Проведення ефективної рекламної кампанії підприємства на ринку кисломолочних виробів

Проведення ефективної рекламної кампанії підприємства на ринку кисломолочних виробів

ВСТУП

Актуальність теми дослідження зумовлена тим, що в регулюванні ринкової економіки величезне значення має маркетинг, тобто діяльність, спрямована на задоволення потреб покупців за допомогою обміну. Маркетингова діяльність різноманітна і включає вирішення практично всіх господарських питань, пов'язаних з розробкою, виробництвом і післяпродажним обслуговуванням ринку. Вона повинна починатися з глибокого дослідження ринку та його можливостей.

Маркетинг розглядається як вид людської діяльності, спрямованої на задоволення потреб і потреб шляхом обміну.

Стратегія маркетингу визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. Загальновизнаним є положення про те, що в умовах розвинутого ринку розробка і застосування стратегії маркетингової діяльності - одна з найважливіших функцій керівників підприємств вищої ланки. У рішеннях про структуру маркетингу головне - планування продукції, збут, просування і ціна. Для кожного стратегічного господарського підрозділу (СГП) в підприємстві необхідна окрема стратегія; ці стратегії повинні координуватися.

Мета курсової роботи полягає в науковому обґрунтуванні теоретичних положень, розробки практичних рекомендацій та пропозицій щодо планування, організації та проведення ефективної рекламної кампанії підприємства на ринку кисломолочних виробів.

У рамках досягнення поставленої мети в курсовій роботі вирішувалися наступні завдання:

) проаналізувати теоретичні основи стратегічного маркетингу на підприємстві;

2) визначити місію та цілі підприємства ПрАТ «Галичина»;

) зробити аналіз маркетингової стратегії підприємства ПрАТ «Галичина»;

) розкрити основні підходи до формування маркетингової стратегії підприємства;

3) розробити рекламну кампанію при просуванні на ринок продукцію підприємства ПрАТ «Галичина»;

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ

.1 Поняття стратегії та сучасні підходи до її визначення

Уперше термін «стратегія» запозичив у військових і використав у економіці для визначення одного із видів керівництва будь-яким комерційним підприємством А.Чандлер-молодший у 1962 році. Власне з того часу розпочався етап стратегічного планування на підприємствах в умовах ринкової економіки [10].

А. Чандлер вважає, що стратегія - «це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій, розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей» [10].

Сучасний етап розвитку світової економіки характеризується рядом ознак, що свідчать про формування нової моделі економічного зростання, а саме: глобалізація бізнесу, динамічний розвиток конкуренції, поява нових прийомів і методів організації виробництва, скорочення життєвих циклів товару [8].

Внаслідок цих умов успішна діяльність може бути лише у тих підприємств, які можуть правильно вибрати або розробити стратегію свого розвитку, що дозволяє сконцентруватися на пріоритетних напрямах господарської діяльності, використати гнучкі форми організації і управління виробництвом, ефективно розпоряджатися своїми ресурсами, а також результатами інноваційної діяльності.

У зв’язку з цим, питання, пов’язані із забезпеченням ухвалення стратегічних рішень, придбавають особливу актуальність. Вони визначають загальний напрям розвитку підприємства, його ефективність і стійкість [7].

Стратегічний маркетинг є складовою маркетингового менеджменту та стратегічного менеджменту підприємства. Його основна мета полягає в розробленні маркетингової стратегії для досягнення маркетингових цілей підприємства з урахуванням ринкових вимог та можливостей підприємства [10].

Розробляючи стратегічний план дій, необхідно відмітити, що стратегії мають декілька відмінних рис [4]:

Процес розробки стратегії не завершується негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямів, просування по яких забезпечить ріст і зміцнення позицій підприємства;

Істотну роль грає посилення зворотного зв’язку. Оскільки в процесі вироблення стратегічних рішень постійно з’являються нові альтернативи і здійснюється пошук найбільш прийнятних рішень, спочатку намічені цілі стратегічного розвитку згодом можуть коригуватися;

В ході формулювання стратегії не можна передбачати усі можливості, які відкриються при складанні конкретного стратегічного проекту. Тому доводиться користуватися неповною, неточною інформацією про різні альтернативи. Тим самим стратегія виробляє своєрідну «зону невизначеності»;

Необхідність в стратегії відпадає як тільки реальний хід розвитку виводить підприємство на бажані результати. Стратегія як субстанція стратегічного управління орієнтована передусім на забезпечення готовності підприємства до зовнішніх умов, що змінюються, а саме: оцінці потреб ринку, підготовці до майбутньої ефективної діяльності, здійсненню необхідних інвестицій.

Процес розробки стратегії включає наступні елементи [8]:

-       плановий горизонт або вибір періоду планування. Оскільки розробка стратегії підприємства припускає планування на тривалий термін, то більшість фірм складають стратегічні плани на період не менше 3 років, в деяких випадках від 3 до 5, 10 років;

-       визначення цілей діяльності. Вибір мети припускає напрям на її досягнення певній сукупності ресурсів, які має в розпорядженні підприємство. Оскільки ресурси завжди обмежені, підприємець повинен визначити, досягнення яких цілей забезпечить найбільшу продуктивність використання цих ресурсів. Цілі мають бути взаємопов’язані в довгостроковій перспективі. Взаємна ув’язка стратегічних цілей за часом і ресурсам дозволяє досягти глобальної мети стратегії - створення і підтримка конкурентної переваги підприємства;

-       довгострокова політика підприємства є програмою стратегічних дій, розроблену для досягнення довгострокових цілей. У практиці розрізняють активну і пасивну політику підприємства.

Важливу роль в практиці формування стратегії грає її декомпонування за різними ознаками і функціями. Воно дозволяє розглядати стратегію підприємства з різних позицій як усередині підприємства, так і за його межами. Проте головною при такому декомпонуванні є необхідність сприйняття цілісної системи в діалектичних зв’язках її окремих частин. Традиційно в літературі виділяють дві групи приватних субстратегій: зовнішні стратегії, які реалізуються безпосередньо в зовнішньому середовищі підприємства. До них відносяться конкурентна стратегія, стратегія маркетингу, стратегія поведінки фірми на ринках грошей і цінних паперів, ресурсна стратегія; внутрішні (функціональні) стратегії, які реалізуються внутішнім середовищем фірми і пов’язані із зовнішнім середовищем опосередковано. Це стратегія виробничої програми, стратегія зниження виробничих витрат, кадрова стратегія [11].

Формування стратегії підприємства з точки зору послідовного інтеграційного процесу з’єднання, зміни і приведення у відповідність окремих субстратегій передбачає послідовне приведення у відповідність наступних процесів [11]:

) аналіз і оцінка нестабільності зовнішнього середовища (включаючи дії конкурентів, споживачів, держави, постачальників, банків та ін.);

2)      аналіз прогнозів і визначення можливих напрямів розвитку фірми з урахуванням зовнішніх умов і внутрішніх можливостей;

)        визначення, класифікація і ранжирування завдань, що стоять перед підприємством, які відбивають інтереси і ринку, і підприємства;

)        цільове розділення сфери дії загальної стратегії підприємства на області, що охоплюються приватними субстратегіями, їх розробка і попереднє взаємне узгодження з урахуванням потреб ринку;

)        аналіз прогнозів і передумов ресурсного забезпечення реалізації приватних субстратегій (виділення зони стратегічних ресурсів).

)        синтез приватних субстратегій і формування загальної стратегії підприємства або її варіантів. Тут засадничими елементами мають бути обгрунтування вибору стратегічної позиції і виробітку стратегічної поведінки;

)        організуюче начало, тобто створення організаційних структур в системі стратегічного управління;

)        ув’язка стратегії підприємства з системою планування, яка повинна забезпечити реалізацію основних стратегічних установок;

)        визначення ходу реалізації і системи поетапного уточнення і внесення необхідних коригувань в здійснення стратегії на практиці.

Таким чином, можна зробити висновок, що формування стратегії підприємства - логічний і аналітичний процес обгрунтування майбутнього положення підприємства залежно від зовнішніх умов з урахуванням архітектоніки організації, багатоваріантності і специфічності стратегічної поведінки [10].

Впровадження в практику діяльності підприємств стратегічного управління дасть можливість удосконалити процес цілевизначенню, зменшити хаотичність ухвалення управлінських рішень і збільшити уміння керівників чітко визначати пріоритети підприємства, спростити процес узгодження соціальних і фінансових інтересів [10].

Зарубіжна та вітчизняна література виділяє наступні підходи до визначення стратегії підприємства [7, 8, 10, 11]:

-       процесний;

-       функціональний;

-       інституціональний;

-       концептуальний.

У відповідності до процесного підходу стратегія підприємства - це сукупність дій і рішень у процесі розв’язання стратегічних проблем підприємства, що дає змогу визначити його технологію.

Функціональний підхід визначає стратегію підприємства як сукупність видів діяльності, спрямованих на забезпечення досягнення визначених орієнтирів підприємства, тобто це діяльність по вибору сфери і способу дій щодо досягнення довгострокових цілей організації в постійно мінливих умовах зовнішнього середовища [7, 10].

Інституціональний підхід - стратегія підприємства це система з безлічі елементів, що дозволяє уявити його структурну побудову. Прихильник цього підходу Х. Віссєма визначає стратегію підприємства як стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) і методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління і лінійні керівники вчасно приймають і конкретизують рішення, які стосуються цілей підприємницької діяльності [8, 10, 11].

Концептуальний підхід з’явився наприкінці 90-х років. У відповідності до нього стратегія підприємства - це програмний спосіб мислення і управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства й інтересів працівників і акцентує на підвищення мотивацій, зацікавленості всіх працівників у його реалізації [8, 10].

Глибинну суть цього поняття можна зрозуміти, відповівши принаймні на чотири питання [11]:

. У якому фінансово-економічному стані і середовищі перебуває підприємство нині?

. Який стан підприємства очікують у перспективі: бажаний чи реально можливий?

. Які альтернативні напрямки розвитку підприємства можливі (з урахуванням його сильних і слабких сторін, загроз і можливостей середовища)?

. Якими методами і засобами можна реалізувати вибрану стратегію?

