О проекте
Меню
На главную
Расширенный поиск
Опубликовать
Помощь экспертов - репетиторов
Учебные материалы
Почитать

Помощь в написании работ

Анализ системы мотивации и результативности труда в ООО 'Форум-М'

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    44,49 Кб
  • Опубликовано:
    2014-09-21
Все курсовые работы по менеджменту
Скачать курсовую работу Читать текст online Заказать курсовую
*Помощь в написании! Посмотреть все курсовые работы
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Анализ системы мотивации и результативности труда в ООО 'Форум-М'

Содержание

 

Введение

1. Теоретические основы систем мотивации и стимулирования персонала

1.1 Сущность понятий "мотивация" и "стимулирование"

1.2 Организация системы мотивации и стимулирования работников

1.3 Оценка результатов труда работников

2. Анализ организации ООО "Форум-М"

3. Анализ системы мотивации и результативности труда в ООО "Форум-М"

3.1 Анализ системы мотивации и результативности труда ООО "Форум-М"

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала

Заключение

Список литературы

 

Введение


В настоящее время в России происходит переход от собственно управленческой к менеджерской системе руководства предприятием, на смену философии "воздействия" в управлении предприятием идет философия "взаимодействия", "сотрудничества", "рефлексивного управления". Теория управления предприятием существенно дополняется теорией менеджмента, которая привлекает, прежде всего, своей личностной направленностью, когда деятельность руководителя строится на основе подлинного уважения, доверия к своим сотрудникам, создании для них ситуации успеха.

Одной из основных функций управления является мотивирование персонала, которое оказывает стратегическое влияние на результаты трудовой деятельности.

Для успешного достижения своих целей предприятию нужны не только разнообразные материальные ресурсы и подготовленный персонал, но и стремление самих работников работать эффективно, а это зависит от трудовой мотивации.

Для управления процессом мотивации требуется продуманная система мотивации, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования.

Как известно, мотивация призвана повышать качество работы, результативность, уровень предоставляемых услуг, улучшать микроклимат в организации, а также помогать в достижении профессиональных целей, давать положительную перспективу, подготавливать кадры для инноваций, повышать самоуважение и, в конечном счете, предотвращать отток специалистов.

Успешной мотивации работников предприятия мешают многочисленные и плохо преодолеваемые субъективные преграды: неадекватные решения отдельных членов администрации, неосведомленность коллектива, сплетни и стереотипы мышления в нем. Все больше сотрудников работает по срочным контрактам, что также снижает их заинтересованность. Да и сама психология людей за период рыночных отношений значительно поменялась.

В связи с этим, является особенно актуальным совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала предприятия, которая на сегодняшний день служит основой его качественного развития. На мой взгляд, сегодня добиться успеха в работе любого предприятия возможно, только если руководитель умеет стимулировать, оценивать и развивать своих работников.

Объектом исследования является ООО "Форум-М".

Предмет исследования - система мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО "Форум-М".

В соответствии с целью ставятся следующие задачи:

)        изучить литературу по теме исследования;

2)      провести анализ производственно-финансовой деятельности предприятия;

)        исследовать систему мотивации и стимулирования персонала ООО "Форум-М";

)        разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Методологическая основа проекта представлена преимущественно трудами российских и зарубежных экономистов и психологов.

При выполнении дипломной работы применялись следующие приёмы и методы исследования: статистический, расчетно-конструктивный, монографический, метод структурно-функционального анализа, опросы.

1. Теоретические основы систем мотивации и стимулирования персонала

 

1.1 Сущность понятий "мотивация" и "стимулирование"


Часто термины "мотивация" и "стимулирование" употребляют как синонимы. Такое приравнивание понятий является грубой ошибкой и становится причиной многих недоразумений в управлении персоналом. Чтобы провести четкую границу между двумя этими понятиями необходимо, прежде всего, определить значение терминов "стимул" и "мотив".

Понятие "стимул" восходит своим содержанием к остроконечной палке, которой погоняли животных. Согласно этому определению стимул относится к внешним воздействиям в целях побуждения к определенному поведению.

Стимул выполняет роль рычага воздействия или носителя "раздражения", вызывающего действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Реакция на конкретные стимулы неодинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. [29]

Стимул в большей степени отвечает понятию "вознаграждение", основанному исключительно на зарплате.

Мотив - это психическое явление, становящееся побуждением к действию. В широком смысле мотив представляет собой множество диспозиций - психологических факторов, которые как бы изнутри, от человека, определяют его поведение (потребности и инстинкты, влечения и эмоции, установки и идеалы). Мотив, как внутреннее побуждение к действию, связан с внешним побудительным фактором - стимулом и, как правило, отражает его. То есть, мотив - это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий.

Из всех возможных диспозиций наиболее важной является понятие потребности. Потребность - это состояние нужды человека в определенных условиях, которых ему недостает для нормального существования и развития. Потребность как состояние личности всегда связана с наличием у человека чувства неудовлетворенности, связанного с дефицитом того, что требуется организму. Человек может по-разному пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Большинство потребностей периодически, даже при их устранении, возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. [8]

Потребность побуждает к активности, а мотив - к целенаправленной деятельности. Следовательно, мотив - это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта. Потребности конкретизируются в мотивах и реализуются через них.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с "внутренним" - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи "внешнего" (стимул) и "внутреннего" (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть "опредмеченная" потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

То есть, мотив исходит от работника, стремящегося получить благо посредством трудовой деятельности, а стимул - от органа управления, обладающего набором благ, необходимых работнику, и предоставляющего их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Таким образом, мотивация - это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) и направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Мотивация может протекать у человека без посторонней помощи. Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала.

Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (в которых заинтересован инициатор стимулирующего воздействия).

Стимулирование - это средство, с помощью которого может осуществляться формирование мотивов. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов управления мотивацией людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. [7]

мотивация результативность стимулирование персонал

Теперь, когда суть понятий "мотивация" и "стимулирование" ясна, перейдем к рассмотрению теорий мотивации, которые служат базой для формирования системы мотивации и стимулирования персонала.

 

1.2 Организация системы мотивации и стимулирования работников


Термин система подразумевает множество взаимосвязанных объектов, организованных некоторым образом в единое целое или же множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство. Исходя из значения термина "система", а также рассмотренных выше терминов "мотивация" и "стимулирование" можно дать определение понятию "система мотивации и стимулирования персонала". Итак, система мотивации и стимулирования персонала (далее, система МСП) - это совокупность методов побуждающих сотрудников к выполнению действий направленных на повышение качества и эффективности труда для достижения целей организации.

Важным свойством системы является синергизм - способность элементов системы достигать большего эффекта при совместном действии, чем сумма эффектов каждого элемента при действиях независимо друг от друга. Примером может служить результат работы правой и левой руки порознь и вместе за одно и тоже время. Сумма выполненного объема правой и левой руки порознь будет меньше объема выполненного двумя руками. Разница соответствует эффекту синергизма. Данное свойство системы следует учитывать при ее разработке, так как включение в ее состав элементов противоречащих друг другу или нецелесообразное их применение может стать причиной несовершенства системы в целом и, как следствие, негативного эффекта ее работы. [6]

Системы МСП в различных организациях отличаются в силу специфики деятельности этих организаций.

