Методы обучения на предприятии: достоинства и недостатки

Методы обучения на предприятии: достоинства и недостатки

Курсовая работа

Методы обучения на предприятии: достоинства и недостатки

Анастасия Кутузова

987 666 06 19

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы методов обучения на предприятии

1.1 Понятие и сущность обучения

.2 Методы обучения персонала

.3 Отечественный и зарубежный опыт обучения

Глава 2. Анализ методов обучения на предприятии в ЗАО "Банк ВТБ 24"

.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Банк ВТБ 24"

2.2 Анализ методов обучения на примере ЗАО "Банк ВТБ 24"

.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Вступление России в новые экономические условия не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая экономике, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно - командными методами. Конкурентоспособность предприятия зависит от различных факторов, в частности, во многом зависит от подготовленности персонала к эффективной деятельности. Именно поэтому особое место в деятельности организации приобретает обучение персонала.

Актуальность темы курсового исследования связана с изменением условий функционирования организаций, ускоренное развитие научно-технического прогресса и заключается в необходимости подготовки персонала к работе в новых условиях.

Обучение персонала становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. Оно позволяет формировать такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу.

Таким образом, обучение персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

В исследовании рассмотрены вопросы, имеющие значение для применения процесса обучения персонала в различных организациях и предприятиях, такие как сущность обучения, роль обучения в повышении эффективности работы предприятий, методы обучения персонала.

Проблема обучения персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. К ней неоднократно обращались Патрик Форсиф, М.И. Магура и другие авторы.

Целью работы является совершенствование процесса обучения персонала и его роли в повышении эффективности работы организации.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

раскрыть теоретические основы методов обучения на предприятии;

анализ методов обучения на предприятии в ЗАО "Банк ВТБ 24".

Объектом исследования является персонал организации ООО "СпецАВТО".

Предметом исследования выступает методы обучения на предприятии достоинства и недостатки.

При написании курсовой работы были использованы руководства по производственному процессу обучению персонала, учебники и практикум по дисциплине.

Глава 1. Теоретические основы методов обучения на предприятии

.1 Понятие и сущность обучения

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Обучение персонала - плановые действия организации по обучению работников типам поведения, связанным с выполнением рабочих заданий.

Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги. Безусловно, ведь задача любой компании - не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше.

Успех компании на рынке напрямую зависит от эффективности работы ее сотрудников. Поэтому обучение персонала остается важной составляющей для многих компаний. Организация должна быть заинтересована в развитии персонала, что предполагает его обучение. Работодатель определяет необходимость обучения работников для нужд организации. Он организует профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации сотрудников, обучение их вторым профессиям в организации или в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного профессионального образования. В процессе обучения работник получает знания, необходимые ему для выполнения новых функций на рабочем месте. Приобретаются умения, означающие способность выполнять обязанности, которые закреплены за работником на рабочем месте. Вырабатываются навыки применения полученного знания в практической деятельности работника.

Профессиональные качества сотрудника определяются целым рядом факторов: общее базовое образование, специальное профессиональное образование, приобретенные навыки, стаж и опыт работы, а также личностными и социальными качествами.

Итак, обучение персонала играет значительную роль в повышении эффективности работы предприятий.

Термин "эффективность" универсален. Его применяют во всех сферахчеловеческой деятельности: экономике, политике, науке, технике, культуре и т. д.

В смысловом отношении эффективность связывается, во-первых, с результативностью работы или действия, а во-вторых, с экономичностью, то есть минимальным объемом затрат для выполнения данной работы или действия. Одна результативность не в состоянии всесторонне характеризовать эффективность, поскольку результат может быть достигнут, но не лучший. Экономичность также не характеризует эффективность, поскольку могут быть минимальные затраты при невысоких результатах. Поэтому под эффективностью понимается уровень (степень) результативности работы или действия в сопоставлении с произведенными затратами.

Таким образом, показатель экономической эффективности дает представление о том, какой ценой предприятие получает прибыль. Сопоставление затрат и результатов используется в практике обоснования хозяйственных решений.

Наибольшие споры среди теоретиков и, особенно среди практиков вызывает вопрос эффективности обучения. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано, прежде всего, с тем, что оценка экономической эффективности обучения сопряжена в данный момент с трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной.

