей"

Приложение В Тест "Цель-Средство-Результат"

Приложение Г Тест "Подходит ли вам место работы"

Приложение Д Организационная структура организации НУЗ “Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО “РЖД”

Приложение Е Сводная таблица диагностики деловых и личностных качеств претендентов

Приложение Ж Данные, полученные в ходе исследования претендентов

Приложение К Граничные критерия, соответствующие разным вероятностям допустимой ошибки и разным степеням свободы

Приложение Л Анкета для претендентов

Введение

На современном этапе реформирования здравоохранения в нашей стране первостепенная роль отводится медицинской помощи, адаптации ее к условиям рынка, расширению объема оказываемых услуг, совершенствованию качества и эффективности медицинской помощи населению. Решение этих задач возможно на основе создания достаточно стройной и эффективной системы управления качеством медицинской помощи и ресурсами административного и управленческого персонала каждого амбулаторного учреждения.

Одним из важнейших факторов, обеспечивающих успех работы предприятия (организации, фирмы) является деятельность его работников. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Актуальность темы обусловлена тем, что на сегодняшний момент подбор кадров является очень важным аспектом изучения любой организации, на сколько правильно, рационально будет подобран персонал зависит дальнейшее развитие организации.

Система подбора персонала должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, навыками, деловыми и личностными качествами и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Следует отметить довольно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. В качестве основных литературных источников в работе использовались учебные, научные издания таких авторов, как Г.С. Никифорова, Т.С. Кабаченко, Т.И. Саксакулма, Е.В. Таранова, А. А. Крылова, Т.В. Зайцева, Н.И. Кабушкин, Ю.А. Цыпкин и др.

Объектом исследования выступает организация НУЗ “Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО “РЖД”.

Предмет исследования - процесс формирования и развития системы подбора персонала в данной организации.

Цель дипломного проекта - разработка эффективной системы подбора персонала.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

. Рассмотреть теоретические основы системы подбора персонала;

. Исследовать существующую систему по подбору персонала;

. Провести диагностику деловых и личностных качеств претендентов;

. Разработать проект по совершенствованию существующей системы по подбору персонала.

В дипломный проект не вошли такие вопросы как удовлетворенность трудом, формирование организационной культуры, подготовка и переподготовка персонала, мотивация персонала, адаптация персонала и др.

подбор персонал претендент должность

1. Теоретические подходы системы подбора персонала организации

1.1 Понятие и сущность системы подбора персонала

Второе полугодие 2008 года внесло коренные изменения в ставшие привычными стереотипы и реалии рынка труда. Ситуация каждой компании и отрасли этой осенью уникальна.

Цели варьируют от "бизнес реанимации" до расширения доли рынка в связи с ослабшей конкуренцией. Но, что бы компания не ставила во главу угла, она, в первую очередь, изучение процесса системы подбора персонала является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

 Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют конечно же важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Настроение рынка тяготеет в сторону специалистов, которые готовы управлять изменениями (чем и является кризис), таким образом, 2009 год заставит многих пересмотреть и собственную профессиональную ценность.

Возросший объем кандидатов на рынке труда повлияет на практики поиска и подбора персонала. Все больше компаний станут прибегать к тестированию, использовать внешние услуги по первичному отбору резюме кандидатов, более тщательно оценивать результативность каждого канала поиска. "Очевидно, что среди наиболее успешно справляющихся с новыми реалиями компаний, - те, которые не ослабляют, и даже усиливают интенсивность и прозрачность внутренних и внешних коммуникаций".

Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были американский ученый Парсонс и известный немецкий психолог Мюнстерберг.

Кардинальные изменения в системе подбора, отбора и найма персонала стали возможны только к 20-м годам двадцатого века. В эти годы широко распространяется учение Фредерика Уинслоу Тейлора о научной организации труда. В сфере кадровой политики Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя соответственно занимаемой должности. В аспекте собственно человеческого фактора он искал пути индивидуального развития работников через снижение уровня утомляемости, правильной системы дисциплинарных санкций и стимулирование труда. Тейлор первым выдвинул тезис о необходимости научного подбора рабочих. Он писал, что «отбор людей не требует поисков экстраординарных индивидов, но предполагает выбор среди самых обыкновенных людей тех немногих, которые подходят специально к данному типу работы». Г. Форд, пытаясь решить проблему текучести кадров, организовал так называемый «психологический отдел». Вместе с тем, по свидетельству Г. Кунца и С. О'Доннела, первое «бюро найма» было организовано еще в 1900 году.

Наиболее развитые державы (США. Германия, Франция и т. д.) использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои собственные системы отбора кадров.

Профессиональный отбор возник как метод, позволяющий преодолеть несоответствие человека и профессии, добиться наивысшей эффективности трудовой деятельности достигнуть наибольшей удовлетворенности работников своим трудом. В настоящее время актуальность профотбора обусловлена как дальнейшим усложнением техники и возрастанием цены ошибок (что такое авария на атомном реакторе, сейчас знают все), так и особым вниманием к субъектным видам деятельности (например, к деятельности руководителя, которая в нашей стране за последние годы наполнилась новым содержанием; изменяющиеся внешние условия деятельности, высокая ответственность за экономические, социальные, экологические последствия решений руководителя предъявляют определенные требования к личности управленца). Конечно же профотбор - это не прихоть, его применение требует глубокого обоснования. Прежде чем рассматривать современные представления о процедуре профессионального отбора и дать рекомендации по его проведению, сравним три определения профотбора.

Парсонс определяет «отбор, как принятие решения о пригодности кандидатов к учебной или профессиональной деятельности с учетом результатов психологических и психофизиологических испытаний».

Брайн Трейси дает иное определение «профессиональный отбор - научно-обоснованный допуск людей к какому-либо определенному виду труда».

В книгах Доминика Купера, можно встретить понятие «отбор персонала, которое означает серию мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы».

Т.В. Зайцева рассматривает «подбор, отбор и найм персонала - это поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей».

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур, на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Основная цель подбора - набрать работников с высокой культурой работы, может быть осуществлена менеджерами - управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

«Профессиональный отбор - специально организованный исследовательский процесс, цель которого - выявление и определение с помощью научно обоснованных методов степени и возможности формирования медицинской, психологической, и социально-психологической пригодности претендентов на обучение сложным, ответственным профессиям или на занятие соответствующих вакансий и, исходя из этого, оказание предпочтения тем из них, которые имеют высокий уровень (оценку) профессионально важных свойств и благоприятные перспективы их развития и потому могут рассматриваться как потенциально более полезные работники по отношению к тому или иному виду труда».

«Профессиональный отбор - комплекс мероприятий, направленных на выделение лиц, которые по своим психологическим и физиологическим качествам, состоянию здоровья и физического развития, уровню базового образования наиболее пригодны к обучению и последующей трудовой деятельности по конкретной профессии (специальности)».

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Основная цель отбора - набрать работников с нужной квалификацией, необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные задачи максимально эффективно.

В соответствии с мнением Т.А. Комисаровой «прием (наем) на работу - это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием».

Т.А. Комисарова дает определение понятию «подбор персонала на работу является рядом действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией».  Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Если требования, предъявляемые организацией, и квалификация кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон . Отечественные психологи часто обращаются к проблеме профессионально-психологического отбора, так например, концептуальные, организационно-практические и этические ориентиры работы с персоналом были освещены в работах Г.С. Никифорова, Т.С. Кабаченко, Т.И. Саксакулма, Е.В. Таранова, А. А. Крылова, А. И. Юрьева. Такие ученые, как Е. А. Климов, К.М. Гуревич, О.Н. Родина, М.А. Дмитриева, Е.М. Иванова, Б.В. Кулагин, С.А. Маничев, С.И. Симоненко, Е.М. Борисова, Е.М. Борисова, Г.П. Логинова, М.О. Мдивани, А.А. Фрумкин, Т.П. Зинченко, Л.В. Винокуров уделяли внимание анализу профессиональной деятельности и психодиагностике персонала. И.Б. Дуракова дает четкое определение понятия «вакансия - это штатная единица в настоящее время не замещенная работником на постоянной или временной основе».

Четкое определение дает понятию «профе́ссия - род трудовой деятельности (занятий) человека, владеющего комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретённых в результате специальной подготовки, опыта и стажа работы».

При самом квалифицированном и тщательном подборе никто не застрахован от ошибок. Обычно приходится исходить из того, что кандидат на вакантную должность заведомо не может на 100 % соответствовать предполагаемой деятельности. Следовательно, предпочитается тот, кто соответствует требованиям более других кандидатов.

Персонал является самым важным элементом производственной системы, от квалификации которого зависит жизнь или смерть любого предприятия. Так, например, в США ежегодно зарождаются и погибают примерно 20 тысяч предприятий. Как известно, при увеличении потерь от неправильно подобранного персонала, как правило, соответственно снижается прибыль предприятия. Не секрет, что с увеличением количества персонала, эффективность производственной системы пропорционально не растет. То же самое происходит и с доходом предприятия. Количество продукции увеличивается, а вот прибыль на единицу персонала не растет. По идеи, чем больше помощников, тем меньше работаешь сам. Но нет! Чем больше персонала, тем выше перегруженность руководителя, которая зависит от системы управления процессами.