По преобладающему компоненту (стимулирующему или мотивационному) все системы МСП можно разделить на три большие группы:

·              системы с преобладанием стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

·              системы с преобладанием мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

·              системы, гармонично сочетающие комплекс стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Эти системы можно считать наиболее оптимальными, исключающими крайности первых двух вариантов систем. Именно такой вариант системы МСП используется на предприятиях.

В систему МСП входят следующие составляющие:

·              оценка труда;

·              компенсация труда (оплата труда, условия труда);

·              нормы и правила труда.

Любая система МСП может содержать как общие для всех систем, так и свои индивидуальные методы мотивации и стимулирования характерные только для данной организации.

Рассмотрим возможные методы мотивации и стимулирования, применяемые в организациях для воздействия на работников. [24]

1.      Административно-организационные методы. Данные методы направлены на регулирование деятельности персонала, поддержание дисциплины труда и порядка в учреждении. Без четкого порядка большинство людей чувствуют себя неуютно. Отсутствие порядка приводит, как правило, к анархии, которую не одобряют ни подчиненные, ни руководитель. К административно-организационным методам относятся:

·              создание должностных инструкций;

·              применение дисциплинарных взысканий;

·              распределение полномочий;

·              издание приказов;

·              дача указаний;

·              контроль за соблюдением норм и правил труда.

К административно-организационным методам управления относится также стиль управления. Стиль управления формирует организационную культуру и влияет на отношение работников к труду. Наиболее оптимальный стиль управления коллективом такой, при котором каждый работник чувствует значимость своего вклада в общее дело предприятия и имеет возможность прямого участия в ее развитии.

.        Экономические методы. Материальная поддержка обычно используется для поощрения сотрудников-профессионалов и гораздо реже для привлечения молодых специалистов. Первые составляют, как правило, костяк коллектива, они зарекомендовали себя на деле и действительно должны получать за это дивиденды, вторых же таким образом иногда пытаются удержать. Наиболее реалистичны малозатратные разовые варианты, которые выполняют больше психологическую задачу и могут оказаться полезными на некоторое время. Они ни к чему не обязывают и могут применяться в отношении всех членов коллектива. К таким вариантам относят:

·              премию по итогам работы или определенного периода;

·              бесплатную путевку в санаторий или дом отдыха для работника или его детей;

·              ценный подарок (на день рождения, юбилей, семейное торжество, праздник);

·              льготный проездной;

·              различные виды страхования;

·              медицинский осмотр и другие медицинские услуги;

·              оплату бассейна или тренажерного зала;

·              экскурсии и другие виды досуга (абонемент в театр, кино и прочее);

·              организационные празднества и вечеринки.

Можно назвать долгосрочные и более затратные способы поддержки, применять которые следует избирательно, отдавая себе отчет, что вряд ли когда представится возможность мотивировать сотрудника сильнее. Здесь важна степень личного доверия, уважения в коллективе, ценности работника для учреждения. К таким способам стимуляции можно отнести:

·              регулярную оплату учебно-методической литературы за счет средств организации;

·              аттестацию на более высокую категорию;

·              содействие в получении гранта на реализацию значимого проекта;

·              предоставление возможности вести платные дополнительные образовательные услуги;

·              разрешение на работу по совмещению;

·              назначение на руководящую должность (председателем методического объединения, заместителем директора и др.);

·              оказание материальной помощи на лечение или для обучения в вузе;

·              содействие в улучшении жилищных условий.

Главный недостаток экономических способов стимулирования - это их ограниченная эффективность. Поэтому руководству чаще необходимо задумываться о других, нематериальных, стимулах (интеллектуально-творческих, ресурсных, статусных).

3.      Интеллектуально-творческие методы. Это способы мотивации творческих кадров, способствующие их образовательному и профессиональному росту, в том числе карьерному. Данные подходы востребованы в работе с активными профессионалами, креативными личностями. Даже разовое использование такой мотивации может быть полезно. Оно необходимо одаренному работнику для дальнейшего саморазвития. Среди таких приемов выделяют:

·              доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной работы, устная похвала после посещения урока (занятия) или мероприятия;

·              проведение открытых уроков, семинаров;

·              направление слушателем на различные проблемные семинары и конференции;

·              содействие в выдвижении на престижный конкурс;

·              возможность представлять свою организацию на значимых мероприятиях (форумах, конференциях), в том числе международных;

·              помощь в обобщении опыта, подготовке авторских учебников и пособий, публикаций к печати;

·              содействие в разработке и утверждении авторской программы и т.д.

Конечно, долгосрочные способы интеллектуально-творческой мотивации перспективнее. В них заложена концепция делегирования полномочий, благодаря чему повышается уровень квалификации работника. К известным вариантам такой мотивации можно отнести:

·              увеличение степени трудности решаемых задач, поручение работы, которая представляет интерес в силу своей престижности и ответственности;

·              направление на инновационные курсы повышения квалификации, стажировку, переподготовку с получением второго высшего образования;

·              предоставление возможности работы по экспериментальной программе;

·              предоставление возможности работать в наиболее престижных классах (группах);

·              поручение быть наставником молодых специалистов;

·              привлечение к работе в составе творческой группы;

·              вовлечение в общественную деятельность;

·              возможность преподавания в системе повышения квалификации или высшего образования;

·              назначение членом приемной, экзаменационной, аттестационной комиссий, членом экспертной группы;

·              привлечение к участию в работе администрации ОУ, вхождение в состав органов, решающих важные проблемы коллектива;

·              предоставление защиты от некорректного вмешательства в профессиональную деятельность со стороны вышестоящих руководителей, инспекторов-методистов;

·              перевод на самоконтроль.

4.      Ресурсные методы. Сюда относят способы мотивации, позволяющие экономить время специалиста или распределять его более эффективно. Эти приемы окажутся близки пунктуалам, желающим оптимизировать свое пребывание на работе. Данное стремление, прежде всего, связано с семьей (строительство семейного гнезда, воспитание детей, уход за больными родственниками), а также может быть вызвано занятостью на другой работе, общественной деятельностью, наличием любимого увлечения и прочим.

Пунктуалы предпочитают:

·              дополнительные отгулы (в течение года или к отпуску);

·              удобный график отпуска, а также его непрерывность;

·              наиболее компактный (без окон) график работы;

·              методические часы и дни;

·              возможность выбора учебной нагрузки.

К ресурсным способам стимулирования относят также предоставление постоянного кабинета, дополнительного оборудования или новой мебели, создание комфортной рабочей обстановки (шторы, жалюзи, кашпо, стенды, картины и т.п.).

.        Статусные методы. Данные методы призваны повышать роль работника в коллективе. Они особенно ценны для хранителей традиций предприятия. В их число входят:

·              оказание административной помощи в разрешении конфликтных ситуаций;

·              публичная похвала на совещании;

·              вынесение благодарности в приказе;

·              представление к грамоте или званию;

·              помещение фотографии на стенд типа "Лидеры в образовании";

·              признание успехов детей (организация выставки работ учащихся, концерта творческого коллектива, выступления спортивной команды и т.п.);

·              выражение признательности со стороны детей и их родителей.

