Организация внутрифирменного обучения персонала

Организация внутрифирменного обучения персонала

Организация внутрифирменного обучения персонала

Содержание

Введение

Глава 1 Теоретико - методологические основы организации системы внутрифирменного обучения

1.1 Сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала

1.2 Подходы, методы и программы внутрифирменного обучения персонала

1.3 Отечественный и зарубежный опыт организации внутрифирменного обучения персонала

Глава 2 Анализ организации внутрифирменного обучения персонала (на примере ООО «Глобус - Интер»)

2.1 Общая характеристика и анализ организационной структуры ООО «Глобус - Интер»

2.2 Анализ структуры персонала и выявление потребностей в обучении

2.3 Анализ форм, методов обучения и результатов реализации программ внутрифирменного обучения персонала

2.4 Выявление проблемы организации внутрифирменного обучения персонала

Глава 3 Разработка рекомендаций по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «Глобус - Интер»

3.1 Рекомендации по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «Глобус - Интер»

3.2 Оценка эффективности мероприятий по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «Глобус - Интер»

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Самым ценным ресурсом любой организации являются ее люди, так как именно они развивают, производят и продвигают продукты и услуги.

Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств - ключ к развитию и позитивным переменам в организации, одно из важнейших условий конкурентоспособности современной компании.

Мировой и современный российский опыт показывает, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения руководителями и специалистами своих обязанностей в компании. Новые технологии, а также интеграция российских предприятий в мировую экономическую инфраструктуру требуют для специалистов большинства профессий повышения квалификации, освоения новых технологий и методов работы.

Поэтому внутрифирменное обучение представляет собой самостоятельную ценность и для работника, которая заключается в возможности повышения уровня его конкурентоспособности на внутрифирменном рынке труда и формировании навыков и способностей, востребованных на внешнем рынке труда.

Проблемы внутрифирменного обучения персонала для российских предприятий в настоящее время приобретают особое значение, обусловленное осознанием роли данного фактора в обеспечении конкурентоспособности фирмы. В то же время, анализ поведения фирм в данной сфере свидетельствует об отсутствии системного подхода к разработке и реализации программ внутрифирменного обучения, включающего в себя постановку обоснованных целей, выбор адекватных методов обучения, детальный анализ качества процесса обучения и результативности программ обучения и т.д.

Все это обуславливает актуальность выбранной темы исследования и определяет цель, задачи, объект и предмет курсовой работы.

Объект - организация внутрифирменного обучения.

Предмет исследования - методы и формы организации внутрифирменного обучения персонала.

Цель курсовой работы - проанализировать процесс организации внутрифирменного обучения персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. Изучить сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала;

. Рассмотреть подходы, методы и программы внутрифирменного обучения персонала;

. Проанализировать отечественный и зарубежный опыт организации внутрифирменного обучения персонала;

. Провести анализ организации внутрифирменного обучения персонала на примере ООО «Глобус - Интер»;

. Разработать рекомендации по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «Глобус - Интер».

В процессе исследования применялись методы сравнения, обобщения и системного анализа.

Теоретической основой работы послужили труды Бобкова А., Валовой Т.В., Терещук Н.И., Бородина В.А. и других.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключение и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретико-методологические основы организации системы внутрифирменного обучения

.1 Сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала

Внутрифирменное профессиональное обучение персонала - процесс постоянного совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности.

Внутрифирменная система обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального уровня сотрудников компании. Для осуществления обучения персонала компания может использовать как свою базу (корпоративные университеты, институты, центры переподготовки), так и привлекать специализированные компании, которые предлагают эффективные системы обучения персонала.

Организация работ по определению потребностей предприятия в обучении персонала может проходить по следующей схеме:

Рис. 1. Формирование задачи на внутрифирменное обучение

Обучение невозможно без знания принципов обучения, т.е. основных положений, на которых базируется успешно организованная теория образования и обучения и успешно организованный учебно-производственный процесс.

Основные принципы обучения представлены в таблице 1.

Рис. 2. Классификация обучающих функций предприятия

Таблица 1 Основные принципы обучения

1.2 Подходы, методы и программы внутрифирменного обучения персонала

В современных организациях можно выделить несколько подходов к внутрифирменному обучению персонала организации, основанные на системном подходе к обучению. К ним можно отнести:

«сохраняющее» и «инновационное» обучение персонала;

экспертный и процессуальный подходы;

традиционное и интегрированное обучение.

В зависимости от целей и задач обучения персонала, преследуемых компанией, руководство организации выбирает и соответствующий подход к обучению своих сотрудников. Рассмотрим суть этих подходов.

. «Сохраняющее» и «инновационное» обучение персонала.

В рамках программ последипломного образования можно выделить два типа целей учебных занятий:

передачу знаний;

формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников.

Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ - «сохраняющих» и «инновационных». Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

Исследователи замечают, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра.

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Поэтому «инновационное» обучение часто игнорировалось, а у многих организаций возникали серьезные трудности, связанные с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, - обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

. Экспертный и процессуальный подходы к внутрифирменному обучению персонала.

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Представление о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Принимая описанную типологию за основу, можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в организации.

Экспертный подход - предполагает возможность реализации организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

Процессуальный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем, как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

. Традиционное и интегрированное обучение.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблице 2.

Таблица 2 Различия традиционного и интегрированного обучения

Таким образом, в современных организациях можно выделить несколько подходов к внутрифирменному обучению персонала организации, основанные на системном подходе к обучению: «сохраняющее» и «инновационное» обучение персонала; экспертный и процессуальный подходы; традиционное и интегрированное обучение. Тот или иной подход к обучению избирается руководством компании в зависимости от тех целей, которые оно преследует, организуя систему внутрифирменного обучения персонала.