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение. К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников могут быть отнесены:

­    увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

­    расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

­    снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

­    предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых "цепочек нежелательного развития событий" ("эффект домино");

­    снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

­    укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

­    рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

­    обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций [9].

Обучение работников - многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала. Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по другим параметрам.

Таким образом, роль обучения персонала в повышении эффективности производства заключается в изменении уровня знаний и навыков специалистов, а также способности применять данные знания в работе, вносить какие-либо новаторские, инновационные, творческие идеи, тем самым, повышая эффективность предприятия, его конкурентоспособность. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте. Однако успех обучения во многом зависит от адекватности подобранных методов обучения персонала, на которых следует остановиться подробнее.

Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию. Цели обучения с позиции работодателя и работника отличаются.

Планирование обучения - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров дня всех областей деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала - усовершенствование знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Предметом обучения являются:

­  знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых для выполнения обязанностей на рабочем месте;

­    умения - способность выполнять обязанности на рабочем месте;

­    навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль;

­    способы общения (поведения) - выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Итак, акцент в политике повышения квалификации персонала ставиться на разработке комплексных долгосрочных программ индивидуального профессионального и личностного развития сотрудников. Видя перспективы, люди с удовольствием осваивают новые навыки и знания, достигают высоких результатов, становятся профессионалами в своём деле. Кроме этого, в таких организациях много внимания наряду с обучением непосредственных исполнителей уделяется постоянному совершенствование менеджмента, особенно высшего и среднего звена. Здесь осознают, насколько успех деятельности организации предопределяется качеством принимаемых управленческих решений, согласованностью всех звеньев организационной структуры. Для таких компаний свойственно создание собственных отделов обучения и развития, формирование необходимых тренинговых программ, поскольку рынок ещё может не успеть среагировать на появляющиеся потребности, поэтому может просто не оказаться соответствующих тренеров во внешних обучающих центрах. Кроме того, особенно для крупных и средних организаций, актуальной становиться задача внедрения успешных находок одного из звеньев в работу всей организации. Такие организации становятся пионерами рынка, задают тон и достигают несомненных конкурентных преимуществ.

Таким образом, организация должна быть заинтересована в развитии своего персонала, так как успех компании во многом зависит от эффективности работы сотрудников.

Компаниям необходимо обучать персонал, то есть проводить плановые действия по обучению работников типам поведения, которые связаны с выполнением его рабочих функций.

Обучение позволит не только изменить уровень знаний и навыков специалистов, но и применять знания в исполнении трудовых обязанностей, вносить инновационные, творческие идеи, что, несомненно, может повысить эффективность данного предприятия.

.2 Методы обучения персонала

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Различают:

1)      обучение на рабочем месте (метод усложняющихся заданий; смена рабочего места; направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; метод делегирования ответственности и другие методы)

2)      обучение вне рабочего места (чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества и другие методы).

В работе подробно рассмотрены только современные методы обучения, которые получили распространение в начале 2012 года.

Данные методы относятся к обучению на рабочем месте, которые являются наиболее доступными и эффективными, так как предоставляется возможность проходить обучение в своей организации.

К современным методам обучения персонала относят:

­ модульное обучение;

­    дистанционное обучение;

­    наставничество;

­    обучение действием;

­    обучение в рабочих группах;

­    обучение по методу Shadowing;

­    обучение по методу Secondment

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо система.

Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.

Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

Дистанционное обучение предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Обращаю ваше внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией.

Преимущества дистанционного обучения: в учебный процесс вовлечены большое число сотрудников; обучение осуществляется на рабочем месте; сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей; возможность выбора удобного времени для обучения; знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

Наставничество используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.

Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны - развивает управленческие организационные навыки наставника. Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником: обучать подопечных основным приемам работы; помогать в освоении производственных процедур; контролировать текущий результат работы; помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества применения наставничества: процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным; повышается уровень мотивации опытных специалистов; более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника; обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования "самообучающихся организаций". Вместе с ним пришла и технология обучения - "аction learning" - "обучение действием". Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Технология "аction learning". Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в "обучении действием" является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель "аction learning" - преодолеть разрыв между тем, что "говорят" в организации, и тем, что в ней "делают".

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации используется метод формирования рабочих групп. Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы.

Преимущества работы в группах: развитие самостоятельности сотрудников; формирование у сотрудников навыка принятия решения; повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.

Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Преимущества применения: развитие креативности сотрудников; снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы; повышение привлекательности тренинга для участников; побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

Обучение по методу Shadowing активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина - "бытие тенью". Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть "тенью" действующего руководителя. В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни менеджера", получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Таким образом, менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть "тенью" такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.

Таким образом, методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Все современные методы имеют свои преимущества и способны принести необходимый результат. Любой из этих методов может быть востребован внутри организации. Главное - знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

.3 Отечественный и зарубежный опыт обучения

Для рассмотрения вопроса об опыте обучения персонала необходимо рассмотреть: японский, американский и опыт стран Европы. И сделать вывод.

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип "человеческого потенциала". Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение "знания отдельного работника в знание всей организации". Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские "кружки качества". По поводу " кружков качества" существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

В "кружках качества", в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания "кружков качества" на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. "Интересам работников и менеджеров придается особое значение", так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих "с запасом", ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это "не только и не столько переобучение работников в связи со "старением" их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной". Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников.

Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

­    утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

­    постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;

­    проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

Таким образом, основным принципом в системе управления развития персонала лежит принцип развития, который заключается в обеспечении возможности сотрудником проявлять свои способности.

Глава 2. Анализ методов обучения на предприятии в ЗАО "Банк ВТБ 24".

.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Банк ВТБ 24"

Наименование банка:

Фирменное (полное официальное) наименование на русском языке Банк ВТБ 24 (закрытое акционерное общество);

фирменное (полное официальное) наименование на английском языке - Bank VTB 24 (сlosed joint-stock company);

сокращенное наименование на русском языке - ВТБ 24 (ЗАО);

сокращенное наименование на английском языке - VTB 24 (JSC).

Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр 77№008018454 выдано Министерством Российской Федерации 17 сентября 2002г.

Банк ВТБ24 - один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируемся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.

Сеть банка формируют более 600 офисов в 69 регионах страны. Банк ВТБ24 предлагаем клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.

В числе предоставляемых услуг:

выпуск банковских карт, - ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы.

Банк имеет выданную Центральным банком Российской Федерации генеральную лицензию №1623 от 17.11.2006 на проведение банковских операций в рублях и в иностранной валюте с юридическими и физическими лицами, лицензию на привлечение во вклады, размещение драгоценных металлов и осуществление операций с драгоценными металлами.

Кроме того, Банк имеет лицензию на осуществление технического обслуживания шифровальных (криптографических) средств №8139 X от 17.12.2009 и лицензию на предоставление услуг в области шифрования №8141 У от 17.12.2009.

Уставный капитал ВТБ24 составляет 50,7 млрд. рублей, размер собственных средств (капитала) - 116,2 млрд. рублей.

Миссия Банка ВТБ24 - предоставление финансовых услуг международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.

Основной целью деятельности Банка является получение прибыли при осуществлении банковских операций.

Кредитная организация - эмитент зарегистрирована Банком России 13.07.2000. Кредитная организация - эмитент действует без ограничения срока деятельности. Кредитная организация - эмитент создана на неопределенный срок.

Анализ состава, динамики и структуры расходов ЗАО "Банк ВТБ 24"

На основании данных бухгалтерской отчетности банка проведем анализ состава и динамики расходов банка, данные анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Анализ состава и динамики величины расходов ЗАО "Банк ВТБ 24"

Темп роста расходов предприятия не такой высокий, как темп роста доходов, что, несомненно, является положительным моментом и свидетельствует о росте эффективности функционирования банка. Так в целом за период расходы банка выросли на 8593 млн. руб. или в 2,07 раза, что наглядно иллюстрируется рисунком 2. 1.

Рис. 2.1. Динамика расходов ЗАО "Банк ВТБ 24"

В значительной степени рост расходов обусловлен ростом двух статей - процентных расходов (на 3223 млн. руб. или в 2,15 раза) и административных и прочих операционных расходов (на 2786 млн. руб. или на 65,66%).

Заметно увеличились отчисления в резерв под обесценение кредитного портфеля, рост значение показателя составил 1806 млн. руб.

Рост прибыли обусловил рост налога на прибыль в размере 682 млн. руб. или в 3,4 раза.

В 2012 году и 2013 году банк потерпел убытки от переоценки валюты, расходы за вычетом доходов от переоценки иностранной валюты составили 60 и 27 млн. руб. соответственно по годам.