Урахування цього дозволяє запропонувати наступне, найбільш повне визначення стратегії підприємства [8]:

Стратегія підприємства - це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості [8].

1.2     Основні компоненти стратегії

Визначення Чандлера можна назвати вдалим, оскільки в ньому визначено суть "хорошої" стратегіі. Існує три основних компоненти стратегії [10]:

1.       Визначення основних довгострокових цілей має відношення до концептуалізації логічно послідовних і досяжних стратегічних цілей. Немає мети - немає дій.

2.       Прийняття курсу дій відноситься до дій, спрямованих на досягнення попередньо поставлених цілей.

.        Розміщення ресурсів пов'язане з можливими витратами, які необхідні для досягнення поставлених цілей. Якщо дії не підтримуються відповідними ресурсами, то мета не буде досягнута.

Ресурсні складові - це ті необхідні компоненти, які потрібні для нормального функционорования організації. Це все те, без чого організація не могла б продовжувати своє існування або виконувати свої завдання. Ресурси підприємства поділяються на чотири основні категорії [10]:

) фінансові ресурси - гроші, необхідні для вкладення в капітальні та поточні активи. Джерелом фінансових ресурсів являютя акціонери, банки, власники облігацій;

2)      людські ресурси - відповідним чином навчені працівники, завданням яких є збільшення прибутковості виробленої продукції, а також ті працівники, які забезпечують процес виробництва, збуту продукції і т.д. Джерелом людських ресурсів є ринок праці з пропозицією робочої сили, що володіє відповідними професійними знаннями і вміннями, необхлодімимі в даній організації;

)        матеріальні ресурси - земля, будівлі (офіси, склади і т.д.), виробничі приміщення, обладнання, матеріальні запаси і т.д. Джерелами придбання матеріальних ресурсів є агенства нерухомості, будівельні фірми, торгові постачальники;

)        інтелектуальні ресурси - ресурси, які невидимі і невідчутні, але є вельми необхідною умовою для успішного розвитку компанії, наприклад, ноу-хау, діючі патенти і ліцензії, бренди, запатентовані дизайни, логотипи, секретні формули і рецепти, комерційні комунікаційні мережі, бази даних і т.д.

Маркетинговий стратегічний аналіз є фундаментальною складовою процесу розробки корпоративної стратегії. Маркетинговий аналітичний компонент повинен органічно використовуватися у процесі визначення корпоративної стратегії. З іншого боку, розробка маркетингової стратегії повинна базуватися на визначеній корпоративній стратегії. У дещо спрощеному вигляді можна уявити, що корпоративна та маркетингова стратегії співвідносяться як ціле та його частина. Але ця частина є не тільки фундаментом, але й каркасом («коробкою») тієї будівлі, яка має назву «стратегія організації» [8].

На рівні організації основними компонентами стратегії є такі [11, 12, 6]:

-       визначення місії та стратегічної цілі організації;

-       визначення сфер (напрямів) діяльності організації;

-       визначення стратегічних конкурентних переваг організації;

-       визначення показників оцінки діяльності;

-       визначення організаційної структури та функціональних процесів компанії;

-       визначення корпоративної філософії та правил поведінки.

Місія організації є вербальним (текстовим) визначенням уявлення про те, якою повинна бути організація, чого вона повинна постійно прагнути. Вважається, що визначення місії повинно бути достатньо коротким, зрозумілим та натхненним. Можна передбачити, що ключовим словом є "доступність", в якому відображаються як територіальні, так і конкурентно-цінові прагнення компанії [6].

Формування місії підприємницької організації практично завжди пов'язано із зовнішнім її середовищем, конкретніше - об'єктом уваги стає споживач, бо саме його ставлення до діяльності компанії, її продукції визначає життєздатність. Тому формула місії має маркетингове наповнення [8].

Стратегічна мета організації повинна охоплювати ключовий орієнтир діяльності організації та інтереси тих груп людей, які власне й створюють цю організацію (власники, менеджери, співробітники) [8].

Сфери (напрямки) діяльності організації визначають товарну та географічну загальну спеціалізацію компанії. Сучасний конкурентний світ вимагає спеціалізації на всіх рівнях. Ринкова організація повинна визначити ступінь широти своєї діяльності у спектрі відповідних напрямків [8, 6].

Стратегічні конкурентні переваги організації є наступним логічним кроком у визначенні умов її ринкової конкурентоспроможності. Підприємство, як суб'єкт пропозиції, повинно намагатися бути «не таким як інші». Потрібно визначити, за яким показником воно буде претендувати на перевагу щодо своїх ринкових конкурентів [8, 11].

Показники оцінки діяльності - це ті параметри, за якими будуть оцінюватися ринкові успіхи або невдачі компанії. Вони є формою конкретизації того" наскільки досягнуто цілі організації [8, 11].

Визначення показників є творчим питанням. Підходи багато в чому залежать від людського фактора, тобто відповідного бачення власників і топ-менеджерів компанії. Але, якщо робити певні узагальнення в цьому питанні, то слід звернути увагу на такі основні показники, які можна назвати класичними в цьому плані [7]:

-       обсяг прибутку. Прибуток є однією з основних форм матеріалізації інтересів власників підприємства. З іншого боку, він є найдешевшим фінансовим ресурсом для розвитку підприємства (саме цей аспект прибутку може бути пов'язаний із місією організації). Тому, безумовно, він є важливим показником діяльності комерційної організації [7];

-       ринкова частка. Відношення вартості товарної продукції компанії до загального обсягу реалізації всіх учасників ринку є основним показником значення місця компанії на певному ринку. Зростання показника є очевидною ілюстрацією досягнень фірми у конкурентній боротьбі. Динаміка показника - основа для прогнозу щодо майбутнього фірми. Розширення частки ринку компанії розглядається як збільшення кількості споживачів, які використовують її товари для задоволення своїх потреб [7];

-       обсяг продажу продукції. Це показник загальних доходів компанії. На відміну від показника прибутку він не відображає ефективність діяльності організації. Це показник масштабів діяльності, загальної фінансової бази компанії. Зв'язок із місією може бути таким: чим більше ми продали продукції, тим щодо більшої кількості споживачів ми виконали своє призначення [7].

Питання корпоративної філософії та правил поведінки важче піддається формалізації. У окремих компаніях розроблені кодекси чи правила корпоративної поведінки. У більшості компаній цього немає. Але, напевно, в кожній організації є певна ділова атмосфера, дух, традиції, неформальні норми поведінки.

У цілому, можна визнати, що маркетинговий стратегічний аналіз є підґрунтям для визначення ключових складових стратегії комерційної організації. Стан і динаміка ринків, переваги та слабкі місця компанії, як ринкового суб'єкта, прогноз розвитку ринків, - ці та інші питання є надзвичайно важливими для визначення загальної корпоративної стратегії [8, 12].

1.3     Зацікавлені особи та цілі організації

Зазвичай перед керівництвом підприємства стоїть проблема вибору з кількох цілей і завдань, таких, як забезпечення прибутковості підприємства, зростання, вартість капіталу акціонерів, задоволення потреб споживачів і т.п. Як правило, вибір однієї з цілей призводить до того, що керівництво концентрується на якомусь одному напрямку і виконання зобов'язань тільки перед однією зацікавленою в діяльності підприємства групою. Таким чином, відбувається «знецінювання» інших зацікавлених груп. Зазвичай виділяють такі основні зацікавлені групи (таб. 1.1) [10].

Крім того, у число основних зацікавлених груп можуть входити також органи державної влади, постачальники, суспільство, виражають по відношенню до підприємства очікування, відмінні від очікувань інших груп. Таким чином, одним із головних завдань менеджменту підприємства є узгодження різних і частково суперечливих інтересів. Для реалізації цього завдання існує кілька підходів, одним з яких є складання заяви про місію підприємства, в якому описуються завдання організації та її основні характеристики. Місія - це філософія і призначення, сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних; сформульоване твердження щодо того, для чого і з якої причини існує організація [6].

Таблиця 1.1 - Основні зацікавлені групи

Розробка місії є початковою точкою будь-якого вдосконалення системи управління, так як визначення місії необхідно для того, щоб виявити, у чому полягає основне завдання підприємства і будь-яку діяльність підприємства підпорядкувати її вирішення. Місія призначена для вирішення наступних основних завдань [6, 10]:

1)      представити в явному вигляді те, для чого існує компанія, і встановити базу для визначення та забезпечення несуперечності її цілей;

2)      визначити, чим компанія відрізняється від всіх інших компаній, що діють на тому ж ринку;

)        створити критерій для оцінки необхідності виконання всіх дій, здійснюваних в компанії;

)        узгодити інтереси всіх осіб, пов'язаних з організацією (власників, керівництво, персонал, клієнтів та ін.);

)        сприяти створенню корпоративного духу, в тому числі розширити для співробітників сенс і зміст їх діяльності.

Формування місії дозволяє визначити, для чого існує конкретна організація, причому дане визначення не змінюється звичайно протягом всього циклу життєдіяльності організації. Вироблення нової місії зазвичай призводить до створення нового підприємства. «...Відповідь на питання: «Хто ми, що ми робимо і куди прямуємо?» Визначить курс, який має взяти підприємство, і допоможе виробити сильну індивідуальність. Те, що підприємство збирається робити, і чим вона хоче стати, в загальному сенсі є призначенням (місією) фірми» [4].