Исходя, из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации (рис. 3).

Рис. 3. Типы учебных программ внутрифирменной подготовки

В связи с особенностями целевой аудитории, на которую направленно внутрифирменное обучение, политика обучения формируется с использованием следующих основных типов программ:

тренинги;

программированное обучение;

учебная дискуссия;

сase-study;

деловые и ролевые игры.

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения руководящих кадров.

. Тренинги. Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.

В настоящее время в учреждениях повышения квалификации все большее распространение получают тренинги лидерских навыков руководителей, в ходе которых они осваивают различные аспекты управления, например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация работы в командах и т. д. В результате такого тренингового обучения руководители не только анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

. Программированное обучение. Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Вариантом программированного обучения является компьютерное обучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.

Исследования показали, что компьютерное обучение позволяет обучающимся очень быстро усваивать предлагаемый учебный материал. Хотя стоимость разработки компьютерных программ довольно высока, но их регулярное использование может быстро окупить эти затраты.

В настоящее время компьютерное обучение является неотъемлемой составной частью других активных методов обучения, применяемых в практике повышения квалификации руководящих кадров в Германии. Например, разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют управлять образовательной организацией, проводить рекламные кампании, вести переговоры.

. Учебная дискуссия.

Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.

Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, т. е. то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории.

Для преподавателя, организующего учебную дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем со стороны педагога.

Управление здесь носит двоякий характер. Во-первых, для проведения дискуссии педагог создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся - отношения доброжелательности и откровенности, т. е. управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный характер. Во-вторых, педагог управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима «при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:

высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;

высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессом проведения дискуссии;

целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;

источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи педагога.

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

. Case-study. Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий.

При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что здесь сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы. В результате проведения индивидуального анализа, обсуждения в группе, определения проблем, нахождения альтернатив, выбора действий и плана их выполнения обучающиеся получают возможность развивать навыки анализа и планирования. Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при коммуникативном обучении слушателей деловому иностранному языку.

Разработка практических ситуаций может происходить двумя путями: на основе описания реальных событий и действий или на базе искусственно сконструированных ситуаций. Опыт работы автора статьи в качестве переводчика на различных международных межвузовских семинарах, проводимых немецкими специалистами, приводит к следующему выводу.

Подводя итог анализу метода case-study, необходимо отметить значимость этого метода для формирования специальной, методической и коммуникативной компетенции у слушателей в:

установлении межпредметных связей;

аналитическом и системном мышлении;

оценке альтернатив;

презентации результатов проведенного анализа;

оценке последствий, связанных с принятием решений;

освоении коммуникативных навыков и навыков работы в команде.

. Деловые и ролевые игры. Ряд активных методов обучения получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры. Ролевые игры помогают формировать такие важные ключевые квалификации руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления и т. д. От преподавателя требуется большая предварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умение прогнозировать результаты и делать соответствующие выводы.

Деловые игры характеризуются направленностью на снятие определенных практических проблем, приобретение навыков выполнения конкретных приемов деятельности. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых деятельностных норм, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменения внешних условий. Поэтому возникает потребность в развитии недостающих способностей в процессе деловой игры на особой модельной площадке.

Анализ функций деловых игр в повышении квалификации менеджера приводит нас к следующему выводу. Если цель повышения квалификации руководителей высшей школы состоит в том, чтобы освоить действенные модели управления, апробировать новые проекты деятельности организации, то наиболее эффективным методом обучения является игровой. Именно деловая игра обладает возможностью воспроизведения, проектирования и моделирования деятельностно-ориентированных отношений, кооперативных коммуникативных связей с вовлечением представителей различных подсистем организации. Следовательно, у руководителей в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические, игротехнические способности.

Подводя итог анализу интерактивных методов обучения, применяемых в программах повышения квалификации руководителей, следует отметить, что они повышают способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив, как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками.

Таким образом, в связи с особенностями целевой аудитории, на которую направленно внутрифирменное обучение, политика обучения формируется с использованием следующих основных типов программ: тренинги; программированное обучение; учебная дискуссия; сase-study; деловые и ролевые игры.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт организации внутрифирменного обучения персонала

Во всем мире компании тратят много времени и денег на обучение и переподготовку своих сотрудников. Внутрифирменная подготовка и переподготовка кадров в промышленно развитых странах превратилась по настоящему в мощную индустрию, соизмеримую по масштабам с системой получения населением общего образования.

Расширение масштаба внутрифирменной подготовки связано с новыми условиями конкуренции на мировом рынке, нарастанием процессов корпоративного объединения промышленных комплексов. Соответственно в области организации такого обучения лидируют крупные многопрофильные корпорации, действующие, как правило, в отраслях с высокой наукоемкой технологией.

Наиболее широкое развитие система внутрифирменной подготовки кадров получила в Японии, где принят специальный Закон о профессиональном обучении кадров предприятий. Мощной движущей силой развития экономики явилась японская система развития человеческих ресурсов, обеспечивающая эффективную подготовку и использование в промышленности таких кадров, которые гибко реагируют на изменение внешней и внутренней обстановки и отличаются высокой степенью вовлеченности в структуру производства, заинтересованности в его стабильном развитии и прибыли.

Обучение работников в Японии проводится как во время работы, так и вне рабочего времени. Причем наблюдается тенденция увеличения доли крупных предприятий (с численностью персонала более 1 тыс. человек), занимающихся этим обучением. Внутрифирменное обучение в японских компаниях ведется в самых широких масштабах исходя из традиций и особенностей кадровой политики, обеспечивающей постоянство кадрового состава.