В 2013 году банком были получены убытки по операциям с ценными бумагами, расходы за вычетом доходов по операциям с ценными бумагами составили 89 млн. руб.

Убыточность деятельности банка по описанным выше направлениям в первую очередь обусловлена финансовым кризисом.

О структуре расходов банка можно судить по данным таблицы 2. 2.

Таблица 2.2.

Анализ структуры расходов ЗАО "Банк ВТБ 24"

Наглядно структуру расходов ЗАО "Банк ВТБ 24" можно поссмотреть на диаграммах, представленых ниже на рисунках 2.2. - 2.4.

Рис. 2.2. Структура расходов ЗАО "Банк ВТБ 24" в 2011 году

Рис. 2. 3. Структура расходов ЗАО "Банк ВТБ 24" в 2012 году

Рис. 5. Структура расходов ЗАО "Банк ВТБ 24" в 2013 году

Вторая статья расходов по своему удельному весу - процентные расходы. В динамике наблюдается устойчивый рост удельного веса, который составил соответственно по годам, 34,95, 35,76 и 36,27%.

Значительно вырос удельный вес резерва под обесценение кредитного портфеля, что обусловлено абсолютным ростом показателя в динамике. Так, если в 2011 и 2012 году доля показателя составляла 4,92 и 7,58%, то в 2013 году уже 13,26%.

Доля комиссионных расходов в общей структуре незначительна и составляет по годам 1,16, 1,64 и 1,5%.

Удельный вес расходов за вычетом доходов от переоценки иностранной валюты в 2012 и 2013 году составил 0,51 и 0,16% соответственно, а удельный вес расходов за вычетом доходов по операциям с ценными бумагами в 2013 году - 0,54%.

.2 Анализ методов обучения на примере ЗАО "Банк ВТБ 24"

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалами ЗАО "Банк ВТБ 24", является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду - возрастает независимость работника, снижается его лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ЗАО "Банк ВТБ 24" в управленческом процессе.

Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности филиалов банка становится ощутимым (критическое значение).

В рамках данной дипломной работы проанализированы проблемы в сфере работы с персоналом ЗАО "Банк ВТБ 24".

Таблица 2.3.

Штатное расписание ЗАО "Банк ВТБ 24"

Также были проанализированы показатели среднесписочной численности ЗАО "Банк ВТБ 24"

Таблица 2.4.

Показатели среднесписочной численности ЗАО "Банк ВТБ 24"

Проведенный анализ показал, что в ЗАО "Банк ВТБ 24" за рассматриваемый период по сравнению с предыдущим периодом - плановым наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87%, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67%.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.

1)      Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100%

2)   Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100%

3)    Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100%,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р* 100%

В рамках выполнения дипломного проекта был проведен анализ текучести кадров ЗАО "Банк ВТБ 24"

Таблица 2.5.

Анализ динамики текучести кадров ЗАО "Банк ВТБ 24"

За последние два года коэффициент стабильности кадров в ЗАО "Банк ВТБ 24" снизился на очень существенную величину - на 11%, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29%, что является весьма негативным и тревожным фактором.

В ЗАО "Банк ВТБ 24" совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2012 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2013 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.

При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.

Формулировка "по собственному желанию" является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.

Кадровый состав банковских служащих ЗАО "Банк ВТБ 24" неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

Первая группа ЗАО "Банк ВТБ 24" - квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45-55-летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, начальники отделов и ведущие специалисты ЗАО "Банк ВТБ 24". Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере.

Большинство из них - женщины, имеющие средне-специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование. Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок.

В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости обновления имеющегося у них профессионального преимущественно в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, "рыночных" знаний и преодолении устаревших способов работы. Психологическое напряжение работников этой категории усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся должностной статус. Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает непросто. В этих случаях возникают карьерные "битвы", в которых вышестоящий руководитель ЗАО "Банк ВТБ 24" борется за свое место, а нижестоящий прорывается наверх. Такая конкурентная борьба может продолжаться многие месяцы и часто кончается не только понижением в должности или увольнением того или другого сотрудника, но и существенным ухудшением его здоровья. Работники этой группы тяжелее других переживают случаи вынужденного увольнения.

Оставшись без работы, они испытывают эмоциональный шок от разрушения сформированных у них в советский период представлений об обязательном наличии свободных рабочих мест.

