Подбор, отбор и наем персонала в организацию (на примере ОСЭ 'Лимитед')
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмента
Допустить к
защите в ГАК:
Зав.
кафедрой, д.ф-м.н.,профессор
________________
Н.Г.Филонов
___________________2013
г.
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Подбор, отбор и найм персонала в
организацию (на примере ОСЭ «Лимитед»)
Научный
руководитель:
Ст.преподаватель
кафедры М
____________О.И.
Козлова
Автор работы:
студент
группы 7637-М
_________
О.А. Жарникова
Томск 2013
АННОТАЦИЯ
На выпускную квалификационную работу
на тему:
ПОДБОР, ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ
(на примере ОСЭ «Лимитед»)
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что использование
эффективных методик подбора персонала является одним из главных факторов
обеспечения предприятия трудовыми ресурсами в необходимом количестве и
требуемой квалификации, и как следствие - обеспечения необходимого объема
производства и продажи продукции (товаров, работ, услуг).
ВКР состоит из: введения, трех глав, заключения, списка литературы,
приложений.
Во введении поставлена цель работы и сформулированы задачи.
В первой главе ВКР рассматриваются теоретические аспекты подбора, отбора
и найма персонала в организации.
Вторая глава ВКР посвящена практическим аспектам подбора, отбора и найма
персонала в организации ОСЭ «Лимитед». Рассмотрены основные направления
кадровой политики на предприятии.
В третьей главе проведена разработка рекомендаций по совершенствованию
процесса подбора, отбора и найма персонала в организации.
В заключении даны рекомендации и предложены мероприятия по
совершенствованию процесса подбора, отбора и найма персонала в организации ОСЭ
«Лимитед».
ВКР написана на 100 листах, содержит 38 источников литературы и 17
приложений.
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты вопросов подбора, отбора и
найма персонала в организации
.1 Управление персоналом в организации
.2 Место процессов подбора, отбора и найма в системе
управления персоналом
.3 Методы и приемы, применяемые в процессе подбора, отбора и
найма
Глава 2. Общая характеристика деятельности организации
.1 Краткая характеристика и историческая справка
.2 Анализ системы управления персоналом
.3 Анализ применяемых методов подбора, отбора и найма
персонала в организации
Глава 3. Совершенствование подбора персонала в ОСЭ «Лимитед»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
В условиях финансового кризиса многие российские предприятия не имеют
возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование. Поэтому от
эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объема
производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое
положение предприятия. Решение этих задач может быть достигнуто путем
качественного совершенствования системы и методов подбора персонала.
Подбор персонала на предприятии является одним из важных, точнее
первоочередным вопросом. Именно правильно подобранные специалисты являются
залогом успеха и процветания предприятия, то есть человеческий ресурс является
основополагающим. От степени соответствия людей, работающих в компании, тем
должностям, которые они занимают, зависит эффективность работы компании. В свою
очередь, подбор персонала с одной стороны очень трудоемкий процесс, требующий
затрат времени и средств, с другой стороны этот процесс порождает такие
проблемы как субъективизм и формализм.
Существует масса способов закрыть вакансию. Эти способы сильно
различаются по трудоемкости и стоимости. Каждый из них может подходить одной
позиции и быть совершенно неприемлемым для другого. Поэтому из всего
многообразия путей подбора персонала необходимо выбрать наиболее верный для
компании и той или иной вакансии.
Бытует такое мнение, что при подборе персонала важна только
профессиональная компетенция, или рабочая сила как таковая. Однако эффективный
подбор, во-первых, характеризуется тем, что здесь важно отслеживать не только
профессиональный уровень человека, но и его личностные качества. В настоящее
время это наиболее показательный критерий для бизнеса, который предполагает
интенсивное использование именно этих качеств. Они же играют большую роль и в
командообразовании внутри фирмы.
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что использование
эффективных методик подбора персонала является одним из главных факторов
обеспечения предприятия трудовыми ресурсами в необходимом количестве и
требуемой квалификации, и как следствие - обеспечения необходимого объема
производства и продажи продукции (товаров, работ, услуг).
Целью данной работы является определение направлений усовершенствования
методики подбора персонала в условиях объекта исследования. Для достижения
поставленной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:
- изучена необходимость, сущность и этапы подбора персонала
организации;
- дана организационно-экономическая характеристика изучаемого
предприятия;
- рассмотрена система подбора персонала и оценена ее
экономическая эффективность;
- разработаны рекомендации по совершенствованию методики
подбора персонала в условиях анализируемого предприятия и оценена их
экономическая эффективность.
Объектом исследования в данной дипломной работе является ОСЭ «Лимитед».
Данное предприятие в соответствии с Уставом осуществляет оптовую и розничную
торговлю книжной и косметической продукцией.
Предмет исследования в дипломной работе - методика подбора персонала в
ОСЭ «Лимитед».
Теоретической основой выпускной квалификационной работы являются учебные
пособия по экономике труда и управлению персоналом, публикации в периодической
печати по вопросам подбора персонала.
Практической основой исследования является бухгалтерская и статистическая
отчетность, кадровая документация ОСЭ «Лимитед» за 2010-2012 годы.
Практическая значимость ВКР состоит в возможности применения
разработанной методики подбора персонала, как в условиях изучаемого
предприятия, так и другими предприятиями отрасли.
Структурно ВКР состоит из введения, заключения и трех взаимосвязанных глав.
В первой главе рассмотрены методологические основы подбора персонала.
Определена необходимость и сущность подбора персонала организации, рассмотрены
этапы и способы подбора персонала.
Во второй главе проведен анализ системы подбора персонала на предприятии
ОСЭ «Лимитед»: дана организационно-экономическая характеристика предприятия,
рассмотрена система подбора и оценки персонала, оценена ее экономическая
эффективность.
В третьей проектной главе разработаны мероприятия по совершенствованию
системы подбора персонала в ОСЭ «Лимитед» и рассчитана их экономическая
эффективность.
Глава 1. Теоретические аспекты вопросов подбора,
отбора и найма персонала в организации
.1 Управление персоналом в организации
Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют
возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок,
умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране
одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой
личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень
неопределенности в жизнь практически каждого человека [1].
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость,
поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации
индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы
управления персоналом предприятия. Укрупнено, можно выделить три фактора,
оказывающие воздействие на людей, работающих в организации.
Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство
воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху, с
помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием,
группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения,
которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а
не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже
продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и
покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко
реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик
экономической ситуации на предприятии [12].
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического
управления, жесткой системы административного воздействия, практически
неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям
собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима
разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри
предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо
повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а
не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к
социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о
нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку
[3].
Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой
обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и
требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью
управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в
которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо
организации в целом [24].
Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать
на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они
вправе требовать от администрации, а с другой стороны - какие цели по
использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие
условия она стремится для этого создать. Только тогда можно говорить об
эффективности управления на предприятии, если эти группы целей непротиворечивы.
Управление персоналом предприятия преследует следующие цели:
- помощь фирме в достижении общих целей;
- эффективное использование мастерства и возможностей работников;
- обеспечение предприятия высококвалифицированными служащими;
- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей
работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу на
данном предприятии.
Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом -
достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на
производстве [5].
Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и
тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий
конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе
регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии
бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и
планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и
отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений;
повышение квалификации, переподготовка [6].
Организационная структура системы управления персоналом - это
совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и
должностных лиц [17].
В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом,
объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к
работе с кадрами (отдел охраны труда, отдел кадров, отдел профессиональной
подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовых
отношений).
Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации
кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами
в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного
исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и
ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления
персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов
переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению
профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка
трудовых ресурсов [8].
Структура службы управления персоналом во многом определяется характером
и размерами организации, а также существующей системой управления организацией.
В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом
выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные
структурные подразделения по реализации функций управления [29].
Президент школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, полагает, что
управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:
- человек - основа корпоративной культуры: успешные предприятия уделяют
большое внимание персоналу; то есть когда людей ставят во главу перемен, они
становятся движущей силой этих перемен;
- менеджмент для всех; управление должно осуществляться на трех
уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено
(«сотрудники»);
- эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся
в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации
прибыли;
- взаимоотношения как критерий успеха; принцип «клиент, прежде
всего» более предпочтителен, чем «иерархия, прежде всего»;
- качество как критерий эффективности, то есть необходимо
работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество,
качество команды, качество сервиса и качество организации;
- команды как критерий успеха организации: все работающие в организации
являются сотрудниками: все они члены социальной группы (команды), все команды и
отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад, как в успех, так и
провалы организации;
- обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть
жизненно важного процесса продвижения организации [15].
В различных организациях применяются различные виды систем управления персоналом,
но схема их формирования единая. Методология формирования системы управления
персоналом представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Методология формирования системы управления персоналом
организации
Как видно из рисунка 1 методология формирования системы управления
персоналом организации включает методы управления персоналом, процесс
управления персоналом, технологию управления персоналом и
социально-психологический аспект.
Основными функциями управления персоналом организации являются: управление
численностью, производительностью и стимулированием труда.
Управление персоналом базируется на следующих принципах: человек - основа
корпоративной культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и
качество - критерии успеха организации, обучение - ключ к развитию и переменам
[27].
На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что
управление персоналом сегодня приобретает особую значимость, поскольку
позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к
внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления
персоналом предприятия.
Так же мы выяснили, что основной целью управления персоналом являются
формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с
учетом собственных интересов и во благо организации в целом.
После того как нами были выявлены особенности управления персоналом в
современных условиях, мы считаем необходимым рассмотреть содержание кадровой
политики и определить ее роль в управлении персоналом организации. Этому
посвящен следующий раздел нашего исследования.
управление персонал подбор отбор
1.2 Место процессов подбора, отбора и найма в
системе управления персоналом
Служба управления персоналом должна осознать те потребности, те нюансы,
которые управление испытывают в персонале.
Успешное функционирование любой организации в значительной степени
зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора
персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда,
где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На
основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в
организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.
Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий
из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к
кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно,
приема на работу. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре,
основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре,
служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают
внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
- законодательные ограничения;
- ситуация на рынке рабочей силы;
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
- кадровая политика - принципы работы с персоналом,
стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения
работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;
- образ организации - насколько она считается привлекательной
как место работы.
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными
целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера
по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь
организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (таблица 1).
Таблица 1
Принятие решения кандидатом
|
Действия потенциального кандидата
|
Задачи менеджера по персоналу
|
|
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и
последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет
рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта
окончательного или промежуточного рабочего места
|
Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов,
представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям,
адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту
(на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым
должен стремиться человек, которого вы ищете.
|
|
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых
рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные,
пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по
специальностям, по уровню статуса и т. д.)
|
Анализ способов получения информации, наиболее подходящих
для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств
массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь
кандидата.
|
|
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их
между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным
функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких,
которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так
называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях
исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по
возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.
|
Анализ конкурентных предложений и разработка в случае
необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение
дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального
кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать
специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он
должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие,
определенные гарантии и т. д.
|
|
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это
позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных
процедур
|
Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность
изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности
кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
|
|
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за
продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых
предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не
является ситуативным действием - это скорее общая установка, которая может
реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
|
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению
персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на
подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что
при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по
персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия
менеджеров иллюстрирует следующая таблица 2.
Таблица 2
Задачи менеджера по персоналу
|
Процедуры набора на работу
|
Действия линейного менеджера (ЛМ)
|
Действия менеджера по персоналу (МП)
|
|
Постановка задач приема на работу
|
Постановка задач и консультация у МП
|
Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
|
|
Решение об источниках набора и установление политики
компании в отношении набора
|
Принятие решения о политике набора, консультация у МП
|
Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на
предприятии в случае его приема на работу
|
|
Решение о методах набора
|
Консультация МП по методам набора
|
Определение методов набора и консультация у ЛМ
|
|
Набор претендентов из колледжей
|
Иногда выпускников колледжей
|
Набором служащих из колледжей
|
|
Изучение эффективности набора
|
Анализ затрат и выгод набора
|
Анализ затрат и выгод набора
|
Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и
требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде
набора, выдвижения или ротации.
Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие
места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных
данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование;
медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного
заключения.
Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что
неправомерно. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и
выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для
продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие
качества работника с требованиями рабочего места.
Найм персонала - это ряд действий, предпринимаемых организацией для
привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения
целей, поставленных организацией [12,c.45].
Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод
становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу
агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои
требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в
агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы
требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства,
работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно
подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора
требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств,
как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя [5,c.68].
Самопроявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персонала
приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели,
которые предлагают себя "по случаю". Прочитав объявление о какой-то
вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления
должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность
того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован
компанией.
Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны,
приток «свежей крови» в компанию, однако требует больше времени на вхождение
специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня
все больше предприятий обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того,
что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы
растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все
этапы производства «с нуля». Период временщиков, когда персонал набирался на
короткий промежуток времени для получения «быстрых» денег, проходит. Многие
предприятия начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем
мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят
сказаться.
Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых,
снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется,
исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать
трудоустройству незанятого населения.