Важным моментом при построении системы МСП является мотивационный профиль работников. Потребности людей неодинаковы, следовательно, те или иные мотивирующие факторы будут иметь по отношению к разным работникам неодинаковую силу.

Мотивация представляет собой вероятностный процесс, т.е. то, что мотивирует конкретного работника в конкретной ситуации, может не оказывать влияния на него в другое время или не воздействовать на другого в аналогичной ситуации. [13]

Руководителю для эффективного управления необходимо понимание мотивов, определяющих отношение сотрудников к делу, и адекватный выбор методов положительного воздействия на мотивацию.

Существует определенный набор факторов, который способствует или препятствует достижениям работника в труде.

Факторы, способствующие достижениям работника в труде:

·              уровень собственной компетентности;

·              гуманистическая направленность воззрений;

·              материальные и моральные вознаграждения;

·              приверженность целям образовательного учреждения;

·              наличие возможностей для самовыражения;

·              рациональная организация труда;

·              компетентность руководителей;

·              хорошая материально-техническая база;

·              систематическое повышение квалификации;

·              позитивное отношение со стороны руководителя.

Факторы, препятствующие достижениям работника в труде:

·              завышенная или заниженная самооценка;

·              моральные и физические перегрузки;

·              отсутствие необходимых технических средств обучения;

·              негативное отношение со стороны руководителей, их некомпетентное вмешательство;

·              недостижимость поставленных целей;

·              невостребованность результатов труда.

Для успешного управления мотивацией директору необходимо знать систему ценностей каждого подчиненного, что достаточно сложно, так как иерархия ценностей конкретного человека может претерпевать изменения.

Руководитель, который заботится об эффективном достижении целей своего предприятия, должен регулярно отслеживать подобные изменения.

Положительная мотивация работника возникает тогда, когда он знает, что предприятие может его вознаградить. Причем формы вознаграждения могут быть и материальными и моральными. При вознаграждении следует придерживаться определенных правил:

·              вознаграждение должно быть безотлагательным, т.е. поощрять сотрудника нужно сразу после успешного выполнения работы;

·              вознаграждение должно быть достижимым, т.е. поощрять следует любые успехи даже самые малые;

·              вознаграждения по возможности должны носить непредсказуемый и нерегулярный характер. В этом случае срабатывает эффект неожиданности и новизны;

·              малые награды часто бывают более эффективными, чем большие. Высокие премии отдельным сотрудникам часто символизируют определенную политику, вызывая неудовольствие других работников, считающих себя несправедливо обойденными. Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для удовлетворения самолюбия, а не для негативных реакций.

Материальное стимулирование как фактор, стимулирующий трудовую деятельность, либо недооценивается, либо переоценивается. Эти две крайности делают материальное стимулирование неэффективным. Существуют общеэкономические правила материальных стимулов:

·              размер премий и доплат не должен быть меньше 30% от заработной платы. Иначе премия утрачивает роль стимула и становится экономически неразличимой;

·              эффективность материального стимулирования увеличивается в случае комбинирования с другими методами стимулирования мотивации к труду, например вручение премии не кулуарно, а публично;

·              следует избегать ошибки мотивирования через слишком далекие или неопределенные выгоды, которые практически не оказывают влияния на текущую мотивацию.

Система мотивационных методов нематериального характера формируется в каждой организации в соответствии с внутрифирменной системой ценностей и норм, а также внутрифирменной культурой. [26]

Для анализа мотивации можно использовать следующие методы:

)        опрос - метод сбора первичной информации посредством обращения с вопросами к определенной группе людей (респондентам). Различают опросы письменные (анкетирование) и устные (интервьюирование):

·              анкетирование - разновидность метода опроса, при котором общение между исследователем и респондентом, являющимся источником необходимой информации, опосредствуется анкетой;

·              интервьюирование - процесс устного опроса респондента с целью получения информации о социальных фактах и явлениях. Личное общение с опрашиваемым, при котором исследователь сам задаёт вопросы и фиксирует ответы.

2) тестирование - исследование определённых психологических качеств и свойств личности путем использования тестов.

 

1.3 Оценка результатов труда работников


Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее - для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они "характеризуют работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности".

Этапы оценки:

описание функций;

определение требований;

оценка по факторам конкретного исполнителя;

расчет общей оценки;

сопоставление со стандартом;

оценка уровня сотрудника;

доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

2. Анализ организации ООО "Форум-М"


Общество с ограниченной ответственностью "Форум-М", создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью" № 14-ФЗ от 08.02.98г.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Юридический адрес ООО "Форум-М": г. Киров, 2-й кирпичный переулок, д.2-а.

Предприятие является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Учредители имеют предусмотренные законом и учредительными документами обязательственные права по отношению к ООО "Форум-М".

Основное направление деятельности ООО "Форум-М" - производство и торговля металлическими дверями, гаражными воротами, ограждениями из перил, входными группами.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Предприятие вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Цели организации

Основная цель организации - получение прибыли.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

До 01.01.2015 произвести ремонтные работы в производственных цехах (замена батарей, покраска стен подсобного помещения).

До 01.01.2017 расширить сеть сбыта в соседние регионы. Ответственным назначить генерального директора.

Модель организации

Данное предприятие имеет органическую модель организации.

К свойствам подобной организации можно отнести следующие:

в организации нет функционального разделения труда, жесткого разделения целей, индивидуальных задач и сфер ответственности - они постоянно перераспределяются, корректируются;

в организационных структурах нарушается иерархия, преобладают горизонтальные коммуникации и неформальные связи;

управление конкретными задачами может осуществляться на любом уровне и в любом подразделении организации;

регламентация работ низкая, предпочтение отдается инициативе, импровизации, а не планированию;

развитие личных качеств работников, их творческого потенциала является залогом эффективности организации;

возможностями руководствуются больше, чем ограничениями; поощряются сомнения и противоречия, а не слепая вера и бесконфликтность;

в процессе принятия решений преобладают убеждения, а не власть; распределение обязанностей между сотрудниками обусловлено не их должностью, а характером решаемой проблемы;

работникам предоставляется свобода действий при увеличении ответственности.

Органический подход к организации предполагает процессы саморегуляции, позволяющие сохранять относительно постоянными свойства и функции организации в быстро меняющейся внешней среде.

Анализ организационной структуры

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационная структура ООО "Форум-М" представлена на рисунке 1, а структура управления на рисунке 2.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО "Форум-М"

По числу ступеней структура управления является трехступенчатой. По характеру связей - линейно-функциональной. По линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю, при этом специалисты предприятия имеют право действовать в рамках своих полномочий, оговоренных в должностных инструкциях.

Выделяются следующие методы управления, применяемые в данном предприятии:

) организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

) экономические, обусловленные экономическими стимулами;

) психологические, применяемые с целью повышения деловой активности.