Внутрифирменное обучение в Японии включает в себя: обучение во время работы (ОВР), проводимое на рабочем месте, при котором более опытные работники показывают, как надо работать; обучение вне работы (ОВнеР), проводимое на фирме и вне ее; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются ОВР и самообразование, но при этом организуются краткосрочные курсы обучения вне работы для разных категорий работников, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, обучение по которым необходимо для их профессионального роста. Заметим, что в нашей стране внутрифирменное профессиональное обучение работников по отдельным параметрам своей структуры достаточно близко к японской модели, однако вследствие разной мотивации условия его реализации различны.

Обучение специалистов осуществляется непрерывно. Многие технические специалисты, работающие в области производственных технологий, проходят обучение на фирме за счет перемещения с одного места работы на другое, главным образом, в пределах одной области работы, проходя в прагматическом смысле опережающее профессиональное обучение по мере внедрения новых производственных технологий.

Необходимость этого вызывается возрастающей наукоемкостью производства (тенденция к электронизации всей фирмы), интеграцией техники, изменением производственной структуры, главным образом, автоматизацией оборудования и внедрением гибких технологий и производственных систем, изменением структуры предприятия (переход от «зрелых» изделий к перспективным). Появилась объективная необходимость обучения мехатронике, обслуживанию оборудования, управлению качеством продукции, системе «доставка точно ко времени», охране труда. Все это осуществляется в системе опережающего внутрифирменного обучения путем расширения краткосрочного централизованного обучения в зависимости от необходимости в определенных, зависящих от занимаемого положения и профессии, знаниях и умениях.

Внедрена система так называемой пожизненной профессиональной подготовки, согласно которой профподготовка подразделяется на 5 категорий: базисная подготовка; переподготовка по развитию способностей; повышение квалификации; профессиональная подготовка; подготовка инструкторов.

Нелишне будет отметить и такой психологический аспект. В Японии считается, что если профессиональная подготовка не дает человеку мечты, связанной с формированием его карьеры, то невозможно избежать ситуации, когда для личности ее существование лишается привлекательности. В этом отношении во внутрифирменном обучении, а также в образовательных учреждениях, с самого начала уделяется большое внимание тому, чтобы дать личности надежду на повышение статуса, что сообщает обучению привлекательность.

Особенности японской системы подготовки и использования кадров строятся, главным образом, на использовании и регулировании рабочей силы внутри предприятия для обеспечения внутрифирменной конкуренции, то есть речь идет о внутреннем опережении.

В аспекте нашего рассмотрения японская “модель” внутрифирменного обучения кадров интересна и тем, что она теснейшим образом связана с содержанием образования в образовательных учреждениях (школах) различного уровня, и, прежде всего, в старших средних школах, университетах (включая колледжи) и специальных старших средних школах.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

· набор работников - выпускник нанимается в компанию;

· обучение перед началом работы - выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

· ориентацию - нанятый на работу представляется коллективу;

· обучающую подготовку - в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

· адаптацию - выпускник адаптируется к условиям труда;

· назначение - принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

· оценку - оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.

В 2000 годы расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили: «IBM» - 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» - 260 млн. долл. (2%), «Ксерокс» - 257 млн. долл. (4%), «Текас инструментс» - 45 млн. долл. (3,5%), «Моторола» - 42 млн. долл. (2,6%).

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) - примерно 350 млрд. долл.

В Великобритании процент сотрудников, прошедших учебнo-pазвивающие мероприятия, увеличился за последние пять лет с 24 до 39 %. Ведущие транснациональные корпорации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда заработной платы.

Во Франции развивается стратегическое управление подготовкой кадров. Об этом свидетельствует практика отдельных компаний, где модель подготовки кадров смещается в сторону внутрифирменного обучения без отрыва от производства. Предприятие проявляет себя как пользователь, организатор и производитель знаний, оно определяет правила и рамки, в которых подготовка приобретает обновленное содержание. Это позволяет предприятию свободно адаптироваться к непредвиденным требованиям рынка и технологическим изменениям.

В Российских компаниях внутрифирменное обучение рабочих осуществляется по следующим направлениям: подготовка (теперь трактуется как профессиональная подготовка) новых рабочих, переподготовка (переобучение) рабочих, обучение рабочих вторым (смежным) профессиям, повышение квалификации рабочих на курсах и других формах различного уровня.

Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов, форм обучения, их этапность (ступенчатость) и сочетание устанавливаются предприятием с учетом личных интересов работника и производственной необходимости. Этим обеспечивается непрерывность обучения, достигаются конкретные образовательные цели и опережающий характер внутрипроизводственного обучения на каждом этапе. Каждая последующая ступень должна являться логическим продолжением предыдущей и обеспечивать возможность дальнейшего обучения, заранее предусматривать расширенную сферу применения труда работников с учетом предстоящих технологических и структурных изменений предприятия (фирмы). Это особенно важно в условиях рыночных отношений и наличия рынка рабочей силы. Возрастание требований к содержанию и организации обучения по мере перехода обучающихся со ступени на ступень должно адекватно отражаться на использовании в образовательном процессе активных форм и интенсивных технологий обучения.

Динамичные изменения производственной деятельности требуют постоянного роста трудовой компетенции рабочих и специалистов, профессионально-квалификационного и культурно-технического уровня работников. Однако, как показывает анализ состояния профессионального обучения кадров на производстве, ныне существующая система внутрифирменного обучения недостаточно обеспечивает преемственность с общеобразовательной и профессиональной школой, не в полной мере обеспечивает непрерывность совершенствования профессионального уровня кадров, не использует возможностей опережающего профессионального образования, что не способствует развитию личности, ее творческой и профессиональной индивидуальности, возможности самореализации. Практически отсутствуют программы, связанные с подготовкой кадров высшей квалификации, реализацией проблем качества, продуктивности, повышения мотивации работников.

