Определение
соответствия кандидатов потребностям организации, прием специалистов,
заключение контрактов
|
Рисунок 1 - Схема найма сотрудников
При найме в процессе проведения собеседования работникам
кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.
Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от
влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в
общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем
большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет
информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий
конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и
научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее
время серьезную опасность представляют группы организованной преступности,
которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих
доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие
организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу
собственности высокорентабельных организаций.
Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная
задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой
службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего
условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости
организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как
законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен
отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению
собеседования, но и владением современными методами
психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие
с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от
работника кадровых служб определенного уровня психологической и
профессиональной подготовки.
Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время
связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на
работу, условий их жизни и деятельности.
Таким образом, найм персонала является общим понятием, более
широким и включает в себя подбор и отбор персонала.
В итоге можно сказать, что основными предпосылками,
определяющими эффективность работы по подбору, отбору и найму персонала
являются:
- четкое формулирование целей, стоящих перед
организацией (подразделением);
- разработка эффективной организационной
структуры управления, которая позволила бы обеспечить высокий уровень
взаимодействия разных подразделений, способствующий достижению этих целей;
- заинтересованное отношение руководства к
проблеме кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями
организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование -
это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий такой подход к
подбору и отбору кадров, который четко увязан с целями и стратегией компании.
1.2 Методологический инструментарий
исследования системы подбора персонала организации
В аналитической части дипломного проекта комплексная оценка
эффективности существующей системы подбора персонала будет осуществляться по
ряду методик. Сначала будет проанализирована работа системы подбора, отбора и
найма кадров на основе следующих показателей:
- количество уволенных в течении года после
найма;
- принятие организационной культуры;
- количество отобранных на конкурсной
основе;
- количество продвинувшихся по службе в
течении года после найма.
Далее рассмотрим источники информации, представленные в
таблице 2, на основе которой будут оцениваться указанные выше показатели.
Таблица 2 - Источники данных
Показатель
|
Источник
методика
|
1
|
2
|
Количество
уволенных в течении года после найма
|
Кадровые
документы
|
Количество
отобранных на конкурсной основе
|
Кадровые
документы
|
Количество
продвинувшихся по службе в течении года после найма
|
Кадровые
документы
|
Количество уволенных в течении года после найма будет определяться
как текучесть кадров среди новых сотрудников в течении года.
Для калькуляции общей текучести кадров в компании предлагаю
использовать формулу, определяющую КТ - коэффициент текучести:
(КТ) = (Количество уволившихся за месяц \ общее количество
сотрудников в середине месяца) * 100, (1)
Помимо применения данных методик, будут применено
анкетирование, направленное на выявление уровня удовлетворенности сотрудников
существующей системой подбора персонала.
Анкета уровня удовлетворенности системой подбора и отбора
(Приложение А). Данная анкета состоит из 14 вопросов и предполагает такие
варианты ответов как «да» либо «нет». Ответ «да» соответствует 1 баллу, а ответ
«нет» 0 баллов. Чем выше балл, тем лучше оценивают работу системы подбора
персонала руководители подразделений.
Результаты:
От 14 до 10 баллов - высокий уровень удовлетворенности
существующей системой;
От 9 до 5 баллов - средний уровень удовлетворенности;
От 4 до 0 баллов - низкий уровень удовлетворенности.
Низкий уровень удовлетворенности говорит о значительных
проблемах в системе подбора персонала, его низкой эффективности.
Средний уровень говорит о наличии незначительных проблем,
которые в целом не оказывают значительного негативного эффекта, и система
подбора работает достаточно эффективно.
Анкета уровня удовлетворенности работников текущейсистемой
подбора персонала (Приложение Б). Данная анкета состоит из 8 вопросов и
предполагает такие варианты ответов как «да» либо «нет». Ответ «да»
соответствует 1 баллу, а ответ «нет» 0 баллов. Чем выше балл, тем лучше
оценивают работу системы подбора персонала руководители подразделений.
Результаты:
От 8 до 6 баллов - высокий уровень удовлетворенности
существующей системой;
От 5 до 3 баллов - средний уровень удовлетворенности;
От 2 до 0 баллов - низкий уровень удовлетворенности.
Низкий уровень удовлетворенности говорит о значительных
проблемах в системе подбора персонала, его низкой эффективности.
Средний уровень говорит о наличии незначительных проблем,
которые в целом не оказывают значительного негативного эффекта, и система
подбора работает достаточно эффективно.
Результаты анкетирования необходимо рассматривать в
совокупности, так как по отдельности они дают только одностороннюю картину. В
совокупности же они позволяют оценить существующую систему подбора с различных
сторон.
Для расчета экономического эффекта мы проанализируем затраты
на подбор, отбор и найм персонала и эффект деятельности данной системы.
Критерии анализа представлены в таблице 3.
Таблица 3 - Оценка экономического эффекта системы подбора,
отбора и найма персонала
№ п\п
|
Наименование
статьи
|
Сумма,
руб.\мес.
|
1
|
2
|
3
|
Затраты
предприятия на подбор персонала
|
1
|
Заработная
плата сотрудников отдела подбора
|
|
2
|
Отчисление от
заработной платы сотрудников отдела подбора
|
|
3
|
Затраты на
оценку персонала
|
|
4
|
Затраты на
привлечение кандидатов
|
|
5
|
Стоимость
ошибки при подборе персонала (вторичный эффект)
|
|
Итого
|
|
Эффект от
деятельности системы подбора персонала
|
6
|
Увеличение
выработки готовой продукции за счет лучшей организации работы руководителем
подразделения
|
|
7
|
Увеличение
выработки готовой продукции за счет привлечения квалифицированных рабочих
|
|
8
|
Затраты на
обучение необходимое для получения допуска к самостоятельной работе
|
|
9
|
Затраты на
оплату труда с отчислениями новому персоналу до получения ими допуска к
самостоятельной работе
|
|
Итого
|
|
Общий
экономический эффект за месяц
|
|
|
|
|
|
Рассмотрим более подробно каждую статью. Заработную плату
сотрудников отдела подбора составляют затраты на оплату труда всех сотрудников
занятых подбором новых сотрудников.
Затраты на оценку персонала составляют расходы на подготовку
и использование инструментария оценки, оплата рабочего времени оценивающего
персонала, затраты на проведение собеседований, проверку личных данных.
Затраты на привлечение кандидатов включают в себя расходы на
размещение объявлений в различных источниках.
Стоимость ошибки при подборе персонала (вторичный эффект)
включает в себя повторные затраты на привлечение и оценку кандидатов, потери в
виде простоя из-за отсутствия необходимого персонала, недополученная прибыль.
Помимо этого включает в себя затраты на повторное обучение и затраты на
заработную плату с отчислениями, выплаченную уволившимся сотрудникам до
получения им допуска к самостоятельной работе.
Данный анализ позволит нам определить экономический эффект
существующей и разработанной нами системы подбора, отбора и найма персонала и
выявить какая из них наиболее приемлема для применения.
Для расчета экономической эффективности мы так же будем
использовать формулу расчета возврата на инвестиции. Автором методологии
анализа экономической эффективности проведенной программы - расчета возврата на
инвестиции в обучение (Return On Investment - ROI) является американский
консультант Джек Филлипс.
Формула выглядит следующим образом:
, (2)
Если ROI = 350%, то это значит, что на каждый вложенный рубль мы
получим три рубля пятьдесят копеек.
Таким образом, расчет ожидаемого экономического эффекта позволит
экономически обосновать мероприятия по разработке системы стимулирования труда.
2. Исследование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО
«Красноярское управление лесами»
2.1 Общая характеристика ООО «Красноярское
управление лесами»
Общество с ограниченной ответственностью «Красноярское
управление лесами», согласно уставу (приложение В), основана и осуществляет
свою деятельность с 31 июля 2000 г. на территории Красноярского края.
Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в
результатах его деятельности и получения прибыли.
Целями деятельности предприятия являются охрана, защита и
воспроизводство лесов, улучшение породного состава и качества лесов, повышение
их продуктивности.