Рисунок 2 - Структура управления ООО "Форум-М"

Общее собрание учредителей общества является высшим органом управления, который имеет свою исключительную компетенцию. Это означает то, что по вопросам, отнесенным к исключительной компетенции общего собрания, ни один орган управления не может выносить какие-либо решения. Если такие решения вынесены, то они не будут иметь юридической силы. Более того, такие вопросы не только не могут быть рассмотрены другими органами управления по собственной инициативе, но даже не могут быть переданы, делегированы общим собранием исполнительному органу, например, директору или дирекции. К исключительной компетенции общего собрания ООО "Форум-М" отнесены вопросы:

­    изменение устава общества, а также размера уставного капитала;

­    образование других органов управления обществом;

­    решение вопросов о реорганизации и ликвидации общества и другие.

Органы управления ООО "Форум-М" являются коллегиальными - Общее собрание. В перерывах между собраниями участников текущей Деятельностью Общества управление осуществляется директором.

Права и обязанности директора, сроки и размеры оплаты его услуг определяются договором, заключенным с Обществом. Договор с генеральным директором от имени Общества подписывается председателем Общего собрания.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор организует выполнение решений Общего собрания.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

­    распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных Уставом и внутренними документами Общества;

­    представляет интересы Общества как в РФ, так и за ее пределами;

­    утверждает штаты, заключает и расторгает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

­    совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления Общества в порядке, предусмотренном Федеральным законом РФ, Уставом и внутренними документами Общества;

­    выдает доверенности от имени Общества;

­    открывает в банках счета Общества;

­    издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

­    исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством РФ и настоящим Уставом, за исключением функций, закрепленных за другими органами управления Общества;

Требования, предъявленные к лицу, назначенному на пост директора, устанавливаются внутренними документами Общества.

Совмещение лицом, осуществляющим функции директора, должностей в органах управления других организаций допускается только с согласия Общего собрания.

По решению Общего собрания полномочия исполнительного органа могут быть переданы по договору коммерческой организации или управляющему. Условия заключаемого контракта утверждаются Общим собранием.

Анализ коммуникаций

Информационные ресурсы являются важными ресурсами для любой организации. Их делят на две группы:

Внешние - информация о маркетинговой ситуации на рынке, обратная связь с поставщиками и клиентами.

Внутренние - информация о финансовых и других видах ресурсов, обратная связь работников с руководством.

Анализ рассматриваемой компании показал, что внутренние информационные ресурсы недостаточно развиты, так как в рамках данной организации редко проводятся собрания с целью оповещения сотрудников о происходящем в компании.

Рассматривая внешние ресурсы компании, было определено, что в предприятии никто не занимается маркетинговой ситуацией, что дает большое преимущество для конкурентов. А так же отсутствует обратная связь с клиентом. Внешние и внутренние информационные ресурсы требуют доработки, поэтому можно предложить следующие способы:

Создания отдела маркетинга для информирования о происходящем на рынке.

Оповещение клиентов о проходящих акциях.

Проведение собраний, с целью оповещения сотрудников о происходящих изменениях в рамках компании.

Для данной компании в наибольшей степени важны человеческие и денежные ресурсы в текущей ситуации.

Методы продвижения представляют собой деятельность предприятия по распространению сведений о достоинствах предлагаемого товара и убеждению целевых потребителей его приобретать.

Предприятие ООО "Форум-М" управляет сложной системой маркетинговых коммуникаций, устанавливая и поддерживая отношения со своими посредниками и потребителями. Технический прогресс способствует появлению новых средств распространения информации: электронные газеты, способные выдать на дисплей компьютера рекламные объявления; диски, позволяющие наглядно продемонстрировать товар и другие.

Для достижения наибольшего коммуникационного эффекта предприятию необходимо использовать средства воздействия в различных комбинациях.

Политика продвижения предприятия будет оказывать на потребителей максимальное воздействие, когда отдельные инструменты будут дополнять друг друга. Совершенно автономно, вне зависимости друг от друга, отдельные инструменты маркетинга использоваться не должны.

Например, установив скидки к цене на продукцию, необходимо информировать об этом потребителей. Только за счет рационального согласования политики в области цен, коммуникации, продвижения товара, с учетом целевой группы потребителей предприятием была сформирована разумная маркетинговая политика, в которой "целое больше, чем сумма элементов".

Выделяют следующие средства продвижения продукции на рынок:

реклама;

общественные связи;

стимулирование сбыта;

персональные продажи;

а также сервис и создание положительного общественного мнения.

Их роль в ООО "Форум-М" представлена в таблице 1.

 

Таблица 1 - Места по важности видов продвижения

Вид продвижения

Место

Персональные продажи

1

Стимулирование сбыта

2

Реклама

3

PR (паблисити)

4

Сервис и создание положительного общественного мнения

5


Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

В общем, внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Внешнее окружение организации:

. Муниципальные государственные организации, контролирующие деятельность фирмы:

Федеральная налоговая служба г. Кирова

Пенсионный фонд

Фонд социального страхования

Фонд медицинского страхования

Санэпидемстанция (СЭС)

Роспотребнадзор

Пожарная инспекция

Милиция

Банки

Администрация девятого микрорайона

. Конкуренты:

ООО "Вымпел-45"

ИП Мельников Н. Е.

. Потребители

Жители города и области

. Поставщики

. Инфраструктура

Банки

Интернет провайдер

Высокое влияние на рассматриваемую компанию оказывают конкуренты. Поскольку у них представлен более широкий спектр товаров и качество продукции выше, чем у данного предприятия.

Степень неопределенности данной компании умеренная, поскольку компания имеет высокий уровень сложности деловой среды и высокий уровень стабильности.

У компании стабильный уровень развития, но для повышения качества обслуживания, предлагает расширить ассортимент товара и усилить контроль за качеством поставляемой продукции.

Рассмотрим следующие способы увеличения конкурентоспособности предприятия и улучшения качества работы с потребителями и поставщиками:

.        Снизить издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками.

2.      Рассмотреть возможности рассрочки по оплате и выдачу товаров под реализацию. Предложить возможные выгоды для компаний - поставщиков: реклама их продукции, продвижение нового товара.

На организацию влияют как внешнее окружение, так и микроокружение. Избавиться от этого влияния невозможно, но возможны пути снижения негативного влияния внешней среды.

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа ("S" - strength - сила, "W" - weakness - слабость, "O" - opportunity - возможность, "T" - threat - угроза).

И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.

SWOT-анализ.

Потенциальные внутренние сильные стороны

Потенциальные внешние возможности фирмы

Четкая система подчинения сотрудников Þ информация быстро спускается сверху вниз; Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о фирме; Высокая культура обслуживания; Система скидок и постоянные акции; Благоприятный климат в коллективе; Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники.

Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка; Ослабление позиций фирм-конкурентов; Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке; Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами.

Потенциальные внутренние слабые стороны

Потенциальные внешние угрозы фирмы

В связи с постоянным ростом - недостаточность штата Þ большая нагрузка на каждого сотрудника Þ эффективность работы в целом снижается" Отсутствие отдела маркетинга; Отсутствие отдела стратегического развития; В связи с отсутствием 2-го и 3-го пунктов постоянная ориентация на главный офис (гораздо эффективнее иметь все на непосредственном месте работы).

Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; Изменения в таможенной политике государства; Выход на рынок более сильных конкурентов.


Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

В данном случае SWOT-анализ является одним из главных инструментов при принятии решения о дальнейшем функционировании фирмы.