Таким образом, важнейшим условием изменения сложившейся ситуации на предприятиях России является создание современной многофункциональной системы управления персоналом, оптимизация организационной структуры управления персоналом, трансформация корпоративной культуры. Все это требует радикального изменения парадигмы управленческого мышления, гуманизации управления персоналом, отказа от технократизма и упрощенчества в решении кадровых проблем. внутрифирменный обучение персонал

Глава 2 Анализ организации внутрифирменного обучения персонала (на примере ООО «Глобус - Интер»)

.1 Общая характеристика и анализ организационной структуры ООО «Глобус - Интер»

Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Глобус - Интер». Сокращенное наименование: ООО «Глобус - Интер». Почтовый и юридический адреса: г. Челябинск, ул. 3 Интернационала 65, офис 25. Телефон 266-98-04. E-mail: globus-inter@chel.surnet.ru Фактический адрес: г. Екатеринбург, ул. Луначарского, д. 12.

ООО «Глобус - Интер» осуществляет производство, продажу и установку пластиковых окон.

Миссия «Глобус - Интер» - мы объединяем лучшие свойства пластиковых конструкций с возможностями вентилируемых фасадов в единый архитектурный ансамбль, для того чтобы обеспечивать максимальный комфорт и удовлетворять самые взыскательные вкусы потребителя.

ООО «Глобус - Интер» будет использовать все возможности для снижения издержек, роста прибыли и роста стоимости бизнеса для участников общества. Кроме того, планируется существенно расширить объемы производства и реализации евроокон.

На предприятии «Глобус - Интер» действует линейно-функциональная организационная структура. Все службы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой. В штате компании 158 постоянных сотрудников, часть из которых отвечают за определенное направления деятельности фирмы (производство, снабжение, сбыт и т.д.). Графически организационную структуру ООО «Глобус - Интер» можно представить следующим образом (рисунок 4).

Рис. 4. Организационная структура ООО «Глобус - Интер»

Во главе ООО «Глобус - Интер» стоит директор, осуществляющий руководство следующими подразделениями и менеджерами.

Главный дизайнер возглавляет направление деятельности фирмы, связанное с производством и реализацией евроокон.

Коммерческий директор осуществляет деятельность по сбыту и реализации евроокон.

Главный бухгалтер отвечает за составление налоговой и финансовой отчетности, ведение бухгалтерского учета в организации.

Для каждого из ключевых менеджеров определен круг прав и обязанностей, а также мера ответственности, которая определяется должностной инструкцией. Более полное представление о задачах и функциях аппарата управления возможно при описании функций ключевых менеджеров, опираясь на должностные инструкции.

ООО «Глобус - Интер» характеризуется централизованной структурой управления. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. В таблице рассмотрены достоинства и недостатки организационной структуры «Глобус - Интер», составленные на основе мнения менеджеров компании.

Таблица 3 Достоинства и недостатки организационной структуры «Глобус - Интер»

Между организацией и работающим осуществляется трудовой договор, в котором указываются ответственности сторон. ООО «Глобус - Интер» со своей стороны обязано обеспечить безопасные и невредные условия труда для выполнения принятых работающим обязательств, обустроить рабочее место соответственно к правилам нормативных актов об охране труда, предоставить необходимый инвентарь, рабочую одежду, а также другие социальные гарантии. Они включают социальное и медицинское страхование и социальное обеспечение в соответствии с действующим законодательством. А, работник со своей стороны должен соблюдать все правила безопасности на рабочем месте, пожарной безопасности, выполнять свою работу в соответствии с графиком рабочего времени. График работы определен с 8 до 17 часов, перерыв с 12 до 13 часов. Эти документы согласовываются с главным бухгалтером и утверждаются директором.

Изменения в штатную численность вносятся приказом директора. Заработная плата начисляется в соответствии с ведомостью по заработной плате, а также является неотъемлемой частью трудового договора, в котором указывается сумма заработной платы. Таким образом, сотрудники заключившие с ООО «Глобус - Интер» трудовой договор, получают табельный номер и по ним ведутся трудовые книжки. Трудовой стаж работника, который работает по найму у частного предпринимателя, начисляется на основании справки Пенсионного фонда об уплате страховых сборов. Такая справка подается в органы социальной защиты населения или при перерасчете пенсий.

2.2 Анализ структуры персонала и выявление потребностей в обучении

Кадровый состав ООО «Глобус - Интер», на сегодняшний день, состоит из следующих категорий работников: руководители; специалисты; служащие. Всего 158 человек.

Проанализируем и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.

Таблица 4 Качественный состав трудовых ресурсов по полу

Соотношение мужчин и женщин на протяжении трёх лет изменяется не сильно. Так, доля женщин возросла с 10% в 2005 году до 13,3% в 2007 году. Из приведенных данных видно, что небольшой удельный вес в структуре работников занимают женщины. Это связано со спецификой деятельности данной организации.

Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту.

Таблица 5 Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту

Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес в 2006 году составляли работники от 24 до 35 лет (72%), Эта тенденция наблюдается на протяжении трёх лет. С другой стороны, наметилась также тенденция к тому, что уменьшается доля людей моложе 23 лет, а людей старше 42, наоборот становится больше.

В следующей таблице работники сгруппированы по уровню образования.

ООО «Глобус - Интер» располагает хотя и небольшим, но недостаточно квалифицированным и подготовленным персоналом. Уровень развития трудового потенциала организации и работников представлен в количественных и качественных показателях трудового потенциала. Рассмотрим количественные показатели.

Стремительно развивающаяся рыночная экономика выдвигает принципиально новые требования к работникам и ООО «Глобус - Интер», а также к наличию и содержанию их профессиональной подготовки и переподготовки. Образовательный уровень работников ООО «Глобус - Интер» представлен в следующей таблице.