Рассмотрим услуги и продукцию, которые предоставляет и
реализует организация. Для достижения целей предприятие осуществляет в
установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды
деятельности:
. Выполнение мероприятий по производству семян лесных
древесных и кустарниковых растений, выращивание посадочного материала лесных
древесных растений для целей воспроизводства лесов;
2. Разработка проектов и проведение мероприятий по
лесоохранным, лесозащитным и лесовосстановительным работам;
. Обработка документированной информации об
использовании, охране, защите и воспроизводству лесов;
. Осуществление заготовки древесины;
. Заготовка, переработка и реализация недревесных
лесных ресурсов, семян, посадочного материала, продуктов переработки древесного
сырья и лесохимии, пищевых продуктов леса, лестехсырья;
. Выполнение работ, оказание услуг по лесоустройству;
. Использование лесов на основаниях, предусмотренных
действующим законодательством;
. Реализация древесины;
. Производство и реализация товаров народного
потребления (изделия из дерева, в том числе мебель, черенки для лопат, метла;
изделия из бересты);
. Переработка и реализация продуктов подсобного
сельского хозяйства и пчеловодства, пищевых продуктов леса, продукции рыбного и
охотничьего хозяйства, лестехсырья;
. Выполнение на основе договоров работ по обустройству
охотничьих угодий на территории лесного фонда, переданного в пользование для
нужд охотничьего хозяйства гражданам и юридическим лицам;
. Разработка проектов и проведение работ по
рекультивации земель лесного фонда в районах добычи нефти, газа и других
полезных ископаемых;
. Разработка проектов и проведение работ по созданию
объектов постоянной лесосеменной базы на генетико-селекционной основе;
. Проведение лесовосстановительных мероприятий (посев,
посадка лесных культур, подготовка почвы под проведение лесовосстановительных
мероприятий, проведение мер СЕВ леса, проведение агротехнических уходов за
лесными культурами и т.д.);
. Проведение лесохозяйственных работ на лесном
питомнике (обработка почвы, посев, выращивание посадочного материала,
проведение профилактических опрыскиваний, проведение химических и
агротехнических уходов и т.д.);
. Заготовка, переработка лесосеменного сырья и
осуществление хранения лесных семян;
. Оказание услуг населению, органам местного
самоуправления городов и муниципальных районов по уборке опасных деревьев в
парках, скверах и улицах;
. Разработка отраслевых баз данных и соответствующего
программного обеспечения в сфере лесной отрасли;
. Проведение выставок и презентаций в области лесного
хозяйства;
На сегодняшний день клиентами организации является большое
количество предприятий и организаций Красноярска и Красноярского края, в том
числе: правительство красноярского края, лесозаготовительные организации и
другие.
Организация является ответственным лицом за использование
земель и лесов, поэтому является монополистом в данной сфере, конкурентов не
имеет. При этом является основным партнером организаций занимающихся туризмом,
лесозаготовкой и т.д.
Теперь проведем анализ технико-экономических показателей
деятельности за 2010 год. Плановая выручка предприятия за 2011 г. составляет
577 599 тыс. руб., исполнение бюджета составило542 127 тыс. руб. (неисполнение
- 6%). Данное отклонение произошло в результате недовыполнения следующих
плановых показателей:
- выручка от реализации лесоматериалов
(отклонение составило 20 % план - 177 119 тыс. руб., факт - 140 613 тыс. руб. в
результате ранней весны, сезонной распутицы, изношенности лесозаготовительной
техники произошло недовыполнение объемов заготовки и реализации лесоматериалов
во 2 и 3 кварталах 2011 г., также в результате снижения цены реализациив
следствие невозможности вывозки древесины и ее реализации с верхнего склада,
произошло снижение выручки в денежном выражении);
- выручка от реализации услуг по охране,
защите и воспроизводству лесов арендаторам лесных участков (отклонение
составило - 32 %, план - 98 641 тыс. руб., факт - 66 970 тыс. руб., данное
отклонение возникло в результате позднего подписания договора на выполнение
услуг с ЗАО «Краслесинвест» в августе текущего года, что привело к сокращению
лесокультурных сроков выполнения работ. Недовыполненные объемы планируется
перенести на 2012 г. при соблюдений условий финансирования работ заказчиком);
Несмотря на снижение вышеперечисленных плановых показателей,
предприятию удалось увеличить плановые показатели по следующим позициям:
- выручка от реализации пиломатериалов
(увеличение составило 4 %, план - 43 907 тыс. руб., факт - 45 478 тыс. руб.,
произошло наращивание объемов производства пилопродукции, также заключены
договоры реализации пиломатериалов по цене более высокой, чем сложившаяся цена
в районах);
- выручка от реализации иных платных услуг
(обустройство поселков, в т.ч. противопожарное, рекультивация почв, содержание
единых государственных селекционных комплексов, услуги распиловки, транспортные
услуги, услуги озеленения и проч., план - 12 958 тыс. руб., факт - 20 463 тыс.
руб., увеличение показателя составило - 65%);
- реализация посадочного материала (план -
4000 тыс. руб, факт - 16 289 тыс. руб., отклонение составило 12,3 млн. руб.)
Проведенные мероприятия позволили максимально оптимизировать
доходные источники, за счет увеличения плановых показателей по пиломатериалам и
услугам и покрыть дефицит, возникающий в результате выполнения мероприятий по
охране, защите и воспроизводству лесов в рамках государственного контракта.
Прогнозные расходы предприятия за 2011 г. будут сокращены на
6 % и составят 540 527тыс. руб. (Плановые расходы - 576 047 тыс. руб.) При
общей тенденции снижения расходной части, произойдет снижение всех статей
расходов по отношению к плановым.
Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия
на 2012 г. основывается на увеличении производственных показателей по выпуску
пилопродукции, увеличению объемов заготовки и реализации лесоматериалов, при
общем снижении доли работ по охране, защите и воспроизводству лесов в рамках
государственного контракта.
Плановый рост производственных показателей представлен в
сравнительной таблице 4.
Таблица 4 - План производственных показателей
Наименование
показателей
|
План 2011 г.
|
Факт 2011 г.
|
План 2012 г.
|
Отклонение
(план 2012 г. - факт 2011 г.)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Лесные насаждения
ГК,куб.м
|
600 000
|
747 700
|
615 000
|
-40 214
|
Лесоматериалы,
куб.м
|
190 000
|
185 706
|
239 000
|
53 294
|
Продукция
переработки древесины, куб.м
|
15 700
|
16 345
|
74 000
|
57 655
|
Прирост производственных показателей будет осуществляться на
фоне оптимизации штатной структуры предприятия, которая будет осуществлена в 1
квартале 2012 г., что приведет к увеличению затратной части на выплату
заработной платы, содержанию помещений, обслуживанию техники, зданий,
сооружений, затраты на передачу и оформление имущества при ликвидации филиала.
В настоящее время предприятием ведется работа по организации
оптимальных схем заготовки лесоматериалов и производства пилопродукции,
рассматриваются предложению по приобретению лесозаготовительной и
лесоперерабатывающей техники и оборудования в лизинг, что позволит значительно
оптимизировать расходную часть предприятия в 2012 - 2013 гг.
В самой компании созданы несколько фондов:
1. фонд развития;
2. стабилизационный фонд;
. фонд заработной платы.
Фонд развития создан для того, что бы аккумулировать средства
для дальнейшего развития, модернизации техники и технологий, расширения
компании. Стабилизационный фонд создан для направления в него части денежных
средств, которые в будущем могут быть использованы в случае кризисных ситуаций
в компании, также возможно выделение из него части средств для фонда заработной
платы или фонда развития. Фонд заработной платы создан для аккумулирования
денежных средств, которые будут идти на выплату заработной платы сотрудникам
общества, направление средств из данного фонда на другие цели производится
только с разрешения работников компании и только в экстренных ситуациях часть
средств может быть израсходована на другие цели.
Теперь рассмотрим организационную структуру общества, она
представлена в приложении Г. В данной организации представлена линейно -
функциональная структура, так как в самой организации существует градация на
отделы, в которых сотрудники подчиняются руководителю подразделения, который в
свою очередь подчиняется генеральному директору. Положительные моменты такой
структуры это делегирование полномочий от генерального директора к
руководителям подразделений, те в свою очередь делегируют часть полномочий
своим подчиненным, это разгружает руководителей от исполнения дел малой и части
средней важности и дает возможность заниматься делами большой важности и
неотложными делами. Также такая структура уменьшает поток информации
направленной непосредственно генеральному директору, т.е. до него доходит
только необходимая ему информация. Минусы данной структуры это «раздутость»
штата, менее гибкая по сравнению с линейно-функциональной структурой, т.е.
долго реагирует на изменение внешней среды.
2.2 Система управления персоналом «Красноярское
управление лесами»
Общая численность персонала составляет 1241 человек, в
управлении работает 71 человек. Рассмотрим состав персонала, работающего в
управлении, по категориям:
¾ по полу;
¾ по образованию;
¾ по стажу;
¾ по возрасту;
Сначала рассмотрим персонал по полу, данные приведены в
таблице 5.
Таблица 5 - Состав сотрудников по полу
Пол
|
Число
сотрудников, чел.
|
Доля, %
|
1
|
2
|
3
|
Мужской
|
59
|
73
|
Женский
|
12
|
17
|
Из таблицы 5 видно, что основную долю сотрудников составляют
мужчины (73%). Связано это в первую очередь со спецификой работы организации.
Женщины работают в таких отделах как:
¾ отдел кадров;
¾ диспетчерская служба;
¾ финансовый отдел;
¾ бухгалтерия.
Причем бухгалтерия полностью состоит из женщин. Полностью
мужской коллектив в таких подразделениях как:
¾ гараж;
¾ лесосырьевой отдел;
¾ и прочие.
Теперь рассмотрим персонал по образованию, данные
представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Состав персонала по образованию
Образование
|
Число
сотрудников, чел.
|
Доля, %
|
1
|
2
|
3
|
Среднее
|
0
|
0
|
Средне-специальное
|
13
|
18
|
|
Высшее
|
58
|
82
|
|
|
|
|
|
|
|
Из таблицы 3 видно, что большая часть сотрудников имеет
высшее образование (82%), средне-специальное имеет 18% сотрудников. Сотрудники,
которые имеют только среднее образование отсутствуют. Высшее образование
имеется у всех руководителей, кроме начальника гаража, у него
средне-специальное образование, специалисты же имеют как высшее, так и
средне-специальное образование.
Далее рассмотрим персонал по стажу работы в организации, в
таблице 7 представлены данные.