Однако следует признать, что потенциал государственной службы
используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все
работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу
непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на
низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к
службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости
активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым
предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со
стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной
службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск
кандидатов при отсутствии финансовых издержек.
Следует признать, что не существует единственного оптимального метода,
который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами
осуществлять поиск необходимых специалистов.
1.3 Методы и приемы, применяемые в процессе
подбора, отбора и найма
На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько
отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях
на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом
секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение,
но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью
отбора персонала является отбор по достоинствам. На наш взгляд, это связано с
тем, что эффект от деятельности госслужащих направлен на общество, а в силу
свой исторический специфики наша госслужба одна из самых забюрократизированных.
Отчитываться данные служащие должны перед народом, а настоящая бюрократия
показывает, как чиновники относятся к народу. Поэтому для них и не так важно
качество нанимаемого сотрудника, по сравнению с менеджерами на коммерческих
фирмах, где все отношения уже, и отчитываться приходиться перед тем, кто
непосредственно заинтересован в результате дела, а, соответственно, и в
качестве нанимаемых работников.
Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок
рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если
желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние
рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют
условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Менеджеры
по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой
показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества
отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор.
Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо
профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на
решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или
одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или
неявно, влиять на процесс отбора.
Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным
спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно
обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы
страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые
навыки и подготовку.
Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы -
может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы
компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора,
например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать
на фирме много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.
Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для
определения его соответствия условиям и особенностям работы.
На малых предприятиях, где нет отдела по управлению персоналом, решение
по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего
размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и
функциональный менеджер. В больших организациях человека, ответственного за
отбор, называют менеджером по найму.
Таким образом, перечень выполняемой работы в процессе отбора персонала, у
менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее. Это связано с тем,
что линейный менеджер не так досконально и глубоко вникает в процесс отбора, а
менеджер по управлению персоналом непосредственно работает с каждым человеком,
претендующим на ту или иную вакансию.
Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в
основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных
процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых
заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для
осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к
выполнению своих обязанностей.
Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Процедура подбора, отбора и найма
Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий
необходим в данный момент организации.
При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где
подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат.
На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В
должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к
должности.
При отборе персонала придерживаются следующей последовательности (рис.
2).
Рис. 2. Процесс отбора персонала
На рис. 2, приведены стандартные варианты при отборе персонала на
вакантные должности [10,c.102].
. Предварительный отбор претендентов.
Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт
сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев
осуществляется по формально установленным минимальным требованиям,
предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к
потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы,
образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать
с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного
интервью.
Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на
основе анализа резюме. На основании информации из резюме и анкет осуществляется
отсев претендентов, не соответствующих требованиям.
. Первичное собеседование.
Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится
с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы.
. Оценка претендентов.
На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность
адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами
тестирования и собеседования.
. Проверка представленной документации.
На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения
справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо
знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела
кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности [5,c.56].
Далее рассмотрим отбор персонала.
Современные профессиональные методы отбора персонала в организации
используют систематизированный комплекс диагностических программ для
многоаспектного и специально ориентированного исследования личности. Основные
базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и
адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики.
К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р.Кеттелла (16 факторный личностный
опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера,
типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально
ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных
профессионально-важных компонентов и характеристик [19,c.23].
Отбор персонала - это двусторонний процесс. Не только работодатель
выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников
есть процесс согласования интересов работодателя и работника.
Технология отбора персонала состоит из следующих этапов:
- Предварительное интервью
- Заполнение бланка заявления и анкеты
- Тестирование
- Диагностическое интервью (собеседование)
- Проверка рекомендаций и послужного списка
- Медицинское обследование
- Принятие окончательного решения
. Предварительное интервью
Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров.
При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например,
образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого
удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и
по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом
городе).
Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при
предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в
учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу,
время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры,
ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете,
военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на
работу.
. Заполнение анкеты
Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк
заявления или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число
пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию,
более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о
претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное
положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой
работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую
оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по
кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями
результативного отбора.
. Тестирование
Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору,
являются тесты по найму. Тест - это средство, которое измеряет какой-либо
показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе
наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным.
Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает
значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.
Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы
осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются
результаты. В последнее время все популярнее становится использование
автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране
компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию,
производит все необходимые расчеты и выделяет результат.
Виды тестов:
- тесты на способности и склонности (математические, логические
и др.)
- психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.)
- тесты на профессиональные знания и опыт
- графологические тесты
- проективные методики
- личностные опросники
- тесты на интересы
Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков.
Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы:
тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые
используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки
психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических
состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило,
эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в
России.
Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому
редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты).
По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а
то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается
интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются
корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у
бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты
для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.
Отдельно стоят тесты способностей - методики, диагностирующие уровень
развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения,
профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в
бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных
профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты
применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств
мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально
разработанные тесты [20; 35].
Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность.
Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные,
полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.
. Диагностическое интервью (собеседование)
Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым
методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа
кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет
оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии:
культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые
качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров
квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой
службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что
последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о
том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление
при приеме на работу.
Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от
тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один
или в несколько этапов.
В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы
интервью:
- структурированное (в основе которого лежит фиксированный
набор вопросов);
- неструктурированное (проводимое в свободной форме);
- слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы
для обсуждения);
- стресс-интервью (в условиях специально смоделированной
стрессовой ситуации);
- панельное (проводимое специально созданной комиссией);
- групповое (интервью с группой кандидатов);
- один на один.
Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате
интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе,
и умение правильно задавать вопросы.
В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:
- открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые
содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);
- прямые или закрытые (предполагают ответы "Да" или
"Нет", либо сообщение конкретных сведений);
- наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают,
какой тип ответа ожидается);
- рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания
или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его
внимательно слушают);
- косвенные.
Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок
при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в
процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания
позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию
от кандидата [16; 169].
. Проверки рекомендаций и послужного списка
В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту
запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди
не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.
Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в
которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню
качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для
обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой
проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание
на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота
увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по
служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит
повышению практического опыта данного кандидата.
. Медицинский осмотр
Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители
заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для
такого требования следующие:
- необходимостью знания физического состояния претендента в
момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения
здоровья;
- необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных
болезней;
- необходимостью определить, может ли человек физически выполнять
предлагаемую работу.
Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий
использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт,
предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами.
Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам,
используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В
последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с
проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и
юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто
процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их
оказываются ошибочными.
. Решение о приеме кандидата на работу
Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом,
кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и
следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки.
Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов,
полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия
окончательного решения
Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение
кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных
организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы
набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.
Цель найма персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие
места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений,
увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов,
изменений направлений и характера производственной деятельности.
Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот
процесс до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда
новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и
организацию в целом.
Найм кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров
(менеджеры по персоналу).
Научно-методические принципы найма персонала представлены в таблице 3.
Таблица 3
Принципы найма персонала
|
Принцип
|
Содержание принципа
|
|
Комплектность
|
Всестороннее исследование и оценка личности кандидата
(изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня
профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния
здоровья, мнения коллег о нем)
|
|
Объективность
|
Повторяемость результатов оценки указанных качеств
кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния
субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение
|
|
Непрерывность
|
Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов,
формирование кадрового резерва для руководящих должностей
|
|
Научность
|
Использование в процессе подготовки и проведения найма
последних научных достижений и новейших технологий
|
Научно-методически обоснованный найм кадров позволяет избежать главной и
широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного
влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на
работу.
Ключевым звеном в процессе найма персонала можно назвать определение
адекватных требований к кандидатам.
Хорошей основой для разработки таких требований является специальное
психологическое исследование - профессиография, технология изучения требований
профессии к личным и деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям.
Объем, глубина и детальность их изучения зависят от заказа руководства
фирмы. Результатом является профессиограмма (приложение А)
В современных условиях получило развитие такое направление
профессиографии, как акмеография.
Акмеографический подход, базируясь на продуктивных основах
профессиографии, охватывает, кроме ролевых характеристик персонала, и
субъективные стороны его труда: профессиональные позиции, индивидуальные
особенности деятельности. Примечательной особенностью акмеографического подхода
выступает его ориентированность на выявление и продуктивное развитие
творческого потенциала человека.
Схема найма работника в организацию приведена на рисунке 3.
Рис. 3. Схема найма персонала
Состав мероприятий при приеме на работу представлен в таблице 4.
Таблица 4
Мероприятия при найме на работу
|
№
|
Мероприятие
|
|
1
|
2
|
|
1
|
Предварительная беседа поступающего на работу и
руководителя соответствующего подразделения
|
|
2
|
Изучение и проверка объективных данных поступающего на
работу
|
|
3
|
Проверка документов поступающего на работу (паспорт,
трудовая книжка, документы об образовании, рекомендации ВТЭК для инвалидов, медицинское
заключение для принимаемых на тяжелые работы, прочие документы)
|
|
4
|
Беседа с начальником отдела кадров для оценки возможности и
правомерности приема на работу (причины предыдущего увольнения, мотивы
поступления на работу, состояние здоровья, состав семьи, место жительства,
жилищные условия, требования поступающего на работу,
|
|
5
|
Собеседование в кадровой комиссии Совета предприятия для
поступающих на руководящие должности
|
|
6
|
Беседа с руководителем подразделения
|
|
7
|
Инструктаж поступающего сотрудником отдела кадров о
правилах внутреннего распорядка, режима труда, ознакомление с условиями
коллективного договора и другими условиями работы в организации
|
|
8
|
Подготовка трудового договора-заявления или контракта
|
|
9
|
Согласование условий договора или контракта в
подразделениях предприятия
|
|
10
|
Подготовка и оформление приказа о зачислении на работу
|
|
11
|
Подготовка сведений для личной картотеки
|
|
12
|
Формирование личного дела поступающего на работу
|
|
13
|
Инструктаж по технике безопасности и противопожарной
безопасности, производственной санитарии
|
|
14
|
Особый контроль за работающим в период испытательного срока
|
|
15
|
Подготовка заключения руководителем подразделения по
результатам работы в период испытательного срока
|
Таким образом, в настоящее время необходимо не просто заполнить штатное
расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более
эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль организации. Сделать это
возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его
квалификации, но что является более важным, его психологической стороны.
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический
рост и эффективность деятельности, является наличие в организации человеческих
ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для
эффективного управления персоналом организации нуждаются в целостной системе
работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до
завершения карьеры.
Глава 2. Общая характеристика деятельности
организации
.1 Краткая характеристика и историческая справка
На территории Российской Федерации Компания «ОСЭ» работает с 1993 года.
Сегодня успешно функционирует более 500 офисов-партнеров в 3-х
бизнес-направлениях.
Но
на старте это был лишь один офис Дмитрия Могилевского, прилетевшего с тремя
русскоговорящими инструкторами из Лос-Анджелеса. Изначально в любой новой для
нашего бизнеса стране всегда открывалось товарное направление «Клиранс»,
поэтому его по праву принято считать направлением-основоположником «ОСЭ». Но менталитет
населения бывшего Советского Союза показал, что наши бедные, но очень
начитанные люди предметом первой необходимости считают, все же, книгу. Поэтому
летом 1995 года под руководством Александра Мязина началось развитие книжного
бизнес-направления <#"723007.files/image004.jpg">
Рис. 4. Организационная структура ОСЭ «Лимитед»
В условиях ОСЭ «Лимитед» линейно-функциональная организационная структура
позволяет соблюсти принцип единоначалия, способствует быстроте реакции в ответ
на прямые указания. Налицо ясно выраженная ответственность и единство
распорядительства.
Для организации работы с персоналом в ОСЭ «Лимитед» создан Отдел кадров,
который включает три работника:
1. Начальник отдела кадров;
2. Специалист по подбору и оценке персонала;
. Специалист по работе с кадровой документацией.
В таблице 6 приведена схема функциональных взаимосвязей отдела набора и
обучения персонала с другими подразделениями компании.