Таблица 6 Образовательный уровень работников ООО «Глобус - Интер»

Более наглядно отразим образовательный уровень сотрудников ООО «Глобус - Интер» на рисунке 5.

Рис. 5. Структура образовательного уровня работников ООО «Глобус - Интер»

Таким образом, 90% персонала имеет среднее профессиональное образование, что свидетельствует о наличии потенциала для развития фирмы в случае, если будет уделено соответствующее внимание обучению персонала, так как опрос показал на предприятии выявлено желание персонала обучаться.

Все вновь принятые или переводимые внутри цеха рабочие и служащие не имеющие свидетельства (удостоверения) на право работы по профессии согласно штатного расписания, проходят теоретическое и производственное обучение.

По производственной необходимости (целевой набор рабочих и служащих, пуск новых участков и др.) и при наличии рабочих и служащих одной профессии не менее 10 человек организуется обучение в цехе или учебном центре по утвержденным учебным программам (монтажники, пакетчики, сборщики).

При невозможности скомплектовать группы разрешается индивидуальное обучение в цехе на рабочем месте в виде консультаций по устройству и обслуживанию оборудования, технологическим процессам, вопросам техники безопасности и формируются профессиональные умения и навыки под руководством опытного работника.

При временных переводах или совмещении профессий рабочие и служащие проходят обучение по второй профессии по сокращенной программе.

Повышение квалификации рабочих и служащих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Обучение рабочих и служащих по повышении квалификации осуществляется на:

курсах целевого назначения;

курсах бригадиров.

Право на повышение разряда имеют в первую очередь рабочие, качественно выполняющие работы и установленные нормы труда более высокого разряда не менее трех месяцев, добросовестно относящиеся к своим трудовым обязанностям.

Основными направлениями политики ООО «Глобус - Интер» в отношении персонала является: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию в процессе деятельности рабочих, служащих, специалистов и руководителей структурными подразделениями, а также проведение мероприятий по их обучению, переобучению (специализации) и повышению квалификации (усовершенствование); формирование стабильно работающего трудового коллектива; организация системы учета кадров; создание кадрового резерва.

2.3 Анализ форм, методов обучения и результатов реализации программ внутрифирменного обучения персонала

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в работников ООО «Глобус - Интер» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел по работе с персоналом.

Руководители подразделений предприятия несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

Система обучения персонала представлена на рисунке 2.13.

Контроль за выполнением планов подготовки персонала осуществляет начальник отдела по работе с персоналом.

Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется отделом по работе с персоналом в соответствии с поступившими заявками от подразделений, согласно видам и формам обучения.

· обучение персонала по Системе менеджмента качества;

· подготовка новых рабочих;

· переподготовка;

· обучение вторым (смежным) профессиям;

· повышение квалификации работающих рабочих;

· повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Рис. 6. Система обучения персонала работников ООО «Глобус - Интер»

По каждому виду обучения отдел по работе с персоналом подбирает преподавателей, программы обучения составляют специалисты данного профиля, которые утверждает директор.

Организация процесса обучения

Последовательность, время и место проведения обучения и теоретических занятий устанавливаются работником отдела по работе с персоналом. По окончании срока обучения новые рабочие сдают экзамен квалификационной комиссии, назначенной приказом директора, решение которой оформляется протоколом. После сдачи экзаменов работником отдела по работе с персоналом выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем и членом квалификационной комиссии, и заверяются печатью отдела по работе с персоналом.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводится таким образом, чтобы способствовать пониманию управленческим персоналом принципов существующей Системы менеджмента качества и чтобы знания методов и средств управления качеством обеспечивали их полноценное участие в функционировании системы.

На основании перспективных и комплексных планов, оценки персонала и заявок подразделений, повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводят не реже одного раза в пять лет. Обучение руководителей, специалистов и служащих включает в себя повышение их квалификации и переподготовку. Для обеспечения непрерывности в повышении квалификации применяются следующие организационные формы:

· курсы целевого назначения;

· курсы повышения квалификации;

· длительное периодическое обучение.

Курсы целевого назначения и курсы повышения квалификации организуются на предприятии, в институте по профессиональной подготовке г. Челябинска и в других ВУЗах, с целью направленного изучения конкретных специальных теоретических и практических вопросов, связанных с освоением новой техники и технологии, повышением качества продукции и других вопросов, определяемых производственной необходимостью.

Обучение на курсах целевого назначения и курсах повышения квалификации проводят преподаватели, назначенные из числа высококвалифицированных руководителей и специалистов повышения квалификации других городов, ВУЗов. Обучение заканчивают сдачей экзамена, зачета, написанием и защитой реферата, выполнением практического задания.

После сдачи руководителями, специалистами и служащими зачетов, экзаменов выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем квалификационной комиссии и заверенные печатью организацией, проводившей обучение.

Длительное периодическое обучение осуществляется в институтах повышения квалификации и их филиалах на факультетах и курсах повышения квалификации при ВУЗах, в специализированных учебных и консультационных центрах. Работники, прошедшие обучение вне предприятия, представляют в отдел по работе с персоналом отчет и документы об окончании курсов повышения квалификации полученной квалификации.

Анализ подготовки и переподготовки работников ООО «Глобус - Интер»

Для того чтобы более подробно проанализировать количество обучаемого персонала, нужно рассмотреть динамику численности персонала ООО «Глобус - Интер» за последние три года.

Динамику изменения численности рабочих необходимо рассматривать отдельно, так как именно уровень квалификации рабочих влияет на качество и объем производства продукции.