Практически большинство предприятий испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы, для других - десятки и сотни сотрудников. В зависимости от численности персонала все предприятия решают проблему подбора персонала индивидуально. И зачастую в процесс подбора работников, часто вовлекают руководителя, чтобы он принимал решение, кого брать на работу, а кого - нет. То есть, руководителю приходится брать на себя ответственность за качество подбора персонала. Вместо того чтобы смотреть на результаты работы сотрудника и оценивать качество найма - руководитель стал фактически ответственным исполнителем функций отдела персонала. Людей, способных эффективно самостоятельно работать и приносить доход не так много, и терять их из-за отсутствия технологии обеспечения эффективного управления персоналом достаточно расточительно. Необходим системный подход к решению этой задачи. Потери из-за неправильно организованного подбора и расстановки персонала состоят:

дефектной продукции в процессе производства;

стоимости коррекции ошибок и несоответствий установленным требованиям;

повышения оплаты труда;

повышения стоимости (аренды) дополнительных площадей;

понижения эффективности взаимодействия сотрудников;

испорченных отношений с клиентами;

недополученной прибыли.

В настоящее время известно много различных методов оценки, подбора и расстановки персонала на основе системного и процессного подходов, которые являются наиболее эффективными.

Отбор персонала для вакантных рабочих мест в общем случае предполагает решение двух основных задач:

отбор персонала для конкретных рабочих мест;

комплектование команд (бригад) с учетом проблем совместимости и синергетического эффекта.

Отбор персонала проводится с целью:

постоянного повышения квалификации;

(пере-)распределения исполнения конкретных функций или процессов;

комплектования команд (бригад) с учетом исключения проблем совместимости;

создания банка данных по кандидатам на замещение вакантных должностей или резерва работников;

консультирования претендентов при ротации персонала;

установления перспектив в деятельности работников;

повышения внутренней конкурентоспособности работников;

разработки или изменения должностных инструкций;

увольнения по результатам аттестации.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Строится некая цепочка позволяющая отследить три важных аспекта - это подбор, отбор и найм персонала, которые являются взаимосвязанными факторами в управлении организацией.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике.

Перед принятием решения о наборе кадров необходимо провести анализ работы, изучить ее со всех точек зрения. Прежде всего, составляется общая схема анализа работы, которая включает:

характеристику работы;

квалифицированные требования (к исполнителю работы);

рекламу;

заявление о поступлении на работу;

сокращенный список;

соответствующие тесты и собеседования;

выбор кандидата.

Процесс планирования персонала подчинен задаче реализации предприятием общей стратегии. Соответственно отправной точкой планирования потребности в персонале является план развития организации на предстоящий период.

Можно выделить следующие основные этапы планирования:

. Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке, рабочей силы.

На этом этапе можно рекомендовать изучение материалов российских и особенно профессиональных региональных периодических изданий - журналы «Карьера», «Кадры», «Управление персоналом», газеты «Карьера - Капитал», «Карьерист». При необходимости можно заказать соответствующий обзор рынка в консультационной фирме.

. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации.

Здесь важна грамотно организованная статистика персонала:

структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);

возрастная и образовательная структура персонала;

текучесть персонала;

издержки на рабочую силу;

квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

. Прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа.

. Анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). На данном этапе основным подспорьем является детально проработанный перспективный план развития организации.

. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала.

. Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

При планировании персонала, необходимо учитывать как внутриорганизационные, так и внешние факторы приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации

Современные организации используют для планирования потребностей в персонале различные методы - от весьма простых до крайне сложных.

. Экстраполяция.

Это наиболее простой метод, и он достаточно часто применяется в практике планирования. Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, учитывающих изменения производственных показателей.

Вполне подходит для планирования потребности персонала на короткий период времени и для организации с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде.

. Скорректированная экстраполяция.

Учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, изменение цен, изменения на местном рынке рабочей силы и пр.).

. Метод экспертных оценок.

Этот метод основан на мнении экспертов, как правило, руководителей подразделений или предприятий. При всей кажущейся субъективности метод часто и успешно применяется на российских предприятиях ввиду очевидной невозможности использовать для перспективного планирования достоверные прогнозы изменения многих факторов, определяющих будущую потребность в персонале. Опыт и интуиция экспертов компенсируют недостаток достоверной информации.

Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника.

. Компьютерные модели.

На основе информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты по персоналу строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

Процесс подбора персонала подразумевает определение качественной и количественной потребности в персонале организации.

Определение качественной потребности в персонале включает в себя:

а) анализ требований, выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг;

б) анализ способностей, определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудником задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач».

Основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур, на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

Подбор персонала включает следующие элементы:

а) расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

б) модели рабочих мест;

в) профессиональный подбор кадров;

Исходными данными для подбора персонала являются: модели рабочих мест; философия организации; правила внутреннего распорядка; организационная структура производства; штатное расписание организации; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; положение об оплате труда; положение о служебной и коммерческой тайне. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 г. А.П. Егоршиным предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.

. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.

. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация - определяются путем психологического тестирования работника.

. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Расчет потребности в рабочих и служащих для предприятия наиболее достоверно может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн. руб. Этот метод широко применялся в 70-80-х гг., когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле (1.1).

L = Q × HL × KП, (1.1)

где    L - численность рабочих и служащих;

Q - объем производства, млн. руб.;

НL - норматив численности на 1 млн. руб. (в ценах 70-х гг.);

КП - поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства. В практических расчетах можно принять КП=20.

Такой расчет необходим при обосновании диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ.

Даже когда у вас есть полная ясность относительно того, какие кадры вам нужны, отбор может не оправдать ваших ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Старайтесь избегать недооценки потенциала существующего коллектива в те моменты, когда вам кажется, что организация нуждается во "вливании свежей крови".

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора определяемый по формуле (1.2).

Для разных профессий величина коэффициентов отбора - разная. При высоком коэффициенте отбора процесс может стать довольно непростым.

Вместе с тем, чем меньше коэффициент, тем более разборчивой может быть организация при отборе.  И при коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.  Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% его будущей годовой заработной платы. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также заработную плату лиц, занятых приемом на работу. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику предприятия или организации.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончание сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. В процессе подбора работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

сколько дополнительно работников потребуется организации;

где организация планирует искать требуемых работников;

какие квалификации и опыт им необходимы;

как распространять информацию о вакансиях;

как оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Процесс подбора персонала можно представить следующей схемой построенной на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Процесс подбора персонала

Основные источники удовлетворения потребности в персонале можно разделить на внутренние и внешние. Внутренний набор - это, прежде всего имеющийся персонал. При работе с резервом отмечается, что во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражаются положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности внутреннего набора разнообразны. Отдел кадров может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, более того, предложить всем работающим порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Перемещение руководителей - важнейший элемент в работе с кадрами.

Существует три типа перемещений:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущее повышения в должности, но сопровождающееся повышение зарплаты.

изменение круга задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Ротация приводит к расширению кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту. Такой тип перемещений особенно характерен для Японии.

Внешний набор включает следующие действия: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; публикация объявлений в газетах, журналах; обращение к агентствам по трудоустройству, к специализированным фирмам, которые выполняют функцию "общих отделов кадров".

Подбор кадров при помощи личных связей. Человек, принятый по неофициальной договоренности, и не проходивший общего отбора может серьезно уступать своим потенциальным конкурентам.

Переманить нужного сотрудника у компаний-конкурентов. Чтобы заинтересовать нужного человека, придется предложить ему «круглую» сумму, как правило, на порядок выше обычной оплаты труда. Да и велик риск того, что он откажется.

Центры занятости и биржа труда. Многие фирмы и компании используют городские центры занятости и биржу труда в качестве источника найма людей. Эти службы помогают безработным и выпускникам учебных заведений найти работу, поэтому весьма логично обратиться в эти организации в поисках нового персонала. Они обычно не берут платы с фирмы за персонал низкой квалификации, но действующий порядок регистрации сотрудников высокой квалификации требует затрат, поэтому за подбор этих кадров может взиматься плата. Тем не менее, это весьма экономный способ найти сотрудника.

Кадровые агентства. Быстро. Профессионально. Надежно. Дорого. Все это справедливо только в том случае, если в агентстве работают профессионалы. За исключением цены, которая всегда высока и уж точно не всегда пропорциональна качеству услуг. Можно даже сказать, что эти критерии часто вообще никак не связаны между собой. Так что если принято решение оплатить услуги, надо очень точно определить, что именно вы ожидаете увидеть в результате. И не требовать невозможного. Рекрутеры должны взять на себя всю рутинную часть работы. Они помогут сформулировать, кто именно вам нужен, сориентируют по стоимости специалиста (как правило, эта цифра будет на средней или высшей планке), проведут весь предварительный отбор и представят вам трех-четырех кандидатов.

Поиск персонала через Интернет и СМИ. Это, пожалуй, самый длительный вариант. Вы встретитесь с невероятным количеством объявлений, большинство из которых окажутся бесполезными. Найти «иголку в стоге сена» сможет лишь очень опытный специалист по кадрам.