Таблица 6
Схема функциональных взаимосвязей Отдела кадров с другими подразделениями
ОСЭ «Лимитед»*
|
Наименование функций отдела по набору и обучению персонала
|
Начальник Отдела кадров
|
Специалист по подбору и оценке персонала
|
Специалист по работе с кадровой документацией
|
Генеральный директор
|
Юрист
|
Начальники отделов
|
Системный администратор
|
|
Составление плана потребности в персонале
|
|
У
|
О
|
И, П
|
У
|
И
|
|
|
Подбор и найм персонала:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Инициирование подбора персонала
|
|
С
|
П
|
|
|
О
|
|
|
- Организация поиска кандидатов
|
П, К
|
|
|
|
С
|
|
|
- Отбор, согласование и утверждение кандидатуры на
вакантную должность
|
О
|
К
|
П
|
|
|
У, П
|
|
|
- Согласование и утверждение условий найма
|
О
|
С
|
П
|
|
|
У
|
|
|
- Подготовка и направление «предложения о найме»
|
О
|
К
|
П
|
|
|
У
|
|
|
- Предоставление обратной связи кандидатам по результатам
отбора
|
О
|
К
|
|
|
|
У
|
|
|
- Организация рабочего места
|
К
|
|
|
|
|
П,О
|
У
|
|
- Оформление трудовых отношений
|
К
|
|
П
|
|
У
|
|
|
|
- Прохождение испытательного срока
|
К
|
|
|
|
|
П, О
|
|
|
Аттестация персонала
|
О
|
У
|
У
|
П
|
|
У
|
|
|
Обучение персонала
|
О
|
К
|
П
|
|
|
И
|
|
|
Создание резерва кадров
|
О
|
К
|
|
П
|
|
И
|
|
|
Осуществление трудовой мотивации персонала
|
У
|
К
|
О
|
П
|
|
И
|
|
|
Изучение причин текучести персонала и разработка мер по ее
снижению
|
О
|
У
|
П
|
|
У
|
И
|
|
|
Ведение документации на прием и перевод сотрудников
|
У
|
С
|
П
|
|
О
|
|
|
*Условные обозначения:
П - принимает решение, утверждает, подписывает документ;
С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процесс
выполнения функции;
У - участвует в выполнении данной функции;
И - предоставляет исходные данные, информацию, необходимую для выполнения
данной функции;
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение;
К - контролирует выполнение данной функции
Таким образом, можно сделать следующий вывод: функциональное разделение
труда в процессе выполнения Отделом кадров своих функций можно считать
рациональным.
Анализ персонала ОСЭ «Лимитед» начнем с изучения динамики, его структуры
и структурной динамики а (табл. 7-9, рис. 5).
Таблица 7
Динамика численности персонала ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 гг., чел.
|
Показатели
|
Среднесписочная численность, чел.
|
Абсолютное изменение, +/-
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2011г к 2010г
|
2012 г. к 2011г.
|
2012 г. к 2010г.
|
|
Административно - управленческий персонал
|
16
|
15
|
15
|
-1
|
-
|
-1
|
|
Бухгалтерия
|
4
|
4
|
4
|
-
|
-
|
-
|
|
Менеджеры отдела закупок
|
28
|
30
|
30
|
+2
|
-
|
+2
|
|
Менеджеры отдела продаж
|
51
|
51
|
52
|
-
|
+1
|
+1
|
|
Торговые представители
|
31
|
33
|
35
|
+2
|
+2
|
+4
|
|
Продавцы
|
35
|
36
|
36
|
+1
|
-
|
+1
|
|
Итого
|
165
|
169
|
172
|
+6
|
+3
|
+7
|
Как видно из табл. 7, в 2010 г. в ОСЭ «Лимитед» среднесписочная
численность персонала составила 172 чел, она увеличилась по сравнению с
прошлогодним уровнем очень незначительно - на 3 человека, или на 1.8 %.
Рост среднесписочной численности персонала ОСЭ «Лимитед» можно оценить
положительно, так как ее увеличение произошло за счет производственного
персонала предприятия. При этом наиболее существенно увеличилась численность
торговых представителей - на 2 человека, или на 6,1%. Среднесписочная
численность менеджеров отдела продаж также увеличилась на 1 человека, или на
2%. Среднесписочная численность административно-управленческого персонала,
менеджеров отдела закупок, продавцов и бухгалтерии в отчетном году по сравнению
с уровнем прошлого года не изменилась.
Рис.
5. Динамика персонала ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 г.
Таблица
8
Организационная
структура персонала ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 гг.,чел.
|
Показатели
|
Среднесписочная численность, чел.
|
Удельный вес в структуре персонала, %
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
Административно - управленческий персонал
|
16
|
15
|
15
|
9.7
|
8.9
|
8.7
|
|
Бухгалтерия
|
4
|
4
|
4
|
2.4
|
2.4
|
2.3
|
|
Менеджеры отдела закупок
|
28
|
30
|
30
|
17.0
|
17.7
|
17.5
|
|
Менеджеры отдела продаж
|
51
|
51
|
52
|
30.9
|
30.2
|
30.2
|
|
Торговые представители
|
31
|
33
|
35
|
18.8
|
19.5
|
20.4
|
|
Продавцы
|
35
|
36
|
36
|
21.2
|
21.3
|
20.9
|
|
Итого
|
165
|
169
|
172
|
100
|
100
|
100
|
Рис.
6. Организационная структура персонала ОСЭ «Лимитед» в 2012 г.
В
организационной структуре персонала ОСЭ «Лимитед» (табл. 8 и рис. 6) наибольший
удельный вес занимают менеджеры отдела продаж (30,2%). Удельный вес продавцов
также высок, однако данный показатель снизился с 21,3% в 2011 г. до 20,9% в
2012 г. Велик удельный вес торговых представителей (19,5 % и 20,4 % в 2011 г. и
в 2012 г. соответственно), а также менеджеров отдела закупок (17,7 % и 17,5% в
2011 г. и в 2012 г.).
Наименьший
удельный вес в структуре персонала ОСЭ «Лимитед» занимает
административно-управленческий персонал (8,9% в 2011 г., 8,7% в 2012 г.) и
работники бухгалтерии (2,4% и 2,3% в 2011 г. и в 2012 г. соответственно).
Как
показало исследование, на анализируемом предприятии высок уровень руководителей
высшего и среднего звена (административно-управленческий персонал, менеджеры
отдела закупок и отдела продаж). Однако высокий удельный вес управленческого
персонала отрицательно оценивать нельзя, так как это связано с особенностями
торговой деятельности. Следовательно, структуру персонала ОСЭ «Лимитед» можно
считать соответствующей задачам приоритетного направления деятельности.
Как
видно из рис. 7, состав персонала ОСЭ «Лимитед» состоит примерно в одинаковых
пропорциях из мужчин и женщин (56,8% и 43,2% численности персонала в 2012 году
соответственно).
Рис.
7. Структура персонала ОСЭ «Лимитед» по полу в 2012 г.
Рассмотрим,
стаж работы сотрудников ОСЭ «Лимитед» (табл. 9).
Таблица
9
Стаж
работы персонала ОСЭ «Лимитед» в 2012 г., чел.
|
Показатели
|
Численность персонала
|
Стаж работы
|
|
|
До 1 года
|
2-5 лет
|
6-10 лет
|
10-15 лет
|
Свыше 15 лет
|
|
Административно - управленческий персонал
|
15
|
-
|
5
|
8
|
2
|
-
|
|
Бухгалтерия
|
4
|
-
|
2
|
2
|
-
|
-
|
|
Менеджеры отдела закупок
|
30
|
12
|
15
|
3
|
-
|
-
|
|
Менеджеры отдела продаж
|
52
|
2
|
10
|
23
|
10
|
7
|
|
Торговые представители
|
36
|
1
|
7
|
15
|
8
|
5
|
|
Продавцы
|
35
|
5
|
10
|
13
|
5
|
2
|
|
Итого
|
172
|
20
|
49
|
64
|
25
|
14
|
Как видно из табл. 9, в ОСЭ «Лимитед» большинство работников работает от
6 до 10 лет. Самый большой стаж характерен для менеджеров отдела продаж - 7
работников имеют стаж работы на предприятии свыше 15 лет. Самый маленький стаж
работы на изучаемом предприятии имеют менеджеры отдела закупок. Так, 12
человек, или 40 % имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет
стажа более 10 лет.
2.3 Анализ применяемых методов подбора, отбора и найма персонала в
организации
Функции подбора персонала в ОСЭ «Лимитед» возложены на менеджера по
подбору персонала. Целью подбра персонала в ОСЭ «Лимитед» является
своевременное обеспечение предприятия трудовыми ресурсами (персоналом), в
соответствии с требуемыми специальностями и квалификациями, в необходимом
количестве для реализации стратегии Компании. Показателем эффективности
процесса является 100 % закрытие вакансий персоналом, соответствующим
требованиям, в установленные сроки.
В качестве основных причин возникновения вакансии в ОСЭ «Лимитед» можно
назвать следующие:
- введение дополнительной единицы в штатное расписание;
- увольнение сотрудника;
- перевод сотрудника на другую должность;
- декретный отпуск;
- набор временных сотрудников.
Рассмотрим основные этапы бизнес-процесса подбора персонала в ОСЭ
«Лимитед». К ним относятся:
- подготовка процесса
- поиск кандидатов
- Подбор персонала
- принятие решения.
Рис. 8. Этап «Подготовка процесса подбора персонала»
Рис. 9. Этап «Поиск кандидатов»
Рис. 10. Этап «Подбор персонала»
Рис. 11. Этап «Принятие решения»
Для привлечения специалистов в офисы и «полевых сотрудников» объявления
размещаются в газетах «Работа для Вас», «Работа и Зарплата» и «Работа, учеба,
сервис».
Вся
информация об открытых вакансиях в компании «Солнечные Продукты» находится на
корпоративном сайте www.solpro.ru
<#"723007.files/image010.gif">
Рис.
12. Причины увольнения сотрудников ОСЭ «Лимитед» в 2011-2012 гг.
Необходимо
отметить, что в ОСЭ «Лимитед» зафиксированы случаи увольнения работников по
инициативе администрации (в 2011 г. - 2 чел., в 2012 г. - 3 чел). Данный факт
свидетельствует о несоблюдении отдельными работниками производственной
дисциплины, а, следовательно, - о неправильном подборе кадров на предприятии.
Таким
образом, выяснилось, что самой нестабильной категорией персонала ОСЭ «Лимитед»
являются менеджеры среднего звена. Главными причинами увольнений является
неудовлетворенность содержанием труда, производственные конфликты, инициатива
администрации.
Далее
в работе необходимо более подробно исследовать состав уволившихся
управленческих работников по стажу работы, возрасту и квалификации (табл.
19-21). Как уже отмечалось, в 2012 г. уволилось 11 работников из
управленческого персонала.
Таблица
19
Состав
уволившихся менеджеров ОСЭ «Лимитед» в 2012 г. по стажу работы на предприятии,
чел.
|
Причины увольнений
|
Всего уволи-лось
|
Стаж работы на предприятии
|
|
|
до 1 года
|
1-3 года
|
4-6 лет
|
более 6 лет
|
|
|
чел.
|
уд.вес, %
|
чел.
|
уд.вес, %
|
чел.
|
уд.вес, %
|
чел.
|
уд.вес, %
|
|
Величина заработной платы
|
1
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1
|
100.00
|
|
Содержание труда
|
3
|
1
|
25.0
|
1
|
25.0
|
1
|
25.0
|
-
|
-
|
|
Производственные конфликты
|
1
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1
|
100.0
|
-
|
-
|
|
Отсутствие перспектив роста
|
5
|
-
|
-
|
3
|
60.0
|
1
|
20.0
|
1
|
20.0
|
|
Отсутствие социальных льгот
|
1
|
-
|
1
|
100.0
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого, чел.
|
11
|
1
|
х
|
5
|
х
|
3
|
х
|
2
|
х
|
|
Удельный вес от общей численности уволившихся, %
|
100
|
х
|
1 : 11 х 100 5 = 9.1 %
|
х
|
5 : 11 х 100 % = 45.5 %
|
х
|
3 : 11 х 100 % = 27.3 %
|
х
|
2 : 11 х 100 % = 18.1 %
|
Как видно из табл. 19, большинство уволившихся в 2012 г. менеджеров
среднего звена проработало в ОСЭ «Лимитед» от 1 до 3 лет (5 чел., или 45.5 %).
При этом в первый год работы менеджер уволился по причине неудовлетворенности
содержанием труда.
Главной причиной увольнения сотрудников, проработавших в ОСЭ «Лимитед»
1-3 года является отсутствие перспектив карьерного роста, по этой причине
уволились три сотрудника.
По причине низкой заработной платы уволился один сотрудник со стажем
более 6 лет., второй сотрудник со стажем работы более шести лет уволился по
причине отсутствия перспектив карьерного роста.
Менеджеры, проработавшие на предприятии от 4 до 6 лет в 2012 г. уволились
в количестве 3 человек (по причине не устраивающих их условий труда, из-за
отсутствия перспектив карьерного роста и из-за производственного конфликта). В
ходе беседы с сотрудниками была рассмотрена ситуация конфликта. При этом
выяснилось, что в относительно стабильный коллектив отдела продаж из 52
человек, назначили нового начальника отдела со стороны. В течение нескольких
месяцев социально - психологическая обстановка в коллективе постепенно
ухудшалась, коллектив стал выражать недовольство. Проявлялась напряженность во
взаимоотношениях между начальником отдела и старшим менеджером. Члены
коллектива стали избегать администрации, резко возросло количество больничных
листов, появились заявления о внеочередном отпуске и т.д., что стало
сказываться на торговом процессе.
Причиной конфликта послужили с одной стороны несовпадение нововведений,
сделанных вновь назначенным начальником отдела продаж и с другой стороны -
взглядами на торговый процесс старшего менеджера, проработавшего в ОСЭ
«Лимитед» более шести лет и пользующегося заслуженным уважением и авторитетом.
Таким образом, можно сделать вывод: несмотря на недовольство менеджеров
среднего звена на отсутствие перспектив карьерного роста, высшее руководство
предпочитает привлекать специалистов со стороны. Это приводит к межличностным
конфликтам, в итоге страдает торговый процесс и усиливается текучесть кадров.
Проанализируем состав уволившихся управленческих работников ОСЭ «Лимитед»
по возрасту (табл. 20).