Таблица 7 - Состав персонала по стажу
Стаж, лет
|
Число
сотрудников, чел
|
Доля, %
|
1
|
2
|
3
|
От месяца до 1
года
|
10
|
12
|
1-5
|
11
|
15
|
5-9
|
30
|
44
|
10-12
|
20
|
29
|
Из таблицы видно, что большая часть сотрудников (44%) имеют
стаж от 5 до 9 лет, также много сотрудников работающих от 10 до 12 лет, в 70%
из них являются руководителями. Также с небольшой разницей в процентном
соотношении идут сотрудники, работающие от 1-5 лет и от месяца до года.
И последняя категория, по которой мы рассмотрим персонал
данного общества это возраст сотрудников, данные по этой категории представлены
в таблице 8.
Таблица 8 - Состав персонала по возрасту
Возраст
|
Число
сотрудников, чел
|
Доля, %
|
1
|
2
|
3
|
18-22
|
8
|
10
|
23-30
|
28
|
41
|
30-45
|
30
|
44
|
45-60
|
4
|
5
|
60 и старше
|
0
|
0
|
Из представленных данных видно, что коллектив молодой,
большинство сотрудников находится в возрасте от 23 до 30 лет и от 30 до 45,
хоть коллектив и молодой, но уже в большинстве своем достаточно зрелый и
опытный, что в свою очередь позволяет не впадать коллективу в такие крайности
как максимализм, свойственный юношескому возрасту и закостенелости, не
способности воспринимать в полной мере новые идеи, порой даже рисковые.
Теперь рассмотрим текучесть кадров в организации. Данные о
уволенных сотрудниках в организации за 2010 - 2011 годы представлены ниже в
таблице 9.
Таблица 9 - Уволенные сотрудники ООО «Красноярское управление
лесами»
Наименование
|
2010 год
|
2011 год
|
1
|
2
|
3
|
Уволено
|
6
|
7
|
Среднесписочная
численность, чел
|
84
|
79
|
Таким образом, мы получаем, что коэффициент текучести
составил 7% и 8% в 2010 и 2011 годах соответственно. Данные показатели
превышают уровень естественной текучести кадров (3-5%), что влечет за собой
значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые,
технологические, психологические трудности. Это говорит о том, что в
существующей системе управления персоналом существуют значительные проблемы.
При высвобождении работников, организация помогает в
дальнейшем трудоустройстве, если есть желание сотрудника, в первую очередь
рассматривается возможность устроить сотрудника у партнеров, затем уже идет
работа с вакансиями других компаний и сфер. Уволенный сотрудник ставится на
учет в службе занятости, но в случае если он отказался от помощи в
трудоустройстве или нет возможности найти работу среди партнеров.
2.2 Система управления персоналом ООО
«Красноярское управление лесами»
Теперь рассмотрим саму систему управления персоналом (СУП).
Организационная структура СУП в обществе имеет следующий вид, представленный на
рисунке 2.
Рисунок 2 - Организационная структура СУП «Красноярское
управление лесами»
Данная структура представляется оптимальной, так как штат
сотрудников составляет 71 человек.
Согласно положению об отделе кадров имеются следующие
функции:
1. Участвует в разработке единой кадровой политики и
осуществляет ее через повседневную кадровую работу.
2. Прогнозирует перспективную и определяет текущую
потребность в кадрах, источники ее удовлетворения.
. Содействует успешной адаптации новых работников в
коллективе.
. Анализирует имеющийся кадровый состав, планирует
профессионально-должностное продвижение работников.
. Организует изучение профессиональных, деловых и
моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком
использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и
специалистов.
. Формирует кадровый резерв для выдвижения на
руководящие должности, составляет планы работы с ним, разрабатывает схемы
замещения.
. Осуществляет непрерывное образование руководителей и
специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации
рабочих.
. Участвует в разработке мотивационной системы
эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.
. Принимает меры по укреплению трудовой дисциплины,
обеспечению социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов.
. Содействует проведению мероприятий воспитательного
характера, поддержке лучших традиций коллектива.
. Разрабатывает и реализует смету финансовых расходов,
связанных с развитием кадров, оформлением приема на работу, приобретения
бланков трудовых книжек и т.д.
. Организует учебу, различные исследования, оказывает
методическую помощь руководителям подразделений по проблемам управления
кадрами.
. Визирует проекты документов, касающиеся персонала.
. Организует эффективную систему персонального учета,
обработку поступающей кадровой информации, в том числе с использованием
персональных компьютеров.
. Осуществляет оформление кадровых документов в
установленные сроки и обеспечивает их сохранность.
. Готовит приказы, распоряжения, материалы, отчеты,
справки, доклады, предложения по кадровым вопросам.
. Представляет необходимые документы для назначения
пенсий, пособий работникам и их семьям в органы социальной защиты.
. Представляет все виды статистической отчетности по
работе с кадрами, справки, отзывы, характеристики по запросам соответствующих
организаций и работников предприятия.
Рассмотрим должностные обязанности начальника отдела кадров и
делопроизводителя. Обязанности начальника отдела кадров, согласно должностной
инструкции (Приложение Д):
. Определяет совместно с руководителями структурную
подразделений текущую потребность в кадрах, принимает участие в разработке
кадровой политики предприятия.
2. Возглавляет работу по подбору, отбору и расстановке
кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.
. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых
специалистов, совместно с руководителями подразделений организует их стажировку
и адаптацию в компании.
. Организует проведение аттестации сотрудников
компании, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в
анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений
аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной
проверке.
. Участвует в разработке систем комплексной оценки
работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального
продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения
аттестации.
. Организует своевременное оформление приема, перевода
и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством,
положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.
. Контролирует ведение кадрового делопроизводства в
компании.
. Осуществляет методическое руководство и координацию
деятельности сотрудников отдела кадров, контролирует исполнение руководителями
подразделений законодательных актов и постановлений правительства,
постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам
кадровой политики и работы с персоналом.
. Проводит систематический анализ кадровой работы на
предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.
. Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой
дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их
выполнение.
. Обеспечивает составление установленной отчетности по
учету персонала и работе с кадрами.
Теперь рассмотрим обязанности делопроизводителя отдела
кадров, предоставленные согласно его должностных инструкций (Приложение Е):
. Осуществляет контроль над своевременным исполнением
распоряжений, приказов и поручений начальника отдела кадров.
2. Ведет учет личного состава предприятия, его
подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.
. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в
соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя
предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам.
. При приеме на работу знакомит с положениями о
дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха, ведет учет и
выдачу служебных удостоверений.
. Направляет на инструктаж по технике безопасности,
производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны
труда.
. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в
них изменения, связанные с трудовой деятельностью.
. Подготавливает необходимые материалы для
квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления на
работников к поощрениям и награждениям.
. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки,
производит подсчет трудового стажа.
. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и
награждениях работающих.
. Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой
деятельности работников для представления в другие учреждения.
. Ведет строгий учет трудовых книжек и вкладышей.
. Производит регистрацию приема и выдачи трудовых
книжек и вкладышей к ним.
. Вносит информацию о количественном, качественном
составе работников и их движении в банк данных о персонале предприятия, следит
за его своевременным обновлением и пополнением.
. Ведет учет предоставления отпусков работникам,
осуществляет контроль над составлением и соблюдением графиков очередных
отпусков.
. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие
документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их
семьям, установления льгот и компенсаций.
. Изучает движение и причины текучести кадров,
участвует в разработке мероприятий по ее снижению.
. Подготавливает документы по истечении установленных
сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.
. Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и
контролирует своевременность принятия администрацией, общественными
организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.
. Выполнят разовые служебные поручения начальника
отдела кадров (соответствующего подразделения отдела кадров).
Таким образом, мы видим, что функциональные обязанности не
дублируются между сотрудниками, а дополняются. Однако, согласно рассмотренным
должностным инструкциям и структуре отдела кадров, функция подбора, отбора и
найма персонала полностью возложена на руководителя отдела кадров, но согласно
своим обязанностям он только возглавляет работу по отбору и подбору персонала,
а также обеспечивает прием на работу новых сотрудников. На практике он
занимается также поиском, подбором и отбором персонала, а не только возглавляет
его. Это ведет к тому, что в ходе подбора и отбора персонала часто допускаются
ошибки, в связи с большой функциональной нагрузкой на руководителя отдела
кадров.
Рассмотрим более подробно функции выполняемые отделом кадров.
Система найма и отбора в организации не урегулирована документально, положение
«О подборе персонала» отсутствует. Осуществление подбора и отбора персонала не
структурировано, поэтому часто меняются методы подбора и отбора. Помимо этого
упускаются различные этапы подбора и отбора персонала.
Перед тем как начинать набирать сотрудников определяется
количественная потребность в персонале. Руководители подразделений сообщают,
сколько новых сотрудников им необходимо. Затем начинается происходить подбор и
отбор сотрудников. Первоначально стараются искать людей внутри компании, затем
переходят на внешние источники. Предварительно заполняется анкета соискателя,
затем происходит собеседование с руководителем отдела кадров - это первый этап.
После определения подходящих кандидатур назначается собеседование с начальником
подразделения, в большинстве случаев на этом этапе заканчивается отбор, но
бывают случаи, когда выбрать одного из нескольких оставшихся сложно, то
назначается третий этап - собеседование с участием генерального директора.