Данные по динамике численности персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7 Динамика изменения численности работников ООО «Глобус - Интер»

Анализируя данные таблицы 2.12. можно сделать вывод о том, что в целом по предприятию происходит увеличение численности персонала. Это связано с тем, что за последние 3 года лет было открыто новое направление деятельности - установка евроокон.

Далее проведем анализ данных о подготовке рабочих, так как именно степень квалификации рабочих оказывает непосредственное влияние на качество продукции и объем оказанных услуги соответственно на получение прибыли предприятием. Данные по подготовке и переподготовке рабочих за 2004-2008 годы приведены в таблице 8.

Таблица 8 Динамика обучения рабочих в «Глобус - Интер»

Проведя анализ динамики обучения рабочих можно сделать следующие выводы: после 2006 года, несмотря на рост численности персонала предприятия наблюдается снижение подготовки рабочих. Отсюда и возникает рост брака продукции, что ведет к снижению объемов продаж и потери прибыли.

Необходимо также отметить то, что обучение работников происходит в основном вне предприятия и, как правило, с отрывом от производства. А это имеет ряд недостатков:

большие затраты; чаще изучается теория, чем практика, и ее бывает сложно применить в обычной работе; работа может пострадать, если ключевые работники будут долго отсутствовать на работе; возникает простой производства, что приводит к снижению объема производства.

Для того чтобы выявит недостатки системы обучения персонала необходимо её проанализировать (Рис.7)

Рис. 7. Процесс обучения персонала ООО «Глобус - Интер»

Процесс обучения персонала состоит из нескольких этапов, таких как:

· подача заявок на обучение от подразделений и разработку программы обучения;

· подбор преподавателей и определение того, где будут обучаться рабочие (на предприятии или в учебном заведении);

· непосредственно обучение;

· оценка обучения, при отрицательной оценке проводится анализ причин вызвавших такую оценку;

оформление документов о проведении обучения и оформление результатов обучения и выдача удостоверений.

Сокращения, используемые на рисунке 7:

СП - структурные подразделения; ОП и ОТ - отдел планирования и организации труда; СМИ - средства массовой информации.

Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации:

оплата обучения, в котором может не быть необходимости;

уменьшение количества обученных работников, несмотря на рост их численности;

снижение среднего разряда рабочих на предприятии;

при формировании бюджета на обучение не учитывается, что при расширении производства потребуются новые кадры;

снижение качества продукции и отсутствие развития навыков и умений работников, необходимых для хорошего выполнения работы.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

В процентном соотношении количество обученных работников вне предприятия и с отрывом от производства (из общего количества обучаемых) показано в таблице 8.

Таблица 8 Количество обученных работников вне предприятия и с отрывом от производства

2.4 Выявление проблемы организации внутрифирменного обучения персонала

Проанализировав систему обучения и её основные этапы можно сделать вывод о том, что на предприятии не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении работников.

Часто не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач.

Систематический анализ потребности в обучении необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам предприятия. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Так как такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

Глава 3 Разработка рекомендаций по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «Глобус - Интер»

.1 Рекомендации по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «Глобус - Интер»

На основе анализа проведенного во 2 части работы было выявлено, что причиной основных проблем предприятия является отсутствие определения необходимости обучения персонала и обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства.

При организации обучения не учитываются планы расширения производства, модернизации старого и установки нового оборудования, а для осуществления данных мероприятий привлекается большое количество новых работников, которых необходимо обучать. А обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов выпускаемой продукции.

Для решения данных проблем мы предлагаем создать в ООО «Глобус - Интер» корпоративный учебный центр (далее УЦ).

Наличие собственного УЦ имеет ряд преимуществ:

УЦ будет самостоятельно осуществлять планирование обучения персонала;

· обучение работников будет происходить без отрыва от производства;

· обучение будет осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия, уклон будет делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте, а не на теорию;

· обучение работников будут проводить начальники цехов, мастера участков, высококвалифицированные работники, имеющие опыт работы на данном предприятии;

· снижение затрат на обучение, так как обучать самим гораздо дешевле, чем «на стороне»;

УЦ обеспечит централизованную теоретическую и практическую подготовку рабочих сквозных профессий и подготовку персонала по профессиям, подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ.

Основной задачей УЦ будет являться: обеспечение организации и учебно-методического руководства подготовки рабочих, повышение квалификации рабочих, руководящих работников и служащих, проведение производственной практики студентов высших учебных заведений, учащихся техникумов, а также осуществление руководства производственной практикой.

УЦ будет осуществлять следующие функции:

· составление проектов перспективных и годовых планов подготовки и повышения квалификации персонала на основе предложений производственных цехов и других подразделений предприятия;

· определение потребности в обучении персонала;

· организация работы по составлению учебных программ и другой учебно-методической документации по обучению персонала;

· подбор преподавателей из числа производственного персонала (мастера участков, высококвалифицированные работники) и инструкторов производствен ного обучения;

· обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями;

· обеспечение централизованной теоретической и практической подготовки рабочих сквозных профессий и подготовки персонала по профессиям, подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ;

· участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий, состав и функции, которых определяется действующим положением о проведении квалификационных экзаменов;

· организация работы по производственной практике учащихся техникумов и студентов вузов;

· разработка мероприятий и в необходимых случаях составление проектов приказов по дальнейшему улучшению производственно-технического обучения;

· составление графиков и расписания занятий для всех видов производственно-технического обучения персонала.

УЦ будет входить в состав дирекции управления персоналом.

Система обучения персонала после внедрения проекта представлена на рис. 18.

На рисунке видно, что в системе обучения персонала после внедрения проекта появится такой элемент как планирование (определение необходимости в обучении персонала).