Самый простой и дешевый способ поиска специалиста - разместить объявление на одном из сайтов по трудоустройству, например job.ru, rabota.ru, joblist.ru, job-today.ru, headhunter.ru, zarplata.ru. Гарантировано, что их посещают люди, заинтересованные в работе, и отклики на вакансию можно получить в этот же день. Удобен формат общения: вы получаете резюме на свой почтовый ящик и просматриваете в удобное время, также по почте можно провести первое интервью, попросив кандидата ответить на несколько показательных для вас вопросов.

Можно также просмотреть вывешенные на сайте резюме кандидатов. Практически все сайты снабжены поисковыми системами. Остается просто задать параметры вашего поиска, и вы получите резюме кандидатов.

При всей быстроте и удобстве у Интернета есть «свои пятна на солнце». Увы, не все имеют к нему доступ. Даже если работа связана с использованием Интернета, во многих компаниях запрещено пользоваться сайтами по трудоустройству. И эти сайты не всегда посещают люди, находящиеся в активном режиме по поиску работы.

Газеты по трудоустройству. Этот источник отчасти решает проблему Интернета - газету может купить всякий. Аудитория расширяется, и это опять же та часть населения, которая стремится к переменам в своей профессиональной жизни. Объявления в газетах - платные, и размещать их нужно заранее (иногда за неделю).

Лучше в нескольких изданиях - ни одна газета не обеспечивает 100-процентной аудитории. «Работа сегодня», «Работа для вас», «Из рук в руки», «Работа и зарплата», «Элитный персонал» и т. д. в зависимости от специфики компании и уровня требующегося специалиста. Лучше размещать модульное объявление, если это возможно, с логотипом фирмы и более конкретным «содержанием»: название должности, требования и круг обязанностей. Такие объявления вызывают доверие соискателей, и вы получите больше откликов, особенно от тех, кто прежде, чем послать резюме, собирает предварительно информацию о компании.

Кандидаты из списка ожидания. Иногда менеджер по персоналу после проведения собеседования с несколькими кандидатами на должность вынужден отклонять предложения вполне подходящих людей. В этом случае можно внести их в список кандидатов на замещение вакантных должностей. Если возникнет необходимость в каких-то работниках из этого списка, то наиболее решением проблемы найма будет звонок ему или письменное приглашение для интервью.

Российские ВУЗы подготовили огромное число кадров низового и среднего управленческого персонала. Но, к сожалению, базовые знания слишком далеки от практики - все необходимые навыки приходят лишь с опытом работы.

Воспитать нужные кадры самостоятельно. Это будет стоить немалых денег и немало времени. Но в итоге, вы получите сплоченную команду, нацеленную на успешную работу в одном коллективе. Средства, вложенные в корпоративное бизнес-обучение, вернуться в виде квалифицированных, надежных сотрудников, преданных вашему предприятию.

Совмещение должностей работниками компании целесообразно, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

Самым популярным вариантом трудоустройства является поиск вакантного места через знакомых или родственников. Как говорится в исследовании Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), так ищут работу 29% россиян. 17% респондентов напрямую обращаются в организацию, в которой хотели бы работать. Третий по популярности способ поиска работы среди россиян - это обращение в службы занятости (16%). Каждый десятый ищет работу через СМИ (11%), 7% - через Интернет. Реже всего россияне обращаются в кадровые агентства (3%) или посещают ярмарку вакансий (1%). Впрочем, 42% наших сограждан не имеют опыта поиска работы.

Какой способ вы возьмете на вооружение - вам решать. Только надо всегда помнить, что все способы требуют затрат, как временных, так и материальных.

1.2 Критерии и методы отбора персонала организации

В настоящее время во многих компаниях серьезно изменилась деятельность менеджера по подбору персонала или же менеджера по персоналу, в чьи обязанности входит функция подбора - количество открытых вакансий на рынке труда значительно уменьшилось, повысился отклик соискателей на предложения о работе. Поэтому, на первый взгляд, кажется, что для рекрутера сейчас жизнь стала существенно легче (если, конечно, не сократили его самого). Но, как это ни парадоксально, рекрутеры большинства компаний отмечают, что их загрузка практически не изменилась по своей интенсивности, претерпев при этом качественные изменения.

Параметры, определяющие выбор работодателя в деле подбора сотрудников, неизменно пополняются новыми критериями. Такая ситуация объясняется изменчивой природой рекрутинговых методов, чувствительностью к переменным бизнес-процессов и личными пожеланиями начальства. Некоторые руководители доходят до проверки астрологической совместимости своих подчиненных, для других важно, чтобы сотрудники разделяли увлечения босса, например, занятия экстремальным видом спорта или болели за любимую футбольную команду шефа.

Программа отбора кадров чтобы была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

К счастью, подобные крайности встречаются нечасто. Что можно сказать о такой строчке в описании вакансии, как «презентабельный внешний вид»? Руководитель, первый раз встречающийся с соискателем, обращает внимание, какое впечатление производит кандидат. Ведь при удачном раскладе дел он станет частью компании, а, возможно, и ее «лицом», если речь идет о сотрудниках, представляющих интересы фирмы окружающему профессиональному миру. Вопреки желанию найти внешне приятного и умного подчиненного, некоторые работодатели сознательно избегают сотрудничества с профессионалами с прекрасными внешними данными.

Отбор может затруднен, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик, или если требований нет.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

цель работы, ее роль в организации, основные задачи работы;

право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т.д., членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Квалификационные требования к персоналу. Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимают во внимание:

физические данные;

квалификацию;

ум (интеллект);

особые склонности;

интересы;

характер;

мотивацию;

обстоятельства.

При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии. При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", "уровень образования выше среднего" и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

. Физические данные: рост; телосложение; здоровье; эталон внешности, необходимой для успешной деятельности; речевые характеристики кандидата; возрастные ограничения; пол.

. Квалификация: образование (уровень); тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка; требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация; необходимая конкретная профессиональная подготовка; опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая); другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д), приведенных выше.

. Интеллект. Требуется определенный уровень умственных способностей.

. Способности: технические способности; ловкость рук; вербальные способности - письменные и устные; математические способности; умение общаться; аналитические навыки; художественные способности; интересы. В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:

(а) решение интеллектуальных проблем;

(б) практические/конструктивные интересы;

(в) общественные;

(г) художественные.

. Характер. Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы:

(а) работать с другими людьми;

(б) влиять на других людей;

(в) полагаться на себя;

(г) быть готовым сказать другим, что делать;

(д) получать удовольствие от напряженной работы;

(е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

Например: скрытный - общительный; непостоянный - стабильный; покорный - властный; ловкий / пользующийся моментом - правильный / любит правила; склонный к мягкости - склонный к жесткости; одаренный богатым воображением - практичный; консервативный - всегда готовый экспериментировать; нуждающийся в защите - самостоятельный / независимый; подозрительный - доверчивый; либеральный - авторитарный.

Выше перечисленное можно рассматривать как "пункты оценки", при этом нужно указывать ее степень.

. Мотивация. Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее?

(а) Деньги;

(б) Безопасность;

(в) Престиж;

(г) Принадлежность;

(д) Власть;

(е) Услуги;

(ж) Выдающееся мастерство;

(з) Решение проблем;

. Условия: женатого / замужнюю, одинокого (ую) или семейного (ую) мужчину / женщину; проживания в определенном районе; возможности ездить домой / за рубеж; способности работать долго / необычное количество часов; способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы, командировки и работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества (умение вести беседу, обаяние, убедительность и т.д.) могут быть необходимы работникам, имеющим дело с клиентами, а для других же мест они не пригодятся.

В прошлом отбор персонала в России, считался довольно простым решением. Начальник лично беседовал с желающими, и сам их распределял, руководствуясь исключительно своей интуицией. Решения принимались на основе неприязни и приязни начальника. В последующие годы создавались методы отбора, направленные на то, чтобы как-то помогать этим инстинктивным решениям. Сегодня отбор рассматривается как нечто большее, нежели вера в интуицию.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой из них отсеивается часть заявителей, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору с прохождением полного числа этапов выглядит следующим образом:

) Предварительная отборочная беседа;

) Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

) Беседа по найму;

) Тесты по найму;

) Проверки отзывов и рекомендаций;

) Медицинский осмотр;

) Принятие решения.

Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые ступени почти или полностью совпадают по срокам, например ступени 4, 5 и 6. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Большая часть предприятий и организаций практикует отборочную беседу, бланк заявления и просто беседу. Тесты используются сравнительно небольшим количеством работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на одни места работы и не проводятся в других случаях.

этап: Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Затем удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает шансы на то, что их будут серьезно рассматривать как кандидатов для принятия на место. В малых предприятиях и организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3).

этап: Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. На ранней стадии процесса отбора существует ещё один шаг, который либо предшествует, либо следует за предварительным интервью - заполнение предполагаемым сотрудником заявления о приёме на работу и анкеты.