Как видно из приведенных данных, большинство уволившихся управленческих
работников находится в возрасте от 21 до 30 лет (5 чел., или 45,5%), следующая
по величине группа - менеджеры в возрасте до 20 лет (3 чел., или 27,3%).
Таблица 20
Состав уволившихся менеджеров ОСЭ «Лимитед» по возрасту, чел.
|
Причины увольнений
|
Всего уволи-лось
|
Возраст менеджеров
|
|
|
до 20 лет
|
от 21 до 30 лет
|
от 31 до 40 лет
|
старше 40 лет
|
|
|
чел.
|
уд.вес, %
|
чел.
|
уд.вес, %
|
чел.
|
уд.вес, %
|
чел.
|
уд.вес, %
|
|
Величина зарплаты
|
5
|
1
|
33.3
|
2
|
40.0
|
1
|
50.0
|
1
|
100
|
|
Условия и режим труда
|
4
|
1
|
33.3
|
2
|
40.0
|
1
|
50.0
|
|
|
|
Инициатива администрации
|
2
|
1
|
33.4
|
1
|
20.0
|
|
|
|
|
|
Итого
|
11
|
3
|
100
|
5
|
100
|
2
|
100
|
1
|
100
|
Уволилось также два работника в возрасте от 31 до 40 лет (18,2%) и один
менеджер старше 40 лет (9,1%).
Поскольку уровень текучести персонала является индикатором оптимального
соотношения оплаты и условий труда на предприятии, большая текучесть менеджеров
среднего звена может быть связана с низким уровнем заработной платы. Поэтому
далее в работе необходимо проанализировать оплату труда.
Важным показателем, характеризующим систему оплаты труда на предприятии
является среднемесячная заработанная плата. В табл. 21 представлены данные об
уровне и темпах роста среднемесячной заработной платы в ОСЭ «Лимитед».
Как показывают данные табл. 21 и рис. 13, для ОСЭ «Лимитед» характерен
постоянный и устойчивый рост среднемесячной заработной платы во всех
подразделениях предприятия. Среднемесячная заработная плата в целом по
предприятию в 2012 г. составила 20921 руб., что выше прошлогоднего значения на
2647 руб., или на 14,5%. Самая высокая заработная плата характерна для
административно-управленческого персонала - 14216 руб. и 15285 руб. в 2011 г. и
в 2012 г. соответственно. Однако для заработной платы данной категории
работников характерны самые низкие темпы прироста - 7,5%.
Таблица 21
Динамика средней заработной платы работников ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012
гг., руб.
|
Категории персонала
|
Среднемесячная заработная плата, руб.
|
2012 г. к 2010 г.
|
2012 г. к 2011 г.
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Абсолютное отклонение, +/-
|
Темп роста, %
|
Абсолютное отклонение, +/-
|
Темп роста, %
|
|
Административно - управленческий персонал
|
28530
|
33953
|
36500
|
+7970
|
127.9
|
+2547
|
107.5
|
|
Бухгалтерия
|
15620
|
17474
|
20200
|
+4580
|
129.3
|
+2726
|
115.6
|
|
Менеджеры отдела закупок
|
10562
|
16322
|
19750
|
+9188
|
187.0
|
+3428
|
121.0
|
|
Менеджеры отдела продаж
|
10236
|
15928
|
17600
|
+7364
|
171.9
|
+1672
|
110.5
|
|
Торговые представители
|
12546
|
20192
|
23100
|
+10554
|
184.1
|
+2908
|
114.4
|
|
Продавцы
|
10520
|
13086
|
14800
|
+4280
|
140.7
|
+1714
|
113.1
|
|
В среднем по предприятию
|
12544
|
18274
|
20921
|
+8377
|
166.8
|
+2647
|
114.5
|
Рис.
13. Динамика среднемесячной заработной платы работников ОСЭ «Лимитед» в
2010-2012 гг.
Среднемесячная
заработная плата работников бухгалтерии в 2012 г. возросла по сравнению с
прошлым годом на 15.6 % и составила 8235 руб.
Наибольшие
темпы роста среднемесячной заработной платы характерны для менеджеров отдела
закупок - 21,0%. Рост заработной платы можно объяснить тем, что многие
работники данной категории в 2012 г. получили высшее образование, некоторые -
повысили свою квалификацию.
Самая
низкая заработная плата характерна для продавцов - 13086 руб. и 14800 руб. в
2011 г. и 2012 г. соответственно. При этом темп ее прироста низок (13,1%). В
остальных подразделениях ОСЭ «Лимитед» среднемесячная заработная плата
составляет 17-23 тыс.руб., темпы ее прироста составляют от 10,5 до 14,4%.
Выплаты,
производимые в пользу работников ОСЭ «Лимитед», делятся на две основные группы:
базовые (постоянные) и переменные. Базовые выплаты включают оплату по окладам в
соответствии со штатным расписанием. Переменные выплаты представляют часть
оплаты труда - это различные доплаты и премии.
Рассмотрим
состав фонда заработной платы работников ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 гг. (табл.
22 и рис. 14).
Таблица
22
Состав
фонда заработной платы ОСЭ «Лимитед», тыс. руб.
|
Категории персонала
|
ФОТ всего, тыс. руб.
|
Базовая часть
|
Переменная часть
|
|
|
сумма, тыс. руб.
|
Уд. вес, %
|
сумма, тыс. руб.
|
Уд. вес, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
2010 г.
|
|
Административно - управленческий персонал
|
5478
|
4065
|
74.2
|
1413
|
25.8
|
|
Бухгалтерия
|
750
|
561
|
74.8
|
189
|
25.2
|
|
Менеджеры отдела закупок
|
3549
|
2903
|
81.8
|
646
|
18.2
|
|
Менеджеры отдела продаж
|
6264
|
5055
|
80.7
|
1209
|
19.3
|
|
Торговые представители
|
4667
|
3309
|
70.9
|
1358
|
29.1
|
|
Продавцы
|
4418
|
2942
|
66.6
|
1476
|
33.4
|
|
Итого
|
25126
|
18835
|
75.0
|
6291
|
25.0
|
|
2011 г.
|
|
Административно - управленческий персонал
|
6112
|
4450
|
72.8
|
1662
|
27.2
|
|
Бухгалтерия
|
839
|
626
|
74.6
|
213
|
25.4
|
|
Менеджеры отдела закупок
|
5876
|
4859
|
82.7
|
1017
|
17.3
|
|
Менеджеры отдела продаж
|
9748
|
7954
|
81.6
|
1794
|
18.4
|
|
Торговые представители
|
7996
|
5485
|
68.6
|
2511
|
31.4
|
|
Продавцы
|
5653
|
3663
|
64.8
|
1990
|
35.2
|
|
Итого
|
36224
|
27037
|
74.6
|
9187
|
25.4
|
|
2012 г.
|
|
Административно - управленческий персонал
|
6570
|
4494
|
68.4
|
2076
|
31.6
|
|
Бухгалтерия
|
970
|
721
|
74.3
|
249
|
25.7
|
|
Менеджеры отдела закупок
|
7110
|
5944
|
83.6
|
1166
|
16.4
|
|
Менеджеры отдела продаж
|
10982
|
9093
|
82.8
|
1889
|
17.2
|
|
Торговые представители
|
9702
|
6423
|
66.2
|
3279
|
33.8
|
|
Продавцы
|
6394
|
4041
|
63.2
|
2353
|
36.8
|
|
Итого
|
41728
|
30716
|
73.6
|
11012
|
26.4
|
Как видно из табл. 22, базовые выплаты в пользу работников ОСЭ «Лимитед»
составляют в 2011 г. 74,6% от фонда оплаты труда, в 2012 г. - 73,6%. Удельный
вес переменной части в структуре заработной платы увеличился с 25,4% в 2011 г.
до 26,4% в 2012 г.
Продавцы в 2012 г. получили переменную часть заработной платы в размере
35,2% и 36,8% от фонда оплаты труда в 2011 г. и в 2012 г. соответственно.
Переменная часть заработной платы торговых представителей в 2012 г. составила
33,8%. Следовательно, система оплаты труда работников данных подразделений
выполняет свою стимулирующую функцию.
По мнению специалистов, для того, чтобы заработная плата играла роль
действенного стимулирующего фактора, величина переменной части должна
составлять не менее 30% основного заработка. Как видно из табл. 22, для
менеджеров отдела закупок и отдела продаж удельный вес переменной части
составил всего 16,4% и 17,2% в 2012 г. соответственно. Следовательно,
стимулирующая функция заработной платы менеджеров среднего звена очень мала.
Рис.
14. Удельный вес переменной в структуре заработной платы работников ОСЭ
«Лимитед» в 2010-2012 гг.
В
структуре заработной платы работников бухгалтерии удельный вес переменной части
незначительно увеличился с 25,4% в 2011 г. до 25,7% в 2012 г. Можно сделать
вывод, что премирование данных работников является существенным стимулирующим
фактором.
Переменная
часть заработной платы административно-управленческого персонала в 2010 г.
составила 25,8% от фонда оплаты труда, в 2012 г. данный показатель увеличился
до 31,6%. Данный факт можно оценить положительно, так как увеличение переменной
части привело к дополнительному стимулированию той категории персонала, которая
несет самую высокую ответственность за конечные результаты деятельности
предприятия.
В
ходе анализа необходимо установить соответствие между темпами роста средней
заработной платы работников ОСЭ «Лимитед» и производительностью труда. Для
расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы
темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если
такой принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты,
повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.
Рассчитаем
темпы роста среднего заработка и производительности труда, взяв за базисный
период 2009 г. (табл. 23). Для наглядности темпы роста среднего заработка и
производительности труда ОСЭ «Лимитед» за 2009 - 2012 г.г. можно отразить
графически (рис. 15).
Таблица
23
Расчет
темпов роста среднего заработка и производительности труда работников ОСЭ
«Лимитед» за 2009-2012 гг., тыс. руб.
|
№ п/п
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
1
|
Объем товарооборота, тыс.руб.
|
21688
|
28562
|
33651
|
52377
|
|
2
|
Фонд заработной платы, тыс.руб.
|
21714
|
25126
|
36224
|
41728
|
|
3
|
Среднесписочная численность, чел.
|
162
|
165
|
169
|
172
|
|
4
|
Средняя зарплата на 1 работника в месяц, руб.
|
11170
|
12544
|
18274
|
|
5
|
Производительность труда, тыс.руб. / чел. (стр. 1 : стр. 3)
|
133.9
|
173.1
|
199.1
|
304.5
|
|
6
|
Темп роста среднего заработка (стр. 4, отношение к базовому
2005 г.)
|
1
|
1.123
|
1.636
|
1.873
|
|
7
|
Темп роста производительности труда (стр. 5, отношение к
базовому 2005 г.)
|
1
|
1.293
|
1.487
|
2.274
|
Как видно из вышеприведенных расчетов, темп роста заработной платы
работников ОСЭ «Лимитед» практически не зависит от темпов роста
производительности труда. В 2012 г. темпы роста производительности труда
существенно превышает темпы роста средней заработной платы. Данный факт
свидетельствует о неправильной организации оплаты труда на предприятии, так как
заработная плата не выполняет своей стимулирующей функции.
Рис.
15. Темпы роста среднего заработка и производительности труда работников ОСЭ
«Лимитед» за 2009-2012 гг.
Определим
влияние уровня адаптации новых сотрудников на производительность их труда.
Поскольку большинство вновь принятых на работу сотрудников - менеджры, степень
их профессиональной адаптации можно оценить по объему продаж, выполненному
каждым сотрудником (данные табл. 24 получены из данных оперативного учета
выработки).
Исследование
динамики выработки менеджеров проводилось в течение восьми недель. При этом
рассматривались пять категорий сотрудников:
со
стажем работы от 1 года до 3 лет;
со
стажем работы более 3 лет;
новые
работники, нанятые через агентство;
новые
работники, нанятые по объявлению;
новые
работники, нанятые по рекомендациям знакомых.
Как
выяснилось, наибольший объем выработки обеспечивают сотрудники со стажем работы
более 3 лет (3087838 руб. за два месяца) и специалисты, проработавшие в ОСЭ
«Лимитед» от 1 года до 3 лет (2303870 тыс.руб. за 8 недель). Среди вновь
нанятых работников быстрее всего адаптировались работники, нанятые через
кадровое агентство. Для таких работников характерна быстрая динамика
производительности труда.
Таблица
24
Анализ
выработки менеджеров ОСЭ «Лимитед» зависимости от их стажа, руб.
|
Категории работников
|
1 неделя
|
2 неделя
|
3 неделя
|
4 неделя
|
5 неделя
|
6 неделя
|
7 неделя
|
8 неделя
|
Всего
|
|
Работник со стажем от 1 года до 3 лет
|
257806
|
256524
|
278952
|
288934
|
287426
|
309256
|
300231
|
306741
|
2303870
|
|
Работник со стажем более 3 лет
|
352154
|
353124
|
406524
|
405142
|
352141
|
405689
|
406023
|
407041
|
3087838
|
|
Новый работник, нанятый через агентство
|
201232
|
202134
|
225869
|
226017
|
239078
|
252043
|
305048
|
308232
|
1932653
|
|
Новый работник, нанятый по объявлению в газете
|
101543
|
10892.3
|
100546
|
112048
|
113079
|
156058
|
138018
|
160142
|
999357
|
|
Новый работник, нанятый по рекомендации знакомых
|
157520
|
158122
|
166153
|
168208
|
169856
|
160128
|
171502
|
173098
|
1324587
|
|
Всего
|
1070255
|
1078827
|
1178044
|
1200349
|
1161580
|
1283174
|
1320822
|
1355254
|
9648305
|
|
Средняя выработка
|
214051
|
215765
|
235609
|
240070
|
232316
|
256635
|
264164
|
271051
|
1929661
|
На втором месте находятся сотрудники, принятые на работу по рекомендации
знакомых. Очень плохо адаптируются работники, которые были наняты по объявлению
в газете. Объем выработки у таких сотрудников был наименьшим (999357 тыс.руб.