В процессе обучения персонала после внедрения проекта произойдут следующие изменения:

· заявки от подразделений, на обучение работников поступающие в отдел по работе с персоналом, будут анализироваться менеджером по подготовке персонала, затем он будет определять необходимость в обучении работников, после чего заявки будут передаваться в УЦ;

· поиском учебных заведений будет заниматься УЦ;

· при отправке работника на обучение в УЦ, УЦ самостоятельно будет осуществлять подбор преподавателей из числа производственного персонала (мастера, высококвалифицированные работники) для рабочих, а для менеджеров и руководителей привлекать тренинг-менеджеров и преподавателей, как со стороны, так и искать внутри предприятия, составлять смету расходов на обучение и разрабатывать программы обучения.

Рис. 9. Система обучения персонала после внедрения проекта

Таким образом, внедрение данного проекта позволит решить проблему, связанную с обучением персонала, вследствие которой возник рост брака продукции, уменьшение объемов производства и как следствие возникла потеря доли прибыли предприятием.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по организации внутрифирменного обучения персонала ООО «Глобус - Интер»

Для осуществления всего комплекса работ в ООО «Глобус - Интер» нам понадобится 7 специалистов: специалисты по обучению персонала, руководитель отдела маркетинга, директор учебного центра, специалист по развитию персонала, психолог, директор по персоналу.

Заработная плата каждого специалиста, участвующего в проекте, была установлена в компании в соответствии с его квалификацией и значимостью для проекта. В указанные в таблице суммы уже включены налоги на заработную плату (табл. 8).

Таблица 8 Состав рабочей группы

Итак, заработная плата проектной группе в день будет составлять 1697 руб.

Количество рабочих дней в месяце - 24. То есть в месяц заработная плата всех специалистов равна 40726 руб. Проект длится 6 месяцев, поэтому всего трудозатраты на проект составляют 244354 руб.

При определении стоимости проекта совершенствования системы внутрифирменного обучения выделим два вида затрат: капитальные (единовременные) и текущие.

Капитальные затраты могут быть определены как любые затраты, понесенные при создании, приобретении, расширении или усовершенствовании актива, предназначенного для использования в компании.

Текущие затраты можно определить как затраты, понесенные для получения прибыли или для поддержания доходности компании. Выгода от этих затрат используется в текущем отчетном периоде. Текущие затраты состоят из расходов компании на повседневные нужды (табл. 9).

Таблица 9 Затраты на проект

Итак, итоговая стоимость проекта с учетом текущих, капитальных и трудозатрат составляет 551750 руб.

Финансирование проекта будет осуществляться из собственных средств компании, специально выделенных на данный проект. Данные средства компания выделила из стабилизационного фонда. Деньги в данном фонде формируются следующим образом: от чистой прибыли компании ежемесячно откладывается 3% на непредвиденные нужды и развитие компании. Поэтому руководство компании решило взять деньги на проект из стабилизационного фонда.

В результате совершенствования системы мотивации ООО «Глобус - Интер» в компании произошли следующие изменения:

Увеличилась производительность труда => Увеличился объем продаж => Увеличилась прибыль

Прибыль от проекта будет получаться за счет увеличения продаж магазинов компании. А увеличение продаж будет происходить благодаря улучшению образовательного уровня персонала.

Занесем поступления и затраты по проекту в следующую таблицу (табл.10).

Таблица 10 Поступления и затраты по месяцам

На основании таблицы 10, построим график потоков и оттоков (рис. 10).

Рис. 10. График потоков и оттоков

Итак, на графике показан весь поток поступлений и затрат. Сумма поступлений превышает сумму затрат.

Норма дисконтирования (норма дисконта) - конечная отдача на капитал, вложенный в объект недвижимости или иной инвестиционный проект, с учетом всех рисков такого вложения, но без учета нормы возмещения суммы вложенного капитала.

Норму дисконтирования при расчете примем равной 23,5%, так как в компании существует много нерешенных проблем, прибыль компании напрямую зависит от количества клиентов, соответственно успех проекта совершенствования на данном этапе не очевиден, есть существенный риск, то есть лучше норму дисконтирования взять больше (8). d = 23,5%

Учитывая, что наш проект рассчитан на несколько месяцев, = 23,5/12 = 1,96 % = 0,0196

= 1 / (1+ d) t (8)

d t = 1/(1+0,0196) = 1 d t (2) = 1/(1+0,0196) 2= 0,96d t (3) = 1/(1+0,0196) 3= 0,94d t (4) = 1/(1+0,0196) 4= 0,92d t (5) = 1/(1+0,0196) 5= 0,9d t (6) = 1/(1+0,0196) 6= 0,89d t (7) = 1/(1+0,0196) 7= 0,86

Рассчитаем ЧДД и ЧТС (9):

ЧДД = (ДТ - ЗТ) * КdT (9)

Расчеты выполним в виде таблицы (табл. 3.9):

Таблица 11 Расчет ЧДД и ЧТС

Вывод: дисконтированный доход превышает дисконтированные затраты ЧДД > 0, следовательно, проект можно считать вполне приемлемым, а вложение капитала целесообразно, предполагаемые вложения окупятся и принесут прибыль.

Срок окупаемости показывает время, необходимое инвестору для возвращения суммы вложенного капитала, и определяется отношением величины капитала к величине среднегодовой суммы чистой прибыли (т. е. прибыли, оставшейся после уплаты налогов) и амортизационных отчислений: Срок окупаемости - период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции. Этот показатель определяют последовательным расчетом чистого дохода для каждого периода проекта.

 мес.

Графическое определение срока окупаемости представлено на следующем графике (рис. 3.6).

Рис. 11. Динамика ЧТС за весь период

Таким образом, проект окупится в конце четвертого месяца расчетного периода.