Когда предстоит быстро набрать колоссальный штат (включая средний и младший руководящие составы), без анкет не обойтись. Причем, скорее всего, потребуется достаточно подробный опросный лист. Многие работодатели помимо сведений об образовании, опыте работы и семейном положении выясняют у соискателя, как он относится к командировкам, готов ли трудиться сверхурочно и т. д. Закончить опросник стоит фразой: «Я не возражаю против проверки информации, указанной в анкете», и попросить кандидата расписаться под ней. Это повышает ответственность за достоверность данных.

В работе с кандидатами рабочих специальностей анкетирование тоже безвариантное: как правило, людям со средним специальным образованием куда проще отвечать на вопросы, чем придумывать связный рассказ о своей трудовой деятельности. Однако не следует заставлять претендента на должность, скажем, уборщицы или грузчика заполнять графы на десяти страницах. Достаточно, чтобы соискатель указал главное: фамилию, имя, отчество, дату рождения, семейное положение, наличие детей, гражданство, место жительства, образование, навыки (разряд), предыдущее место работы.

Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости, о мнении претендента по какому-либо случаю. Вопросы могут предусматривать несколько ответов («закрытые вопросы»). Например, при вопросе: «Что Вы думаете о переводе в другой город, если Вы являетесь служащим этой компании?» Типовыми ответами могут быть: «С удовольствием переведусь»; «Не прочь попробовать»; «Соглашусь на перевод»; «Откажусь от перевода». Вопросы, которые могут рассматриваться как дискриминационные - о поле, расе, возрасте и количестве детей в семье, - в бланк заявления не включаются.

Информация, содержащаяся в заполненном заявлении о приеме на работу, сопоставляется с должностными инструкциями, чтобы определить, совпадают ли в потенциале требования фирмы и качества кандидата. Это сопоставление зачастую сопряжено с трудностями, к чему следует быть готовым. Претенденты на рабочее место часто пытаются представить себя в несколько идеализированном виде, что-то преувеличивая, и это нередко осложняет процесс отбора.

Этап 3: Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Собеседование при приеме на работу - это целенаправленная беседа, в которой интервьюер и кандидат обмениваются информацией.

Собеседование при приеме на работу особенно значимо потому, что кандидаты, которые дошли до этого этапа, - это те, кто выдержал целый ряд испытаний. Они выдержали предварительное интервью и получили удовлетворительные оценки по отборочным тестам. На этом этапе остаются кандидаты, которые, по-видимому, по крайней мере, на бумаге, обладают должной квалификацией. Любой бывалый менеджер, однако, знает, что внешность может оказаться весьма обманчивой. Чтобы удостовериться в том, что человек готов работать и может адаптироваться в определенной организации, требуется дополнительная информация.

Для эффективного проведения собеседования при приеме на работу важную роль играет планирование интервью. В первую очередь, внимание должно быть обращено на то, что физическая обстановка, в которой проходит интервью, должна быть одновременно приятной и носить приватный характер, при этом собеседование должно происходить с минимальным количеством перерывов. Интервьюер должен обладать приятной наружностью, внушать симпатию и обладать способностью эффективно слушать и общаться. Он или она должны ознакомиться с квалификационными данными кандидата, просмотрев данные, собранные с помощью иных инструментов отбора. В качестве подготовительного этапа интервью следует разработать профиль работы, исходя из должностных инструкций. После перечисления требований к работе полезно взглянуть на контрольный перечень:

- Следует сопоставить заявление и резюме кандидата с требованиями, выдвигаемыми к работе.

Разработать вопросы, имеющие отношение к искомым качествам.

Подготовить пошаговый план: представить должность, компанию, подразделение и отдел.

Определить, каким образом задавать вопросы о прежнем поведении кандидата, а не о том, каким может быть будущее поведение.

Профессиональный опыт. Интервьюер предварительно изучает знания, навыки, способности кандидата и его готовность принять на себя ответственность. Хотя успешное выполнение одной работы не гарантирует достижение успеха на другой работе, оно указывает на способность и готовность человека работать.

Успеваемость. В отсутствие значимого опыта работы большое значение приобретают учебные достижения. Однако средняя оценка должна рассматриваться в свете других факторов, например, занятость на работе или факультативные занятия могли повлиять на оценки кандидата.

Навыки межличностного общения. Человек может обладать существенными техническими навыками, имеющими значение для выполнения работы, однако, если человек не сможет работать хорошо с другими сотрудниками, шансы на достижение им успеха невелики. Это особенно справедливо в современном мире, в котором увеличилось использование команд.

Во время собеседования, как правило, ведется наблюдение за личными качествами, в том числе за внешностью, способностью говорить, словарным запасом, манерой держать себя, адаптивностью (приспособляемостью) и уверенностью в себе. Впрочем, как и в случае со всеми критериями отбора, эти свойства следует принимать во внимание, только если они имеют отношение к выполнению работы.

После завершения собеседования интервьюер должен определить, подходит ли данный кандидат для занятия вакансии. Если вывод окажется положительным, процесс продолжается, если обнаружилось несоответствие, кандидат более в рассмотрение не принимается.

Собеседование может проводиться несколькими способами. Наиболее уместный подход определяется уровнем должности, которую требуется занять, и рынком труда, который требуется использовать. Методы интервьюирования рассмотрены далее.

Методы интервьюирования. При проведении типичного собеседования при приеме на работу кандидат встречается с интервьюером один на один (с глазу на глаз). Так как для кандидата интервью может оказаться весьма волнующим событием, встреча наедине с интервьюером зачастую выглядит менее пугающей. Обстановка, которую обеспечивает этот метод, может позволить наладить эффективный обмен информацией.

При проведении группового интервью несколько кандидатов вступают в контакт в присутствии одного или нескольких представителей компании. Этот подход, хотя он не исключает использования других типов интервью, может предоставить полезное понимание межличностной компетенции (interpersonal competence) кандидатов, так как они участвуют в групповом обсуждении. Другим преимуществом этой методики является то, что она экономит время занятым профессионалам и администраторам.

При проведении коллегиального интервью несколько представителей фирмы интервьюируют одного кандидата. Ко времени завершения собеседования кандидат многое узнает о компании, о сильной коллективной культуре, о ее людях и о самой работе.

Большинство собеседований разрабатывается так, чтобы минимизировать стресс, приходящийся на долю кандидата.

При использовании напряженного (стрессового) интервью, однако, намеренно создается тревожная обстановка, целью чего является определить, как кандидат отреагирует на стрессовую ситуацию на рабочем месте. Интервьюер намеренно заставляет кандидата испытывать неловкость, задавая ему прямые и часто неучтивые вопросы. Целью этого является определить, как кандидат переносит стресс. Знание этого фактора может оказаться значимым, если работа требует наличия способности справляться с высоким уровнем стресса. В то время как некоторая доля стресса может ощущаться на любой работе, очевидно, что стрессовое интервью не подходит для большей части ситуаций.

Умению проводить беседы можно научиться. Служащие, проводящие беседы, нередко считают, что их единственной задачей является отбор лиц, наиболее подходящих для работы. Это хотя и основная, но отнюдь не единственная их задача. Второй задачей является реклама: надо внушить собеседнику значимость фирмы.

Третьей - «обучение» заявителя особенностям предлагаемой работы, не видных с первого взгляда.

этап: Тесты по найму. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму, которые измеряют какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Для секретаря такими способностями могут быть: умение печатать на машинке и стенографировать, а также необходимые человеческие качества. Психологи готовят пункты теста, измеряющие эти способности. Затем производится проверка способности теста разделить претендентов на более и менее пригодных.

Тесты нужны, чтобы проверить навыки человека. Прежде всего, это касается специалистов, работающих в тех или иных компьютерных программах. Работать в программе и владеть программой - не одно и то же. Если нужно, чтобы человек использовал все возможности, предлагают ему тесты, способные выявить степень владения. Также такая методика позволяет понять, понадобится ли дальнейшее обучение сотрудника.

Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Среди них можно назвать следующие: тест на компьютерное программирование - для программистов; выполнение работ на миниатюрном штамповочном прессе; стандартный тест на вождение, применяемый в качестве теста на место водителя автопогрузчика; прослушивания, используемые симфоническими оркестрами на предмет приема на работу музыкантов; тест на умение обращаться с инструментами для работы оператором различных механизмов; стандартные тесты по машинописи.

Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной. Они не являются выполнением части обычной для этого места работы, но, несомненно, сильно похожи на нее, благодаря созданию обстановки, близкой к рабочей. Так, человек вполне может научиться водить машину, тренируясь на тренажерах, хотя это отнюдь не то же самое, что вождение машины на улицах.

Тест Б. Баса. Цель: Определение направленности личности по трем важным для профпригодности шкалам: на себя, на общение, на дело.

Суть: В анкету включено 27 пунктов-суждений.

Суждения касаются не только работы, но и достаточно общих жизненных ситуаций.

Тест Р. Кетелла (пожалуй, самый любимый среди HR-специалистов). Цель: Получение полной картины личности. На основе теста Кетелла разработано большое число более узкоспециализированных методик.