Вторая группа банковских служащих ЗАО "Банк ВТБ 24" - люди активного трудоспособного возраста 35 - 50 лет, пришедшие в банк из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и компьютерщики. Практически все они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала. В ЗАО "Банк ВТБ 24" ставится условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом.

Третья группа в ЗАО "Банк ВТБ 24" состоит из молодых людей 20-30 лет, занимающих в банке различные должностные посты, начиная от бухгалтера и заканчивая операционистом. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы. Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих является наиболее благополучной.

Не существует необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в ЗАО "Банк ВТБ 24", не разработаны эффективные правовые механизмы банковского дела, требует существенной доработки комплекс банковских инструкций. В результате со стороны молодой группы банковских работников не происходит планомерно-поступательного включения в профессию с формированием адекватной самооценки своих возможностей и планированием карьерной перспективы.

Отсутствие фактора профессиональной преемственности проявляется также в группе молодых банковских служащих ЗАО "Банк ВТБ 24", работающих на низших ступенях банковской иерархии, например в должности операционистов и кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, и, несмотря на то, что банковская сфера является сейчас престижной и сравнительно высокооплачиваемой, операционисты и кассиры часто недовольны своим положением в банке. Кроме этого, многие из них излишне формализуют взаимоотношения с клиентами, не придавая должного значения психологическим факторам: работают оперативно и четко, но без обольстительной "американской" улыбки.

Поэтому организация службы социально-психологической поддержки в ЗАО "Банк ВТБ 24" и его филиалах даже более актуальна, нежели в других сферах профессиональной деятельности.

Оплата труда в банке играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны - стимулирует работников к повышению производительности труда и качеству обслуживания. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника банка заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус.

В ЗАО "Банк ВТБ 24" используется система должностных окладов. Необходимо отметить, что существующая в банке система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников. В целях усиления материальной заинтересованности служащих в улучшении качества работы и обслуживания клиентов в банке вводится положение о премировании. Премии работникам выплачивают в одинаковом размере в процентах к заработной плате. Основными показателями премирования являются:

качество работы;

культура обслуживания;

лимит претензий.

С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с другой - явно прослеживается спад активности и ответственности работников.

В ЗАО "Банк ВТБ 24" отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала, поэтому в банке не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения.

Основная цель организации обучения персонала - обеспечить сотрудникам ЗАО "Банк ВТБ 24" возможность повышать квалификацию и приобретать знания, необходимые для успешного выполнения текущих и перспективных профессиональных задач и обеспечения постоянного развития банка.

В целом существующую систему работы с персоналом в ЗАО "Банк ВТБ 24". можно охарактеризовать больше как "руководство кадрами". Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех банка.

.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка

Разработка компенсационного пакета для банковских служащих ЗАО "Банк ВТБ 24" должна включать в себя несколько этапов:

анализ рабочих мест;

тарификация должностей;

определение разрядных коэффициентов;

установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится первый этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для банка. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).

В таблице 2.6. сведены результаты балльной оценки должностей по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности в ЗАО "Банк ВТБ 24"

Таблица 2.6.

Категории персонала и должностей банка ЗАО "Банк ВТБ 24"

Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии в банке.

В ЗАО "Банк ВТБ 24" основная профессия - это операционисты и контролеры-кассиры. Данной категории можно присвоить 6-7-8 разряды, и определить седьмому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент, как показано в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда.

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в ЗАО "Банк ВТБ 24" необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

стаж работы в банке - до 20%;

за руководство другими сотрудниками - до 30%;

за общую эффективность в работе - до 50%.

Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 - 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы ЗАО "Банк ВТБ 24", эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всего банка. Например, переменная часть должна составлять не менее 60% от всего денежного вознаграждения с учетом тарифного разряда операциониста.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом сам социальный пакет, предоставляемый работникам банка должен иметь четкую структуру, включающую:

Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство ЗАО "Банк ВТБ 24". Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал банка, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют, в филиале Сбербанка предлагаются следующие:

частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников банка;

организация и оплата корпоративного отдыха;

частичная оплата занятий спортом;

выплаты, связанные со значимыми для сотрудников банка событиями.