Анализ мотивации и оценки труда работников

Фактическая численность работников организации составляет 14 человек. Временно работающих и сезонных сотрудников нет. Высшее торговое образование имеют 5 человек - генеральный директор, финансовый директор, заведующая магазином, товаровед, бухгалтер, обеспечивающий персонал, включающий в свой состав двух грузчиков, пять продавцов и двух уборщиц, - среднее и среднее специальное образование. Все сотрудники имеют опыт работы в торговле свыше двух лет.

Каждый сотрудник, работающий в данной компании прошел обязательную медицинскую комиссию, положительное заключение которой допускает их к работе в торговой отрасли. Все работники должны проходить данную комиссию раз в пол года для подтверждения своей профессиональной пригодности.

Несмотря на недостаточную степень, приобретенных профессиональных навыков, работники стараются выполнять свою работу качественно и профессионально и прислушиваться к советам руководства.

Анализ показал, что в целом сотрудники относятся к работе серьезно. Благодаря слаженной работе коллектива, на предприятии практически не возникает конфликтов. Для работы в данной отрасли сотрудники должны быть терпеливыми, коммуникабельными и уметь избегать конфликтных ситуаций.

Качество данных ресурсов достаточно высокое. В рассматриваемой компании, сотрудникам не предоставляется возможность обучения.

После анализа человеческих ресурсов автор работы предлагает организации рассмотреть следующие возможные пути улучшения качества рассматриваемых ресурсов:

Анализ профессиональных и деловых знаний и навыков, необходимых для выполнения тех или иных должностных обязанностей, с целью отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей в данную организацию.

Возможность обучения техникам продаж в рамках компании, путем проведения курсов и тренингов.

Профессиональная адаптация персонала. Данный процесс способствует повышению эффективности труда, за счет осознания того, что человек является важным звеном на предприятии.

Анализ организационной культуры

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

. В компании ООО "Форум-М" в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, "телефонное право" и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ООО "Форум-М" - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Анализ управления конфликтами и стрессами

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ООО "Форум-М".

В процессе деятельности предприятия ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время. Многие трудные проблемы имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

Конфликты внутри предприятия практически не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Дело в том, что работники практически смирились с такими условиями своего места работы, и понимают бесполезность своих протестов. Те, кто не желает мириться с таким положением дел просто начинают искать новое место работы.

Итак, один из возможных конфликтов происходит между работниками предприятия и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая структура конфликта на предприятии:

.        Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

2.      Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

.        Подчиненные мирятся с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта. Их проявление заключается в неудовлетворенности работников, высокой текучести кадров, снижении производительности труда, нежелании работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад, незаинтересованности кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством предприятия является снижение производительности труда, снижение качества продукции.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.

Организационные изменения и управление ими

Эволюция любой организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов, компонентов и процессов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются решения, касающиеся проектирования. В последнюю очередь учреждение занимается реструктурированием, затрагивающим рабочие процедуры в различных областях деятельности.

Первым этапом движения ООО "Форум-М" к сетевой структуре должно быть переосмысление концепции организации управления. Модель сетевой организации управления, описывающая взаимосвязи отдельных компонентов системы, должна оказать в этом определенную помощь.

После создания модели возможно проектирование сетевой организации управления. По одному из определений проектирование - это особым образом организованный комплекс работ, направленный на достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

В данном случае проектирование предполагает изменения, как на уровне организационной структуры, так и на уровне базовых процессов. Учреждения должны проявить новаторский подход, изобретательность для принятия новых по содержанию методов управления и управления образовательным процессом на базе новых технологий. Проектирование сетевой организации управления связано с радикальным пересмотром рабочих процедур (управления и, прежде всего, управления). Проектирование сетевой организационной структуры требует соответствующей адаптации структур организаций - участников сети, обеспечивающей эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Таким образом, можно предположить, что основными проектными позициями сетевой организации управления являются: цели, структура, технологии управления и персонал.

Стратегический подход к переходу к сетевой организации управления предполагает реструктурирование ключевых рабочих процедур по горизонтальной схеме на основе использования финансово-экономического, законодательно-нормативного и аттестационно-диагностического механизмов.

Анализ поведенческого маркетинга

Так как данное предприятие находится на стадии развития, то компания пока не обладает собственной формализованной философией, но уже имеет ряд субъективных и объективных элементов. Имеется фирменное написание название, логотип. На данном этапе лозунгов у компании нет. Офис находится вблизи самого производства, что помогает быстро решать различные вопросы. Компания имеет определенные принципы такие как:

. Программа поощрения работников.

. Регулярная коммуникация между работниками, осуществляемая посредством собраний.

. Программа по ответу на вопросы и жалобы работников, связанные с политикой компании.

. Покупатель всегда прав.

. Уважительное отношение к клиенту.

3. Анализ системы мотивации и результативности труда в ООО "Форум-М"


3.1 Анализ системы мотивации и результативности труда ООО "Форум-М"


Любое предприятие заинтересовано в более эффективном использовании своих трудовых ресурсов.

Напряжение в обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы.

Наблюдается определённая сменяемость состава кадров, что вполне закономерно: уход на пенсию, призыв в армию, поступление в учебные заведения. Движение кадров по таким причинам неизбежна и должно выполняться приёмом подготовки и приёмом новых кадров.

Текучесть кадров вызывается отрицательными причинами. Нарушение правил внутреннего распорядка. Прогулы, несоответствие подготовке уровня требований. Из-за недостатков организаций труда по собственному желанию. По семейным обстоятельствам и тому подобным причинам. Особое внимание при анализе уделяется двум последним причинам.

В связи с тем, что текучесть кадров на ООО "Форум-М" превышает нормальный уровень 3-5%, издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров. Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить.

С целью определения удовлетворенности условиями труда работников предприятия, руководством ООО "Форум-М" в 2013 году было проведено анкетирование сотрудников, которые увольнялись по собственному желанию, где предлагалось заполнить форму ответов на вопрос "По какой причине Вы меняли место работы?".

Большинство работников ООО "Форум-М" не устраивала заработная плата и отсутствие карьерного роста, поэтому руководству предприятия необходимо уделить внимание на существующую форму оплаты труда, премии, доплаты, обучение и продвижение по службе своих сотрудников.

ООО "Форум-М" самостоятельно разрабатывает и утверждает формы и системы оплаты труда, тарифные ставки и оклады.

В целях упорядочения соотношений в уровнях заработной платы в зависимости от сложности выполняемых работ и квалификации работников введена разрядная тарифная сетка оплаты.

Для упорядочения оплаты труда на предприятии принято Положение об оплате труда и премировании работников ООО "Форум-М", данный документ является локальным нормативным актом.

Оплата труда работников ООО "Форум-М" предусматривает единые принципы материального обеспечения и осуществляется в соответствии с законодательными и иными правовыми нормативными актами РФ, Кировской области.

Оплата труда работника определяется его личным трудовым вкладом с учетом конечных результатов работы общества и максимальными размерами не ограничивается.

В ООО "Форум-М" существует повременная форма оплаты труда.

Каждая из них подразделяется на ряд систем с целью обеспечения заинтересованности сторон в более высоком количестве выработки и качестве работ - с одной стороны, и в более высокой материальной оплате труда - с другой.