Суть: Соискателю нужно согласиться или нет более чем с сотней утверждений (есть различные варианты теста). Нередко такие вопросы ставят кандидатов в тупик. Особенно всем нравится последний: «Я честно ответил на все вопросы». И варианты ответа к нему: «Да», «Не уверен», «Нет».

Тест К. Томаса (наиболее актуальный для рекрутинга).

Цель: Определение свойственных тестируемому способов выхода из конфликтов. Суть: Кандидату предлагают 30 вопросов, а на выходе кадровый работник может оценить соискателя по пяти параметрам: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспосабливание.

Тест на психомоторные способности. Существуют тесты на измерение психомоторных способностей, таких, как время принятия решения, скорость движения конечностей, проворность пальцев. Одним из них является тест О'Коннора, по которому тестируемый набирает булавки и ряд за рядом вставляет их в отверстия, расположенные в дощечке, при помощи щипцов или руками (тест используется для отбора, например, сборщиков радиоприемников или телевизоров).

Письменные тесты предназначены для измерения общего уровня умственного развития и способностей.

Тест Вондерлика. Это краткая форма теста Отис, включающая использование различных проверок восприятия, понятийные и арифметические вопросы, и подсчет общего набранного числа баллов.

Существуют также тесты, созданные для описания групп.

Тест проводится в группах, и результаты подсчитываются на компьютере. В данном случае испытуемым предлагаются серии кратких тестов пространственной ориентации, понятийного содержания, логики и понимания, чисел, проверки памяти и др.

Тест Роршака с чернильным пятном включает 10 карточек, на каждой из которых напечатана двойная симметричная клякса, похожая на пятно. Человеку предлагается ответить, что именно он видит в этих кляксах. Тот, кто проводит тестирование, дословно записывает его ответы, время, потребовавшееся на ответы, эмоциональные проявления и другие особенности поведения. Затем опытный психолог анализирует полученные реакции и приходит к выводам относительно личных качеств проверяемого человека.  11% работодателей используют полиграф (детектор лжи);

% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови;

% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Метод центра оценки означает, что несколько экспертов проводят оценку нескольких человек, используя различные способы отбора. Это позволяет собрать информацию, провести наблюдения и оценить, как кандидаты взаимодействуют с другими людьми. Достоверность метода центра оценки строится на том, что продемонстрированные модели поведения будут перенесены на рабочее место.

В центре оценки могут быть использованы следующие приемы: имитация работы: выполнение рабочих заданий, упражнения «в лотке для бумаг», ролевые игры; групповые упражнения и дискуссии; психологические тесты; собеседования; оценка работниками, занимающими такие же должности, и самооценка».

«Центр оценки - это отборочная техника для выявления и отбора сотрудников на должности; эта техника требует от людей выполнения деятельности, сходной с той, какой они могут столкнуться на реальном месте работы. Так как проведение центров оценки стоит дорого, они чаще используются при внутреннем отборе и как средство повышения квалификации для административных работников».

В центре оценки кандидаты должны выполнить ряд упражнений, моделирующих задания, которые они будут выполнять на работе, о приеме на которую идет речь. Могут быть предложены различные тесты, кандидаты могут участвовать в обработке деловых бумаг, управленческих играх, дискуссионных безлидерских группах, репетиционных интервью и других типах моделирования.

Преимущество методики центра оценки состоит в том, что она увеличивает надежность и обоснованность предоставляемой информации.

Этап 5: Проверки отзывов и рекомендаций. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидаты могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить, он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

Этап 6: Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Делается это по следующим причинам:

- необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций;

- следует предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Эти требования можно удовлетворить посредством заполнения медицинского вопросника, проведения медицинской проверки или анализа физиологии рабочего процесса. Последний метод используется для отбора работников, выполняющих тяжелую физическую работу и направлен на выявление усталости, накапливаемой при выполнении данной работы путем изучения чисто физиологических показателей частоты пульса и поглощения кислорода. Усталость устанавливается в искусственно созданных (но близких к рабочим) условиях».

Этап 7 - Уведомление кандидатов. Результаты отборочного процесса следует как можно скорее довести до сведения как добившегося успехов кандидата, так и неудачливых претендентов. Любая задержка может в результате привести к потере фирмой основного кандидата, так как основные претенденты зачастую имеют другие возможности трудоустройства. Не принятые на работу кандидаты также должны быть уведомлены об этом сразу, что требуется как нормами вежливости, так и необходимостью поддержки хороших связей с общественностью.

Кандидаты могут быть отвергнуты на любой стадии отборочного процесса. Исследования показали, что большинство людей может согласиться с проигрышем, если они проиграли честно. Проблемы возникают тогда, когда отборочный процесс выглядит не слишком объективным. Следовательно, фирмам важно разработать и использовать рациональные инструменты отбора. Все чаще недостаток времени не дает фирмам возможности больше времени уделить объяснению того, почему кандидат не был выбран. Персональный подход зачастую уменьшает неприятный осадок, оставленный отказом, и вероятность того, что кандидат будет испытывать неприязненные чувства по отношению к компании. Безликое письмо, вполне вероятно, произведет обратный эффект. Лучшее, что может предпринять организация, - это принять объективное решение. Надо надеяться, что самые неудачливые люди смогут со временем смириться с тем фактом, что выбрали других .

Отметим альтернативы найма персонала:

Качественные сравнения - примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, определяемая по формуле (1.3):

Чн = (Рк + Пр + Ор): П, (1.3)

где   Чн - численность набранных работников, %;

Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;  П - общее число показателей, учтенных при расчете.

Иными словами, основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.

1.3 Основные концепции отбора персонала

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора персонала:

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая позитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» - не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по - своему. Чаще всего к производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей:

Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты - профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению со вкладом «старых».

Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие - привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с нескольких сторон.

С экономической точки зрения - в целях снижения расходов на обучение и подготовку - оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить - сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата. Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача - как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.

1.4 Методологический инструментарий к решению проблемы подбора, отбора и найма персонала

В дипломном проекте, а именно в его аналитической части с целью исследования системы подбора персонала, выявление деловых и личностных качеств претендентов использовался следующий методологический инструмент:

Для определения системы подбора персонала и соответствия кандидата вакантной должности соответствует проведение в организации методик:

.) Метод наблюдения;

.) Тест диагностики межличностных отношений Т. Лири;

.) Тест "Профессиональные склонности людей";

.) Тест "Цель-Средство-Результат";

.) Тест "Подходит ли вам место работы";

.) «Коэффициент корреляции Спирмена ρ» - для выявления взаимозависимости между деловыми и личностными качествами претендентов.

Опишем каждую из названных методик более подробно.

При исследовании системы подбора, отбора и найма персонала необходимо воспользоваться: методом наблюдения, для определения процесса подбора персонала.

«Задачей метода объективного наблюдения является познание качественных особенностей изучаемых процессов. Его основу составляет непосредственное восприятие исследователем объективных проявлений изучаемых процессов в соответствующих видах деятельности.

Наиболее характерной чертой метода наблюдения является то, что он позволяет изучить исследуемое явление непосредственно в его естественных условиях, так, как это явление протекает в действительной организации. Метод наблюдения исключает использование каких-либо приемов, которые могли бы внести изменения или нарушения в естественный ход изучаемых явлений. Благодаря этому метод наблюдения позволяет познать изучаемое явление во всей полноте и жизненной правдивости его качественных особенностей».

При наблюдении за состоянием какой либо системы фиксируется состояние этих объектов. Правильно организованный метод объективного наблюдения характеризуется следующими особенностями:

. Подлежащие изучению явления наблюдаются в обычных для них условиях, без внесения каких-либо изменений в их естественное течение. Сам факт наблюдения не должен нарушать изучаемое явление.

. Наблюдение проводится в условиях, наиболее характерных для изучаемого явления.

. Собирание материала путем наблюдений проводится по предварительно составленному плану (программе) в соответствии с задачей исследования. Это облегчает отбор объективных материалов, характерных для изучаемого явления.

. При проведении наблюдений необходимо учитывать достаточно широкий круг обстоятельств, сопутствующих основному явлению.

Наблюдение применяется тогда, когда информация, необходимая исследователю, не может быть получена никакими иными способами.

Из сказанного вытекает вывод, что наблюдение может служить для достижения различных целей:

Во-первых, оно может быть использовано в качестве источника информации об исследуемом объекте. Во-вторых, с его помощью можно получить дополнительные сведения об изучаемом объекте. В-третьих, наблюдение способно служить в качестве средства выявления недостатков в исследуемом объекте.

Тест диагностики межличностных отношений Тимоти Лири довольно часто используется в HR-практике. И это не случайно: данная методика позволяет проанализировать особенности человека, проявляющиеся в межличностном взаимодействии. Выявление этих характеристик часто является важным, поскольку они влияют на психологический климат в коллективе, а следовательно, на активность отдельно взятого работника (приложение А).

Тест был создан в 1954 году. Его авторы - Т. Лири, Г. Лефорж, Р. Сазек. При выполнении заданий теста перед человеком ставится задача поиска различий между образами конкретных людей и представлениями о том, какими он хотел бы видеть их.