Практика показала, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в банке, в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в ЗАО "Банк ВТБ 24" нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Поскольку ЗАО "Банк ВТБ 24" дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников банка на новогодние елки, экскурсии и т.д.

Брэнд ЗАО "Банк ВТБ 24" можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и клиентов банка.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны банка просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в ЗАО "Банк ВТБ 24" необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.

Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам банка, данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей ЗАО "Банк ВТБ 24" становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к банку, стимулирования труда.

Коммерческий успех банка в большей степени зависит от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Развитые корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия.

В отечественной психологической практике распространены определенные методы работы с банковским персоналом. Так, в банковской сфере успешно проходят лекции и семинары. Люди ориентированы, прежде всего, на информационные виды обучения, и с этим приходится считаться, несмотря на то что в практической психологии данные методы работы квалифицируются как малоэффективные. Содержание лекций и семинаров строится в учебно-нормативном режиме: фиксируется, как психологически грамотно организовывать деловое общение и взаимодействия (что делать), а затем описываются конкретные психотехнологии (как делать).

Заключение

Результат подробного изучения теоретических основ совершенствования системы обучения персонала позволил закрепить и расширить знания, полученные в процессе изучения дисциплины "Управления персоналом", а также сделать анализ системы обучения персонала в организации ЗАО "Банк ВТБ 24".

В ходе исследования было сделано ряд выводов.

Организация должна быть заинтересована в развитии своего персонала, так как успех компании во многом зависит от эффективности работы сотрудников.

Компаниям необходимо обучать персонал, то есть проводить плановые действия по обучению работников типам поведения, которые связаны с выполнением его рабочих функций.

Обучение позволит не только изменить уровень знаний и навыков специалистов, но и применять знания в исполнении трудовых обязанностей, вносить инновационные, творческие идеи, что, несомненно, может повысить эффективность данного предприятия.

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Все современные методы имеют свои преимущества и способны принести необходимый результат. Любой из этих методов может быть востребован внутри организации. Главное - знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Основным принципом в системе управления развития персонала лежит принцип развития, который заключается в обеспечении возможности сотрудником проявлять свои способности.

Превращение "знание отдельного работника в знание всей организации" - такова главная задача японской системы обучения. На практике данное превращение обеспечивают "кружки качества", которые имеют множество целей, таких как передача опыта, повышение морального духа и т.д.

Анализ второй главы также позволил сделать ряд выводов.

ЗАО "Банк ВТБ 24" - один из крупнейших финансовых институтов России, отвечающий за розничное направление банковской группы ВТБ. ОАО "Банк ВТБ" контролирует 100% акций ВТБ 24. Основная специализация - работа с физическими лицами, индивидуальными предпринимателями и предприятиями малого бизнеса.

Банк ВТБ 24 был образован на базе Гута-Банка, не выдержавшего межбанковского кризиса 2004 года и выкупленного Внешторгбанком (ныне ВТБ) при активном участии Банка России. В 2005 году Гута-Банк был переименован в ЗАО "Внешторгбанк Розничные услуги", а в ноябре 2006 года - в ВТБ 24.

ОАО "Банк ВТБ" контролирует 100% акций ВТБ 24. Президентом - председателем правления последнего с июля 2005 года выступает Михаил Задорнов, занимавший с ноября 1997-го по май 1999-го (включая август 1998-го) пост министра финансов РФ. Также отметим, что в конце апреля 2012 года под контроль ВТБ 24 перешел брянский Бежица-Банк, который был переименован в Лето Банк. В конце октября 2013 года группа ВТБ объявила о завершении процесса объединения двух из своих банков - ВТБ 24 и Транскредитбанка (последний присоединен к ВТБ 24) - и о прекращении существования бренда "Транскредитбанк" с ноября 2013-го. В результате этой интеграции портфель розничных ссуд ВТБ 24 увеличивается примерно на 11%, а объем средств физических лиц во вкладах <http://www.banki.ru/products/deposits/vtb24/> - на 5,2%. Объединенная клиентская база банков составляет порядка 12 млн. активных клиентов, а общая численность сотрудников - 34,5 тыс. человек, из которых 28 тыс. - сотрудники ВТБ 24, а остальные - штат ТКБ.