Следует отметить, что не всегда используются все возможные и
эффективные источники для осуществления подбора персонала.
Не определены методики проведения отбора кандидатов, многие
вакансии закрываются на основе устного собеседования, без выявления ряда
качеств кандидата, основными критериями при отборе на различные должности
является опыт и отзывы с предыдущего места работы.
Не разработана система критериев, по которым оценивается
кандидат, отсутствует дифференциация методов отбора в зависимости от должности,
на которую происходит набор. При осуществлении отбора не определяются ключевые
качества кандидата, которыми он должен обладать.
В ходе сбора информации о соискателе выполняется много лишней
работы, так анкета соискателя полностью дублирует резюме, но при этом
затрачивается достаточно много времени на ее заполнение и дальнейший анализ.
Таким образом одна и та же информация поступает из различных источников, что
повышает затраты времени на ее обработку, однако не повышает достоверность
информации.
Не создана структура интервью, в связи, с чем часто
упускаются важные моменты, и происходит снижение достоверности и актуальности
получаемой информации.
Часты случаи создания ложных представлений о работе на этапе
подбора сотрудников, что приводит к их ближайшему увольнению, в основном по
собственному желанию.
В целом система подбора и отбора персонала носит ситуационный
характер, не структурирована и не регламентирована. Это приводит к тому, что
часть вакансий не закрывается на протяжении длительного времени.
Мотивация персонала в основном представлена материальной
составляющей: заработная плата плюс премии. При этом используется повременная
оплата труда. Премия начисляется за качество работы, т.е наличие жалоб,
положительных отзывов.
В компании применяются две формы оплаты труда:
премиально-сдельная и повременно-премиальная.
За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей,
повышения производительности труда, продолжительную и успешную работу и другие
успехи труде, применяются следующие меры поощрения для работников предприятия:
- объявление благодарности;
- выдача премии;
- награждение ценным подарком;
- награждение почетной грамотой.
Также компания предоставляет своим сотрудникам высокий
уровень льгот, которые финансируются в рамках корпоративных социальных
программ.
К числу наиболее весомых льгот относятся:
- выплата вознаграждения за выслугу лет и
результативность работы;
- пособия при выходе на пенсию;
- материальная помощь;
- организация оздоровительных кампаний для
детей сотрудников;
- компенсация стоимости проезда к месту
отдыха и обратно;
- возмещение расходов по оплате ряда
медицинских услуг.
Эти льготы и гарантии служат существенным регулярным
дополнением к заработной плате персонала.
На исследуемом предприятии ГПКК «Красноярсклес», как таковой
программы адаптации нет. Этим по желанию занимается непосредственно начальник
работника.
В организации отсутствуют такие регламентирующие документы
как:
положение об адаптации;
справочник сотрудника;
стандарты работы
наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника;
бланк оценки нового
сотрудника;
положение о
наставничестве;
приказ о наставничестве.
Отсутствие системы адаптации на предприятии приводит к
негативным последствиям, например к увольнению человека, на поиск которого было
потрачено много времени, сил и средств. Это является серьезным недостатком в
системе управления персоналом.
Аттестация персонала предприятия проводится периодически:
. для рабочих, линейных руководителей - не реже одного
раза в два года;
2. для остальных категорий руководящих работников и
специалистов - не реже одного раза в три года.
Сроки, а также график проведения аттестации утверждаются
директором общества и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем
за один месяц до начала аттестации.
Директор организации имеет право своим приказом назначить
внеочередную аттестацию в следующих случаях:
- при необходимости оценки деятельности и
качеств работника в случае повышения его в должности;
- при повышении квалификационной категории;
- при отборе на учебу для повышения
квалификации;
- при изменении структуры предприятия,
условий и размеров заработной платы;
- при решении вопроса об изменении
должностного оклада работника.
Для проведения аттестации в обществе формируется постоянно
действующая аттестационная комиссия (председатель, секретарь и члены комиссии).
Состав постоянно действующей аттестационной комиссии утверждается приказом
директора организации. В состав аттестационной комиссии включаются руководящие
работники, высококвалифицированные специалисты предприятия. В случае необходимости
допускается создание нескольких аттестационных комиссий.
Основанием для проведения аттестации персонала является
приказ директора общества. Отдел кадров составляет списки руководящих,
инженерно-технических работников и других служащих, подлежащих аттестации, и
совместно с председателем аттестационной комиссии определяют порядок и
регламент проведения аттестации.
Процедура аттестации обязательна для всех руководящих,
инженерно-технических работников и других служащих, проработавших на
предприятии более одного года. Контроль над подготовкой и проведением
аттестации данной категории работников возлагается на отдел кадров (секретарей
аттестационных комиссий) и непосредственных руководителей лиц, подлежащих
аттестации.
Необходимыми документами для проведения аттестации работника
являются:
. Отзыв-характеристика, составленный непосредственным
руководителем аттестуемого работника и согласованный с начальником департамента
(службы), в который входит данный работник. Объем и содержание характеристики
должны соответствовать «Примерному перечню показателей для оценки квалификации
служащих» Отзыв-характеристика представляется в аттестационную комиссию (ее
секретарю) не позднее, чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник
должен быть ознакомлен с представленным на него отзывом-характеристикой не
менее чем за неделю до аттестации. В случае несогласия с составленным на него
отзывом-характеристикой аттестуемый работник вправе заявить об этом и
представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой
деятельности за предшествующий период.
2. Аттестационный лист, подготовленный непосредственным
руководителем аттестуемого.
. Аттестационный лист предыдущей аттестации (если
таковая проводилась).
. Оценочный лист, оформляемый непосредственно на
заседании аттестационной комиссии.
. Протокол заседания аттестационной комиссии и книга
регистрации протоколов.
Аттестационная комиссия на своем заседании рассматривает
представленные материалы и заслушивает сообщение руководителя подразделения, в
котором работает аттестуемый, дающего краткую оценку профессиональных, деловых
и личных качеств работника, заслушивает самого работника. Оценка работы
аттестуемого работника на ГПКК «Красноярсклес» принимается с учетом:
- личного вклада в выполнение планов работы
общества, особенно заданий по внедрению новой техники и технологии,
совершенствованию организации труда и производства;
- соблюдения трудовой и производственной
дисциплины;
- квалификации и исполнения должностных
обязанностей, установленных в соответствии с должностными инструкциями. При
неявке аттестуемого работника на заседание аттестационной комиссии без
уважительных причин комиссия вправе провести аттестацию в его отсутствие.
На основе представленных материалов и сообщений, с учетом
обсуждения результатов работы и деловых качеств работника, аттестационная
комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при
условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с
повторной аттестацией через 6 месяцев; 12 месяцев;
- не соответствует занимаемой должности (с
обязательным указанием причин и мотивов несоответствия).
Решения аттестационной комиссии принимаются открытым
голосованием. В голосовании участвуют члены комиссии, присутствующие на данном
заседании. Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствие
аттестуемого работника. Проведение аттестации и голосование считается
правомочным при участии в нем не менее 2/3 числа членов утвержденного состава
аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством
голосов и заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии. При равенстве
голосов в оценке деятельности аттестуемый работник признается соответствующим
занимаемой должности.
В итоге существующая система управления персоналом
функционирует не полностью, многие функции не выполняются, либо выполняются в
незначительной степени.
2.3 Анализ процесса подбора, отбора и найма
персонала «Красноярское управление лесами»
Рассмотрим систему найма и отбора в организации. Данные
функции не регламентированы документально.
Перед тем как начинать набирать сотрудников определяется
количественная потребность в персонале. Руководители подразделений сообщают,
сколько новых сотрудников им необходимо, затем начинается происходить подбор и
отбор сотрудников. Первоначально стараются искать людей внутри компании, затем
переходят на внешние источники. Предварительно заполняется анкета соискателя,
затем происходит собеседование с начальником отдела кадров - это первый этап.
После определения подходящих кандидатур назначается собеседование с начальником
подразделения.
Чтобы оценить эффективность системы подбора, отбора и найма
персонала в «Красноярское управление лесами», мы выбрали следующие направления:
1. Анализ системы подбора, отбора и найма кадров по
показателям (количество уволенных в течении года после найма, уровень
лояльности принятых сотрудников, количество отобранных на конкурсной основе и
количество продвинувшихся на конкурсной основе).
2. Удовлетворенность сотрудников системой подбора,
отбора и найма персонала.
. Удовлетворенность руководителей подразделений
системой подбора, отбора и найма персонала и принятыми сотрудниками.
. Оценка экономического эффекта системы подбора, отбора
и найма персонала.
Для оценки удовлетворенности сотрудников системой отбор,
подбора и найма персонала мы разработали анкету, состоящую из 8 вопросов. Чем
больше ответов «Да», тем выше показатель удовлетворенности.
Рассмотрим результаты анкетирования сотрудников компании. За
2011 год, в «Красноярское управление лесами» было принято 20 новых сотрудников,
результаты опроса которых представлены ниже в таблице 10.
Таблица 10 - Результаты опроса принятых сотрудников
1
|
2
|
3
|
4
|
Баллы
|
0-4
|
5-8
|
9-12
|
Кол-во человек
|
7
|
10
|
3
|
Более наглядно полученные результаты представлены на рисунке
3.