Существует адаптированный и стандартизованный на отечественной выборке вариант теста ДМО, предназначенный для людей от 16 до 55 лет.

Тест ДМО может проводиться как в индивидуальной, так и в групповой форме. Время выполнения теста 20-30 мин.

Подсчет баллов ведется отдельно для каждой оцениваемой личности.

Методика предназначена для изучения стиля и структуры межличностных отношений и их особенностей, а также для исследования представлений испытуемого о себе, своем идеальном “Я”, отношения к самому себе. Методика позволяет выявить зоны конфликтов испытуемого.

Опросник составлен соответственно этим выделенным типам межличностного поведения и представляет собой набор из 128 простых лаконичных характеристик-эпитетов, которые группируются по 16 вопросов в 8 октантах, отражающих различные психологические профили. Оценивая себя по пунктам опросника, испытуемый должен отмечать “+” те характеристики, которые считает присущими себе.

В каждой октанте выделяется ряд характеристик, которые соответствуют по набранным баллам тому или иному претенденту

Психограмма социальных ориентаций личности изображена на рисунке 1.2

Рисунок 1.2 - Психограмма социальных ориентаций личности

По горизонтальной и вертикальной осям этого круга обозначены четыре ориентации: "дружелюбие-агрессивность" (по горизонтали) и "доминирование-подчинение" (по вертикали). Каждый из секторов, в свою очередь, разделен на два. В результате получается восемь факторов, описывающих содержание межличностного восприятия. С помощью факторов можно оценить следующие тенденции личности, проявляющиеся в межличностном взаимодействии: I - доминантность; II - уверенность в себе; III - непреклонность; IV - независимость; V - зависимость; VI - неуверенность в себе; VII - общительность; VIII - отзывчивость.

Тест "Профессиональные склонности людей" (приложение Б). Автор данного теста является психолог-профконсультант Галина Васильевна Резапкина <#"511723.files/image003.gif"> , (1.4)

где    n - (число ранжируемых объектов);

i = 1,2,..., 12, - порядковый номер объекта;

X_i - ранг объекта по свойству x;

Y_i - ранг объекта по свойству у.

Возможный диапазон коэффициента - от 0 до 1. Поскольку экспертные оценки базируются на обработке достаточно субъективных мнений, следует рассматривать их результаты (в том числе и коэффициент ранговой корреляции) как случайные величины. Соответственно коэффициент ρ считают статистически значимым, если выполняется неравенство ρ ≥ ρ_кр, где ρ_кр - критическое значение. Заметим, что значимость коэффициента корреляции зависит и от задаваемого уровня значимости или принятой вероятности допустимой ошибки в расчетах».

2. Специфика особенностей форм и методов системы подбора персонала организации НУЗ “Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО “РЖД”

2.1 Краткая характеристика организации

Организация, рассматриваемая в дипломном проекте, является негосударственным учреждением здравоохранения «Дорожная клиническая больница на станции Красноярск ОАО «РЖД» представляет собой многопрофильное учреждение, готовое оказать квалифицированную помощь по широкому спектру медицинских проблем как на амбулаторно-поликлиническом, так и на стационарном уровнях. Мощная лечебно-диагностическая база, крепкий коллектив хорошо подготовленных медицинских работников и уютные корпуса больницы стали неотъемлемой составляющей той самой клинической репутации, которая многим страждущим служит гарантом качественной помощи. Первый корпус больницы был пущен в строй в августе 1896 года, и целые поколения железнодорожных медиков не только усердно работали для развития мощностей больницы, но и тщательно сохраняли историю, преумножая традиции качества.

История Дорожной больницы на станции Красноярск теснейшим образом переплетена с историей российских железных дорог, прокладкой Транссибирской магистрали. Главная лечебница Красноярской магистрали создавались вместе с ней и для нее. Прокладка железной дороги потребовала создания условий для людей, которые ее строили и обслуживали.

При Дорожной клинической больнице выстроен и освещен храм имени Святого Луки.

Сочетание в работе науки и практики - одна из стратегических линий развития больницы. Ярким примером успешного и гармоничного научно-производственного взаимодействия стало то, что на базе отделений работают представители 12 кафедр Красноярской государственной медицинской академии. Накопленный практический и исполнительный опыт позволяет коллективу Дорожной клинической больницы быть во главе научно-методической работы на Красноярской железной дороге. Регулярно проводятся обучающие семинары, конференции, наши врачи активно принимают участие в сетевых российских конференциях. Значима роль Дорожной клинической больницы и развитии и укреплении кадрового потенциала региона. Здесь проводят практику студенты КрасГМА и Красноярского краевого базового медицинского колледжа, осуществляется специализация на рабочем месте врачей и среднего медицинского персонала отделенческих и узловых больниц.

От создания такой современной клиники для железной дороги прямая польза. Дорожная больница не в меньшей степени, чем профильные службы, обеспечивает безопасность перевозочного процесса. Одна из главных задач - продление профессионального долголетия работника железнодорожного транспорта. И это вклад Дорожной больницы в решение кадровой проблемы. Ведь обучение нового специалиста дороже, чем сохранить здоровье уже работающего. Экономический эффект, который дает железнодорожная медицина - это снижение трудопотерь, выплат по больничным листам, затрат по подмену болеющих сотрудников и подготовку новых кадров на смену уходящим в результате профзаболеваний.

Дорожная клиническая больница на станции Красноярск, представляет собой современный лечебно-диагностический комплекс, оказывающий медицинские услуги по 180 видам лицензированной медицинской деятельности.

Грамотная политика администрации организации, высококлассные специалисты и рабочие, современные методы лечения различных заболеваний, новейшее оборудование из Италии и Германии позволили организации ОАО "РЖД" прочно завоевать лидирующее положение на рынке оказания медицинских услуг.

На основе рассмотрения различных содержательных теорий мотивации для организации ОАО "РЖД" была выбрана теория А. Маслоу, в соответствии с которой в качестве наиболее актуальных потребностей работников данной организации были выделены следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем и социальные потребности как основополагающие для работников, занятых работой по благоустройству, помощи главным врачам; потребности в уважении и самовыражении для работников, занятых выполнением управленческих функций. Для удовлетворения данных потребностей были предложены специфические методы и принципы, включающие, например, различные надбавки, премии за индивидуальные инициативы, предоставление возможности обучения и продвижения по службе и др.

Как и большинство российских компаний, НУЗ "Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО "РЖД" имеет специально разработанную систему норм и правил поведения людей в организации. Единственным главным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту.

Миссию Железнодорожной больницы можно сформулировать следующим образом: оказание услуг самого широкого круга клиентов, путем лечения, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицинского бизнеса работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Миссия лозунг - “Ваше здоровье в наших руках”.

Организация находится в черте города, не доставляет нашим пациентам неудобства добираться до больницы. Переподготовка и повышения квалификации персонала имеет целью формирование профессиональной и квалифицированной структуры работников, отвечающим требованиям стратегии организации. Переподготовка осуществляется 1 раз в год, студентов заочной формы обучения отпускают на время сессии, обучение оплачивается за счет предприятия.

Обучение работников ориентированно на поддержание стабильных мотивационных установок работников к профессиональному, в том числе карьерному росту. Затраты на обучение работников здесь рассматриваются, как инвестиции в активы организации.

Администрация НУЗ "Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО "РЖД" разработала проект и осуществляет взаимовыгодное сотрудничество с коммерческим банком "Кедр" по вопросу реализации программы "Кредитование клиентов банка "Кедр " на все виды медицинской помощи, обратившихся в Дорожную клиническую больницу на ст. Красноярск.

Основные мотивы данной финансовой мотивации для больницы и здравоохранения в целом:

выполнение объемных показателей - работодатель и сотрудники преследуют одну цель, чтобы учреждение работало на всю плановую мощь, а значит, существовало (пациент-товар);

необходимый объем финансирования для поддержания финансового статуса (деньги пациента-деньги учреждения);

объем финансирования для безбедного существования - от количества пролеченных пациентов (клиентов банка "Кедр ") и качества лечения зависят методы финансового стимулирования сотрудников денежное вознаграждение сотрудников-товар);

Финансовые методы мотивации бывают как положительные, так и отрицательные. В первом случае мотивация будет стимулировать развитие учреждения здравоохранения, так как стабильность данного проекта изначально одобрена руководителями банка, следовательно, финансирование гарантировано; денежные средства зачисляются на счет учреждения с момента предъявления пластиковой карты пациента в кассу учреждения. Во втором случае - тормозить из-за новизны проекта: пациент узнает информацию из рекламного проспекта банка "Кедр" о данном проекте и сталкивается с таким видом кредитования впервые.

Социальные программы нацелены на формирование у каждого работника социальной защищенности, уверенности в завтрашнем дне, вовлеченности в дела организации. Каждую неделю по понедельникам собирается планерка по отделам, по подразделениям, где устанавливаются, оговаривают результаты прошлой недели, иногда проходит награждение отличившегося работника, также каждое утро в 8 часов производится обход главных врачей, которые проверяют наличие сотрудников, следят за здоровьем больных.