за 8 недель).
По итогам проделанной работы были выявлены следующие недостатки в
процессе подбора персонала в ОСЭ «Лимитед»:
1. Только 70% кандидатов, направленных менеджером по набору персонала
проходят второе собеседование с начальником отдела продаж. Отсюда можно сделать
вывод о том, что необходимо усовершенствовать методику оценки персонала.
2. Только 40% кандидатов, присланных от кадровых агентств, успешно
проходят 2-ое собеседование с начальниками. Следовательно, необходимо обратить
внимание на работу агентств, провести совместный тренинг.
. Примерно 10 % кандидатов, успешно прошедшие все испытания,
отказываются от работы на этапе оформления. Следовательно, нужно сделать
основной упор на оценку мотивации персонала.
. Руководители офисов проводят оценку кандидатов только на уровень
соответствия их выполняемой работе. Следовательно, необходимо обучить
начальников способам и методам проведения интервью, позволяющего всесторонне
оценить кандидата.
. Не учитывается совместимость кандидата и начальника офиса, под
руководством которого он будет работать, что сказывается, на росте текучести
персонала.
. На предприятии очень плохая адаптация подобранного персонала,
что приводит к снижению производительности труда и как следствие - снижению объема
производства работ и услуг.
. Слабо используется такой источник подбора персонала, как
внутренние трудовые ресурсы предприятия. В результате на вакантные
управленческие должности подбираются сотрудники со стороны, что приводит к
производственным конфликтам. Следовательно, необходимо формирование кадрового
резерва на замещение вакантных управленческих должностей.
Глава 3. Совершенствование подбора персонала в ОСЭ «Лимитед»
Разработка проекта необходима для совершенствования процесса подбора
персонала при приеме на работу, с целью создания и внедрения эффективной
методики оценки кандидатов, позволяющая подобрать их в соответствии с
корпоративной культурой и особенностями выполняемой работы и среды, в которой
она выполняется.
Перечень проектных предложений.
- разработка инструкции по процессу подбора и найма персонала;
- совершенствование методики оценки персонала;
- анализ мотивации сотрудников;
- разработка методики адаптации персонала;
- внедрение системы наставничества.
Внедрение проектных предложений позволит:
- ввести единый стандарт процесса подбора персонала;
- эффективно и рационально провести многостороннюю оценку
кандидатов на позицию менеджеров отдела продаж;
- выявить наиболее подходящих для данной позиции кандидатов,
полностью соответствующих корпоративной культуре и особенностям выполнения
работы и внутренней среды;
- повысить качество отбора;
- снизить количество ошибок при отборе новых работников;
- снизить количество ошибок, допускаемых новыми сотрудниками в
процессе работы;
- снизить уровень текучести персонала;
- сократить период трудовой адаптации;
- улучшить морально - психологический климат в коллективе,
устранить производственные конфликты;
- повысить уровень трудовой дисциплины;
- повысить качество выполняемой работы.
Построим дерево стратегических целей проекта усовершенствования подбора
персонала ОСЭ «Лимитед» (рис. 16).
Рис.16. Дерево стратегических целей проекта усовершенствования подбора
персонала ОСЭ «Лимитед»
Основанием для разработки проекта по совершенствованию процесса подбора
персонала является распоряжение генерального директора ОСЭ «Лимитед» и
проведенный анализ существующей в компании методики подбора персонала на
позиции менеджеров.
1. Разработка
инструкции по процессу подбора и найма персонала
В соответствии с принятой в ОСЭ «Лимитед», кандидаты, успешно прошедшие
интервью со специалистами Отдела кадров, отправляются на второе собеседование к
начальникам отделов. Поскольку вторые собеседования проводятся в четко
определенный день, то не обязательно те кандидаты, которые проходили его,
работали в дальнейшем в офисе того начальника, который проводил с ними
интервью. Часто это сказывалось на несовместимости кандидата и того начальника
отдела, под руководством которого он работал.
Таким образом, можно предложить следующую схему адресного подбора
специалистов в Отдел продаж. Кандидаты, успешно прошедшие первый отборочный тур
с менеджером по набору персонала, отправляются на собеседование к начальнику
Отдела продаж, под непосредственным руководством которого он будет работать в
дальнейшем. Это позволит оценить уровень совместимости кандидата и начальника,
также подробнее ознакомится со спецификой работы в данном отделе, стилем
управления и коллективом. В свою очередь, это приведет к снижению текучести
персонала, улучшению морально - психологического климата в коллективе и
повышению уровня трудовой и исполнительской дисциплины.
Поэтому предлагается разработать инструкцию, которой будут придерживаться
все менеджеры по подбору персонала на массовые позиции (менеджеры отдела
продаж, отдела закупок и продавцы).
Таким образом, основные этапы процесса подбора и найма персонала в ОСЭ
«Лимитед» кратко можно представить в виде таблицы (табл. 24).
Таблица 24
Этапы процесса подбора и найма персонала в компании ОСЭ «Лимитед»
|
№
|
Стадии процесса
|
Документ
|
Ответственные и участники процесса
|
|
|
|
Входящий
|
Исходящий
|
Ответственный
|
Участники
|
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
1
|
Инициирование набора персонала
|
План численности персонала
|
План по подбору персонала, заявка на подбор кандидата
|
Прямой руководитель будущего сотрудника
|
Отдел кадров
|
|
|
2
|
Организация поиска кандидатов
|
План по подбору персонала, заявка на подбор кандидата
|
Анкета/резюме кандидата на вакантную должность
|
Ответственный за подбор персонала
|
Специалисты Отдела кадров
|
|
|
3
|
Отбор, согласование и утверждение кандидатуры на вакантную
должность
|
Анкета/резюме кандидата на вакантную должность, форма
оценочного листа
|
Заполненный оценочный лист
|
Ответственный за подбор персонала
|
Руководитель подразделения, ответственный за найм
|
|
|
4
|
Согласование и утверждение условий найма
|
Форма «Утверждение условий найма»
|
Заполненная форма «Утверждение условий найма»
|
Ответственный за подбор персонала
|
Руководитель подразделения, ответственный за найм
|
|
5
|
Предоставление обратной связи кандидатам, участвовавшим в
конкурсе
|
Анкета/резюме и оценочный лист
|
Письмо, звонок всем участвовавшим в конкурсе кандидатам
|
Ответственный за подбор персонала
|
Специалисты Отдела кадров
|
|
6
|
Оформление трудовых отношений
|
Заполненная форма «Утверждение условий найма»
|
Трудовой договор
|
Начальник Отдела кадров
|
Специалисты Отдела кадров
|
|
7
|
Прохождение испытательного срока
|
Форма «Контроль прохождения испытательного срока»
|
Заполненная форма «Контроль прохождения испытательного
срока»
|
Прямой руководитель
|
Ответственный за подбор персонала
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.
Формирование профиля вакантных должностей на основе стратегических и текущих
целей компании
Составление профиля должности работника должно быть первым шагом в
процессе подбора и оценки персонала ОСЭ «Лимитед». При этом должны учитываться
особенности корпоративной культуры данной компании, работы и среды, в которой
эта работа выполняется.
В формировании профиля должности обязательно должен принимать участие не
только менеджер по персоналу, но и будущий руководитель кандидата. Первый
хорошо знаком с общими тенденциями в компании и ситуацией на рынке труда, а
второй лучше представляет себе актуальные задачи фирмы. Когда речь идет о тех
аспектах профиля, которые важны для организации, входят в ее систему ценностей,
желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент ОСЭ
«Лимитед».
Взгляды кандидата должны совпадать с ценностями корпоративной культуры
компании. Исходя из этого, важно выяснить следующие моменты:
- какие отношения в коллективе предпочитает претендент, каковы
его действия в конфликтной ситуации;
- при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективно
работает, к каким вертикальным отношениям склонен;
- какие ценности считает наиболее важными;
- каким образом и в каком направлении кандидат планирует
развиваться дальше;
- предпочтения в организации рабочих отношений.
Требования к личностным и профессиональным качествам кандидата на ту или
иную должность определяются главным образом работой, которую сотруднику
предстоит выполнять, и компетенциями, которые требуются на данной должности.
Для менеджера отдела продаж, в задачи которого входит поддерживать
контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и вовремя предоставлять
клиенту точную информацию, ведущими компетенциями являются аккуратность,
исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям. Для его
коллеги, который должен будет искать новых клиентов и заключать с ними
договоры, - инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость,
креативность и настойчивость. При этом нормы корпоративной культуры и требования
к коммуникативному уровню, а также умению разрешать конфликты для обеих
вакансий совпадают. Если же поменять местами эти компетенции или их
унифицировать, могут возникнуть серьезные проблемы при наборе персонала.
Каждая
компетенция должна быть предельно четко сформулирована. В описании требований к
кандидатам на различные должности в ОСЭ «Лимитед» встречается одно и то же
качество - коммуникабельность, однако это не совсем правильно. Рассмотрим, что
входит в понятие коммуникабельности (табл. 25).
Таблица 25
Составляющие коммуникабельности
|
Коммуникабельность
|
Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
|
|
Вежливое, располагающее общение
|
|
Умение убеждать
|
|
Умение выступать публично
|
|
Постоянное желание общаться с людьми
|
|
Наличие хорошо поставленного голоса
|
|
Наличие навыков грамотной речи
|
Определим,
в какой степени различные составляющие коммуникабельности необходимы для
вакантных должностей в ОСЭ «Лимитед», к которым обычно предъявляется это
требование (табл. 26).
Таблица 26
Степень необходимости составляющих коммуникабельности для различных
должностей
|
Составляющие коммуникабельности
|
Должности
|
|
Менеджер отдела продаж (активные продажи)
|
Менеджер отдела закупок
|
Продавец
|
|
Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
|
Необходимо
|
Желательно
|
Необходимо
|
|
Вежливое, располагающее общение
|
Необходимо
|
Необходимо
|
Необходимо
|
|
Умение убеждать
|
Необходимо
|
Не важно
|
Необходимо
|
|
Умение выступать публично
|
Желательно
|
Не важно
|
Не важно
|
|
Постоянное желание общаться с людьми
|
Необходимо
|
Не важно
|
Необходимо
|
|
Наличие хорошо поставленного голоса
|
Необходимо
|
Необходимо
|
Необходимо
|
|
Наличие навыков грамотной речи
|
Необходимо
|
Необходимо
|
Необходимо
|
Если отметить все перечисленные компетенции как необходимые для указанных
должностей, то компания либо не найдет нужных людей, либо часть их реальных
навыков останется невостребованной.
В
профиле должности должны быть четко расставлены приоритеты. В табл. 27
приведено соотношение значимости профессиональных навыков и
индивидуально-личностных качеств для различных должностей в ОСЭ «Лимитед» и
модели поведения сотрудников. Это соотношение можно рассматривать как способ
решения встающих перед человеком задач.
Таблица
27
Соотношение
значимости профессиональных навыков и индивидуально-личностных качеств для
различных должностей
|
Должность
|
Пролфессиональные навыки
|
Индивидуально - личностные качества
|
Модели поведения
|
|
Менеджер отдела продаж
|
Не очень значимы, обучить можно легко и быстро
|
Очень значимы, так как продажи требуют повышенной
контактности и стрессоустойчивости
|
Очень значимы, так как высок риск конфликтных ситуаций
|
|
Бухгалтер
|
Очень значимы, требуется специальная длительная подготовка
|
Не очень значимы, так как работа не требует частого
взаимодействия с другими людьми
|
Не очень значимы, важны только с точки зрения соответствия
корпоративной культуре
|
|
Начальник Отдела продаж
|
Значимы с точки зрения потенциала. Можно приобрести в
процессе обучения
|
Очень значимы, так как эффективность работы руководителя
зависит от его способности взаимодействовать с другими людьми.
|
Очень значимы, имеют серьезное влияние на организацию
вцелом
|
|
Финансовый аналитик
|
Очень значимы
|
Не очень значимы
|
Значимы только с точки зрения соответствия корпоративной
культуре
|
. Организация
первичного интервью
До проведения собеседования с кандидатами на вакансию, необходимо
определить его тип. В зависимости от ситуации, в один и тот же день могут
проходить различные типы собеседования, имеющие разные цели, а соответственно,
и разные ожидаемые результаты
Одной из самых распространенных ошибок в подборе персонала является
перевод общения с кандидатом из категории собеседования в категорию допроса.
Очень важно дать кандидату шанс задать руководству интересующие его вопросы.
Можно даже и спровоцировать некоторые из них. Если претендент действительно
заинтересован в работе, то он может спросить, например, о том, что нужно для
удовлетворительного выполнения работы, какие самые главные задачи и ожидаемые
результаты работы, как происходит оценка результатов работы, какой тип
оборудования используется в работе, что ожидается от работника в начале его
карьеры и т.п.