Рисунок 3 - Результаты опроса «Уровень удовлетворенности системой
подбора, отбора и найма персонала» принятых сотрудников
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что вновь
принятые сотрудники предприятия не достаточно удовлетворен системой подбора,
отбора и найма. В большей степени опрашиваемые сотрудники не удовлетворены
непосредственно системой подбора и отбора персонала. Сотрудникам не
понравилось, какими методами проводился отбор, так же не были четко
сформулированы критерии при отборе персонала, вопросы интервью были не
подготовленными.
Для получения более расширенных данных о качестве закрытых
вакансий, мы разработали анкету на удовлетворенность руководителей
подразделений системой подбора, отбора и найма персонала и принятыми
сотрудниками, состоящую из 15 вопросов. Мы опросили руководителей
подразделений, куда были приняты сотрудники в 2011году. Были опрошены
руководители подразделений:
отдел лесоиспользования;
отдел организации
лесовосстановления;
отдел бухгалтерского
учета;
планово-экономический
отдел;
отдел финансового учета;
организационно правовой
отдел;
отдел информационных
технологий;
отдел по имущественным
отношениям;
производственный отдел;
отдел
материально-технического снабжения;
рабочие;
административно -
хозяйственный отдел.
Результаты опроса представлены в таблице 11.
Таблица 11 - Результаты опроса руководителей
1
|
2
|
3
|
5
|
Баллы
|
0-4
|
5-8
|
8-12
|
12-15
|
Кол-во человек
|
5
|
5
|
2
|
0
|
Более наглядно результаты анкетирования представлены на
рисунке 4.
Рисунок 4 - Уровень удовлетворенности руководителей системой
подбора, отбора и найма персонала
Из рисунка 4 можно сделать вывод, что руководители подразделений
не достаточно удовлетворены качеством закрытых вакансий. Почти половина
опрошенных, полностью не удовлетворены новыми сотрудниками. Сотрудники не
обладают нужными знаниями и навыками, поэтому требуется дополнительное
обучение. Так же основной проблемой, по мнению руководителей, является
длительное время закрытия вакансии.
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что персонал
предприятия не достаточно удовлетворен системой подбора, отбора и найма. Общая
оценка среди всех категорий опрашиваемых характеризуется низким уровнем
удовлетворенности существующей системой подбора, отбора и найма персонала. В
большей степени опрашиваемые сотрудники не удовлетворены непосредственно
системой подбора и отбора персонала. Сотрудникам не понравилось, какими
методами проводился отбор, так же не были четко сформулированы критерии при
отборе персонала, вопросы интервью были не подготовленными.
Руководители подразделений не достаточно удовлетворены
качеством закрытых вакансий. Почти половина опрошенных руководителей, полностью
не удовлетворены новыми сотрудниками. Сотрудники не обладают нужными знаниями и
навыками, поэтому требуется дополнительное обучение. Так же основной проблемой,
по мнению руководителей, является длительное время закрытия вакансии.
Теперь оценим качество набранных работников по формуле:
Kачество закрытых вакансий= Количество прошедших
испытательный срок/Количество принятых сотрудников*100%, (3)
Для подсчета мы взяли данные за 2011 год, и рассчитали
качество закрытых вакансий:
/20*100= 90%, (4)
То есть показатель качества закрытых вакансий составил 90 %.
А из рисунка 4 видно, что руководители оценивают качество набранных работников
намного ниже. Из этого следует, что организации требуется дополнительное
обучение новых работников, не обладающих соответствующими знаниями.
Теперь проведем анализ эффективности существующей системы
подбора, отбора и найма персонала по ряду показателей: количество уволенных в
течении года после найма, уровень лояльности принятых сотрудников, количество
отобранных на конкурсной основе и количество продвинувшихся на конкурсной основе.
Анализ основан на методике «Комплексной оценки эффективности» Ю.Г.Одегова,
подразумевающей расчет интегрального показателя, который определяется как
средневзвешенная величина оценок комплексных показателей эффективности.
Результаты анализа представлены в таблице 12.
Таблица 12 - Результаты анализа эффективности
Показатель
|
Результат
|
1
|
2
|
Количество
уволенных в течении года после найма
|
10
|
Уровень
лояльности принятых сотрудников
|
10
|
Количество
отобранных на конкурсной основе
|
0
|
Количество
продвинувшихся по службе в течении года после найма
|
0
|
Из таблицы 12 видно, что система подбора, отбора и найма
персонала в целом находится в плачевном состоянии. Рассмотрим результаты
каждого показателя отдельно.
За прошлый год в общей сложности было принято на работу 9
сотрудников, из них 7 сотрудников уволились, что составляет 77%, не проработав
больше чем 10 месяцев. Это свидетельствует о том, что подбор сотрудников
проводился с серьезными ошибками, и существующая система подбора не позволяет
эффективно закрывать появляющиеся вакансии.
Из общего числа сотрудников, работающих на данный момент в
организации, не отобрано ни одного сотрудника на конкурсной основе. Данный
показатель подтверждает низкую эффективность существующей системы подбора
персонала и выявляет одно из слабых мест системы подбора персонала.
Из 9 принятых на работу сотрудников, не один из них на данный
момент не продвинулся по службе. Оценивать эффективность в данном случае
достаточно сложно, так как такая ситуация может быть связана с несколькими причинами:
- нет возможности для продвижения
сотрудников (нет вакантных мест);
- не налажено управление карьерой;
- данные работники не проявляют себя как
претенденты на повышение.
Таким образом можно сказать, что общая эффективность подбора
персонала достаточно низкая, данная функция практически не выполняется, что
ведет к повышенному уровню затрат, текучести кадров и прочего. При этом
персонал имеет низкий уровень принятия организационной культуры и лояльности,
что в дальнейшем будет приводить к ослаблению власти формального руководства,
снижению эффективности работы организации и в случае если проблему не решать
вовсе, то это приведет к развалу организации.
Теперь проведем оценку экономического эффекта существующей
системы подбора, отбора и найма персонала. Результаты данной оценки
представлены в таблице 13.
Таблица 13 - Оценка экономического эффекта от существующей
системы подбора, отбора и найма персонала
№ п\п
|
Наименование
статьи
|
Сумма,
руб.\мес.
|
1
|
2
|
3
|
Затраты
предприятия на подбор персонала
|
1
|
Заработная
плата сотрудников отдела кадров
|
41.000
|
2
|
Отчисление от
заработной платы сотрудников отдела подбора
|
7.380
|
3
|
Затраты на
оценку персонала
|
42.000
|
4
|
Затраты на
привлечение кандидатов
|
57.500
|
5
|
Стоимость
ошибки при подборе персонала (вторичный эффект)
|
193.000
|
Итого
|
340.880
|
Эффект от
деятельности системы подбора персонала
|
6
|
Увеличение
выработки готовой продукции за счет лучшей организации работы руководителем
подразделения
|
47.200
|
7
|
Увеличение
выработки готовой продукции за счет привлечения квалифицированных рабочих
|
85.000
|
8
|
Затраты на
обучение необходимое для получения допуска к самостоятельной работе
|
70.000
|
9
|
Затраты на
оплату труда с отчислениями новому персоналу до получения ими допуска к
самостоятельной работе
|
18.000
|
Итого
|
220.200
|
Общий экономический
эффект за месяц
|
120.680
|
|
|
|
|
Из таблицы 13 видно, что больше половины эффекта от
деятельности системы подбора, отбора и найма персонала нивелируется
значительными ежемесячными расходами системы (340.880 руб.\мес.). Такая
ситуация обусловлена не оптимизированным и не регламентированным процессом
подбора, отбора и найма персонала.
Таким образом, мы получаем, что существующая система подбора,
отбора и найма персонала работает не эффективно и имеет множество проблем,
которые влекут за собой повышение материальных затрат, снижение эффективности
организации и снижение производительности труда. В существующей системе
подбора, отбора и найма персонала нами выявлен ряд проблем, в частности:
- отсутствие документального обеспечения;
- отсутствие четких методов подбора
персонала;
- отсутствие четких критериев отбора.
При этом существующая система имеет низкий уровень
удовлетворенности, как среди работников, так и среди руководителей различного
уровня.
3. Совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала
ГПКК «Красноярское управление лесами»
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы
подбора, отбора и найма персонала ГПКК «Красноярское управление лесами»
Исследование существующей системы подбора, отбора и найма
персонала выявило ряд серьезных проблем, препятствующих эффективной работе. Для
повышения эффективности системы подбора, отбора и найма персонала нами
разработан проект рекомендаций, включающий в себя следующие мероприятия:
. Создание модели компетенций менеджера по подбору
персонала и руководителя отдела кадров.
2. Разработка средств оценки компетенций.
. Создание положения «О подборе персонала».
. Создание должностных инструкций менеджера по подбору
персонала.
. Введение должности «менеджер по подбору персонала» и
закрытие вакансии.
Рассмотрим содержание данным мероприятий. В первую очередь
необходимо создание моделей компетенций для всех должностей организации. Нами
разработана и предложена модель компетенций менеджера по подбору персонала и
руководителя отдела кадров, на основе которых в дальнейшем в организации будут
создаваться модели компетенций для остальных должностей. Таким образом, будут
созданы критерии для оценки персонала, на основе которых в дальнейшем будет
проводиться отбор персонала.
Далее необходима разработка средств оценки компетенций. Нами
предложена дифференциальная система оценки компетенций, которая состоит из ряда
уровней:
. Биографический анализ с последующим мета -
программным интервью (МПИ).