Визначення місії може складатися з наступних основних елементів [3]:

1)      визначення області конкуренції. Галузевий напрям включає в себе перелік сфер господарської діяльності, в яких збирається працювати фірма. Споживче напрям визначає коло клієнтів, яких буде обслуговувати фірма. Географічний напрямок характеризує країни і регіони, в яких могла б працювати компанія, чи буде вона багатонаціональної або буде працювати в географічній «ніші» [3];

2)      стратегічне намір або бачення. Стратегічне бачення компанії передбачає визначення тих ключових показників, яких прагне досягти фірма в майбутньому. Зазвичай це формулюється так: «Ми прагнемо ...». Стратегічне бачення може описувати як кількісні, так і якісні показники, що визначають основні напрямки розвитку компанії. Як правило, стратегічне бачення служить для мотивації працівників компанії. Крім того, стратегічне бачення дозволяє суб'єктам зовнішнього середовища (клієнтам, партнерам, контрагентам) оцінити наміри компанії щодо подальших дій на ринку і перспективи розвитку взаємин [3];

)        компетентність персоналу та конкурентні переваги. Місія визначає суть загальнокорпоративних цінностей. До них відносяться спеціальні знання та навички, якими володіє фірма, що дозволяють їй запропонувати клієнтам кращі товари та послуги. Наприклад, акцент на технологічні нововведення, високу якість продукції та послуг, ціноутворення, інженерні рішення [3];

)        основні зацікавлені групи. Місія визначає групи осіб і організацій, співпраця з якими сприяє процвітанню підприємства, встановлює їхні вимоги і формулює пріоритети роботи менеджерів. Крім того, в розширену формулювання місії можуть увійти: перелік основних видів діяльності; основні конкурентні переваги, яких планується досягти; а також (для внутрішнього користування): основні конкурентні недоліки, які планується усунути в першу чергу. Місія може бути сформульована як у вигляді однієї фрази, так і у вигляді багатосторінкового програмної заяви керівництва підприємства, в якому відображаються всі аспекти узгодження інтересів різних груп і основні характеристики підприємства. Різні варіанти (скорочений і розширений) можуть використовуватися для різних цілей - як представницький документ для включення в річний звіт підприємства перед акціонерами, як внутрішньофірмовий основоположний документ, і т.п [6, 3].

Важливою умовою формулювання місії є розуміння і прийняття її більшістю співробітників підприємства. Це забезпечить те, що цілі й інтереси окремих осіб, які беруть участь у діяльності підприємства, будуть підпорядковані цілям підприємства як цілого. Тому дуже бажано в процес розробки місії залучити всіх ключових співробітників підприємства. Це вище керівництво, начальники структурних підрозділів (відділів, департаментів) і провідні фахівці. Нижче наведений один з варіантів організації робіт з вироблення місії для діючого підприємства [6]:

. Проведення вступного наради для пояснення цілей і завдань робіт;

. Анкетування ключових співробітників підприємства;

. Обробка анкет та представлення результатів аналізу (декількох формулювань місії);

. Уточнення основних положень;

. Вибір остаточної формулювання місії;

. Проведення наради для представлення результатів робіт.

Якщо залучення до цих робіт всіх ключових співробітників з яких-небудь причин недоцільно, можна обмежитися залученням тільки вищих керівників (генеральним директором і його заступниками). У цьому випадку процедура залишається тією ж, але проводиться швидше і з меншим обсягом робіт.

Часто в літературі вказується, що розробка місії повинна проводитися на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища: «Чинники, що враховуються при виробленні місії: історія фірми; існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу; стан зовнішнього та внутрішнього середовища організації ; ресурси, які фірма може привести в дію для досягнення цілей фірми; відмітні особливості, якими володіє організація » [3].

Це абсолютно вірно, однак представляється, що для аналізу зовнішнього середовища необхідно мати інструмент відсіву непотрібної інформації (так званої «нерелевантною» інформації, тобто не має відношення до поставленої задачі). Так як зовнішнє і внутрішнє середовище поставляють практично необмежену кількість інформації, виділити з неї необхідну можна тільки з використанням так званих «фільтрів». Найбільш корисним з них є як раз місія організації. Тому ще до початку цілеспрямованого аналізу середовища необхідно сформулювати попередню формулювання місії і потім вже уточнити її відповідно до результатів процесу розробки місії. Попередня формулювання може бути отримана дуже просто - необхідно сказати одним реченням те, чим займається або хоче займатися підприємство. Іноді виявляється важко, а часом і неможливо сформулювати місію організації. Це може свідчити про те, що підприємство не збалансовано, тобто не існує єдиних цілей всередині організації, інтереси різних груп перебувають у конфлікті, підприємство «розривається» між напрямками розвитку і прийняті рішення не спрямовані на досягнення загальнокорпоративних цілей. Така ситуація може скластися також у тому випадку, якщо існує кілька підрозділів підприємства, що рухаються в різних напрямках.

На наступному етапі процесу стратегічного управління визначаються стратегічні цілі організації. Визначення цілей - дуже важливий етап планування, так як досягнення цих цілей буде підпорядкована вся подальша діяльність організації. Мета - конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність [2].

Цілі організації визначаються після отримання формулювання місії, тобто місія, з одного боку, дає можливість встановити, які цілі необхідно поставити, щоб діяльність підприємства відповідала його місії, а з іншого, «відсікає» частину можливих цілей. Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрямок розвитку компанії в конкретні задачі, пов'язані з виробництвом і результатами діяльності підприємства. Цілі є зобов'язанням управлінського апарату домогтися певних результатів у встановлений час [4].

У різних авторів існують різні класифікації. Зазвичай виділяють довгострокові і короткострокові цілі [10]. Поділ цілей на короткострокові та довгострокові має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна велика конкретизація і деталізація, ніж для довгострокових. Іноді між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються проміжні цілі, їх називають середньостроковими. У залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі.

Організаційні цілі - все, що стосується управління, структури та персоналу організації [10]:

-       прийняти на роботу трьох маркетологів;

-       довести середній рівень зарплати співробітників до рівня зарплати у лідера на ринку;

-       впровадити систему управління проектами.

Фінансові цілі - пов'язують між собою всі цілі у вартісному вираженні:

-       чистий обсяг продажів (з «ринкових цілей»);

-       розмір витрат (з «виробничих» і «організаційних» цілей)

-       валова та чистий прибуток;

-       рентабельність продажів і т.п.

У будь-якій великій організації, що має декілька різних структурних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. Цілі більш низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей більш високого рівня. Ієрархія цілей відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює «зв'язність» організації і забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня [10].

Процес встановлення цілей передбачає проходження чотирьох фаз [4]:

) виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються у зовнішньому середовищі фірми;

2)      керівництво має прагнути передбачити те, в якому стані опиниться зовнішнє середовище, і встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб, не абсолютизуючи тенденції, відображати їх;

)        встановлення цілей для організації в цілому;

)        важливо визначити, які з широкого кола можливих характеристик діяльності організації слід взяти в якості цілей. Важливе значення має також система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Рішення по цілях також завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація;

)        побудова ієрархії цілей;

)        визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких буде приводити до досягнення окремими підрозділами загальноорганізаційних цілей. Передбачає побудову «дерева цілей», в якому фіксується чітка залежність «мета-засіб»;

)        встановлення індивідуальних цілей;

)        для того, щоб ієрархія цілей всередині організації стала реальним інструментом виконання цілей і завдань, вона повинна бути доведена до рівня окремого працівника. У цьому випадку досягається одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожен працівник як би включається в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх членів.

Однак з вимоги обов'язковості ніяк не слід незмінність цілей. Можливі кілька підходів до проблеми зміни цілей [11]:

-       цілі коригуються щоразу, коли того вимагають обставини;

-       попереджуюча зміна цілей. При цьому підході встановлюються довгострокові і короткострокові цілі, після досягнення короткострокових цілей розробляються нові довгострокові і короткострокові цілі і т.д.

Одним з найбільш важливих моментів, які визначають процес встановлення цілей в організації, є ступінь делегування права прийняття рішень по цілях нижніх рівнів організації. На практиці процес встановлення цілей в різних організаціях відбувається по-різному. Однак спільним є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву [11].

.4       Методики формування маркетингової стратегії

Лідером розробки процедур формування стратегій вважається Гарвардська школа бізнесу: К.Эндрюс, М.Портер, розробили головні підходи до формування стратегій [10].

К.Эндрюс запропонував стратегію, засновану на відповідність між існуючими ринковими можливостями і здібностями організації при заданому рівні ризиків (економічну стратегію). Підходи до розробки стратегії бізнесу, засновані на конкурентній позиції організації, та й самі конкурентні стратегії, які розробив М.Портер [10].

SWOT-аналіз зовнішніх і управління внутрішніх параметрів організації дозволяє:

визначити можливості і загрози для підприємства;

побудувати матрицю SWOT-аналіза;

вибрати товари та ринки;

побудувати економічну стратегію, визначивши доступні ресурси, необхідних його реалізації.

Аналіз моделі п'яти сил конкуренції дає можливість визначити сильні й слабкі позиції організації на ринку і побачити області, стратегічні зміни, якіможуть дати максимальні результати розвитку бізнесу. По Портеру, необхідно[10]:

визначити вигідну позицію на ринку, що забезпечить найкращий захист від п'яти сил конкуренції;

скласти прогноз ймовірного потенціалу прибутковості галузі;

розробити стратегічні заходи, з тим, щоб зайняти найвигіднішу позицію на ринку.

Стратегічне планування на рівні корпорацій здійснюється за допомогою таких найбільш поширених моделей, як модель Бостонської консалтингової групи (модель BCG), модель GE / McKinsey [10].

Модель Бостонської консалтингової групи (порівняння темпів зростання і частки ринку; модель BCG).

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного планування прийнято вважати так звану модель "зростання - частка", яка більше відома як модель BCG (BCG є абревіатурою назви консультаційної компанії Boston Consulting Group. Засновником компанії був Брюс Д. Хендерсон (Bruce D. Henderson)) [10].

Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, визначеному двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання ринку відповідного продукту, а інша - для вимірювання відносної частки продукції компанії на ринку розглянутого продукту [10].

Поява моделі BCG стало логічним завершенням дослідної роботи, проведеної фахівцями консалтингової компанії "Бостон консалтинг груп")[10].

Основна увага в моделі BCG зосереджується на потоці готівки фірми, який або направляється (споживається) на проведення операцій в окремо взятій області бізнесу, або виникає (породжується) в результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрати готівки знаходиться в дуже сильній функціональної залежності від темпів зростання ринку і відносної частки фірми на цьому ринку. Темпи зростання бізнесу фірми визначають темп, в якому фірма буде використовувати грошову готівку [10].

Прийнято вважати, що на стадії зрілості і на заключній стадії життєвого циклу будь-якого бізнесу успішний бізнес генерує готівку, тоді як на стадії розвитку і зростання бізнесу відбувається, як правило, поглинання грошової маси. Звідси випливає очевидний висновок, що для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з'являється в результаті здійснення "зрілого" бізнесу, частково повинна бути інвестована в нові галузі, які в майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу фірми [10].