Ориентация только на образовательный уровень не даёт однозначного ответа
на вопрос о том, пригоден ли кандидат к исполнению тех или иных должностных
обязанностей - ведь наличие диплома об образовании, к сожалению, далеко не
всегда подтверждает уровень знаний его владельца. Требуются более развёрнутые
представления о кандидате. Поэтому для Управления необходимо в ходе
собеседования при отборе специалистов первоначально необходимо выявить желание
выполнять работу и работать в команде. Для этого необходимо использовать
вопросы представленные в Приложении 11.
В первую очередь необходимо выяснить, какие личные качества, по мнению
кандидата, необходимы для успешного выполнения этой работы. Затем необходимо
задать следующий вопрос: «Какими из этих качеств обладаете Вы?». Затем
необходимо спросить кандидата, какие из этих качеств он считает своими главными
достоинствами и какие качества требуют дальнейшего развития. Обладая этой
информацией, можно задать вопрос, связанный с поведением, который требует
специального примера. Например: «Приведите пример, связанный с вашей настоящей
работой, который бы демонстрировал вашу настойчивость».
Вопрос «Что вы можете сказать о ваших успехах до настоящего времени?»
поможет выявить самооценку кандидата. За этим вопросом хорошо задать следующий
вопрос: «Каким образом вы могли бы улучшить ваши успехи?» Этот второй вопрос
помогает выяснить способность к решениям, объективность и эмоциональную
зрелость кандидата.
Вопрос «Расскажите мне о каком-нибудь проекте, который действительно
взволновал вас» - это еще один способ изучить кандидата. Этот вопрос может быть
связан с последующими вопросами, которые устанавливают, что случилось с
проектом, как обернулось дело, какие возникли проблемы, как с этими проблемами
справились и, что наиболее важно, привел ли очевидный энтузиазм кандидата к
каким-либо недосмотрам или просчетам. Желание выполнять работу может принимать
многие формы, и все же способность уживаться с другими людьми, особенно с
людьми, которые проводят свои рабочие часы в вашем отделе, является ключевым
элементом, который часто не учитывается во время процедуры приема на работу.
«Какова ваша роль в качестве члена коллектива?» - это открытый вопрос,
требующий полного ответа, он является ценным при оценке желания кандидата
ладить с другими сотрудниками. Этот вопрос сопровождается следующим: «Приведите
пример какого-нибудь задания, которое вы выполнили, являясь членом коллектива»,
а затем «Какова была ваша роль в этом задании?». Теория, на которой
основываются эти три вопроса, заключается в том, что при помощи первого
вскрывается интеллектуальная уверенность, второй требует конкретного примера в
качестве доказательства, и третий завершает тему, требуя, чтобы кандидат увязал
свой вклад с вкладом группы.
Вопрос: «Когда вы оказались в трудных кризисных ситуациях, какие аспекты
ваших профессиональных навыков вы используете для дальнейшей работы?» раскроет
понимание кандидатом слабых мест, относительный реализм и эмоциональную
зрелость. Можно также спросить: «Расскажите мне о какой-нибудь задаче, над
которой вы начали работать и не могли закончить» или «Мне было бы интересно
услышать о случае, когда вы не смогли справиться с задачей в результате
отсутствия поддержки или информации». Ответы на эти вопросы прольют свет на
решительность и желание принять ответственность за свои действия.
Ответ на вопрос: «Как вы определяете успешную карьеру ?» может помочь
определить, приложит ли кандидат необходимые усилия на этой должности.
Также необходимо для подбора специалистов на должности, которые требуют
высокого уровня развития различных интеллектуальных способностей рекомендовать
проведение тестирования с помощью компьютерной программы.
Тест для диагностики интеллектуальных способностей взрослых людей,
позволяет соотнести степень развития различных компонентов (или видов) общего
интеллекта. Данная методика позволяет выявить не только наличный уровень
интеллектуальных способностей (гуманитарный и технический индексы интеллекта),
но и потенциал человека (логические способности, внимание, обучаемость).
Тест состоит из 72 вопросов.
Перечень шкал:
- вычисления (математический интеллект, видение закономерностей
в числовых рядах)
- лексика (активный словарный запас)
- эрудиция (широта кругозора)
- визуальная логика (конструктивно-технические способности,
пространственное мышление)
- абстрактная логика (стратегическое мышление, способности к
анализу-синтезу)
- внимание (способность к концентрации, мобилизации внимания)
- общий балл (суммарный балл по всем шкалам).
Время прохождения теста ограничено - 40 минут (от 50 до 70 сек. на
задание, в зависимости от блока теста). Кроме того, свои временные ограничения
(от 4 до 9 минут) установлены отдельно для каждого блока теста. Контроль
времени выполнения теста в методике ведется автоматически.
В методике реализована возможность тестирования и по отдельным шкалам
теста.
По причине недостоверности данных, полученных при бланковом тестировании
без контроля времени выполнения теста, возможность бланкового тестирования в
данной версии теста отменена.
Для облегчения интерпретации тестовые баллы представлены в стенах -
нормализованных стандартных баллах (на одномерной шкале ранжирования от 1 до
10).
Средние значения (от 4.5 до 6.4 стенов) трактуются как условная норма
выраженности фактора. В данную область, как правило, попадает около 40% от
общего числа респондентов. Крайние значения (низкие и высокие) указывают на
выраженность или сверхвыраженность черт, свойственных соответствующему полюсу.
В область выраженности низких (от 2.5 до 4.4 стенов) и высоких (от 6.5 до 8.4
стенов) значений попадает примерно по 24% респондентов. В область
сверхвыраженности низких (от 1 до 2.4 стенов) и высоких (от 8.5 до 10 стенов)
значений попадает примерно по 6% респондентов.
В зависимости от набранного балла на экран выводится та или иная
интерпретация. По результатам тестирования можно получить как интерпретацию для
респондента (самого тестируемого), так и для кадрового специалиста.
Результаты теста могут быть представлены в трех формах:
в виде графического профиля, указывающего значения факторов;
в виде текстовых сообщений-интерпретаций факторов;
в виде табличных данных, в которые включены сырые баллы, стены, а также
процентили (процент от выборки стандартизации).
4. Анализ
мотивации персонала
Изучение мотивации персонала ОСЭ «Лимитед» целесообразно провести путем
сочетания трех методов - анкетирования, устного опроса и наблюдения. С этой
целью были разработаны и розданы всем работникам анкеты (Приложение 12),
обобщены и проанализированы результаты анкетирования.
По итогам анализа мотивации сотрудников ОСЭ «Лимитед» можно сделать
следующие выводы:
1. Для исследуемого предприятия характерна большая текучесть кадров,
особенно менеджеров среднего звена. Уход с предприятия таких работников ведет к
увеличению расходов на наем и адаптацию новичков. Таким образом, экономическими
последствиями текучести управленческого персонала является рост издержек на
управление персоналом.
2. С выбытием большого числа менеджеров в ОСЭ «Лимитед» возникли
значительные проблемы. Во-первых, происходит размывание социальной сети
предприятия вследствие усиления оборота кадров. Это приводит к нарушению
механизма адаптации работника к специфике предприятия, трудового коллектива и
непосредственно рабочего места. Затрудняется передача социального и
производственного опыта, а, в итоге, воспроизводства социальной организации
предприятия. Во-вторых, происходит снижение объема товарооборота по причине
существенного снижения производительности труда у увольняющихся и вновь нанятых
работников.
. Основным недостатком трудовой мотивации персонала в ОСЭ
«Лимитед» являются отсутствие возможности карьерного роста. На управленческие
должности подбираются специалисты со стороны, что приводит к производственным
конфликтам. Следовательно, важным источником подбора персонала для ОСЭ
«Лимитед» является создание кадрового резерва.
4. Создание
кадрового резерва
Как уже отмечалось, важным мотивирующим фактором для менеджеров среднего
звена в ОСЭ «Лимитед» является возможность карьерного роста. На вакантные
должности в топ - менеджменте в настоящее время подбираются кадры со стороны,
что приводит к производственным конфликтам в компании.
Для совершенствования системы подбора персонала за счет повышения
трудовой мотивации менеджеров среднего звена ОСЭ «Лимитед» можно порекомендовать
использование публичной системы формирования кадрового резерва. С одной
стороны, те работники, кто не попадает в кадровый резерв, будут недовольны или
обижены. Позиции для резервистов также освобождаются не с той частотой, как
планируется, поэтому возможны обманутые ожидания и разочарования и у тех, кто
попал в кадровый резерв. Однако формирование кадрового резерва - это хороший
источник подбора кандидатов на управленческие должности, мощный мотивирующий
фактор и для резервистов, и для других сотрудников ОСЭ «Лимитед», а также
хорошее средство профилактики производственных конфликтов.
Формирование резерва управленческих кадров в ОСЭ «Лимитед» необходимо
проводить на две должности - начальник отдела закупок и начальник отдела
продаж. Формирование резерва осуществляется в несколько этапов. Разработаем для
компании порядок формирования резерва на примере замещения вакантной должности
начальника отдела закупок. На данную должность целесообразно резервировать
менеджеров отдела закупок. Таким образом, изначально мы имеем 30 претендентов в
резерв управленческих кадров.
Первая задача подготовительного этапа - выявление замещаемых позиций и
критериев для включения в резерв, то есть необходимо определить, на какие
позиции ищется замена и кого именно необходимо искать (каким ключевым критериям
должны соответствовать люди, которых компания хочет видеть в своем кадровом
резерве).
На первом этапе важно определить возможные ограничения для включения в
кадровый резерв, в том числе и социально-демографические. С одной стороны, надо
отсечь тех, в развитие которых не имеет смысла вкладываться. Например, тех,
кому за 50 или кто не сможет занять интересующие позиции по какой-либо другой
причине. В частности, в ОСЭ «Лимитед» предполагается, что начальником отдела
закупок не может стать работник со стажем работы на данном предприятии менее
двух лет. С другой - необходимо определить, какими знаниями, навыками,
компетенциями должен обладать будущий резервист, чтобы его оценили как
высокопотенциального. В нашем примере на подготовительном этапе можно отсеять
18 кандидатов в резерв из 30 - десять работников со стажем менее двух лет и
восемь специалистов в возрасте старше 50 лет. Для вновь нанятых работников
условие стажа работы для занятия вакантной должности будет дополнительным
стимулом работы на предприятии.
Вторая задача на этапе подготовки - профилирование позиции, определение
ключевых требований должности и тех компетенций, которые необходимы для
успешного решения задач данной должности. Так, для заместителя директора ОСЭ
«Лимитед» важно наличие коммуникабельности, опыта работы в сфере активных
продаж, высшего специального образования.
Следующий большой этап работы - выбор лучших претендентов. Здесь в два
этапа проводится полномасштабная программа оценки.
Первый этап - селективный, его основной задачей является «отсев
неподходящих». Здесь можно использовать простые методы, которые позволяют
производить массовую оценку, поскольку часто люди попадают на этот этап отбора
почти случайно, по собственному заявлению или выбору руководителя. На этом
этапе прежде всего необходимо оценить способность человека к развитию, его
желание развиваться и способность достигать результатов. На этом этапе из 12
оставшихся кандидатов исключается семь, которых не интересует карьерный рост,
либо они не показывают хороших результатов в работе.
Второй этап оценки - выбор лучших из тех, кто остался после первичной
селекции. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка. Здесь
важно понять, что человек представляет собой сейчас, определить, насколько
развиты у него существенные для вакантной должности качества и навыки, а также
каков его потенциал к развитию (иными словами, как далеко находится тот
потолок, до которого данный сотрудник может дорасти). В нашем примере в резерв
управленческих кадров осталось пять кандидатов. В табл. 28 приведена их оценка.
Таблица 29
Оценка кандидатов в резерв на замещение должности руководителя отдела
закупок ОСЭ «Лимитед»
|
Кандидаты в резерв
|
Факторы отбора
|
|
Стаж работы
|
Компетентность
|
Коммуникабельность
|
Образование
|
Желание и способность развиваться
|
|
1
|
4
|
высокая
|
высокая
|
высшее
|
высокое
|
|
2
|
2
|
высокая
|
средняя
|
среднее спец.
|
|
3
|
1
|
средняя
|
средняя
|
высшее
|
низкое
|
|
4
|
4
|
высокая
|
высокая
|
обучается заочно в ВУЗе
|
высокое
|
|
5
|
1
|
низкая
|
высокая
|
среднее спец.
|
низкое
|
После того, как глубокая оценка произведена, возникает ясное
представление о каждом кандидате в резерв. И если отобразить «местоположение»
потенциального резервиста в зависимости от двух параметров - актуального уровня
развития значимых для ОСЭ «Лимитед» компетенций и потенциала к развитию, то
каждого человека можно отнести к определенной категории. Если и тот, и другой
показатель высоки - кандидат попадает в ближний стратегический резерв, то есть
его уже сейчас можно назначать на более высокую должность и он с большой
вероятностью будет успешен. В нашем примере - это кандидат № 1. В дальнем
стратегическом резерве окажутся те сотрудники ОСЭ «Лимитед», которых необходимо
развивать, так как потенциал их высок, однако навыки недостаточно сформированы
- это кандидат № 4.