2. Тестирование:
- мотивационная сфера;
- эмоционально - волевая и коммуникативная
сфера.
3. Групповая оценка.
Подобная структура является гибкой и изменяется в зависимости
от должности, на которую ведется подбор персонала, так как при подборе на
различные уровни, требуется оценка различных компетенций. Поэтому состав
уровней в зависимости от должности будет меняться, как и сами уровни.
После этого будет проведено создание и внедрение положения «О
подборе персонала», в котором будут закреплены основные этапы подбора и отбора
персонала, их содержание и методы отбора. Данное мероприятие позволит нам
документально оформить создаваемую систему подбора и отбора персонала, а также
структурировать и регламентировать ее.
Помимо этого необходимо создать должностные инструкции
менеджера по подбору персонала и ввести данную должность в штатное расписание с
последующим закрытием вакансии. Данное мероприятие позволит нам разгрузить
руководителя отдела кадров и передать обязанности по подбору, отбору и найму
менеджеру по подбору персонала. При этом мы реализуем принцип разделения труда
и повысим эффективность работы системы подбора, отбора и найма персонала в
организации.
Реализация данных мероприятий позволит нам поострить более
эффективную систему подбора, отбора и найма персонала в организации за счет
документального обеспечения, разграничения полномочий и обязанностей в отделе
кадров, создании критериев оценки в виде моделей компетенций и определения
средств их оценки.
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы
подбора, отбора и найма персонала ГПКК «Красноярское управление лесами»
Рассмотрим предложенные нами мероприятия, направленные на
решение проблем в системе подбора, отбора и найма персонала.
Создание модели компетенций менеджера по подбору персонала и
руководителя отдела кадров. Рассмотрим разработанные нами модели компетенций
для данных должностей. Для менеджера по подбору персонала нами разработана
модель компетенций, включающая в себя:
. Умение сформулировать основные функциональные
обязанности должности и ключевые компетенции.
2. Умение оценить рынок труда по вакансии,
скорректировав требования компании к кандидатам.
. Навык результативного выбора и дальнейшего
размещения информации по вакансиям в общих и профильных СМИ.
. Умение искать кандидатов, как традиционными
методами, так и с использованием креативных идей.
. Умение провести оценочное интервью с кандидатом,
психодиагностику и интерпретировать полученные результаты.
. Умение систематически вести внутреннюю отчетность с
требуемым качеством.
. Умение обрабатывать данные, составляя статистическую
отчетность по требуемым параметрам.
. Умение провести первичную беседу - знакомство нового
сотрудника с компанией, корпоративными ценностями и общими правилами компании.
Данные компетенции являются базовыми для данной должности, и
их наличие требует определенных знаний и навыков, которые представлены в
таблице 14.
Таблица 14 - Компетенции и необходимые знания, и навыки
менеджера по подбору персонала
Компетенция
|
Знания
|
Навык
|
1
|
2
|
3
|
Умение
сформулировать основные функциональные обязанности должности и ключевые
компетенции
|
Знание бизнес-
процессов компании и персонала, включенного в них
|
Навык оценки
функционала вакантной должности
|
|
Знание
функционала подбираемого персонала
|
|
Умение оценить
рынок труда по вакансии, скорректировав требования компании к кандидатам
|
Знание рынка
труда
|
Навык мониторинга
рынка труда
|
Навык
результативного выбора и дальнейшего размещения информации по вакансиям в
общих и профильных СМИ
|
Знание ключевых
СМИ (электронных и печатных)
|
Навык работы с
ключевыми СМИ (размещение информации)
|
Умение искать
кандидатов, как традиционными методами, так и с использованием креативных
идей.
|
Знание методов
и способов поиска персонала
|
Навык работы с
открытым рынком кандидатов и навык прямого поиска персонала
|
Умение провести
оценочное интервью с кандидатом, психодиагностику и интерпретировать
полученные результаты.
|
Знание методов
оценки: - знание методов оценочного интервью (биографическое,
структурированное, case- study, стресс- интервью; - знание методов
психодиагностики;
|
Навык ведения
интервью разных типов. Навык использования психодиагностики
|
Умение
систематически вести внутреннюю отчетность с требуемым качеством.
|
Знание
внутренней отчетности
|
Навык ведения
отчетности
|
Умение
обрабатывать данные, составляя статистическую отчетность по требуемым
параметрам
|
Знание основ
статистики
|
Навык
статистической обработки данных
|
Умение провести
первичную беседу
|
Знание основ
адаптации персонала
|
Навык
проведения элементарных адаптационных процедур, принятых в компании
|
Модель компетенций руководителя отдела кадров включает в
себя:
. Понимание организации.
2. Анализ проблем и поиск решения.
. Нацеленность на результат.
. Лидерство.
. Коммуникабельность.
. Делегирование и расширение собственных полномочий.
. Планирование и контроль
. Работа в команде.
. Управление конфликтами.
. Уверенность в себе.
Данные компетенции также включают в себя ряд необходимых
навыков и знаний, которые представлены в таблице 15.
Таблица 15 - Компетенции и необходимые знания, и навыки
руководителя отдела кадров
Компетенция
|
Знания
|
Навык
|
1
|
2
|
3
|
Понимание
организации
|
Знание бизнес-
процессов компании и персонала, включенного в них
|
-
|
|
Знание целей и
задач организации
|
|
Анализ проблем
и поиск решения
|
Знание методов
анализа, синтеза информации Знание алгоритма принятия решения
|
Навык работы с
информацией
|
Нацеленность на
результат
|
-
|
-
|
Лидерство
|
Знание
психологии людей
|
Навык работы в
команде
|
Управление
конфликтами
|
Знание
конфликтологии, методов управления конфликтами
|
Навык работы с
конфликтами
|
Коммуникабельность
|
-
|
-
|
Делегирование и
расширение своей ответственности
|
Знание основ делегирования
полномочий
|
Навык
делегирования полномочий
|
Планирование и
контроль
|
Знание основ
планирования и методов и средств контроля
|
Навык
планирования мероприятий, бюджетов
|
Работа в
команде
|
Знание методов
командообразования, психологии личности, процессов протекающих в команде
|
Навык командной
работы
|
Уверенность в
себе
|
-
|
-
|
Таким образом, разработанные нами модели компетенций
определяют качества, знания и умения сотрудников как занимающих данные
должности, так и претендующих на них. На основе данных моделей в дальнейшем
руководителем отдела кадров необходимо создание моделей для остальных
должностей, в частности всех руководящих должностей и специалистов.
Для оценки компетенций нами разработана дифференциальная
система оценки компетенций, которая состоит из ряда уровней:
. Биографический анализ с последующим мета -
программным интервью (МПИ).
2. Тестирование:
- мотивационная сфера;
- эмоционально - волевая и коммуникативная
сфера.
3. Групповая оценка.
Анализ биографических и автобиографических материалов поможет
выявить причины профессиональных успехов, профессионально важные качества,
уровень достижений и притязаний. Однако этот метод является косвенным, поэтому
будет применяться только наряду с другими методами.
Кандидат предоставляет для первоначального анализа свое
резюме, которое содержит:
. Фамилия, имя и отчество.
. Контактная информация: средства связи, по которым можно
быстро и оперативно связаться с соискателем.
. Цель: должность или работа, на которую претендует.
. Образование: учебные заведения, курсы повышения
квалификации, семинары, стажировки, расположенные в обратном хронологическом
порядке или по значимости.
. Опыт работы: период занятости (месяц, год), название и
статус организации, должность и круг обязанностей, результаты и достижения.
. Дополнительная информация: знание языков, наличие
водительских прав, дополнительные знания и умения, которые окажутся важными для
будущей работы.
. Личные данные. Краткое описание любимых занятий, интересов,
а также личностных и деловых качеств.
Анализ полученных данных будет основой для успешного
собеседования, потому что позволит сформулировать точные и уместные вопросы.
Собеседование предлагается проходить в виде мета -
программного интервью (МПИ), которое носит не только диагностический, но и
активизирующий характер благодаря вопросам, выводящим человека на жизненные
смыслы и ценности. Нами предложен общий состав МПИ, состоящий из следующих
вопросов:
. Расскажите о своем последнем месте работе? Чем вы
занимаетесь сейчас?
2. Почему вы хотите у нас работать?
. Что вам хотелось бы получить от работы?
. Как вы планируете выполнять свою работу?
. Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо?
. Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы
заслуживаете?
. Назовите три хороших и три плохих качества начальника.
. Назовите свои хорошие и плохие качества.
. Кем вы видите себя в нашей компании через год, три,
пять лет?
Рассмотрим, что покажет ответ на каждый и приведенных
вопросов соответственно:
. Установление контакта и первое впечатление о
собеседнике. Планирование хода интервью.
2. Вопрос затрагивает область человеческих ценностей.
Работодатель, подыскивая сотрудников, заинтересован в том, чтобы предлагаемая
работа выполнялась не только за зарплату. Сотрудник, для которого работа -
возможность самовыражения и личностного роста, почти всегда успешнее и
целеустремленнее. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат
вкладывает в высказываемые понятия душу, акцентируя наиболее значимые для него
слова мимикой, голосом, жестом. Необходимо обратить внимание, насколько
ценности кандидата совпадают с ценностями организации.