Основные социальные нормы организации НУЗ "Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО "РЖД" включают: параметры метеорологических, санитарно-гигиенических, психофизиологических условий труда; Продолжительность рабочего дня, недели, сменность работы, ограничение сверхурочных работ, продолжительность отпуска ТК РФ; Предоставление бесплатной медицинской помощи по программе обязательного медицинского страхования, оплата больничного листа; Назначение трудовой пенсии при наступлении возраста; Обязательное страхование отдельных видов работников; Гарантированный минимальный размер оплаты труда; Надбавки к окладам (тарифным ставкам) за вредность, льготное или бесплатное питание; Льготы по подоходному налогу на иждивенцев; Нормы обеспечения жилой площадью.

Сотрудники Дорожной больницы являются также сотрудниками Железной дороги города Красноярск, у которых имеются бесплатный проезд на поездах по всей России, выход на пенсию по достижению стажа 15 лет, ежемесячные выплаты в размере 4 000 тыс. руб.

Линейно-функциональная структура управления является наиболее адекватной в такой отрасли, как здравоохранение. Благодаря данной структуре, работа поставлена четко и качественно (приложение А).

Структура и мощность Дорожной клинической больницы.

. Стационар рассчитан на 555 коек, включает в себя 21 отделение и 3 кабинета. Есть клинико-диагностическая лаборатория, где проводятся гематологические, биохимические, цитологические, микробиологические, иммунологические исследования.

. Поликлиника взрослых с фактической мощностью 694 посещения в смену обслуживает население по участково-производственному принципу и имеет 13,5 производственных участков и 6 территориальных участков. Медицинская помощь, оказывается, по 25 специальностям.

. Детская поликлиника на 480 посещений в смену, обслуживает детей по участково-территориальному принципу, имеет 10 педиатрических участков. Медицинская помощь детям, оказывается, по 17 специальностям.. Женская консультация на 116 посещений в смену, имеет 6 акушерско-гинекологических участков.

Используются административные методы, или методы прямого действия, опираются на правовые нормы и акты, определяющие жесткие рамки поведения работника в организации. Стиль управления в организации авторитарный.

Организационная культура состоит из мероприятий, таких как:

отмечают праздники, на стадион "Локомотив" каждый желающий работник по понедельникам может поправить свое здоровье, записаться на

тренировки;

сотрудников больницы отправляют один раз в год в санатории.

Морально-психологический климат в организации достаточно дружелюбный, работники общаются во время перерывов, свободное время.

В больнице работает 1080 человек, в том числе 360 врачей, из них докторов, кандидатов медицинских наук, врачей с высшей и первой категориями, 240 человек бухгалтера, экономисты, начальник отдела кадров и труда (найм сотрудников, обучение, повышение квалификации, вопросы организации труда); начальник отдела маркетинга (маркетинговые исследования, комплекс маркетинга).

Из 360 врачей больницы имеют высшую квалификационную категорию (46%), 15% - первую, 16% - вторую. 73,5% врачей имеют сертификаты специалистов. Два человека награждены почетными знаками имени Войно-Ясенецкого и имени Крутовского за выдающиеся заслуги в развитии здравоохранения Красноярского края. 3 врача Дорожной клинической больницы имеют звание "Заслуженный врач России", 5 врачей имеют звание "Отличник здравоохранения", 10 членов коллектива имеют знак "Почетный железнодорожник", 2 доктора медицинских наук, 7 кандидатов медицинских наук, 10 человек имеют ученую степень и один врач имеет ученое звание профессора.

Весь персонал больницы составляет 1080 человек принимаем за 100 %.

Рисунок 2.1 - Структура персонала по возрасту

Рисунок 2.2 - Структура персонала по полу

Рисунок 2.3 - Структура персонала по образованию

Рисунок 2.4 - Структура персонала по стажу

С каждым годом все больше количество врачей принимают участие в работе различных научных российских и международных форумах, Всероссийских съездах, научных конференциях в Москве, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Тюмени, Ижевске, Махачкале, Казани и Кирове. Подготовлен ряд методических документов, более 20 научных трудов опубликовано в российских и зарубежных изданиях. На базе Дорожной больницы регулярно проводятся межрегиональные конференции, совещания. На каждом этапе жизни организации - прием, работа, переводы, увольнение - отношения сотрудников больницы и ее администрации регулируются трудовым законодательством. Одной из основных задач сотрудников отдела кадров является грамотное сопровождение этих отношений. За минувшие 110 лет существования железнодорожной больницы работа кадровика, конечно же, претерпела большие изменения. Сегодня в отделе кадров больницы работают специалисты с высшим образованием. Уходит в прошлое то представление, по которому основным техническим инструментом кадровика является авторучка, сегодня наши специалисты умеют обращаться с компьютером.

Свою работу кадровая служба строит так, чтобы не было оснований для возникновения трудовых конфликтов и не пострадала репутация больницы в случае, если спора избежать не удалось. Тонкости оформления трудовых отношений, нюансы организации работы с персоналом, правила ведения учетной и справочной документации, весь цикл действий, связанных с трудовой книжкой от момента ее заведения до сдачи в архив.

Рисунок 2.5 - Структура службы по управлению персоналом

Кадровую службу возглавляет заместитель директора по кадрам Убрашева Екатерина Александровна. Сейчас в отделе кадров больницы работают специалисты Ирина Вениаминовна Дроздова, Людмила Викторовна Козлова, Татьяна Михайловна Сафронова, Ирина Анатольевна Коренева.

Основными задачами отдела по работе с персоналом являются: проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами; обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков; разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника; создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров; проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала Общества в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих; оформление документации по персоналу; оформление приема, переводов, увольнений, отпусков; разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам; ознакомление работников с приказами под расписку; выдача справок; ведение карточек на военнообязанных; переписка с райвоенкоматом; составление отчетов; оформление пенсий; оформление документов для назначения пособий детям; составление описи дел, формирование дел в архив; подготовка приказов о поощрении и наказании; оформление больничных листков; ведение табельного учета; ведение личных дел сотрудников; организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации ИТР; подготовка договоров на повышение квалификации; ознакомление руководства организации с предложениями по повышению квалификации сотрудников; организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников; участие в работе квалификационной комиссии; консультирование сотрудников; подготовка списков сотрудников на выслугу лет, на премии по итогам работы за год; переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет; подготовка приказов руководителя по личному составу. Заместитель директора по кадрам организует управление формирование, использование и развитие персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Взаимодействует с различными отделами, проверка на безопасность.

Формирует и ведет личные дела сотрудников больницы (материалы).

Специалист по обучению и аттестации персонала анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность, организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, определяет круг сотрудников, подлежащих повторной аттестации.

Ведет учет предоставления отпусков работников, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.

Специалист по набору персонала осуществляет подбор кадров, проводит собеседование с нанимающимися на работу, оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с ТК РФ, положениями и приказами руководителя предприятия, а так же другой установленной документацией по кадрам.

Специалист по кадровому делу осуществляет выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнение трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале структурного подразделения.

- проводить сверку военно-обязанных сотрудников больницы в военно-учетном бюро, заносит в карточки Т-2 регистрационных удостоверений о бронировании.

ведет учет и оформляет направление на специализации врачей и среднего медперсонала.

совместно с инженером по охране труда и технике безопасности составляет (Списки сотрудников больницы, работающих на должностях с вредными и особо тяжелыми условиями труда) для прохождения ими периодических медосмотров в комиссии ВЭК, согласовывает эти списки с ДирСЭС и следит за соблюдением графиков этих медосмотров.

- выписывает служебные ж/д билеты для сотрудников больницы, направленных в служебные командировки, через билетное бюро.

Эффективный кадровый менеджмент - залог успеха и стабильности.

Управление персоналом - важнейшая задача руководителя, а специалист является его первым помощником в решении этой задачи

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависит от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят.

Важнейшее требование ОАО «РЖД» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

Динамика подготовки кадров за последние четыре года 2005 - 2008 гг. на ОАО «РЖД» изображена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Подготовка кадров

Одним из ведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейся современной бизнес - организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников.

Анализ уровня оплаты труда представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ уровня оплаты труда

Индекс производительности труда:

год 3334, 694 / 3232, 418 = 1, 031

год 3232, 418 / 3303, 9675 = 0, 97

Индекс оплаты труда:

год 9847 / 9118 = 1, 08

год 9118 / 8650 = 1, 05

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2008 году увеличилась на 1350923 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 60 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 729 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 102, 276 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Как показывают приведенные данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2007 году увеличилась по сравнению с 2006 годом на 60 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим также увеличилось на 8 дней. Наблюдаем, что количество часов, отработанное одним работником за 2008 год увеличилось на 167 час по сравнению с 2007 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,43 часа.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в организации НУЗ "Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО "РЖД" в 2008 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отпусков с разрешения администрации).