Ближний оперативный резерв составят те люди, которые обладают не очень
высоким потенциалом к развитию, но их нынешний уровень развития компетенций
позволяет назначать их на новые позиции, если будет такая насущная потребность.
В нашем примере - это кандидат № 2. А дальний оперативный резерв - это те
сотрудники ОСЭ «Лимитед», которые нуждаются в длительном и систематическом
обучении, и тогда в долгосрочной перспективе они могут быть продвинуты на более
высокие должности (сотрудники № 3 и № 5).
Все эти категории резервистов нуждаются в специальном интенсивном
обучении, однако объемы инвестиций и продолжительность программ развития для
каждой будут различными. Те сотрудники, чей потенциал к развитию или уровень
развития компетенций является низкими, в кадровый резерв ОСЭ «Лимитед» не
должны включаться.
Необходимо отметить, что при формировании в ОСЭ «Лимитед» кадрового
резерва существует определенный риск. Может случиться так, что после того, как
компания вложит время и деньги в развитие сотрудника, он решит покинуть ОСЭ
«Лимитед». Благодаря особому вниманию со стороны компании возрастают и
самооценка сотрудника, и его рыночная стоимость, и интерес к нему со стороны
компаний-конкурентов. Поэтому представляется полезным, прежде чем приступить к
развитию, провести с каждым резервистом беседу, в ходе которой обсудить как
перспективы карьерного роста сотрудника, так и его ответственность за свое
будущее в компании. Возможно, имеет смысл заключить с ним определенный
контракт.
После этого для каждого резервиста в ОСЭ «Лимитед» должен создаваться
индивидуальный план развития, при построении которого учитываются и его
карьерные предпочтения, и существующий уровень развития компетенций, и,
конечно, его индивидуальные психологические особенности. Именно от них во многом
зависит, какие развивающие действия будут спланированы для этого конкретного
человека. Например, скромному и застенчивому сотруднику, которому придется в
будущем руководить большим количеством людей, имеет смысл сосредоточиться в
первую очередь на развитии коммуникативных навыков и навыков управления
исполнением. А человеку, излишне напористому и не ориентированному на
окружающих, рекомендуется включить в план развития обучение, способствующее
повышению его чувствительности к людям и способности слышать других.
Развитие резервистов в ОСЭ «Лимитед» должно осуществляться в трех
направлениях:
профессиональные (технические) навыки;
менеджерские навыки;
приобретение необходимого опыта.
Если известно, на какую позицию «выращивается» специалист, и понятно,
чего ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более высокой
должности, остается продумать, какими знаниями и опытом необходимо его
обеспечить. Практика работы ОСЭ «Лимитед» показывает, что в наибольшем дефиците
у работников находятся менеджерские навыки и именно их развитию необходимо
уделять наибольшее внимание. Методы же развития могут быть самыми разными -
тренинги, наставничество, самообучение, участие в специальных проектах,
индивидуальные консультации со специалистами по развитию. Важно, чтобы подход к
развитию каждого резервиста был комплексным, и человек постоянно чувствовал
внимание к процессу своего роста со стороны ОСЭ «Лимитед». Такое содействие
необходимо каждому резервисту, чтобы ускорять его развитие и поддерживать
мотивацию, а также интегрировать те знания и опыт, которые он приобрел.
Предложенные мероприятия, направленные на совершенствование управления
мотивацией менеджеров среднего звена, будут способствовать сокращению
избыточной вертикальной мобильности сотрудников ОСЭ «Лимитед»
5. Разработка
системы адаптации персонала
Как показало исследование, одна из значительных проблем ОСЭ «Лимитед» -
высокая текучесть кадров отдела продаж, в связи с чем возникает проблема
вхождения новых работников в коллектив - проблема адаптации.
Следует подчеркнуть, что стиль менеджмента ОСЭ «Лимитед», как и всех
торговых предприятий среднего и малого бизнеса специфичен и, соответственно,
управление кадровыми процессами носит особенный характер. Кадровые решения
принимаются, меняются и корректируются мгновенно, при возникновении проблем в
управлении персоналом.
Вследствие обострения условий конкурентной борьбы на рынке перед службой
персонала ОСЭ «Лимитед» стоит задача систематизации работ по управлению
персоналом. От эффективности управления персоналом зависит то, насколько
организация способна стать лидером в своей области. Увольнение даже небольшого
числа сотрудников компании ставило в трудные условия работы весь коллектив.
Высокая текучесть кадров в первые недели и даже дни работы послужила основанием
того, чтобы служба персонала в срочном порядке занялась поиском решения этой
проблемы. Каждый раз, когда на работу выходил новый сотрудник, служба персонала
испытывала тревогу по поводу прохождения им адаптации.
В ходе работы выяснилось, что социально-психологическая адаптация новых
работников ОСЭ «Лимитед» осуществляется на удовлетворительном уровне. Главная
проблема связана с профессиональной адаптацией сотрудников, что связано с
недостатком опыта работы в сфере продаж. При этом наиболее быстрая адаптация
характерна для сотрудников, нанятых с помощью кадрового агентства, на втором
месте - по рекомендациям знакомых. Работники, нанятые по объявлению в газете,
очень плохо поддаются трудовой адаптации на предприятии. Следовательно, ОСЭ
«Лимитед» необходимо разработать систему адаптации персонала.
Обобщая вышесказанное, перед руководством ОСЭ «Лимитед» стоят следующие
проблемы, выраженные в вопросах:
- что сделать для того, чтобы все отобранные претенденты стали
полноправными сотрудниками;
- как быстрее получить отдачу от вновь принятых сотрудников;
- какие действия предпринять, чтобы эффективность труда в целом
не уменьшалась,
- как помочь новому сотруднику войти в ритм работы предприятия;
- как избежать противостояния «мы - старички» и «они -
новички»;
- как сохранить существующую корпоративную культуру и помочь
новому сотруднику понять, что принято и не принято в компании, узнать её
историю;
- как повлиять на процесс прохождения испытательного периода и
т.д.
Для успешного решения перечисленных проблем для ОСЭ «Лимитед» необходимо
создание Программы адаптации для категории продавцов и кассиров, так как именно
этот состав наиболее подвержен текучести.
Основные цели Программы:
- минимизация вложений в обучение новых сотрудников с
максимально быстрым увеличением эффективности работы;
- уменьшение чувства страха и неуверенности в своих силах у
новичков;
- сокращение текучести кадров, а следовательно, поддержание
спокойной обстановки в коллективе;
- экономия времени всего руководящего состава магазина на
обучение сотрудника, так как формализованная и хорошо отлаженная программа
позволяет контролировать процесс адаптации с минимальными затратами;
- быстрейшее освоение и принятие новым сотрудником правил
корпоративной культуры компании;
- развитие позитивного отношения к работе, ощущение первых
успехов с самого начала пребывания в компании и, как следствие,
удовлетворенность всего персонала магазина результатами своего труда.
Для того чтобы адаптация проходила наиболее успешно, необходима
тщательная отработка механизма управления процессом. Поэтому координацию всей
деятельности должен осуществлять отдел кадров ОСЭ «Лимитед», а общий контроль
на местах должен быть возложен на начальников отделов.
При оформлении на работу сотруднику необходимо выдать пакет документов, в
котором содержится информация, помогающая сотруднику более комфортно и
качественно входить в фирму:
- Штатное расписание;
- Схема функционального подчинения;
- Пакет
документов (приложения № 13-17
<file:///C:\Мои%20документы\Терморос\4\files\76\0101.doc>).
Как уже отмечалось, наиболее быстрая профессиональная адаптация
характерна для сотрудников, нанятых через кадровое агентство. Поэтому ОСЭ
«Лимитед» необходимо воспользоваться данным источником найма персонала, при
этом риск того, что кандидат не подойдет, минимален.
Программа адаптации предполагает прикрепление к каждому новому работнику
ОСЭ «Лимитед» куратора с первого дня работы в компании. Плановое обучение
сотрудников Отдела продаж и продавцов розничной сети необходимо проводить по
нескольким направлениям:
- размещение товаров в торговом зале;
- тренинги по товару;
- тренинги по «Психотехнологии эффективных опотовых и розничных
продаж».
Самый простой и эффективный механизм передачи знаний и опыта в условиях
ОСЭ «Лимитед», от администратора - продавцу. C учетом этого было определено,
что куратором может являться сотрудник магазина (администратор, старший
продавец или, чаще, продавец), который овладел всей обучающей программой
компании для розничной сети, успешно сдал экзамен по итогам обучения, показывает
отличные результаты продаж, а самое главное, может и хочет обучать.
Необходимо отметить, что по итогам исследования выяснилось, что продавцы
сами предлагают назначить их кураторами. Это неудивительно, ведь процесс
обучения является полезным для обеих сторон. Работая со стажером, куратор не
только оттачивает свое мастерство продаж, но и испытывает чувство
удовлетворения в случае успехов своего ученика. Кроме того, куратор становится
реальным претендентом на повышение по карьерной лестнице, так как умение быть
хорошим наставником является одним из необходимых требований для получения
должности старшего продавца.
Продавцы, только что прошедшие испытательный срок, хотят становятся
кураторами, что объясняется желанием поделиться полученными знаниями, почувствовать
свою значимость, поднять собственный статус. Они не понаслышке знают о том,
насколько труден период вхождения в организацию, приспособления к социальным
нормам поведения, и именно поэтому пытаются, насколько это возможно,
предостеречь стажеров от собственных ошибок. В результате такой подход к
системе обучения новых сотрудников позволяет мотивировать персонал на
профессиональное развитие.
Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально
эффективно, ОСЭ «Лимитед» необходимо разработать систему материального
стимулирования наставников. Служба персонала должна делать отметки в табеле
учета рабочего времени и контролировать виды, сроки и этапы наставничества.
Можно предложить две схемы материального вознаграждения:
. в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода
сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут
быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от
оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки);
. если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении
новых должностей и объем работы наставника не увеличивается во время обучения,
производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника.
Причина появления в компании нового сотрудника также серьезно влияет на
этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает
рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги
ушедшего либо его непосредственный руководитель должны не только обучать
новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста. Чаще всего
такие ситуации возникают в отделе продаж, автоматизированных систем управления,
маркетинга, реже - на производстве. В подобном случае наставнику производится
доплата в размере от 15 до 30 % от оклада вакантной должности.
С определенной периодичностью в ОСЭ «Лимитед» появляются и плановые
изменения в кадровой системе, например: расширение штата, формирование нового
отдела, возникновение новых специальностей или должностей, т. е. те изменения,
которые требуют постепенного введения в должность. Обычно наставником в таких
случаях выступает линейный руководитель, в чьем ведомстве возникают кадровые
изменения. В такой ситуации наставнику производится доплата в размере от 5 до
15% от оклада.
По окончанию испытательного срока проводится подведение итогов работы
сотрудника. Испытательный срок считается пройденным при условии выполнения
задач, поставленных перед сотрудником. В случаи особых профессиональных
достижений новым сотрудником возможно сокращение его испытательного срока.
Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с
аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя зам.
генерального директора по персоналу. В случае неудовлетворённости руководством
фирмы результатами труда сотрудника ещё до окончания его испытательного срока,
может быть принято решение о прекращении сотрудничества.
Рассчитаем общие затраты на доплату наставникам. Заработная плата
торгового представителя в соответствии со штатным расписанием составляет 45000
руб. Рассчитаем размер доплаты 14 наставникам в размере 15 % от оклада в
течение месяца:
руб. х 15 % х 14 чел. х 1 мес. = 94500 руб.
Рассчитаем сумму Единого социального налога (26 %) и взносов на
обязательное страхование от несчастных случаев на производстве (0.2 %) от суммы
доплаты:
руб. х 26.2 % = 24760 руб.
Таким образом, дополнительные затраты ОСЭ «Лимитед» на внедрение системы
адаптации составят 119260 руб.
Экономический эффект от предложенных мероприятий будет выражен в снижении
ущерба от неудовлетворительной профессиональной адаптации сотрудников ОСЭ
«Лимитед»:
руб. - 78000 руб. - 119260 руб. = 4201471 руб.
Кроме того, предложенный процесс адаптации сотрудников и наставничество
как часть этого процесса в ОСЭ «Лимитед» способствуют формированию у новых
сотрудников таких качеств, как:
- чувство причастности к делам других подразделений и компании
в целом;
- правильное понимание задач и должностных обязанностей;
- понимание своей роли в команде.
Наиболее важное социальное значение реализация проекта усовершенствования
подбора персонала ОСЭ «Лимитед» имеет для сотрудников данного предприятия. В
2009 г. 19 дополнительно принятых работников будут получать заработную плату,
что обеспечит им средства к существованию.
Кроме получения заработной платы, работникам ОСЭ «Лимитед» будут
обеспечены социальные блага и гарантии:
- каждый сотрудник пользуется всеми социальными гарантиями
гражданина РФ (оплата больничных листов, компенсация за увечья, страхование
жизни, выходное пособие);
- работники имеют право на ежегодное получение материальной
помощи для приобретения путевки в дома отдыха или денежной компенсации в
размере должностного оклада;
- сотрудникам гарантируется оплата командировочных расходов по
нормам, действующим на предприятии;
- все работники получают компенсацию за использование личного
транспорта или городского общественного транспорта в служебных целях в
установленном приказом директора размере;
- предприятие принимает на себя все расходы в случае гибели или
смерти сотрудника и 50% расходов в случае смерти ближайших родственников.