. Ответы на этот вопрос проясняют жизненную позицию
кандидата. Существует гипотеза, согласно которой одни люди стремятся к чему-то,
а другие - от чего-то. Если кандидат говорит: «Хочу заниматься любимым делом,
хорошо зарабатывать, общаться с интересными людьми», это - человек с программой
«К», ориентированный на будущее. Если кандидат говорит: «Не хочу заниматься
скучным, неинтересным делом, не хочу прозябать в нищете, надоели жалкие ничтожные
люди вокруг», это - человек с программой «ОТ», цель которого - не достижение
чего-то, а избегание (неуспеха, трудностей).
. Ответы на этот вопрос выявляет степень активности
кандидата. Если человек, отвечая на этот вопрос, использует активные глаголы:
«Я прихожу, Я делаю, я организую», скорее всего, это - человек действия,
поступка. Характер этой активности проясняют дополнительные вопросы. Таких
людей называют проактивными. Другой кандидат, отвечая на этот вопрос, пустится
в рассуждения: «Работа - непростое занятие, и прежде чем что-то предпринимать,
нужно понять ситуацию, осмыслить ее». Таких людей называют рефлексивными, и они
более склонны рассуждать о событиях и явлениях, чем вмешиваться в их ход.
. Ответы на этот вопрос связан уровнем субъективного
контроля. Люди с высоким уровнем субъективного контроля принимают на себя
ответственность за все, что происходит в их жизни, объясняя это своим
характером и поступками, а не внешними обстоятельствами (помощь или препятствия
со стороны других людей и обстоятельств). Смысл ответов таких людей сводится к
личному удовлетворению своей работой.
. Люди с низким уровнем субъективного контроля склонны
приписывать ответственность за события своей жизни, как счастливые, так и
несчастные, другим людям, случаю, судьбе. Такие люди ориентируются на оценку
своей работы другими людьми. Существует зависимость между уровнем субъективного
контроля человека и степенью его удовлетворенности своей профессиональной
деятельностью.
. Ответ помогает выявить самооценку и уровень
притязаний кандидата, способность брать на себя ответственность за собственную
жизнь и работу. Человек, не склонный принимать на себя ответственность за
работу, вместо решения проблем будет искать виноватых. Люди психологически
зрелые считают, что от них самих зависит, сколько они получают.
. Несмотря на то, что вопрос носит абстрактный
характер, отвечая на него, кандидаты вспоминают эпизоды, косвенно
свидетельствующие об управляемости кандидата, его лояльности по отношению к
начальству, конфликтности. Таким образом, кандидат подсказывает эффективные
методы и стили управления собой.
. Взвешенное суждение без преобладания повышенной или
пониженной самооценки есть признак личностной зрелости.
. Вопрос оценивает способность к планированию
профессиональной карьеры, реалистичность уровня притязаний, отношение к искомой
должности. Из ответов ясно, как кандидат воспринимает должность, на которую
претендует - как случайный эпизод или первую ступень в долгой и успешной
профессиональной карьере.
Помимо данных вопросов в состав МПИ необходимо включить:
. Вопросы о прежней работе. Информация о причинах
перехода с одной работы на другую помогает выяснить некоторые личностные
особенности кандидата - уровень конфликтности, лояльность по отношению к
прежнему руководству, мотивацию, приоритетные ценности, установки.
2. Провокационные вопросы. Суть провокационных вопросов
- создание для кандидата стрессовой ситуации в целях наблюдения его реакций.
На уровне тестирования мотивационной сферы мы предлагаем
использовать следующий набор методов:
. Методика определения мотивации (Е. Головаха)
(Приложение Ж).
2. Опросник профессиональных склонностей Йовайши
(Приложение З).
Методика определения мотивации (Е. Головаха) позволит выявить
характер мотивационной направленности кандидата. Однако данная методика не
может применяться отдельно, она имеет смысл только в совместном применении с
другими методиками, направленными на мотивацию.
Опросник профессиональных склонностей Йовайши направлен на
выявление профессиональных склонностей. Данная методика выявляет склонность
человека к различным сфера профессиональной деятельности: работе с людьми,
практической, интеллектуальной, эстетической, планово-экономической
деятельности или экстремальным видам деятельности. Достоинство методики
заключается в косвенных, а не прямолинейных, как в большинстве методик,
вопросов, которые выявляют скрытую мотивацию.
Таким образом, мы сможем выявить склонность кандидатов к тому
или иному виду профессиональной деятельности и направленность его мотивации,
т.е. что на данный момент важно для кандидата его профессиональная или
непрофессиональная деятельность.
Теперь рассмотрим остальные уровни разработанной системы
оценки при отборе кандидатов. Остальные уровни отличаются в зависимости от типа
должности. Рассмотрим состав эмоционально - волевой и коммуникативно сферы. Она
оценивается следующими методами:
- 16 - факторный опросник Кеттелла
(Приложение И);
- Поведение в конфликте (тест Томаса)
(Приложение К);
- Методика определения уровня субъективного
контроля (Д. Роттера) (Приложение Л);
- Опросник определения лидерских качеств
(Приложение М).
Опросник Кеттелла позволит нам определить психологическое
своеобразие основных подструктур темперамента и характера кандидата. Причем
каждый фактор содержит не только качественную и количественную оценку
внутренней природы человека, но и включает в себя ее характеристику со стороны
межличностных отношений. Таким образом, мы получим представление о личности
кандидата и ее свойствах и особенностях.
Методика «Поведение в конфликте (тест Томаса) позволит
выявить предрасположенность человека к конфликтному поведению и, исходя из
полученных данных, можно определить его эффективность в решении конфликтных
ситуаций, как на должности специалиста, так и руководителя.
Методика определения уровня субъективного контроля позволит
выявить степень активности человека в достижении своих целей, независимости и
уровень личной ответственности за происходящие с человеком события.
Опросник определения лидерских качеств даст представление о
возможностях кандидата быть лидером, в первую очередь данная методика
применяется для оценки будущих руководителей, к специалистам данная методика
применяться не будет.
Теперь рассмотрим групповые методы оценки, применяемые в
нашей системе. Данные методы применяются для оценки навыков и возможностей
кандидатов и их умение работать в команде и группе. Мы предлагаем использовать
деловые игры, так как они позволяют увидеть и осмыслить не только образ
действий, но и отношение человека к тому, как он действует.
Для должностей отдела кадров нами разработан первичный набор
деловых игр, на основе которых в дальнейшем выбираются и разрабатываются
деловые игры для других должностей. Рассмотрим их более подробно:
. Ролевая игра «Оценка рабочих результатов»
2. Участник должен провести оценку деятельности
подчиненного. Для этого ему необходимо заполнить бланк оценочной
(аттестационной) формы и подготовиться к проведению оценочного
(аттестационного) интервью с подчиненным. Оценивается способность кандидата к
четким формулировкам, умение выделить ключевые задачи и спланировать интервью.
. Ролевая игра «Прием на работу»
. Кандидат выступает в роли начальника подразделения и
должен провести интервью с кандидатом, желающим получить работу в его
подразделении. Кандидату дается полчаса для изучения документов претендента.
После проведения интервью кандидат должен дать устную оценку претендента и
рекомендации о возможности его приема на работу.
. Оценивается способность кандидата грамотно построить
интервью, использовать его для получения необходимой информации, работа с
документами, коммуникативные способности, обоснованность оценки.
. Разбор конкретных ситуаций «Дисциплинарные
нарушения»
. Участникам кратко описывают несколько дисциплинарных
нарушений. Их задача - принять решение по каждому случаю и в течение часа дать
письменное обоснование. Оценивается стиль руководства, которого придерживаются
кандидаты, принимая решение, способность логично и последовательно изложить
свою точку зрения, владение методами воздействия на поведение подчиненных.
В итоге предложенная нами система оценки позволит оценивать
различные качества кандидатов, при этом более эффективно отсеивать не
подходящие кандидатуры и концентрироваться на более перспективных.
Рассмотрим алгоритм системы оценки:
. Рассмотрение резюме.
2. Проведение МПИ.
. Тестирование.
. Групповая оценка.
На этапе рассмотрения резюме будут отсеяны явно не подходящие
кандидатуры, а с прошедшие кандидаты приглашаются на собеседование, которое
будет проходить в виде МПИ. По результатам данного собеседования будут
определены наиболее подходящие кандидатуры, которые будут проходить
тестирование и дальнейшую групповую оценку. Тестирование и групповая оценка
будут проводится последовательно и только по результатам последней принимается
решение о найме на работу.
Срок рассмотрения резюме и подготовки к интервью с кандидатом
составляет 3 дня с момента получения данных, после чего кандидат приглашается
на МПИ, которое проводится с каждым кандидатом индивидуально. Средние затраты
времени на проведение МПИ с одним кандидатом составляют 20 минут, в некоторых
случаях это время может быть сокращено, либо увеличено. Таким образом, в день
менеджер по подбору персонала сможет проводить собеседования в среднем с 24
кандидатами.
Для сокращения временных затрат необходимо на этапе
рассмотрения резюме отобрать до 24 кандидатов, с которыми в последствии будет
проводится МПИ.
После проведения собеседования в течении недели анализируется
полученная информация и выбираются наиболее подходящие кандидатуры, которые
направляются на дальнейшее тестирование и групповую оценку.