У моделі BCG основними комерційними цілями фірми передбачаються зростання норми і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягти цих цілей, обмежується чотирма варіантами[10]:

. Збільшення частки бізнесу фірми на ринку;

. Боротьба за збереження частки бізнесу фірми на ринку;

. Максимальне використання положення бізнесу фірми на ринку;

. Звільнення від даного виду бізнесу.

Модель BCG представляє з себе матрицю 2х2. Горизонтальна вісь показує частку ринку, яку займає кожна СБЕ, а вертикальна вісь - річний темп зростання в даній галузі. На матрицю нанесено кола характеризують тільки одну бізнес область, характерну для досліджуваної фірми. У верхній частині матриці представлені бізнес-області, що відносяться до галузей з темпами зростання вище середніх, у нижній, з більш низькими темпами зростання. Прийнято вважати, що кордоном високих і низьких темпів приросту є 10%-е збільшення обсягу виробництва на рік. Коефіцієнт, який характеризує відносну частку ринку, займану бізнес-областю, змінюється від 0,1 до 10 [10].

«Зірки». Це нові бізнес-області, що займають відносно велику частку зростаючого ринку, що є лідерами своїх галузей і приносять фірмам високий дохід. Найважливіша проблема - визначення правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю бізнес-область, щоб у майбутньому гарантувати зворотність інвестицій [10].

«Дійні корови» представляють бізнес-області, які раніше отримали відносно велику частку ринку, і які в даний час приносять фірмі прибуток достатню для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. «Дійні корови» заробляють кошти в обсягах що перевищують їхні потреби в реінвестування. Тому зусилля керівництва компанії повинні бути спрямовані на підтримку цих бізнесів, щоб якомога довше використовувати їх можливості в частині надходження фінансових ресурсів [10].

«Знаки питання» (або «важкі діти»). Конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Такий стан даної бізнес-галузі вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на ньому. Найчастіше такі бізнес-області є чистими споживачами готівки. Положення може зміниться в позитивну сторону тільки із збільшенням їх ринкової частки [10].

«Собаки». Такі бізнес-області займають невеликі частки ринку в повільно розвиваються галузях. Потік готівки в цих областях бізнесу зазвичай незначний (іноді навіть негативний), а перспективи зростання слабкі. Спроби збільшити частку ринку негайно контратака конкуренти. До слабшаючим собакам в моделі BCG рекомендується застосовувати стратегію збору врожаю, скорочення або ліквідації [10]..

Матриця BCG дозволяє досліджувати рух готівки, потреби в інвестиціях і прибутковість кожної бізнес-області, а також на вигодах від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між бізнес-областями (СБО) з метою оптимізації свого портфеля ділової активності [10].

Модель GE / McKinsey (порівняння привабливості ринку та конкурентоспроможності) [10].

Успіх, який супроводжував моделі стратегічного аналізу і планування бізнесу, розробленої фахівцями "Бостон консалтинг груп", стимулював методичні дослідження в цій області. Одна за одною почали з'являтися аналітичні моделі, що несуть подібну BCG смислове навантаження і навіть вельми схожі з нею в основоположною ідеєю, але разом з тим деяким чином відрізняються, а в чомусь, безсумнівно, перевершують її [10].

Так, на початку 70-х років з'явилася аналітична модель, спільно запропонована компанією «Дженерал електрик» (General Electric) і консалтинговою фірмою "МакКинси і Ко." (McKinsey & Со.) І отримала назву "модель GE / McKinsey". До 1980 р. вона стала найбільш популярною багатофакторної моделлю аналізу стратегічних позицій бізнесу [10].

Зміст і структура матриці GE / McKinsеy націлені на визначення майбутнього прибутку або майбутньої віддачі капіталовкладень, які можуть бути отримані фірмою. Всі види бізнесу фірми ранжуються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість на перспективу на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання; технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні та вихідні бар'єри; потреби в капіталовкладеннях; впливу соціальних, екологічних та інших факторів [10].

У моделі GE / McKinsеy розмірність матриці 3х3 (розмірність матриці BCG - 2х2), що дозволяє давати детальну класифікацію порівнюваних видів бізнесу і розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору [10].

Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вгору [10].

У матриці виділяються три області стратегічних позицій: область переможців, переможених і середня область (творці прибутку, середні позиції бізнесу) [10].

Позиція «Переможець 1» характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що знаходиться в такій позиції, повинна бути націлена на захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій [10].

Позиція «Переможець 2». Відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми. Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми полягає у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій, щоб витягти всі вигоди зі своїх сильних сторін і усунення слабких [10].

Позиція «Переможець 3». Фірма знаходиться в цій позиції має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги сильні. Стратегічні дії такої фірми можуть бути зведені до таких: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти і інвестувати саме в них; протидіяти діям конкурентів; нарощувати обсяги виробництва і тим самим намагатися підвищити прибутковість свого підприємства [10].

Позиція «Програвшого 1» - це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Прийнятна стратегія фірми в такій позиції зводиться до розвитку бізнес-напрямків діяльності з низьким рівнем ризику або взагалі відходу з цієї бізнес-області [10].

Для позиції «Програвшого 2» характерні низька привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця область бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частинах ринку [10].

Позиція «Програвшого 3» характеризується як низькою привабливістю ринку так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найбільш прийнятна стратегія - отримувати можливий прибуток, утриматися від інвестицій або вийти з даного бізнесу [10].

По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, які вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси як рости, так і скорочуватися при певних умовах [10].

Матриця GE / McKinsеy досконаліша ніж матриця BCG, так як в ній розглядається більша кількість показників, які дуже важливі при виборі стратегій фірми [10].

У теоретичній частині були розглянуті: сучасні підходи до визначення стратегії, основні компоненти ( місії та цілі організацій, методи розробки стратегії) та методи формування маркетингових стратегій.

Отже, А. Чандлер вважає, що стратегія - «це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій, розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей» [10].

Методами формування маркетингових стратегій вважаються: Матриця GE / McKinsеy, Матриця BCG, один із підходів до розробки стратегії бізнесу SWOT-аналіз.

Детальніше теоретичні запитання будуть розглядатися у другій та третій частині на прикладі підприємства ПрАТ «Галичина» - виробника кисломолочної продукції.

2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПрАТ «ГАЛИЧИНА»

.1 Загальна характеристика підприємства ПрАТ «Галичина»

Закрите акціонерне товариство «Галичина» - це молочна компанія, яка працює на українському молочному ринку з 1998 року. Дане підприємство відноситься до підприємств харчової промисловості [5].

На сьогодні молочна компанія «Галичина» є одним із лідерів з виробництва кисломолочної продукції та входить до трійки найбільших виробників йогуртів в Україні. Частка ринку компанії в сегменті йогуртів за підсумками 2011 року становить 14,9%, в кисломолочній продукції-понад 10% [5].

«Галичина» є єдиною повністю українською компанією серед молочних виробників першого ешелону. Сьогодні її продукція представлена у всіх регіонах України. Основні торгові марки: «Галичина», «Мої корівки», «Молочар» та «12 вітамінів». На сьогодні «Галичина» має понад 20 торгових представництв у регіонах Західної та Центральної України [5].

Всі продукти виробляються з чистого карпатського молока. Чиста сировина Галичини, висока культура молочарства, традиційна для цього регіону, та сучасні західні технології дозволяють створити продукт високої якості зі справжнім смаком. Ці продукти задовольняють первинні потреби людини, тому роль підприємства очевидна.

Представляючи ПрАТ «Галичина» в Україні, то можна сказати, що вона з багатьма підприємствами співпрацює, наприклад, с «Західною молочною продукцією» (Закарпаття), «Концерн Хлібпром» та іншими. В майбутньому «Галичина» і «Західна молочна продукція» планують об’єднатися. Директори цих компаній вважають, що це одночасно знизить витрати на виробництво і закупівлю сировини і формування грошового ресурсу для операційної діяльності, крім того, також можлива оптимізація на рівні логістики на етапі злиття [5].

Організаційна структура управління ПрАТ «Галичина» виглядає так (рис 2.1)

З наведеної схеми центральним керуючим органом на підприємстві є директор, який призначає його заступника та головного бухгалтера.

Відділ маркетингу стежить за своєчасністю термінів виконання замовлень, здійснює рекламну діяльність по залученню і утриманню клієнтів.

Продукція підприємства ПрАТ «Галичина» розповсюджена на всій території України, але найбільшим попитом користується в Західних областях.

Рисунок 2.1 - Організаційна структура управління підприємства ПрАТ «Галичина»

Відділ маркетингу вивчає потреби своїх клієнтів за заявками, що надходять від замовників, або в ході переговорів з ними, за результатами досліджень попиту та споживачів.

Маркетинг є провідною функцією, визначальною технічну, виробничу політику підприємства, стиль і характер управління всією підприємницькою діяльністю. Фахівці з маркетингу доводять до кожного інженера і виробничника, яким споживач хоче бачити даний продукт, яку ціну він готовий платити, де і коли буде потрібно цей продукт.

Функції служби маркетингу:

дослідження факторів, що визначають структуру і динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства, пропоновану до виробництва;

орієнтація розробників нової продукції на виконання вимог споживачів;

аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства і виробів, пропонованих до виробництву, зіставлення її споживчих властивостей, ціни з аналогічними показниками конкуруючої або аналогічної продукції;

виконання розрахунків та підготовка вихідних даних для складання розрахункової калькуляції товару в стадії маркетингових досліджень;

видача пропозицій щодо поліпшення якісних характеристик продукції, конструкції і технології виробництва що випускається і нової продукції;

розробка стратегії маркетингу з урахуванням потреб у даній продукції, ємності ринку, мінливого платоспроможного попиту;

забезпечення участі підприємства в центральних і регіональних виставках і ярмарках, підготовка необхідних документів і матеріалів;

вивчення і використання передового досвіду реклами і стимулювання збуту;

аналіз стану реалізації продукції підприємства, виявлення продукції, що не має достатнього обсягу збуту, визначення причин цього.