Одной из наиболее важных задач реализации проекта является повышение
качества трудовой жизни работников. Качество трудовой жизни - это степень, до
которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные
личные потребности через посредство их работы в этой организации. Высокое
качество трудовой жизни сотрудников ОСЭ «Лимитед» характеризуется следующими
факторами:
. Работа должна быть интересной.
. Работники получают справедливое вознаграждение и признание своего
труда.
. Рабочая среда предприятия чистая, с низким уровнем шума и хорошей
освещенностью.
. Надзор со стороны руководства минимальный, но осуществляться всегда,
когда в нем возникает необходимость.
. Работники принимают участие в принятии решений, затрагивающих их и
работу.
. Обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с
коллегами.
. Обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни планируется повысить за счет обучения, подготовки
руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение
работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти
меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для
удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении
эффективности деятельности созданного Интернет-кафе.
Оценим значение реализации проекта ОСЭ «Лимитед». Реализация проекта
усовершенствования подбора персонала ОСЭ «Лимитед» позволит создать 19 новых
рабочих мест, что будет способствовать решению проблемы занятости в Юрге. В
бюджеты различных уровней поступят дополнительные отчисления в виде налогов.
Кроме перечисленных факторов, очень важным является предоставление возможности
покупателям приобретать качественную масложировую продукцию.
Таблица 30
План мероприятий по внедрению проекта.
|
Мероприятие
|
Сроки
|
Ответственный
|
|
Социально-психологическая подготовка
|
1 неделя
|
Специалист Отдела кадров по подбору и оценке персонала
|
|
Разработка инструкции по процессу подбора и найма персонала
на массовые позиции блока продаж
|
4 дня
|
Начальник Отдела кадров
|
|
Формирование профиля должности
|
4 дня
|
Специалист Отдела кадров по подбору и оценке персонала
|
|
Совершенствование методики оценки кандидатов на этапе
проведения интервью со специалистами Отдела кадров
|
3 недели
|
Специалист Отдела кадров по подбору и оценке персонала
|
|
Разработка и введение кейсов для менеджеров Отдела продаж
|
2,5 недели
|
Начальник Отдела кадров
|
|
Разработка оценочного листа на позицию менеджера Отдела
продаж
|
2 дня
|
Специалист Отдела кадров по подбору и оценке персонала
|
|
Анализ мотивации сотрудников
|
1 неделя
|
Специалист Отдела кадров по подбору и оценке персонала
|
|
Разработка порядка создания кадрового резерва на замещение
вакантных управленческих должностей
|
2 недели
|
Генеральный директор, начальник Отдела кадров
|
|
Разработка системы адаптации сотрудников
|
2 недели
|
Начальник Отдела кадров, специалист Отдела кадров по
подбору и оценке персонала
|
Для внедрения проекта усовершенствования подбора персонала ОСЭ «Лимитед»
необходимо разработать календарный график, установить ответственных за
внедрение работников и разработать систему их материального стимулирования.
Для всего персонала ОСЭ «Лимитед», участвующего во внедрении проекта
усовершенствования системы подбора персонала, а также тех, кому придется
работать в условиях реализованного проекта, необходимо разработать систему
стимулирования.
Персонал, участвующий в непосредственном внедрении проекта, необходимо
замотивировать на достижение целей и получение общего положительного эффекта.
До него важно донести первостепенную значимость от участия в проекте, а также
разработать материальное стимулирование: различные бонусы, дополнительные
льготы, которые прямо пропорционально будут зависеть от конкретного вклада
каждого участника в достижение общей цели.
Персонал, которому придет работать в условия реализованного проекта
(которые не участвуют в процессе внедрения), нужно замотивировать на
последующее получение благоприятных результатов, которые будут способствовать
эффективной работе организации в целом и отдельных структурных единиц, что
позволит улучшить систему стимулирования всего персонала.
Разработчиков проекта необходимо наделить дополнительными функциями,
позволяющими влиять на ход внедрения проектных мероприятий в целях
осуществления контроля и премировать в размере 50 % должностного оклада.
Заключение
В рамках ВКР был проведен анализ существующей в компании ОСЭ «Лимитед»
системы подбора персонала.
В ходе работы были выявлены следующие недостатки в процессе подбора
кандидатов на вакантные должности:
. Не разработан единый стандарт подбора персонала на замещение вакантных
должностей;
. Не сформированы профили должностей, что приводит к найму неподходящих
сотрудников и последующему их увольнению по инициативе администрации по причине
несоответствия занимаемой должности;
. Собеседование с кандидатами организовано неэффективно, поскольку не
разработан перечень оптимальных вопросов. Кроме того, повторное интервью часто
проводится без участия непосредственного начальника, что впоследствии приводит
к производственным конфликтам.
. Деятельность специалиста по подбору кадров неэффективна, поскольку
только 70 % проходят второе собеседование, только 40 % кандидатов успешно
проходят второе собеседование и около 10 % кандидатов, успешно прошедшие все
испытания, отказываются от работы на этапе оформления.
. По причине неэффективного подбора кадров их адаптация длится несколько
месяцев, в результате компания несет значительный экономический ущерб по
причине низкой производительности труда нанятых работников.
. Практически не используется внутренний подбор персонала на вакантные
управленческие должности, а подбираются специалисты со стороны, что приводит к
снижению трудовой мотивации сотрудников.
Для устранения перечисленных недостатков были предложены следующие проектные
предложения:
1. Разработка инструкции по процессу подбора и найма персонала на
массовые позиции
2. Формирование профиля вакантных должностей на основе
стратегических и текущих целей компании;
. Разработка методики первичного интервью;
. Разработка формы оценочного листа;
. Разработка кейсов для оценки профессиональной пригодности
менеджеров продаж;
. Анализ мотивации персонала;
. Создание кадрового резерва на замещение вакантных управленческих
должностей;
. Разработка системы адаптации новых сотрудников и системы
наставничества.
Внедрение проектных предложений позволит ОСЭ «Лимитед»:
- эффективно и рационально провести многостороннюю оценку
кандидатов на все вакантные должности;
- выявить наиболее подходящих для каждой позиции кандидатов,
полностью соответствующих корпоративной культуре и особенностям выполнения
работы и среды, в которой она выполняется;
- повысить эффективность, объективность и справедливость
подбора персонала;
- сократить экономический ущерб от неудовлетворительной
адаптации подобранных сотрудников;
- снизить количество ошибок при отборе новых работников;
- повысить качество выполняемой работы;
- снизить количество ошибок, допускаемых новыми сотрудниками в
процессе работы;
- обеспечить использование персонала в соответствии с индивидуальными
интересами, способностями и возможностями;
- снизить уровень текучести персонала, проработавшего в
организации менее одного года, в связи с нереализованными ожиданиями и
профессиональной непригодностью;
- улучшить морально - психологический климат в коллективе;
- повысить уровень трудовой дисциплины;
- повысить трудовую мотивацию и уровень удовлетворенности
персонала своей работой.
Подбор персонала на предприятии является одним из важных, точнее
первоочередным вопросом. Именно правильно подобранные специалисты являются
залогом успеха и процветания предприятия, то есть человеческий ресурс является
основополагающим. От степени соответствия людей, работающих в компании, тем
должностям, которые они занимают, зависит эффективность работы компании.
Список использованной литературы
1. Базаров
Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М.: Экономика и
финансы. 2008.-421с.
. Баранецкий
В. Новый способ оценки и аттестации бухгалтеров // Кадровое дело. - 2005. - №
11. - С. 34-37
. Бекетова
В. Затраты на персонал - не расходы, а инвестиции. // Кадровый менеджмент. -
2005. - № 6. - С. 38-39
. Белбин
М. Профессионал еще не значит эффективный сотрудник. Какие игроки нужны в
команде? // Кадровое дело. - 2005. - № 6. - С. 41-42
. Бизюкова
И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. - М.: Экономика,
2008.-298 с.
. Веснин
В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений. -
М.: Элит, 2007. - 304 с.
. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2008.-541 с.
. Воеводина
Н. Управление персоналом в России: на пути достижения стратегических целей
компании // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С. 31-33
. Волгин
А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных
стран). - М.: Финансы и статистика. 2008.-326 с.
. Горшкова
Е.Г. Внедрение единого стандарта оценки персонала при подборе // Кадровая
служба и управление персоналом предприятия. - 2006. - № 6. - С. 15-19
. Дубровицкий
И. Молодой специалист, или Прием без испытания // Кадровое дело. - 2005. - № 8.
- С. 56-57
. Козлов
А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда// Управление
персоналом. - 2008. - № 9. - С. 12-16
. Козлов
В. Человеческие ресурсы - источник конкурентного преимущества, наряду с другими
ресурсами компании // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - С. 7-8
. Козявкин
Д. Производственное предприятие: особенности массового рекрутинга // Кадровое
дело. - 2005. - № 5. - С. 46-47
. Комарова
Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2005.
- №10. - С. 90-92
. Красностанова
М., Что самое главное в оценке персонала? // Кадровое дело. - 2006. - № 2. С.
45
. Кузнецова
С. Для приема на работу разве главное приказ? // Кадровое дело. - 2005. - № 7.
- С. 38-39
. Кутищева
А. Специалисты по кадрам: обзор рынка труда // Кадровое дело. - 2005. - № 3. -
С. 41-42
. Мосина
Л. Подбор кадров: работа над ошибками // Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5. -
С. 25-27
. Никифорова
Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое
дело. - 2006. - № 2. - С. 17-18
. Панкова
Н. Как попасть в «десятку» при подборе // Кадровый менеджмент. - 2007. - № 3. -
С. 28-29
22. Пашков
А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. - М.:
Юридическая литература. - 2009. - 287 с.
23. Плахова
Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина. - М.:
КноРус, 2010. - 412 с.
. Реймаров
Г., Ионов В., Соловьев Н. Комплексная оценка персонала// Управление персоналом.
- 2008. - № 7. - С. 17-19
. Рягузов
А. Подбор стратегического назначения // Кадровый менеджмент. - 2006. - № 3. -
С. 25-28
. Смирнова
И. Топ-подбор, или Как закрыть ключевую вакансию // Кадровое дело. - 2006. - №
4. - С. 34-35
. Сухорукова
М. Тест как инструмент массового подбора // Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5.
- С. 16-17
28. Саубанова
Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление
персоналом, 2009. - № 1. - С. 14-26.
29. Самыгин
С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. - Ростов
н/д: Феникс, 2006. - 467 с.
. Тугузкина
Г. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий // Управление
персоналом, 2009. - № 1. - С. 26-32.
. Управление
персоналом: Учебное пособие / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -
432 с.
. Тарановская
С. Интернет-рекрутинг, или Как найти сотрудника в глобальной сети // Кадровое
дело. - 2005. - № 7. - С. 41-42
. Травин
В. В., Дятлов В. Д. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007. - с.
653
. Травин
В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М:
Юристъ, 2008. - 496 с.
. Управление
персоналом. Учебное пособие / под ред. Алавердова А.Р.- М.: Маркет ДС, 2007. -
304 с.
. Хухрев
И. Принципы работы кадровых агентств // Кадровое дело. - 2004. - № 11. - С.
13-14
. Шарок
Л. Пути эффективного использования человеческого капитала // Управление
персоналом. - 2007. - № 21. - С. 19-21
. Шкатулла
В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 4-е Изм. и доп. - М.:ИНФРА-М,
2008. - 560 с.
Приложения
Перечень приложений
|
№ п/п
|
Наименование
|
Приложение
|
|
1
|
Бухгалтерский баланс ОСЭ «Лимитед» на 31 декабря 2010 г.
|
Приложение 1
|
|
2
|
Отчет о прибылях и убытках ОСЭ «Лимитед» за 2010 г.
|
Приложение 2
|
|
3
|
Бухгалтерский баланс ОСЭ «Лимитед» на 31 декабря 2011 г.
|
Приложение 3
|
|
4
|
Отчет о прибылях и убытках ОСЭ «Лимитед» за 2011 г.
|
Приложение 4
|
|
5
|
Бухгалтерский баланс ОСЭ «Лимитед» на 31 декабря 2012 г.
|
Приложение 5
|
|
6
|
Отчет о прибылях и убытках ОСЭ «Лимитед» за 2012 г.
|
Приложение 6
|
|
7
|
Заявка на подбор персонала
|
Приложение 7
|
|
8
|
Оценочный лист кандидата
|
Приложение 8
|
|
9
|
Предложение работы
|
Приложение 9
|
|
10
|
Показатели движения персонала ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012
г.г.
|
Приложение 10
|
|
11
|
Вопросник для подбора сотрудников на вакантные должности в
ОСЭ «Лимитед»
|
Приложение 11
|
|
12
|
Анкета для изучения трудовой мотивации сотрудников ОСЭ
«Лимитед»
|
Приложение 12
|
|
13
|
Памятка новому сотруднику
|
Приложение 13
|
|
14
|
Сопроводительный лист
|
Приложение 14
|
|
15
|
Задачи на период испытательного срока
|
Приложение 15
|
|
16
|
Оценочный лист сдачи экзамена по ассортименту
|
Приложение 16
|
|
17
|
Оценочный лист сдачи экзамена по программе BEST
|
Приложение 17
|