Оплата труда работников ООО "Форум-М" производится на основании должностных окладов, часовых тарифных ставок и сдельных расценок, которые являются гарантиями минимальных размеров оплаты труда для соответствующих профессионально-квалификационных групп работников.

Весь персонал работающих в настоящее время подразделяется на три категории - рабочие, служащие, руководители. Категория "рабочие" классифицируется по профессиям и разрядам с установлением поразрядных тарифных ставок; служащие, руководители - по профессиям и должностям с установлением должностных окладов. Выполнение данных условий осуществляется через формы и системы оплаты труда.

Таблица 1 - Система оплаты труда в цехе металлообработки ООО "Форум-М"

Категории работников

Система оплаты труда

Персонал управления       Повременно-премиальная:

где  - тарифная ставка определенного разряда, руб.

 - фактически отработанное время в отчетном месяце, час.

 

Производственные повременщики

Повременно-премиальная

Вспомогательные рабочие

Повременно-премиальная


Труд служащих, руководителей оплачивается повременно на основе должностных окладов, в соответствии со штатным расписанием.

Должностные оклады устанавливаются на основании штатного расписания, утвержденного директором ООО "Форум-М".

Труд вспомогательных рабочих и водителей оплачивается, исходя из тарифных ставок и разрядов выполняемых работ. Часовые тарифные ставки по рабочим и водителям устанавливаются и утверждаются директором ООО "Форум-М" с учетом профессионального мастерства, классности, квалификационного разряда.

В основу расчета заработка рабочих служащих и руководителей берется пятидневная рабочая неделя (40 час.).

Тарификация руководителей и служащих проводится на основании аттестации. Необходимо отметить, что указанный характер тарифной системы оплаты труда в условиях рыночных отношений лучше и обоснованней обеспечивает социальную справедливость принципа оплаты труда.

Руководители подразделений ежемесячно предоставляют следующую информацию в бухгалтерию ООО "Форум-М" для осуществления расчета оплаты труда:

-       ежемесячно представляют в бухгалтерию утвержденные директором табеля учета рабочего времени; принимают от водителей и проверяют путевые листы;

-       составляют наряды на выполнение работ по сдельным расценка

Тарифные ставки и должностные оклады не могут учитывать напряженность труда каждого отдельного работника, его производственный опыт, профессиональное мастерство, выполнение работ в особых условиях и другие факторы. Роль в учете этих отличий выполняют доплаты и надбавки, премии.

Кроме заработной платы, начисленной согласно установленных должностных окладов и часовых тарифных ставок за фактически отработанное время, на предприятии производятся надбавки и доплаты.

Система доплат и надбавок состоит из двух основных видов выплат:

Компенсационные доплаты, которые устанавливаются за режим работы и условия труда, отклоняющиеся от нормальных, размеры которых определяются предприятием самостоятельно. На предприятии предусмотрены следующие виды компенсационных доплат:

-       Доплата за работу в ночное время. За работу в ночное время производится доплата в размере 40% тарифной ставки (оклада) за время работы в ночь. Ночным считается время с 22 часов до 6 часов утра.

У работающих по графику продолжительностью 12 часов, ночной считается вторая смена (перечень подразделений и профессий, работающих по 12-часовому графику работы, утвержденный руководителем).

-       доплата за работу в сверхурочное время. Сверхурочными считаются работы сверх установленной продолжительности рабочего времени. Работа в сверхурочное время оплачивается за первые два часа не менее чем в полуторном размере, а за последующие часы - не менее чем в двойном размере. Компенсация сверхурочных работ отгулом не допускается.

-       доплата за работу с вредными и тяжелыми (особо вредными и особо тяжелыми) условиями труда устанавливаются работникам на основе результатов аттестации рабочих мест и типовых отраслевых перечней работ с тяжелыми, вредными, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда, доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда на предприятии производится в размерах от 4 до 8% от тарифной ставки (оклада).

-       доплата за работу в ночное время сторожам в размере 40% тарифной ставки. Ночным считается время с 22 часов вечера до 6 часов утра;

-       доплата за ненормированный рабочий день водителю УАЗ в размере 40% от должностного оклада;

-       работа в выходной и не рабочий праздничный день оплачивается не менее чем в двойном размере:

1)      работникам, труд которых оплачивается по дневным и часовым ставкам, - в размере не менее двойной дневной или часовой ставки;

2)      работникам, получающим месячный оклад, - в размере не менее одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа в выходной и не рабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы.

Стимулирующие выплаты, обусловленные действующей на предприятии системой оплаты труда, размеры которых определяются предприятием самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Приведем некоторые из них:

-       надбавка к тарифным ставкам и должностным окладам работников за профессиональное мастерство и высокие достижения в труде (устанавливаются Положением о надбавках за профессиональное мастерство и высокие достижения в труде).

-       доплата за совмещение профессий производится работникам, выполняющим наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором (контрактом), дополнительную работу работника без освобождения от своей основной работы.

Размер доплат за совмещение устанавливается в пределах 30-50% оклада (тарифной ставки) по совмещаемой должности.

-       районный коэффициент в размере 15%.

При наличии финансовых возможностей могут выплачиваться более высокие компенсационные выплаты. Размеры и условия их выплат определяются в коллективном договоре. Рассмотрим порядок оформления и расчета некоторых доплат.

Необходимо отметить, что трудовое законодательство дает возможность организации самостоятельно определять не только размер оплаты труда, но и премирования работников как за личный вклад каждого работника, так и за общие результаты работы в целом.

Формы и методы премирования в ООО "Форум-М" разрабатывается с целью повышения материальной заинтересованности работников, экономии всех видов материальных ресурсов, повышения качества труда, обеспечения бесперебойной работы оборудования, повышения исполнительской дисциплины и ответственности. Положение о премировании содержит следующие элементы:

-       круг премируемых за основные результаты хозяйственной деятельности по различным группам персонала (руководители, специалисты, служащие, рабочие и т.п.) с указанием конкретных задач, на которые нацелено премирование;

-       источники, показатели, условия, размеры, периоды и сроки премирования для отдельных категорий групп персонала или категорий работающих;

-       порядок начисления, утверждения, выплаты премий.

Премирование рабочих осуществляется из фонда оплаты труда по результатам работы за месяц с 1-го по 31-е число. Премия начисляется за фактически отработанное время на заработок, куда входят:

-       оплата по тарифным ставкам (окладам);

-       доплата за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания или

-       увеличения выполняемых работ, за вредные условия труда, за работу в ночное время, за

-       работу в праздничные дни и сверхурочное время.

Начальник или мастер цеха, имеет право вносить предложения о начислении отдельным рабочим премий в меньшем размере или не начислению премий на основании перечня нарушений в работе и с предоставлением соответствующих документов (докладная записка, акт о совершении нарушения, выписки из производственных журналов, объяснительная записка работника и т.д.).

Премирование производится за выполнение всех показателей, установленных для каждой категории работающих.

По окончании отчетного периода (месяц, квартал, год) бухгалтерия рассчитывает размер средств, направляемых на премирование отдельных подразделений (цехов, отделов и т.п.).

Основанием для начисления премии является приказ директора.