За даними відділу маркетингу підприємства, на сьогодні доля ПрАТ «Галичина» на молочному ринку України складає близько 5%, на ринку Західної України - близько 20%. За минулий рік основний виробник ПрАТ «Галичина» Радеховский молокозавод випустив понад 29,5 тис. тонн продукції, що на 75% більше, ніж в 2011 році. Зокрема, найбільша доля продукції підприємства доводиться на цільно-молочний напрям. Це молоко, кефір, йогурти, сметана, масло, а також нова категорія на ринку молочних продуктів - маслянка.

Поряд із класичним підходом підприємство «Галичина» застосовує маркетингові рішення. Інновацією кисломолочної продукції просування марки йогурту «Галичина» через популярні супермаркети, гіпермаркети, магазини, аптеки. Йогурти «Галичина» поставляються в більш 2 000 громадського харчування у всіх регіонах України.

Дипломи і нагороди : срібна і бронзова медалі "Укрмясомолпром", диплом Х Міжнародного виставки-ярмарку "ПродЭКСПО".

Товарний асортимент - група товарів, тісно пов’язаних між собою або в силу схожості їх функціонування, або в силу того, що їх продають одним і тим же групам клієнтів, чи через одні й ті ж типи торгових закладів, чи в рамках одного і того ж діапазону цін.

На сьогодні асортимент продукції ЗАТ «Галичина»: молоко пастеризоване, сметана, кефір, йогурт питний, сир кисломолочний, вершкове масло ( табл. 2.1).

Таблиця 2.1 - Асортимент підприємства ПрАТ «Галичина»

Отже, з таблиці 2.1 видно, що підприємство ПрАТ «Галичина» основну свою діяльність направляє на розробку та удосконалення йогуртів.

.2 Аналіз профілю маркетингового середовища підприємства ПрАТ «Галичина»

Поряд з методами вивчення загроз, можливостей, сильних та слабких сторін підприємства для аналізу середовища може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макросередовища, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища (табл. 2.2). За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для підприємства ПрАТ «Галичина» окремих факторів середовища.

Таблиця 2.2 - Профіль середовища підприємства ПрАТ «Галичина»

Зробивши аналіз профілю середовища підприємства ПрАТ «Галичина» робимо висновок, що найбільшу загрозу для підприємства представляють фактори макросередовища, а саме економічні, політично-правові, демографічні та природні. Підприємству варто в першу чергу щодо цих факторів застосувати свої сильні сторони, які повинні допомогти подолати існуючі загрози.

Безпосереднє оточення та внутрішне середовище мають позитивний вплив на розвиток підприємства. Найбільшою мірою сприятливий вплив на підприємство ПрАТ «Галичина» надають споживачі і постачальники, з боку яких немає яких-небудь істотних загроз. Те ж можна сказати і про соціально-культурні та науково-технічні фактори зовнішнього середовища. Таким чином, саме даними можливостями підприємство повинне скористатися для подолання своїх слабких сторін.

.3 Побудова та аналіз матриці SWOT для підприємства ПрАТ «Галичина»

Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Термін «SWOT-аналіз» виник від скорочення перших літер англійських слів "сильні та слабкі сторони, можливості та загрози" (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats). SWOT-аналіз являє собою групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність підприємства.аналіз допомагає відповісти на такі питання:

-    чи використовує підприємство внутрішні сильні сторони або відмітні переваги в своїй стратегії?

-        якщо підприємство не має відмітних переваг, то які з потенційних які з її потенційних сильних сторін можуть ними стати?

         чи є слабкості підприємства її вразливими місцями в конкуренції і вони не дають можливості використовувати певні сприятливі обставини?

         які слабкості вимагають коректування, виходячи із стратегічних міркувань?

         які сприятливі можливості дають підприємству реальні шанси на успіх у разі їх використання??

Перша частина аналізу - сильні (Strengthts) + слабкі (Weaknesses) сторони та друга частина можливості (оpportunities) + загрози (threats).

Був проведений SWOT - аналіз ПрАТ підприємства «Галичина» та встановлення зв’язків між внутрішніми і зовнішніми факторами, який представлений в таблиці 2.3

Таблиця 2.3 - SWOT - аналіз підприємства ПрАТ «Галичина»

На підставі даних профілю середовища були угруповані фактори на можливості, загрози, сильні та слабкі сторони підприємства ПрАТ «Галичина», що дали можливість побудувати SWOT-аналіз.

В матриці SWOT, яка представлена в таблиці 2.4, використовуються парні комбінації сильних/слабких сторін із можливостями/загрозами зовнішнього середовища. Проаналізувавши ці комбінації були зроблені висновки:

За допомогою матриці SWOT можна побачити, що підприємство ПрАТ «Галичина» має багато можливостей для того, щоб подолати загрози за допомогою сильних сторін компанії: відомість бренду та ефективна робота маркетингового відділу кисломолочної продукції допоможуть у стрімкому зменшені продажів при насиченості ринку. Проте завадити можливості до виходу на нові ринки кисломолочної продукції зможуть такі слабкі сторони підприємства, як: стандартні методи просування продукції на Північно-Східних областях та сильна конкуренція. Ці взаємозв’язки необхідно враховувати, при формування стратегії підприємства та працювати щодо їх мінімального впливу.

Таблиця 2.4 - Матриця SWOT для підприємства ПрАТ «Галичина»

На данному етапі підприємству ПрАТ «Галичина» рекомендовано використовувати новітні технології задля розширення та вдосконалення свого асортименту, що дозволить втримувати лідерство на ринку кисломолочної продукції. Рекомендовано вжити кроки до згладження ситуації стосовно підняття ціни на кисломолочну продукцію, а саме використання інтенсивної маркетингової політики для збільшення продажу товарів «Галичина».

У другій частині курсової роботи була розглянута характеристика підприємства ПрАТ «Галичина» та ефективна робота маркетингового відділу, проведений SWOT-аналіз та було складено «Профіль середовища» підприємства, що дало змогу визначити стратегічні проблеми підприємства.

3. ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА ПрАТ «ГАЛИЧИНА»

3.1 Місія і ціль підприємства ПрАТ «Галичина»

Місія підприємства ПрАТ «Галичина» полягає в тому, щоб нести здоров'я найбільшій кількості людей через споживання високоякісної молочної продукції. Здоровий бізнес, здорові продукти і здорові люди - це головна мета. Також підприємство ставить перед собою подвійне завдання: вкладання коштів в розвиток бізнесу, та поєднання його з турботою про здоров'я нації. ПрАТ «Галичина» націлено на створення загальних цінностей не лише для акціонерів, а й для співробітників, партнерів, органів державної влади і місцевих співтовариств.

Тобто, місія підприємства - виробництво якісної молочної продукції за допомогою застосування новітніх технологій, а також використання індивідуального підходу для задоволення потреб і запитів споживачів.

Підприємство ПрАТ «Галичина» визначило для себе такі довгострокові цілі:

збільшувати обсяги продажу на 5% щорічно протягом наступних п'яти років;

зберегти позиції одного з лідерів на ринку молочної продукції в Північно-Східних областях.

3.2     Розробка корпоративної стратегії на підприємстві ПрАТ «Галичина»

За допомогою матриці Ансоффа розробляється корпоративна стратегія підприємства ПрАТ «Галичина».

Матриця Ансоффа - графічна модель, що відображає співвідношення між рівнем технологій виробництва товару й фазою розвитку ринку. Розроблена відомим фахівцем в області стратегічного керування Ігорем Ансоффом.

Матриця Ансоффа (рис. 3.1) складається із чотирьох частин, об'єднаних у квадрат (за принципом 2х2). При цьому частини розділені на два вертикальні стовпчики (старий товар/новий товар) і два горизонтальні рядки (старий ринок/новий ринок) [1].

Ця модель дозволяє сформулювати чотири стратегії реалізації товару або послуги [1]:

-       проникнення на ринок. Дозволяє в ситуації «старий ринок/старий товар» впровадитися на вже сформований ринок з тим же товаром, що пропонують конкуренти;

-       розширення меж ринку. Означає в ситуації «новий ринок/старий товар» розширення збуту продукції за рахунок створення нових ринків або ринкових сегментів;

-       розробка товару. Припускає в ситуації «старий ринок/новий товар» створення принципово нових або наявних модифікацій товарів;

-       диверсифікація. Використається в ситуації «новий ринок/новий товар» для пошуку нових ринків за рахунок впровадження нових товарів [1].

Рисунок 3.1 - Матриця Ансоффа

Розглянемо більш детально чотири альтернативні стратегії маркетингу для збереження чи збільшення збуту,а саме: більш глибоке проникнення на ринок, розширення меж ринку, розробка товару і диверсифікація (рис. 3.2) та визначемо напрям розвитку підприємства ПрАТ «Галичина».

Стратегія проникнення на ринок - вихід на ринки Північно-Східних регіонів країни. В цьому випадку прибуток забезпечується внаслідок раціоналізації виробництва та збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна при зростаючому ринку. Є такі альтернативи інтенсивного зростання:

-       розвиток первинного попиту шляхом залучення нових споживачів товару, спонукання покупців до частішого використання або більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару;

-       збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів шляхом активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулювальних заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо;

-       придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів;

-       захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

-       раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності продажу.

Стратегія розширення меж ринку застосовується при виході на нові ринки, сегменти для вже освоєних товарів, нові методи збуту. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту в межах і поза межами географічного регіону. Така стратегія пов'язана зі значними витратами та більш ризикована, але в перспективі більш прибуткова.

Рисунок 3.2 - Матриця можливостей по товарах - ринкам для підприємства ПрАТ «Галичина»

Стратегія розробки товару. Підприємство може здійснювати цю стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи та заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільше використовується з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є такі альтернативні варіанти реалізації стратегії:

-       додання споживчих характеристик;

-       розширення товарної номенклатури та асортименту випускаємої продукції.

Важливими інструментами стратегії розробки товару є товарна політика підприємства та сегментація ринку.

Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість підприємства в довгостроковій перспективі. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних капіталовкладень.

Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Отже, для досягнення поставлених цілей та визначення напрямів розвитку підприємства ПрАТ «Галичина» була використана матриця Ансоффа (рис. 3.2). Згідно з даними матриці, ПрАТ «Галичина» прагне розширити збут наявних товарів шляхом інтенсифікації товароруху, наступального просування і головне, самих конкурентноздатних цін, тому підприємство буде орієнтуватися у напрямку більш глибоке проникнення на ринок.