Банк предлагает широкий выбор кредитов <http://www.banki.ru/products/credits/vtb24/> на приобретение новых <http://www.banki.ru/products/autocredits/catalogue/avtokredit_na_novyie_avtomobili/> и подержанных автомобилей <http://www.banki.ru/products/autocredits/catalogue/avtokredit_na_poderjannyie_avtomobili/> как отечественного, так и иностранного производства. На сайте финансового учреждения представлено большое количество программ, которые удовлетворяют потребности различных категорий заемщиков, - например, можно приобрести легковой автомобиль, автомашину коммерческого назначения. Предлагаются различные экспресс-кредиты <http://www.banki.ru/products/credits/catalogue/ekspress-kredit/>, которые позволяют приобрести автомобиль, не имея документов, подтверждающих доход и занятость заемщика.

Наличные <http://www.banki.ru/products/credits/catalogue/kredit_nalichnyimi/> на любые цели доступны для заемщиков в возрасте от 21 до 65 лет, которые постоянно зарегистрированы в любом регионе присутствия финучреждения. Для подтверждения дохода клиенту необходимо предоставить в банк справку по форме 2-НДФЛ или справку по форме банка. Процентная ставка по продукту рассчитывается индивидуально.

Проведенное анкетирование позволило сделать вывод о том, что знания и умения, приобретенные в процессе обучения помогают при исполнении своих должностных обязанностей. А также способствуют психологическому удовлетворению своей работой.

Организация ЗАО "Банк ВТБ 24" имеет свою систему обучения. Она заключается в том, что персоналу предоставляется возможность обучаться, проходить переподготовку и повышать квалификацию в различных учебных центрах. В связи с этим в третьей главе курсового исследования организации были предложены мероприятия по повышению эффективности системы обучения такие как: 1.        применение на практике теоретических знаний; 2. заключить выгодный договор об использовании химии на основе нано-технологий; 3. закупка аппарата, позволяющего внедрить новую услугу; 4. ввести новую штатную единицу.

Предложенные мероприятия позволят минимизировать затраты на обучения персонала, а также способствуют сплочению сотрудников, что несомненно повлияет на производительность труда. А внедрения нового оборудования и новых технологий позволит не только расширить ассортимент оказываемых услуг, но и повысить уровень организации среди имеющихся конкурентов.

Список использованной литературы

персонал банк обучение управление

1. Афанасьев А. Инвестиции в персонал // Финансовый директор, №56 июнь 2012. - 218 с.

. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов - 2-е изд., перераб. и дополн. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 356 с.

. Баликоев В.З. Управление персоналом - Москва: Омега- Л; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2013. - 732 с.

. Белов В.А. Управление персоналом: теория, практика- М.: Учебно-консультационный центр "Юринфор", 2011. -395 с.

. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2012. - 414 с.

. Виханский О.С. Управление персоналом. Учебник - М.: Гардарика. 2012. - 528 с.

. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: Учеб. Пособие/ серия "Учебники, учебные пособия". М. 2012. - 438 с.

. Гертикова И.Н. Менеджмент: учеб. Для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 205 с.

. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративный университет: концепция, условия и этапы создания // Управление компанией. 2010. - 298 с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов: - 6-е изд., дополн. и перераб. - Нижний Новгород: НИМБ, 2012. - 338 с.

. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. Издат.: Инфра-М, 2012. - 323 с.

. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников, Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Спб. 2012. - 500 с.

. Зайцева Т.В.: Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД "Форум": Инфра - М, 2013. - 224 с.

. Зименкова Е.Р. Управление трудовыми ресурсами // США: экономика, политика, идеология. - 2011. - 643 с.

. Кибанова А.Я. Управление персоналом: энциклопедия. - М., 2012. - 356 с.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 210 с.

. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. СПб. 2011. - 534 с.

. Музыченко В.В., Управление персоналом. М. 2013. - 447 с.

. Овчинников Д.Л. О системе управления персоналом в современной Японии // Актуальные проблемы соврем. науки. СПб. 2012. - 322 с.

. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М., 2013. - 518 с.

. Роббинс, Стивен П., Коултер, Мэри. Менеджмент, 8-е изд.; перевод с англ. - М.: изд. дом. "Вильямс", 2011. - 606 с.

. Серых О. Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала// Деловая сеть., Изд-во ООО "Юнайтед-Пресс", 2013. - 623 с.

. Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании. М. 2011. - 211 с.

. Строков В.А. Управление производством товаров и услуг. ПКФ "Хорс-2", 2013. - 256 с.