Причины лишения или снижения размера премии указываются в приказе на премирование работников предприятия, снижение или лишение производится за тот период, в котором имели место невыполненные условия или упущения в работе.

За 2011-2013 фонд оплаты труда увеличился на 4786,4 тыс. руб. и составил в 2013 г. 20904 тыс. руб. При этом наблюдалась устойчивая тенденция к росту.

Проведем оценку состава и структуры фонда заработной платы в разрезе отдельных денежных выплат (таблица 2).

Таблица 2 - Состав и структура фонда оплаты труда в разрезе отдельных денежных выплат

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Темп роста 2013г. к 2011г., %


тыс. руб.

уд. Вес, %

тыс. руб.

уд. вес, %

тыс. руб.

уд. вес, %


Фонд оплаты труда

16118

100,0

19264

100,0

20904

100

129,7

В том числе

 

 

 


 

 

 

Оклады

5459,2

33,9

6434

33,4

7274,6

34,8

133,3

Надбавки

2866,2

17,8

3411,8

17,7

3344,6

16

116,7

Премии

5386,6

33,4

6571,4

34,1

7671,8

36,7

142,4

Доплаты

2405,6

14,9

2847

14,8

2613

12,5

108,6


В 2011-2013 гг. наблюдался рост по всем составляющих денежных выплат.

Наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда занимают оклады и премии - на их долю в 2013 г. приходилось соответственно 34,8 и 36,7%. Высокий удельный вес премий является положительным моментом, поскольку она выплачивается за результаты труда.

Состав и структура фонда оплаты труда в разрезе ее постоянной и переменной частей (таблица 3).

Таблица 3 - Состав и структура фонда оплаты труда в разрезе постоянных и переменных частей

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Темп роста 2013 г. к 2011 г., %


тыс. руб.

уд. вес, %

тыс. руб.

уд. вес, %

тыс. руб.

уд. вес, %


Фонд оплаты труда

16118,0

100,0

19264,0

100,0

20904,0

100,0

129,7

В том числе








Постоянная часть

5459,2

33,9

6434,0

33,4

7274,6

34,8

133,3

Переменная часть

10658,8

66,1

12830

66,6

13629,4

65,2

127,9


За 2011-2013 гг. наблюдался рост, как постоянной, так и переменной частей фонда оплаты труда. Рост постоянной части составил 33,3%, переменной части - 27,9%.

При этом в структуре фонда оплаты труда наибольший удельный вес принадлежит переменной части, ее удельный вес за анализируемый период сократился с 66,1% в 2011 г. до 65,2% в 2013 г.

Далее необходимо рассмотреть динамику показателей эффективности использования фонда зарплаты (таблица 4)

Таблица 4 - Показатели эффективности использования фонда зарплаты

Показатель

2011г.

2012г.

2013г.

2013г. к 2011г. в %

Произведено валовой продукции на рубль зарплаты, руб.

6,76

5,28

5,80

85,8

Выручка на рубль зарплаты, руб.

7,87

6,01

8,09

102,7

Валовая прибыль на рубль зарплаты, руб.

1,11

0,73

2,29

206,3


Как видно из таблицы в анализируемом периоде происходит рост эффективности использования фонда зарплаты. И если объем производства сокращается на 14,2% и выручка от реализации на рубль зарплаты увеличивается на 2,7 %, то валовая прибыль на рубль зарплаты возрастает более чем в 2 раза.

Таблица 5 - Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатель

2011г.

2012г.

2013г.

2013г. к 2011г. в %

Объем валовой продукции, тыс. руб.

108969

101639

121301

111,3

Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб.

126871

115739

169306

133,4

Фонд зарплаты, тыс. руб.

16118

19264

20904

129,7

Численность работающих, чел.

115

109

107

93,0

Средняя выработка на одного работающего, тыс. руб.

947,6

932,5

1133,6

119,6

Среднегодовая зарплата на одного работающего, тыс. руб.

140,2

176,7

195,3

139,4

Удельный вес фонда зарплаты в объеме валовой продукции, %

14,8

18,9

17,2

+2,4 п. п.


Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы характеризуется коэффициент опережения. Который рассчитывается как отношение индекса производительности труда к индексу фактической среднегодовой заработной платы:


Таким образом, в анализируемом периоде темп роста заработной платы (19,6%) опережает темп роста производительности труда (39,4 %), что говорит о снижении отдачи от трудовых ресурсов на 14,4 %.

 

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала


Существующая система оплаты труда на предприятии неэффективна, так как заработная плата работников не зависит от результатов их труда. И в качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда я предлагаю ввести бестарифную систему оплаты труда.

При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда.

Такая система характеризуется следующими признаками: тесной связью уровня оплаты труда с фондом заработной платы, определяемым по конкретным результатам работы коллектива; установлением каждому работнику постоянного коэффициента квалификационного уровня и коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности.

Таким образом, индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы.

К функциям бестарифной системы оплаты труда относятся:

·        Мотивационная

Основана на мотивации труда - процессе побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов: человек осознает свои потребности; выбирает наилучший способ получения определенного вознаграждения;

принимает решение о реализации этого способа; осуществляет действия по реализации, то есть трудиться (здесь задача предприятия: создать наилучшие условия и стимулы для высокой результативности этого действия); получение вознаграждения; удовлетворение своей потребности.

·        Воспроизводственная

Уровень заработной платы должен: обеспечивать воспроизводство; обеспечивает длительную трудоспособность; обеспечение семьи; обеспечение роста профессионального и культурного образовательного уровня.

·        Стимулирующая

Стимулирующая функция оплаты труда важна с позиций руководства фирмой: нужно побуждать работника к трудовой активности, к максимальной отдаче, повышению эффективности труда. Этой цели служит установление размера заработков в зависимости от достигнутых каждым результатов труда. Отрыв оплаты от личных трудовых усилий работников подрывает трудовую основу заработной платы, ведет к ослаблению стимулирующей функции заработной платы, к превращению ее в потребительскую функцию и гасит инициативу и трудовые усилия человека.

·        Статусная

Статусная функция оплаты труда предполагает соответствие статуса, определяемого размером заработной платы, трудовому статусу работника. Под "статусом" подразумевается положение человека в той или иной системе социальных отношений и связей. Трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Отсюда размер вознаграждения за труд является одним из главных показателей этого статуса, а его сопоставление с собственными трудовыми усилиями позволяет судить о справедливости оплаты труда.

·        Регулирующая

Воздействует на отношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование коллектива, обеспечение его занятости. Эта функция выступает балансом между работниками и работодателем. Основа реализации функции - дифференциация в оплате труда по группам работников.

·        Производственно-долевая

Определяет меру участия каждого работника в совокупных затратах на производство.

Данная система предусматривает долевое распределение ФОТ между работниками коллектива в зависимости от их фактического трудового вклада в общие результаты работы коллектива, личные результаты труда работников определяются с использованием совокупности коэффициентов. "Опорой" для перехода от традиционной системы оплаты труда к бестарифной модели является коэффициент базовой заработной платы работника, представляющий нормированную совокупность его базового месячного должностного оклада (БЗП) и доплат за вредные условия.

Это представляет собой своего рода учет квалификационного уровня работника и учитывает, по существу, ранг занимаемой должности.