3.3     Стратегічна сегментація та позиціювання

Сегментація ринку - це розбиття ринку на чіткі групи покупців, для кожного з яких можуть потрібно окремі товари і/або комплекси маркетингу. Фірма визначає різні способи сегментації ринку, складає профілі отриманих сегментів і оцінює ступінь привабливості кожного з них. Кінцева задача грамотної сегментації передбачає створення такого товару ( такої послуги), який (яка) має свої відзнаки і який (яка) орієнтований на певний сегмент ринку.

Сегментація ринку може здійснюватися з використанням різних критеріїв. Для сегментації ринку товарів народного споживання основними критеріями є: географічні, демографічні, психографічні та поведінкові (табл. 3.1).

Сегментація продукції підприємства ПрАТ «Галичина» була проведена за географічним принципом (рис. 3.3)

Таблиця 3.1 - Сегментація кисломолочної продукції підприємства ПрАТ «Галичина»

На даному етапі купівельна спроможність населення в Україні в загальному не є середньою, тому підприємство орієнтується на споживачів з рівнем доходу від 1800 - 4500 грн. Враховуючи специфіку товару, важливою ознакою сегментації є суспільний статус споживачів, оскільки він впливає на формування їх смаків. Підприємство ПрАТ «Галичина» орієнтуєтся на споживачів з високим та середнім суспільним статусом, які вимагають задоволення своїх соціальних потреб. Підприємство ПрАТ «Галичина» найбільшим попитом користується на території Західної України, тому ринок кисломолочної продукції у місті Харкові характеризується досить жорсткою конкуренцією, наявністю великої кількості товарів - замінників, тому важливо, щоб товар був максимально доступний споживачу, отже, розповсюдженість продукції ТМ «Галичина» на ринку Північно-Східних регіонів повинна бути високою.

З рисунку 3.3 можна побачити, що рівень розповсюдженості продукції «Галичина» на території Харкова і Харківській області низька, для покращення стану рекомендовано удосконалювати маркетингові заходи, аж до зміни назви торговельної марки.

Рисунок 3.3 - Сегментація за географічним принципом

Позиціювання - це маркетингове забезпечення товарові бажаного місця на ринку і у свідомості потенційних покупців (образ). Позиція підприємства чи продукту показує чим він унікальний, чим відрізняється від конкурентів, чим корисний споживачу.

Детальніше розглянемо яку позицію займає ПрАТ «Галичина» у свідомості споживачів Харківської області, а саме в місті Харкові. Опитування споживачів відбувалося за допомогою анкетування (Додаток А).

При визначенні позиції кисломолочної продукції на ринку часто використовують метод побудови карти позиціювання у вигляді двомірної або тримірної матриці, в якій представлені продукти конкуруючих підприємств. На рисунку 3.4 показана карта позиціювання конкуруючих продуктів на цільовому ринку за двома параметрами: «привабливість товару» (горизонтальна вісь) і «корисність» (вертикальна вісь). Параметри обрани за результатами опитування споживачів. На рисунку 3.5 представлені комбінації цих параметрів, які бачать споживачі в товарах, що купують.

Рисунок 3.4 - Карта позиціювання конкуруючих продуктів

Рисунок 3.5 - Бажані позиції товарів

З рисунку 3.5 можна побачити, що утворюється чотири «хмари» переваг споживачів, але вагома більшість споживачів віддають перевагу саме високій привабливості та корисності.

Отже, за результатами опитування, лідером у свідомості споживачів кисломолочної продукції у місті Харкові виступає ЗАТ «Вімм-Білль-Данн», на другому місці - продукція ТОВ «Молочна фабрика Rainford», на третьому - ПрАТ «Галичина» та на останньому місці - продукція ВАТ «Галактон». Третю позицію продукція «Галичина» займає тому, що підприємство недостатньо популярне у місті Харкові. На думку споживачів молочна продукція «Галичина» є досить привабливими, але не мають особливих корисних якостей, тому слід посилити цей аспект у рекламній кампанії підприємства.

.4 Портфельні стратегії

У портфельному аналізі використовують матричні моделі, серед яких були обрані матриця БКГ та матриця Мак-Кінсі, які були представлені в даній курсовій роботі.

.4.1 Портфельна стратегія БКГ

Матриця БКГ - інструмент для стратегічного аналізу і планування в маркетингу <#"730138.files/image005.gif"> (формула 3.1)

де РЧФ - ринкова частка фірми,

РЧК - ринкова частка конкурента.

3) поле матриці необхідно розбити на 4 квадрати: горизонтальна лінія розподілу для матриці проходить через середнє для підприємства в цілому зміни росту ринку 12,

а вертикальна лінія розподілу матриці проходить через середнє значення ВРЧ, яке становить 1.

)   кожна СБО розміщується на полі матриці відповідно до значення його ВРЧ і темпу росту ринку (ТРР) представлено на рисунку 3.7.

Таблиця 3.2 - Дані СБО на підприємстві ПрАТ «Галичина»

Рисунок 3.7 - Матриця БКГ

Як ми бачимо на рисунку 3.7 бізнес-портфель підприємства ПрАТ «Галичина» є збалансованим і сприятливим для розвитку.

В квадраті «Зірки» перебуває СБО - кефір (жирність 2,5%) 0,5 л. Данна СБО знаходиться на швидкозростаючому ринку і займає досить значну відносну частку ринку. Тобто, данна СБО є лідером на ринку і приносить ПрАТ «Галичина» певний прибуток, але потребує ще більших капіталовкладень. Для даного СБО пропонується стратегія підтримання конкурентних переваг.

На перетині квадратів «Зірки» та «Дійні корови» розташоване СБО молоко пастеризоване.

В квадраті «Дійні корови» перебуває СБО - йогурт питний (жирність 2,5%) 0,2 кг, що займає лідируючі позиції на ринку з низьким темпом росту. Привабливість даної СБО пояснюється тим, що воно не вимагає значних інвестицій і забезпечує значні позитивні грошові потоки. Така СБО не тільки окупає себе, але і забезпечує можливості для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутній ріст підприємства ПрАТ «Галичина». Для того, щоб феномен товарів-«дійних корів» повною мірою використовувався в інвестиційній політиці підприємства, необхідне компетентне управління продуктами, особливо в сфері маркетингу. Конкуренція в галузях, що перебувають в стагнації, дуже сильна. Тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримку частки ринку і пошук нових ринкових ніш.

В квадраті «Собаки» знаходиться СБО - сир кисломолочний (жирність 5%). Данна СБО підприємства ПрАТ «Галичина» не має конкурентних переваг, тобто його ринкова частка невелика, а також вона не приносить великих прибутків. Але, можна зауважити, що виробництво кисломолочного сиру є досить перспективним видом виробництва, тому для даного виду товару пропонується стратегія підтримання конкурентних переваг.

До квадрату «Важкі діти» потрапили СБО - сметана (жирність 20%) 0,5 л та вершкове масло 0,2 кг. Дані СБО знаходяться на швидкозростаючому ринку, але не мають на ньому конкурентних переваг. Можна сказати, що ці СБО все таки мають достатній попит на ринку, тому пропонується маркетингова стратегія інтенсифікації зусиль.

Згідно корпоративної стратегії підприємства, яка була обрана за допомогою матриці Ансоффа, ПрАТ «Галичина» дотримується стратегії зростання - більш глибокого проникнення на ринок. Згідно обраної стратегії була побудована бажана матриця БКГ для підприємства (табл. 3.3, рис. 3.8)

Таблиця 3.3 - Дані СБО на підприємстві ПрАТ «Галичина» для бажаної моделі

Рисунок 3.8 - Бажана матриця БКГ на підприємстві ПрАТ «Галичина»

Для СБО сметана, яка перейшла у квадрат «Зірки» була обрана стратегія зростання та має гарні перспективи. СБО кефір залишилась у сегменті «Зірки» та займає стабільне положення, для неї була обрана стратегія обмеженого зростання.

Для СБО молоко пастеризоване та йогурти питні була обрана стратегія зростання, в результаті чого СБО молоко пастеризоване перейшла в квадрат «Дійні корови», це означає, що ця СБО почала приносить високий дохід та не потребує більше значних витрат на просування товару.

СБО вершкове масло залишилась в секторі «Важкі діти», але відносна доля на ринку збільшилась.

Для СБО сир кисломолочний була обрана стратегія переорієнтації, тому вона переходить у квадрат «Важкі діти». Для цієї СБО рекомендується застосувати інтенсивну рекламну кампанію.

.4.2 Портфельна стратегія Матриця Мак - Кінсі

Матриця Мак - Кінсі дозволяє підприємству класифікувати кожну свою галузь по її частці в прибутку підприємства щодо інших, її конкурентноздатності, займаному обсягу ринку, рівню економічного росту й інтересу до них підприємства. Використовуючи цю матрицю підприємство може намітити стратегічні напрямки виробничої діяльності, тобто, визначити напрямки розвитку галузей [10].

Етапи побудови матриці «Мак-Кінсі» [10]:. На першому етапі оцінюють привабливість галузі (ринку).

Для цього виконують такі процедури:

. Вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галузевого ринку [10].

Відібрані чинники (критерії) поміщають в окрему таблицю (табл. 3.4) і кожному в числі інших привласнюють певнувагу, яка відповідає його значущості у світлі цілей підприємства. В сумі вага всіх чинників рівна одиниці [10].

Дають оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий). Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному критерію і в сумі отримують зважену оцінку галузі (ринку) даної СБО, або рейтинг привабливості даного ринку (галузі) як стратегічної зони господарювання (СЗГ) [10].

Рисунок 3.9 - Матриця «Мак-Кінсі»

Такі рейтинги розраховують для ринку (СЗГ) кожного підрозділу підприємства (СБО). Ці рейтинги рангуються від одиниці (дуже низька привабливість) до п'яти (дуже висока привабливість), де „три» виставляють для середніх зважених оцінок чинників. Рангування у даному випадку відкладається на вертикальній осі матриці [10].

Таблиця 3.4 - Дані оцінювання факторів привабливості ринку підприємства ПрАТ «Галичина»

II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію (конкурентоспроможність) СОБ підприємства [10].