При формировании «Политики ОАО «РЖД» в области качества учитывается и тот фактор, что эффективность работы предприятия складывается из эффективности использования всех ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Оптимальное решение вопросов подбора, расстановки и оценки персонала - это критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости организации НУЗ "Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО "РЖД" на рынке, показатель качества организации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

Аттестация персонала рассматривается как сочетание нескольких оценок:

а) оценки производственной деятельности, результатов труда;

б) оценки трудовой дисциплины;

в) регулярной оценки.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются и различных спектрах целей, прежде всего: для повышения стимулирующей роли оплаты груда; положительного воздействия на мотивацию сотрудников; планирования профессионального обучения; планирования профессионального развития и карьеры; формирования резерва руководящих кадров; при подборе кадров; при принятии решения для вознаграждения.

Постоянная потребность предприятия в повышении качества предоставляемых услуг, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории - не менее 5 лет, высшей категории - не менее восьми лет.

Каждый работник обязан подтверждать свою квалификацию один раз в 5 лет, если же работник отказывается от выезда им соответственно понижается тарифная ставка, зарплата.

Планомерная и систематическая работа по повышению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена.

Сотрудники систематически проходят курсы в г. Иркутск, г. Москва, г. Красноярск, включая административный персонал. Исходя из этого, можно сделать вывод, что кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

2.2 Исследование существующей системы подбора персонала

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Подбор персонала проводится на основе методологического инструментария, который включает метод наблюдения и тестовые методики, с помощью которых исследуются этапы системы подбора персонала в организации Дорожной клинической больницы.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Итак, какие же качества называются "деловыми" и "личностными". В разных пособиях предлагаются различные списки "деловых качеств", поэтому, просмотрев несколько можно выбрать нечто "среднестатистическое".

Оценка деловых качеств может проводиться разными способами. Не последнюю роль в принятии окончательного решения сыграет интуиция и опыт интервьюера.

Безусловно, важно сразу оценить, комплект, каких качеств наиболее важен в данной конкретной вакансии нужно ли стремление к самостоятельной деятельности, активное проявление социальной активности, лидерские качества.  Деловые и личностные качества - это способности находить адекватный подход к возникающим ситуациям и кратчайший путь к достижению цели; быть самостоятельным в мышлении и уметь обеспечивать выполнение принятых решений с высокой эффективностью.

Черты характера, привычки, индивидуальные особенности - все это так же, как и профессиональные качества, важно при подборе персонала на работу. Порой личностные качества определяют отношения между человеком и трудовой деятельностью.  Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность. Деловые и личные качества при выполнении определённой работы проявляются в тесном взаимодействии и дополняют друг друга.

Для оценки качеств претендентов необходимо классифицировать на деловые и личностные качества (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Классификация деловых и личностных качеств

Работник, который занимал должность менеджера по работе с клиентами уволился по собственному желанию. Данную вакансию необходимо заполнить в ближайший срок.

Деловые и личные качества при выполнении определённой работы проявляются в тесном взаимодействии и дополняют друг друга.

Деловые качества представляют собой синтез профессиональной компетентности менеджера и его организаторских способностей.

В сложившейся практике оценки труда менеджера по работе с клиентами принято выделять следующие деловые качества: профессиональное мастерство, инициативность, организованность, пунктуальность, осведомлённость, дипломатичность, умение хранить служебную тайну, хорошая память, преданность работе, склонность к сотрудничеству, дисциплинарность. Для того чтобы выработать и развить названные деловые качества, менеджеру нужно воспитывать в себе и ряд личных качеств. В зависимости от полученного воспитания степень развития личных качеств у людей различив, многое здесь определяется и индивидуальными склонностями, привычками, типом нервной системы.

Выделим наиболее существенные личностые качества, необходимые менеджеру: энергичность, откровенность, коммуникабельность, интеллигентность, трудолюбие, добросовестность, отзывчивость, умение адаптироваться, скромность, аккуратность, доброжелательность, моральная устойчивость, стрессоустойчивость, работоспособность.

Среди других личных качеств, которые нужны современному менеджеру, можно отметить и такие, как умение быстро вникать в суть событий или явлений; общительный характер и контактность, которые помогут ему наладить правильные взаимоотношения с клиентами, сотрудниками, руководителем и т.д.; разумная осторожность в принятии решений; артистизм - качество, которое поможет менеджеру преодолеть личные эмоции ради дела, провести на хорошем уровне приём клиентов и т.п.; способность к самостоятельному обучению, расширению кругозора.

Требования к кандидатам на должность менеджера по работе с клиентами, организация НУЗ "Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО "РЖД" выставляет:

Образование: высшее профессиональное

Возрастные ограничения: 25-35 лет

Необходимые знания: уровень образования, уверенный пользователь ПК, Интернет, стандартные программы, базовый уровень знания английского языка, участие в психологических тренингах.

Необходимый опыт: Не менее 1 года

Обязанности: Планирование, организация и контроль эффективности работы с клиентами. Составление и постоянное обновление базы данных клиентов. Учет жалоб и предложений клиентов, разработка на основе их анализа предложений и рекомендаций по совершенствованию услуг. Ведение внутренней документации и отчетности. Участие в проведении рекламных компаний. Создание положительного имиджа предприятия. Участие в стратегическом и оперативном планировании деятельности предприятия, разработке и реализации бизнес-планов. Заключение договоров и контрактов, оценка возможного риска. Организация связей с деловыми партнерами, системы сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.

После проведения основных этапов подбора персонала проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает данную должность.

Численность персонала определяется согласно штатному расписанию.

Образование персонала должно быть высшее профессиональное для менеджеров, при условии знания ПК на уровне пользователя, т.е. они должны уметь работать с соответствующими программными пакетами, а также они должны легко адаптироваться к новым программным продуктам (т.е. иметь способность к переобучению). Контроль знаний и навыков должен производиться при приеме на работу, а также в ходе работы по распоряжению главного врача, либо по другим причинам.

Требуемый режим работы персонала - полный рабочий день с 8:00 до 17:00. Основной перерыв должен составлять 1 час. Дополнительные перерывы для отдыха должны предоставляться в зависимости от степени утомления.

Днем принятия заявки в работу является дата передачи стандартного бланка заявки в отдел кадров, которая отмечается подписью ответственного лица.

Заполнение анкеты, знакомство с документацией кандидата, собеседования, сбор данных для банка кандидатов не являются гарантией приема на работу.

Как правило, на работу не принимаются лица, состоящие между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги, братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов), если их работа связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому. Запрещается в организации ОАО «РЖД» прием на работу граждан, не имеющих российского гражданства.

Непосредственный руководитель заполняет стандартный бланк заявки, где указывает название должности, подразделение, количество вакансий, общие требования к уровню квалификации, дополнительные требования к должности, форму оплаты труда, уровень заработной платы, график работы.

Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются непосредственным руководителем совместно со специалистом по набору персонала, при необходимости требования и условия корректируются. При достижении принципиальной договоренности заявка принимается в работу.

С помощью методического инструментария необходимо выявить соответствие кандидата выдвинутым требования.

Процесс подбора персонала строится по последовательности, спланировав потребность в персонале, выдвинув основные требования к вакантной должности, необходимо произвести поиск данных кандидатов.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора в организации НУЗ "Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО "РЖД" относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах, университете. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Но согласно роду деятельности организации НУЗ "Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО "РЖД" это является затруднительным моментом, так как, например, если исходить из врачебного персонала это не возможно, например реаниматолог не может занять вакантное место хирурга, так как нет определенной квалификации. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Организация больницы практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии с помощью отделений, в которых требуются работники, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою организацию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в организации. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

В отделе кадров работает достаточно активный персонал, которые опреденный промежуток времени устраивают опросы, чтобы эффективно оценить какими средствами информации о работе пользуются квалифицированные работники.

Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценкам респондентов, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу организации.  Радио и телевиденье практически не используются респондентами (5 из 3 случая соответственно). Чаще организация НУЗ "Дорожная клиническая больница на ст. Красноярск ОАО "РЖД" взаимодействует с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более затратным, чем поиск персонала по объявлениям типа «ИЩУ РАБОТУ» в газетах. Пункты приема объявлений в городе Красноярск, многочисленны, именно через данные отделы наша организация подает объявления в известные всем жителям газеты, такие как, «Новая Неделя», «Работа в Красноярске», «Телесемь», «Красноярский комсомолец».

Адреса пунктов приема объявления о вакантных местах в организациях:

ТЦ «Красноярье», 2 этаж;

ЦУМ, 3 этаж;

ТК «Метрополь», 1 этаж, левая лестница, павильон 162а;

ТК «Квант», Красной Армии, 10;

Универмаг «Советский», ул. Тельмана, 29;

М-н «Баджей», пр. Красс. Раб., 47;

Мира, 10, павильон 162а;

По таблице 2.5 показано, какие расценки применяются в размещении объявления, подходящие для любой организации, в связи с ее возможностями.

Таблица 2.5 - Комплексный поиск кадров

В городе Красноярске на многих предприятиях имеются собственные базы данных (БД) специалистов. Ее эффективность, затратность и скорость является самым успешным. В организации такой базы данных специалистов не наблюдается, огромный минус так как создание такого источника позволит снизить затраты и сэкономить время поиска необходимого кандидата.

База данных служит, ориентиром для работодателя, в быстром поиске претендентов.

Таблица 2.6 - Оценка респондентами использования средств массовой информации (в % от числа использующих)