Учет же трудового вклада работника происходит на основе коэффициента трудового вклада:


Где  - коэффициент отработанного конкретным работником времени,  - коэффициент качества труда конкретного работника

 - коэффициент прочих доплат и надбавок.

Таким образом, распределительный коэффициент, определяющий долю работника в ФОТ будет равен:


Для того, чтобы оценить эффективность представленной методики оплаты труда по системе "РОСТ", наложим ее на фактические результаты деятельности работников участка металлоконструкций в 2013 году. В таблице 26 содержатся данные о работе рассматриваемого участка за каждый месяц 2013 года.

Рассмотрим, как изменились бы доходы работников данного участка при внедрении на нем, например в сентябре системы оплаты труда "Рост". Рассчитаем интегральный показатель эффективности труда в сентябре 2013 г. Так в сентябре по сравнению с августом в работе участка произошли следующие изменения:

объем товарной продукции увеличился на 9,7%;

производительность труда возросла на 9,7%;

качество труда осталось неизменным;

материальные затраты увеличились на 0,7%, что негативно сказывается на деятельности участка, а, следовательно, эффективность использования материальных ресурсов снизилась на 0,7%, составив 99,3%.

Таблица 6 - Показатели эффективности работы участка металлоконструкций в 2013 году

Месяц

Объем товарной продукции, н/час

Производительность труда, н/час.

Комплексный коэффициент качества труда в цехе

Материальные затраты, руб.

Фонд оплаты труда, руб.

1

1246,8

207,8

0,89

135024

101200

2

1171,2

195,2

0,90

140424

90800

3

1417,2

236,2

0,90

136376

106400

4

1303,2

217,2

0,88

128888

97200

5

1328,4

221,4

0,90

123332

98400

6

1436,4

239,4

0,91

120476

100800

7

1617,6

269,6

0,89

101368

106800

8

1528,8

254,8

0,90

101948

9

1677,6

279,6

0,90

102628

104800

10

1856,4

309,4

0,91

95768

109200

11

1857,6

309,6

0,91

95156

112000

12

1926

321

0,89

94404

114000


Таким образом, .

Он говорит о том, что в общем коллектив рассматриваемого участка повысил эффективность своей работы в сентябре 2013 года на 4,7% по сравнению с августом того же года.

Следовательно, фонд оплаты труда работников в сентябре определялся бы так: ; следовательно  руб., что больше фактического фонда оплаты труда на 2,7%, а это означает, что каждый работник участка в сентябре 2013 года в среднем получил бы дополнительно по 472 рубля к заработной плате.

Таким образом, при внедрении бестарифной системы оплаты труда "РОСТ" на дано участке в сентябре 2013 года, за четыре месяца прирост общего фонда заработной платы составил бы 11328 руб., что говорит о том, что средняя заработная плата увеличилась бы, что, безусловно, явилось бы стимулом к повышению производительности труда.

При внедрении в цехе новой системы оплаты необходимо доказать сотруднику, что если он будет работать лучше других, то и получать будет больше других.

Имеет смысл учитывать мнения как исполнительного персонала, так и среднего управленческого звена относительно того, как они видят структуру своих компенсаций. Потом эти мнения надо соотнести с целями и задачами, а также и возможностями компании. И тогда решить, что возможно дать и чего нет. Ведь размер оплаты персонал для себя не устанавливает. Ни один руководитель не согласится с тем, чтобы ему указывали, как он должен платить людям, которые у него работают. Он сочтет это посягательством на его власть.

Заключение


ООО "Форум-М" является частным предприятием, организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью (ООО "Форум-М").

Основное направление деятельности ООО "Форум-М" - производство и торговля металлическими дверями, гаражными воротами, ограждениями из перил, входными группами

Перед предприятиями, получившими широкую самостоятельность в новых условиях, стоит задача обеспечить обоснованную дифференциацию тарифных ставок и окладов в зависимости от сложности выполняемой работы, заинтересованность работников в максимальном использовании своего потенциала и достижении высоких результатов деятельности. При этом система оплаты и стимулирования труда должна быть гибкой и постоянно приспосабливаемой к динамично меняющейся рыночной конъюнктуре, которая ставит перед предприятиями все новые и более сложные задачи.

Разработка качественно новых подходов к построению системы оплаты и стимулирования труда, соответствующих требованиям социально-ориентированной рыночной экономики, достижениям технического прогресса, предполагает знание, как теории, так и практики регулирования заработной платы.

На предприятии наблюдается снижение эффективности использования средств фонда оплаты труда. Так на рубль зарплаты в отчетном году фактически произведено меньше товарной продукции, получено меньше валовой и чистой прибыли, как по сравнению с предшествующими периодами, так и по сравнению с планом, что следует оценить отрицательно.

Из этого следует, что оплата труда на предприятии слабо зависит от результатов работы.

В ООО "Форум-М" предложено внедрить бестарифную модель оплаты труда.

Наложив опыт использования системы оплаты труда "РОСТ" на деятельность цеха, можно отметить, что при внедрении данной системы уже в 2015 году будет заметен рост производительности труда на 30,9%. Это произойдет за счет более рационального использования рабочего времени, повышения заинтересованности работников в увеличении объемов выпуска продукции, так как это приводит к улучшению их благосостояния: прогнозируется увеличение ФОТ в 2015 году на 13,2% по сравнению с 2013 годом, что в итоге приведет у повышению индивидуальной заработной платы работников в среднем на 11,2%.

Список литературы


1.      Трудовой кодекс Российской Федерации.

2.      Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 2008.

.        Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2008. - № 1.

.        Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2007. - № 4.

.        Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2011. - № 7.

.        Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2011. - № 1.

.        Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - С.268.

.        Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2007. - № 11. - С.14-19.

.        Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2006. - № 7.

.        Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. - 2011. - №1.

.        Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2007. - №4.

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2012. - 384 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2005.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2008. - 296 с.

.        Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2007. - № 10.

.        Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. - 2007. - № 5.

.        Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005.

.        Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №5.

.        Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2004. - № 1.

.        Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - 2007. - № 3.

.        Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 2.

.        Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. - 2007. - № 12.

23.    Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5.  <http://www.cfin.ru/press/management/>

.        Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2005.

.        Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2006. - № 8.

.        Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Институт психологии РАН, 2008. - 224 с.

.        Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд. - 2002. - № 10.

.        Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2005. - № 2.

.        Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом. - 2005. - № 6. - С.26-31.

.        Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004. - № 1.

.        Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. - 2007. - № 5.

.        Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность / Т.2, М.: "Педагогика", 2003.

.        33. Померанцева Е.В. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. М.: Вершина, 2006. - 256 с.

Похожие работы на - Анализ системы мотивации и результативности труда в ООО 'Форум-М'

 
Нужна качественная работа без плагиата?

Другие курсовые работы по менеджменту
Не нашли материал для своей работы?
Поможем написать уникальную работу
Без плагиата!
Узнайте


© 2003 - 2022 «Библиофонд»
Обратная связь
Пользовательское соглашение
Политика конфиденциальности
Полная версия
Помощь по учебным работам
Консультация по курсовой работе
Консультация по дипломной работе ВКР
Консультация по реферату
Консультация по отчетам о практике
Рейтинг@Mail.ru