При цьому можна скористатись методикою, висвітленою в характеристиці першого етапу. Отримаємо рейтинги конкурентоспроможності кожної СОБ підприємства, які проранговані на горизонтальній осі матриці. Дані оцінювання факторів конкурентної позиції підприємства ПрАТ «Галичина» представлено в таблиці 3.5

Таблиця 3.5 - Дані оцінювання факторів конкурентної позиції підприємства ПрАТ «Галичина»

Рисунок 3.10 - Матриця Мак-Кінсі для підприємства ПрАТ «Галичина»

У результаті аналізу матриці Мак-Кінсі було виявлено позиції основних бізнес одиниць підприємства ПрАТ «Галичина». У наслідку аналізу було запропоновано наступні стратегії подальшого розвитку:

Сконцентрованість СБО: йогурти, кефір, сметана було запропоновано максимальне інвестування в розвиток, концентрація зусиль на підтримці ефективності.

Сконцентрованість СБО: молоко пастеризоване та вершкове масло - створення передумов успішної конкуренції, збільшення дохідності за рахунок підвищення продуктивності.

СБО сир кисломолочний розташована у секторі «Вибірковість/Доходи» для неї запропоновано захист існуючої програми, концентрація інвестицій на напрямах з високою дохідністю і відносно низьким ступенем ризику.

3.5 Конкурентні стратегії

Конкурентна стратегія - це спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожній СБО підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії [10].

Згідно загальної конкурентної матриці М. Портера конкурентну перевагу підприємства на ринку може забезпечити три основні шляхи: продуктове лідерство, лідерство за витратами, концентрація на сегменті (рис. 3.11) [10].

Рисунок 3.11- Матриця «Конкуренції» М. Портера

Продуктове лідерство (диференціація) грунтується на політиці диференціації товарів (створюється цінність для покупців). Домінуючу роль тут відіграє маркетинг. Основна увага приділяється вдосконаленню товарів, наданню їм більшої споживчої корисності, розвитку марочної продукції, дизайну, сервісного і гарантійного обслуговування, формування привабливого іміджу та ін Підвищення цінності товару для споживачів призводить до того, що він готовий платити за потрібний йому товар більш високу ціну. Разом з тим підвищення ціни, прийнятне для покупця, має бути більше підвищення витрат, які несе підприємство, щоб виробляти і підтримувати елемент диференціації [10].

Поєднання високої корисності і високої ціни формує «ринкову силу» товару. Вона захищає підприємство від конкурентів, забезпечує стабільність положення на ринку. Завдання маркетингу в цьому випадку полягає в тому, щоб постійно відстежувати переваги споживачів, контролюючи їх «цінність», а також термін життя елемента диференціації, відповідного даної цінності. Разом з тим є ризики, пов'язані з диференціацією. Це відноситься до того, що [10]:

-       конкуренти можуть істотно скоротити витрати (стосовно підприємства) і запропонувати ринку свій асортимент за нижчими цінами;

-       може значно скоротитися потребу покупців у подальшій диференціації продукції;

-       конкуренти почнуть імітувати продукцію лідера

Лідерство за витратами забезпечується на основі можливості підприємства знижувати витрати на виробництво продукції (створюється цінність для виробника) [10].

Концентрація на сегменті пов'язане з фокусуванням продуктової або цінової переваги на вузькому сегменті ринку, що не охоплюює весь ринок. Крім того, вибраний підприємством спеціалізований сегмент не повинен привертати особливої ​​уваги більш сильних конкурентів[10].

На основі трьох базових стратегій М. Портера, можна остаточно виділити наступні види конкурентних стратегій підприємства (рис. 3.12) [10].

Рисунок 3.12 - Основні види конкурентних стратегій за М. Портером

Стратегія лідерства за витратами - передбачає зниження повних витрат на виробництво товару чи послуги і на цій основі зниження реалізаційних цін, що приваблює переважну більшість клієнтів (покупців, споживачів) [10].

Стратегія широкої диференціації - спрямована на надання товарам підприємства специфічних рис, що відрізняють їх від товарів конкурентів, що в свою чергу також приваблює споживачів [10].

Стратегія оптимальних витрат - дає можливість покупцям отримати за одні і ті ж гроші більшу цінність за рахунок поєднання високої корисності, внаслідок диференціації товару, з низькою ціною [10].

Стратегія ринкової ніші або фокусування у свою чергу поділяється на стратегії [10]:

-       сфокусована стратегія низьких витрат - орієнтується на вузьку ринкову нішу споживачів, де підприємство випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва;

-       сфокусована стратегія диференціації - орієнтується на вузьку ринкову нішу споживачів, яких підприємство забезпечує диференційованим товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смакам.

Крім названих за Портером, виділяють ще п'ятий вид конкурентних стратегій - стратегія упередження, яка найчастіше використовується підприємствами у галузях, що знаходяться на початкових стадіях життєвого циклу, та пов'язані з формуванням стратегічного потенціалу випередження, який не завжди або важко нейтралізується конкурентами [10].

Для підприємства ПрАТ «Галичина», яка займається виробництвом кисломолочної продукції властива широка сегментація, тому стратегія концентрації на одному сегменті не буде раціональним рішенням. ПрАТ «Галичина» використовує нові технології та високоякісну сировину, тому не зможе використовувати стратегію лідерства за витратами.

Кисломолочні товари - продукт широкого вжитку. Тому для підприємства ПрАТ «Галичина» обрана конкурентна стратегія диференціювання. Кисломолочна продукція «Галичина» має широкий асортимент та різноманітність смаків йогуртів, яка відрізняється від конкурентів високою якістю. Конкурентна стратегія підприємства - широка диференціація.

Робимо висновок із проведеного аналізу, що на ринку кисломолочної продукції підприємство ПрАТ «Галичина» найбільшим попитом користується на території Західної України, тому ринок кисломолочної продукції у місті Харкові характеризується досить жорсткою конкуренцією, наявністю великої кількості товарів - замінників, тому важливо, щоб товар був максимально доступний споживачу, отже, розповсюдженість продукції ТМ «Галичина» на ринку Північно-Східних регіонів повинна бути високою.

.6 Рекомендації щодо розробки рекламної кампанії для підприємства ПрАТ «Галичина»

Оптимальною стратегією за Ансоффом виявлена - стратегія проникнення на ринок - вихід на ринки Північно-Східних регіонів країни. В цьому випадку прибуток забезпечується внаслідок раціоналізації виробництва та збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна при зростаючому ринку. Тому рекомендовано розробити нову торговельну марку та провести інтенсивну рекламну кампанію у Північно-Східних регіонах України.

Розробка нової рекламної стратегії підприємства полягає в тому, щоб визначити, який утилітарний і / чи психологічно значимий зміст повинна додати даному товару реклама, щоб потенційний покупець віддав йому перевагу перед іншими конкуруючими марками на ринку. Рекламна ідея задає художній спосіб втілення стратегії; це може бути добре запам'ятовується і притягальний образ, персонаж, сюжетний хід, слоган, що допомагають більш ефектно представити споживачу інформацію, що була б визнана головної на етапі розробки рекламної стратегії. Іншими словами, рекламна стратегія задає інформаційну суть рекламного звертання, а рекламна ідея наділяє її в цікаву форму.

Отже рекламна стратегія підприємства ПрАТ «Галичина» - це підтримування прихильності споживачів та поліпшення позицій серед конкурентів в Північно-Східних регіонах України.

Елементи рекламної стратегії підприємства ПрАТ «Галичина»:

) визначення цільової аудиторії;

) формулювання цілей;

) стратегія рекламного повідомлення:

) вибір рекламних засобів

Цільовою аудиторією рекламної кампанії виступають молоді люди, сім’ї та люді середнього віку з середнім рівнем доходу, які активно споживають молочну продукцію.

Для розробки нової торговельної марки пропонується інша назва, новий слоган та рекламне звернення.

Назва торговельної марки - ТМ «Матусина хата»

Отже концепцією товару буде виступати: «Матусина хата любов'ю і затишком багата».

Рекламне звернення: «Матусина хата - тепло, затишок та з любов'ю»

Вибір рекламних засобів: телебачення, зовнішня реклама.

Рекламний ролик пропонується розмістити на національних телеканалах «Новий канал", «СТБ», «ТРК Україна». Графік розміщення рекламних відеороликів в ефірі національних телеканалів протягом 2014 року представлений у таблиці 3.6 і 3.7.

Таблиця 3.6 - Графік розміщення рекламних відеороликів протягом лютого 2014 року в ефірі національних телеканалів (грн.)

Таблиця 3.7 - Графік розміщення рекламних відеороликів протягом березня 2014 року в ефірі національних телеканалів (грн.)

Час виходів рекламних роликів

Кількість випусків рекламного ролика в день

Кількість днів випуску рекламного ролика

Усього випусків рекламного ролика

Телеканал «СТБ»

6.00 - 8.00 18.00 - 21.00

2

15

30

Телеканал «Новий канал»

9.00 - 12.00 17.00 - 19.00

3

20

60

Телеканал «ТРК Україна»

6.00 - 8.00 12.00 - 14.00 18.00 - 21.00

3

25

75

Рекомендується у квітні 2014 року використовувати такий засіб public relations, як спонсорство, яким можна забезпечити підтримку іміджу. Підприємством буде проведене спонсортство у вигляді благодійних акцій у дитячих садах Північно-Східних регіонах (Харків, Донецьк, Луганськ). На цей захід планується виділити 5000 грн.

На 2014 рік підприємство ПрАТ «Галичина» планує відвідати Харківськи дитячі садки у Різдв’яні свята з програмою «Ласкаво Просимо Новорічних гостей!». Завдяки виставі дітлахи мають змогу поповнити свій словниковий запас, щоб в них сформувалося уявлення про українські народні звичаї та обряди. Текст данного повідомлення : ТМ «Матусина хата» готує спеціальну подарункову колекцію молочної продукції, яка була спеціально розроблена з урахуванням особливостей наступаючих свят. Це подарує незабутні моменти щастя як дітям, так і дорослим. Дивовижне розмаїття подарункових упаковок допоможе зробити правильний вибір. Продукція ТМ «Матусина хата» від виробника ПрАТ «Галичина» подарує гарний настрій і стане відмінним подарунком.» Потрібно виділити 3000 грн.