Рассчитаем индекс доходности (10). Индекс доходности отражает эффективность инвестиционного проекта. Если значение индекса доходности меньше или равное 0,1, то проект отвергается, так как он не принесет инвестору дополнительного дохода. К реализации принимаются проекты со значением этого показателя больше единицы.

  (10)

Это значит, что каждый вложенный рубль в проект приносит = 6, 51

Индекс доходности больше 1, так как рассматриваемый период больше точки безубыточной работы.

Рассчитаем рентабельность проекта (11). Рентабельность проекта - соотношение между всеми дисконтированными доходами от инвестиционного проекта и всеми дисконтированными расходами на него

Rпр =  (11)

пр =

Таким образом, проект успешен. Чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее вложение капитала.

Среднегодовая рентабельность проекта составляет (12):

Rпр.ср = ∙100 % (12)

Rпр.ср =

Итак, мы разработали проект совершенствования системы внутрифирменного обучения персонала в ООО «Глобус - Интер» и рассчитали его экономическую эффективность. Проект является рентабельным, вложение капитала целесообразно, предполагаемые вложения окупятся и принесут прибыль.

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы.

Внутрифирменное обучение персонала - это процесс интеграции, развития индивидуальных знаний, умений и навыков работников, повышения уровня их квалификации, направленный на развитие качества рабочей силы и обеспечение ее конкурентоспособности. Целенаправленный процесс внутрифирменного обучения является составной частью стратегии организации и представляет собой систему, обеспечивающую решение практических проблем. Методологическим принципом проектирования и
организации системы внутрифирменного обучения является единство исследования, обучения и развития персонала, работающего на предприятии малого бизнеса.

Содержание внутрифирменного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом:

• Выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определенных работников компании в зависимости от стратегии ее развития и текущих задач, решаемых компанией.

• Анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов внутрифирменного обучения.

• Организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы работников компании, его кадровое, материальное и техническое обеспечение.

• Создание условий и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных работников.

• Оценка результатов обучения.

Как фактор формирования организационной культуры внутрифирменное обучение в своей основе имеет ряд социально-психологических механизмов:

вовлечение руководителя и персонала предприятия малого бизнеса в образовательный процесс приводит к осознанному формированию стратегии и тактики развития организации и личности в ней;

внутрифирменное обучение, ориентированное на решение реальных практических проблем организации, способствует постановке задач на профессионально-личностное развитие в организации;

эмоциональная включенность субъектов обучения в процесс формирует открытую, позитивную систему отношений в коллективе;

моделирование коммуникаций, соотнесение целей и ценностей деятельности сотрудников и руководства организации малого бизнеса способствует переносу их в практическую деятельность;

система обратной связи, используемая в обучении, обеспечивает оптимизацию стиля управленческой деятельности.

В построении эффективной политики обучения персонала выделяются следующие этапы: определение потребности в обучении (в повышении квалификации) персонала; определение бюджета обучения; выбор критериев эффективности обучения; выбор формы обучения в соответствии с эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся; организация и проведение обучения; анализ результатов обучения и планирование дальнейших действий по отношению к каждой категории персонала. Для разработки и внедрения системы обучения важно понимать ее связь с другими политиками системы управления персоналом: обучение и управление составом персонала; обучение и оценка персонала; обучение и мотивация персонала; обучение и организационное развитие; обучение и корпоративная культура.

Для организации эффективной политики обучения персонала необходимо грамотно мотивировать работников организации к обучению. Мотивация на внутрифирменное обучения персонала организации имеет свои особенности, связанные с особенностями объекта мотивации - персонала организации, преимущественно, взрослой аудитории. К числу таких особенностей следует отнести: особенности психических функций взрослых людей; мотивация к обучению; профессиональный опыт человека; индивидуальный стиль овладения знанием.

В связи с особенностями целевой аудитории, на которую направленно внутрифирменное обучение, политика обучения формируется с использованием следующих основных типов программ: тренинги; программированное обучение; учебная дискуссия; сase-study; деловые и ролевые игры. Исходя из типологии применяемых для обучения персонала программ, выделяются и определенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.

Список использованных источников и литературы

1. Бобков А. Обучение и развитие персонала. \\ http:// www.arsenal-hr.ru. (дата обращения 24 января 2009).

. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. 2008. № 9. С. 85-98.

. Валова Т. В. Обучение - универсальная технология управления // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 11. С.85-91.

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Дело, 2007. 135 с.

. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Финансы и статистика, 2004. 326 с.

. Дятлов В.И., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. М: ПРИОР, 2008. 512 с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н/Новгород: Публицист, 2006. 344 с.

. Ерошин М. Московский опыт реализации политики по подготовке и переподготовке кадров для малого и среднего бизнеса // Консультант директора. 2006. №13. С. 24-32.

. Институт Практической Психологии ГУ-ВШЭ Обучение персонала \\ http://www.ipp.ru. (дата обращения 26 января 2009).

. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М.: Наука, 2007. 328 с.

. Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки // Кадры предприятия. 2006. № 10. С. 13-17.

. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Пресс, 2007. 216 с.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М. Новосибирск: ИНФРА-М: НГАЗиУ, 2006. 312 с.

. Немкович Е.Г, Курило А.Е. Управление кадрами на предприятиях малого и среднего бизнеса // Экономист. 2006. №7. С.3-8.

. Обучение персонала: Программа корпоративного обучения и развития персонала для сотрудников и руководителей организацию \\ http://www.eqspb.ru. (дата обращения 22 января 2009).

. Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий // Справочник по управлению персоналом. 2007. №7. С. 50-58.

. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. 2008. №1. С. 9-14.

. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М.: Дашков и Ко, 2005. 300 с.

. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. 2006. №4. С. 62-72.

. Шкатулла В. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Издательская группа Норма Инфра-М., 2007. 560 с.