У якості зовнішньої реклами підприємство планує замовити виготовлення 3-х рекламних білбордах, які будуть вісити при дорозі у місті Харкові. Витрати на виготовлення щитів склали:

Зщ = 3 * 6000 = 18 000 грн.,

де 3 - кількість щитів;

- вартість виготовлення одного щита, грн.

Надалі планується більш широке використання зовнішньої реклами у зв'язку з тим, що вона має не високу вартість, слабку конкуренцію, гнучкість і високу частоту повторюваності контактів.

Витрати на телевізійну рекламу на різних каналах представлені в таблицях 3.10, 3.11, 3.12

Таблиця 3.10 - Витрати на ТВ-Рекламу на каналі «СТБ» у 2014 р.

Таблиця 3.11 - Витрати на ТВ-Рекламу на каналі «Новий канал» у 2014 р.

Таблиця 3.12- Витрати на ТВ-Рекламу на каналі «ТРК Україна» у 2014 р.

Розрахунки витрат на телевізійну рекламу:

Зтв рекл. на каналі «СТБ» лютий = 20*30*50 = 30000 (грн.)

де 20 - число запусків роликів;

30 - тривалість ролика, сек;

50 - ціна 1 сек прокручування реклами на 1 каналі в прайм-тайм, грн.;

Зтв рекл. на каналі «СТБ» березень = 14*30*50 = 21000 (грн.)

Зтв рекл. на каналі «Новий канал» лютий і березень = 40*30*20 = 24000 (грн.)

Розробка ефективного рекламного бюджету підприємства ПрАТ «Галичина» вимагає, насамперед, точного обліку специфіки її діяльності, усіх його центрів прибутку, а також тенденцій його розвитку.

Ціль бюджету рекламної кампанії підприємства ПрАТ «Галичина» на 2014 рік: розробка рекламної кампанії з найбільшим охопленням ринку кисломолочної продукції у Північно-Східних областях.

Бюджет на рекламу планується методом відрахування відсотка від прибутку. Відсоток відрахування рівний 5%. Отже, на всю рекламу 2014 року виділяється: 5% * 132 500 = 6 625,0 (грн.).

План заходів щодо просування продукції ТМ «Матусина хата» на 2014 рік представлений у таблиці 3.13.

Таблиця 3.13 - План заходів щодо просування продукції ТМ «Матусина хата»на 2014 р., (грн.)

Із Додатку Б видно, що підприємство ПрАТ «Галичина» має можливість виділити фінансові ресурси на розкрутку нової торговельної марки «Матусина хата».

Основними положеннями пропонованої рекламної стратегії підприємству ПрАТ «Галичина» є:

1. Успіх рекламної стратегії ПрАТ «Галичина» на розкрутку ТМ «Матусина хата» може бути забезпечений тільки в разі ефективного поєднання:

-       оперативної реклами: презентації, свята і пам'ятні дати і т.д;

-       інформації про нові види товарів і послуг;

-       забезпечення інформативності реклами (у даний час в світі все більше значення надається інформативності реклами в порівнянні з її декоративністю).

2. Реклама комплексу товарів і послуг, пропонованих підприємством ПрАТ «Галичина», повинна бути орієнтована на утримання і закріплення вже наявних клієнтів і на залучення нових.

3. Реклама повинна бути спрямована на підтримання престижу.

4.       Прийняття рішення щодо розміщення рекламної продукції в засобах масової інформації повинно грунтуватися на аналізі ефективності реклами в них, а також даних маркетингових досліджень.

.        Реклама повинна бути планомірною і регулярної. Розрізнені, епізодичні рекламні заходи неефективні навіть при високій якості реклами.

.        Вся реклама підприємства ПрАТ «Галичина» повинна бути витримана у фірмовому стилі.

.        Особлива увага повинна приділятися рекламі на електронних носіях та в мережі Інтернет, що є самим сучасним і перспективним засобом реклами.

ВИСНОВКИ

рекламний компанія корпоративний

У регулюванні ринкової економіки величезне значення має маркетинг, тобто діяльність, спрямована на задоволення потреб покупців за допомогою обміну. Маркетингова діяльність різноманітна і включає вирішення практично всіх господарських питань, пов'язаних з розробкою, виробництвом і післяпродажним обслуговуванням ринку. Вона повинна починатися з глибокого дослідження ринку та його можливостей.

Загальновизнаним є положення про те, що в умовах розвинутого ринку вдосконалення маркетингової діяльності - одна з найважливіших функцій керівників підприємств вищої ланки. Стратегій маркетингу може бути багато, головне - вибрати відповідну для кожного ринку і кожного товару, щоб вона відповідала вимогам досягнення цілей маркетингу:

-       збільшення ділової активності (проникнення на новий ринок; введення нового товару на старий ринок, проникнення на нові сегменти ринку);

-       зменшення ділової активності (припинення продажу товарів, які перестали задану прибуток на даному ринку; згортання виробництва збиткового товару; відхід з деяких ринків і концентрація зусиль на найбільш перспективних ринках).

При виборі стратегії необхідно враховувати наступні фактори:

-       сегментація ринків, на яких працює підприємство, повинна бути проведена так, щоб сегменти на різних ринках характеризувалися в загальному однаковою реакцією на рекламу, просування товару та інші маркетингові дії;

-       вибір оптимального сегмента повинен проводитися, виходячи із забезпечення підприємству можливо більш повного лідерства (достатня ємність, сприятливі перспективи, мінімальна або навіть нульова конкуренція, задоволення незадоволених потреб);

-       спосіб виходу на ринок з новим товаром має якнайповніше відповідати споживчих властивостей виробу і ємності ринку, відображати чуттєвість підприємства і його репутацію, а також масштаб потреби в товарі;

-       при виборі маркетингових засобів впливу на потенційного покупця, слід пам'ятати, що ціна як чинник залучення уваги до товару ставиться зараз по значущості на 3 місце середовища інших факторів;

-       необхідно уважно вибирати час виходу на ринок з новим для нього товаром і не забувати про рекламою підготовки: немає сенсу виходити на ринок у період несприятливої ​​кон'єктури, якщо підприємство не переслідує далекосяжних цілей і не готує собі покупців, передбачаючи період пожвавлення попиту.

У першому розділі розглядаються теоретичні аспекти стратегічного маркетингу підприємства, методи формування маркетингової стратегії.

У другому розділі курсової роботи був проведений аналіз підприємства ПрАТ «Галичина», де розглядалася організаційно-економічна характеристика підприємства (виявлення основних цілей, реквізити та напрямки діяльності); проведено дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства (аналіз споживачів, конкурентів, постачальників, сильних, слабких сторін, можливостей і загроз, складена матриця SWOT); досліджувався потенціал підприємства (персонал, фінансова система, забезпеченість ресурсами тощо), також було розглянуто асортимент продукції.

У третьому розділі були розроблені маркетингові стратегії підприємства.

У ході дослідження були використані наступні методи: матриця Ансоффа, Бостонська Консалтингова Група, Мак Кинси, конкурентні стратегії Портера.

Із використанням матриці Ансоффа зрозуміло, що підприємство вибирає стратегію більш глибоко проникнення.

Було проведене опитування споживачів кисломолочної продукції та робимо висновок, що підприємство ПрАТ «Галичина» у місті Харкові займає третю позицію. На ринку виробництва молочних товарів у Північно-Східних областях дуже жорстока конкуренція, тому були рекомендовані такі маркетингові заходи:

-       розробити нову торговельну марку;

-       провести інтенсивну рекламну кампанію;

Розроблена стратегія зростання враховує не тільки реальна наявність ресурсів, а й потенційні можливості їх отримання.

Можна зробити висновок, що вимоги до курсової роботи виконані в повному обсязі, здійснені поставлені завдання, досягнуті заявлені цілі.

ЛІТЕРАТУРА

1)     Ансофф, І. Нова корпоративна стратегія / І. Ансофф - СПб.: Пітер, 2008. - 329 с

2)      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998.

)        Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998.

)        Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998. 4. Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 1998.

5)      www.galychyna.com.ua <http://www.galychyna.com.ua>

)        Балабанова Л.В. Маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств: стратегічний підхід: монографія / Л.В Балабанова, В.В. Холод.- Донецьк: Дон дует ім.. М. Туган-Барановського, 2006.-294 с.

)        Дойль П. Маркетинг менеджмент и стратеги.-4-е узд./ П. Доль, Ф. Штерн; [пер. с англ.]. -СПб.: Питер, 2007.-544 с.

)        Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми: монографія / Куденко Н.В.- К.: КНЕУ, 2002.- 245 с.

)        Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок / Ламбен Жан-Жак; [пер. с англ., под ред. В.Б. Колчанова].- СПб.: Питер, 2007.- 800 с.- (Серия «Классика МВА»).

)        Портер М.Э. Стратегия конкуренции / Портер М.Э.; [пер. с англ. А. Олейника, Г. Скильского]. - К.: Основы, 1998.-390 с.

)        Стратегія підприємства: підручник / Ю.Б. Іванов, О.М. Тищенко, Т.М. Чечетова-Терашвілі, О.В. Ревенко.- Х.: ВД «ІНЖЕК», 2009.- 560 с.

)        Хулей Г. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование / Хулей Г., Сондерс Дж., Пирси Н; [пер.с анг.].- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.-800 с.

)        Христиановский В.В. Динамическая модель поведения субъектов на рынке продукции / В.В. Христиановский, В.П. Щербина // Новое в экономической кибернетики, 2006.- №1.- С. 70-78.

)        Шульгіна Л.М. Маркетинг підприємств туристичного бізнесу: монографія / Шульгіна Л.М.- К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2005.- 579 с.

15)     Томпсон А., Стрікленд А. Стратегічний менеджмент

16)     Закон України „Про безпечність та якість харчових продуктів” від 23.12.1997 № 771/97-вр із змінами // Відомості Верховної Ради України (ВВР), 1998, № 19, ст. 98.

17)     Закон України «Про друковані засоби масової інформації (преси) в Україні» від 16.11.92 р. № 2782-ХІІ.

18)     Закон України „Про телебачення і радіомовлення” від 21.12.93 № 3759- ХІІ.