Тестирование кандидатов проводится в один день, совместно,
таким образом мы сможем сократить временные затраты на тестирование. Результаты
тестов обрабатываются в среднем 12 дней. За два дня до окончания обработки
результатов проводится групповая оценка кандидатов. Полученные данные
сохраняются и обрабатываются после окончания обработки тестов в течении дня.
После этого полученные результаты анализируются, обобщаются и принимается
решение. В случае если подходящие кандидатуры не выявляются, то процесс
повторяется.
В итоге на обработку результатов будет тратиться в среднем 21
день и 5 дней на анализ результатов и принятие решения.
Построенная таким образом система оценки кандидатов позволит
оценивать необходимые профессиональные и психологические качества кандидатов,
сократить вероятность приема неподходящей кандидатуры и оптимизировать сроки
закрытия вакансий.
Для принятия в работу созданной системы оценки и
структуризации и регламентации системы подбора, отбора и найма персонала мы
создали положение «О подборе персонала» (Приложение Н).
Целью данного положения является оптимизация временных,
денежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора
персонала.
Основные положения процедуры и технологии подбора персонала:
. Количественная и качественная потребность в
персонале определяется администрацией в соответствии со стратегией общества.
2. В процедуре планирования потребности в персонале
участвуют администрация, руководители всех подразделений совместно с отделом
кадров (ОК). Планирование потребности в персонале осуществляется в долгосрочной
(на один год) и краткосрочной (один месяц) перспективе.
. Открытие вакансии возникает по причине увольнения
сотрудника, открытия новых направлений или расширения деятельности,
перегруженности действующего персонала, продвижении или перемещении сотрудника
на другую должность.
. Поиск работников для замещения вакантных должностей
может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации (внутреннего
отбора), так и за счет внешних ресурсов.
. Начало поиска и привлечения кандидатов на должность
начинается после подачи руководителей подразделения заявки на подбор персонала.
В заявке должны содержаться основные сведения о требованиях к будущему
сотруднику (основные функции работника, квалифицированные требования, режим
работы, оплата труда, желательные и обязательные качества и др.).
. Требования к кандидату формируются на основе
существующих должностных инструкций и моделях компетенций.
. Информация, предоставляемая на рынок труда для
привлечения кандидатов, может содержать следующие сведения об обществе:
- специфика организации;
- характеристика должности (описание круга
задач, возможность карьерного роста и др.);
- профиль требований к кандидату (набор
необходимых профессиональных, межличностно-коммуникационных и управленческих
способностей, опыт и др.);
- особенности условий труда.
8. Каналы привлечения кандидатов выбираются исходя из
особенностей целевых групп (поставщиков кандидатов на должность), конкретной ситуации
на рынке труда, финансовых возможностей университета. Основные каналы
коммуникации (СМИ, Интернет, кадровые агентства) выбираются в каждом конкретном
случае отдельно и утверждаются после согласования с руководством подразделений
и отделом кадров.
Помимо этого в положении описывается процесс отбора
кандидатов, основные положения которого гласят:
. Отбор производится в соответствии с профилем
требований к кандидату и учетом его профессиональных, личностно-индивидуальных
качеств и способностей.
2. Методы отбора должны быть экономически
целесообразны, юридически допустимы, этически соблюдены.
. Комплекс процедур отбора включает в себя: анализ
поступающей информации о кандидате на основе присланных резюме, сбор информации
о кандидате (проверка указанных кандидатом данных, проверка рекомендаций,
обращение по прежнему месту работы), приглашение на собеседование,
собеседование с МПИ, тестирование, групповая оценка, решение о принятии на
должность, введение в должность.
. Отсев кандидатов происходит на всех этапах отбора.
Поступившие резюме регистрируются в журнале регистрации документов кандидатов.
Ответственность за хранение персональной информации лежит на начальнике отдела
кадров.
. На первичном этапе, производится анализ документов
кандидата, на основе соответствия его формальным требованиям вакантной
должности (образование, квалификация, возраст). Результаты первичного анализа
предоставляемых кандидатом данных оформляются в виде рейтинга кандидатов, после
чего они приглашаются на собеседование.
. В начале собеседования кандидат должен быть
ознакомлен со спецификой должности для принятия решения о продолжении участия в
процедуре отбора. Описание структуры должности составляется линейным менеджером
предварительно, при подаче заявки на вакансию.
. Собеседование с МПИ проводит менеджер по подбору
персонала. Цели собеседования: определить, насколько кандидат подходит
предполагаемой должности, получить информацию о мотивах и целях кандидатов.
. Результаты собеседования фиксируются в специальном
бланке и сохраняются до момента принятия на должность. Структура подготовки и
проведения собеседования изложены в приложении (Приложение 4).
. Следующим этапом оценки кандидата является
количественное измерение степени соответствия его психологических характеристик
и требований вакантной должности. На данном этапе основными являются тестовые,
проективные методики и наблюдение. Испытуемые подписывают бланк согласия за
участие в психологическом обследовании (Приложение 5). Во время работы
испытуемого специалист по подбору кадров ОК осуществляет непрерывное наблюдение
за действиями и поведением кандидатов с целью получения дополнительной
психологической информации. В ходе обследования необходимо делать перерывы на
5-10 минут после каждого часа работы, общая продолжительность обследования в
течение дня не должна превышать 8 часов. Затем данные психодиагностики
обрабатываются и анализируются. Данные психологического тестирования всех
кандидатов хранятся специалистом по подбору кадров ОК в течение года, после
чего уничтожаются. После этого проводится групповая оценка кандидатов на основе
деловых игр. Затем данные анализируются и принимается решение о найме
сотрудника.
Таким образом, приняв данное положение мы официально закрепим
созданную систему оценки и урегулируем процесс подбора, отбора и найма
персонала.
Для начала функционирования созданной системы подбора, отбора
и найма персонала нам необходимо ввести в штат должность менеджера по подбору
персонала. Для данной должности нами разработаны должностные инструкции
(Приложение О). Согласно данным инструкциям в обязанности менеджера по подбору
персонала входит:
. Определяет потребность предприятия в кадрах в связи
с расширением и реконструкцией производства, освоением новых технологий
производства (продаж, обслуживания), изменениями в маркетинговой и технической
политике предприятия (вплоть до полного перепрофилирования и сокращения
производства), внедрением новых систем организации труда, а также с учетом
перспектив предприятия.
2. Изучает состояние рынка труда, уровень заработной
платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции
подбора персонала.
. Разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих
мест, в которых фиксируются следующие сведения: характер работы,
квалификационные требования по должностям и профессиям, система и уровни оплаты
труда, социальные гарантии, системы поощрения, преимущества для отдельных
категорий персонала, иная информация.
. Составляет план-график поиска работников,
необходимых предприятию.
. Определяет источники поиска кадров; осуществляет
поиск работников по информационным базам данных, с помощью рекламы в средствах
массовой информации, в Интернете, посредством личных контактов; обращается с
заявками в кадровые агентства, центры трудоустройства и занятости населения.
. Знакомится с резюме соискателей; встречается с
соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует
профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей;
изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации
соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы
соискателей.
. Оценивает результаты собеседований и тестирования
соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям
предприятия.
. Представляет кандидатов на вакантные должности
(свободные рабочие места) руководителям структурных подразделений (в штат
которых набираются работники) для проведения переговоров, ознакомления с
условиями труда и рабочим местом, принятия руководителем структурного подразделения
решения: о возможности приема кандидата, в качестве кого может быть принят
нанимающийся, по какой квалификационной категории (разряду).
. Организует оформление приема кандидата на работу;
устанавливает продолжительность испытательного срока; отслеживает испытательный
срок и по оценке руководителя структурного подразделения (лица, которое
осуществляло координацию работы и надзор за качеством работы) принимает решение
о переходе на постоянные отношения с работником или об увольнении работника как
не выдержавшего испытание.
. Способствует развитию карьеры соискателей, не
прошедших отбор, а также работников, не выдержавших испытания, путем
предложения им иных вакантных мест, внесения в резервный банк данных.
. Обеспечивает создание и поддержание в актуальном
состоянии базы данных вакансий и свободных рабочих мест (получение, введение,
обработку, анализ, классификацию, оценку, сверку и хранение информации),
координирует извлечение и использование информации из баз данных.
Данная должностная инструкция регулирует обязанности и права
менеджера по подбору персонала, а также определяет необходимые критерии при
поиске сотрудника на данную должность.
После нахождения подходящей кандидатуры и приема на работу,
данный сотрудник должен пройти курсы обучения, направленные на изучение
разработанных нами методов оценки, так как использование части данных методик
требует специальных навыков и знаний. В частности это такие методы как:
- 16 - факторный опросник Кеттелла;
- мета - программное интервью (МПИ).
Для этого необходимо пройти курс обучения по программе
«Практический курс по подбору персонала: современные методы и приемы
собеседования». Данный курс включает в себя:
. Разработка профиля должности и необходимые документы
(бланки заявок на подбор персонала, анкеты, должностные инструкции и др.).
2. Анализ рынка труда, оптимальный выбор и
использование каналов привлечения персонала.
. Алгоритм МПИ.
. Выбор и комбинирование различных стилей и видов
собеседования.
. Разработка МПИ.
. Использование методов оценки личности (опросник
Кеттелла, MPI идругие).
Данный курс рассчитан на 72 академических часа, на каждый
модуль отводится 12 академических часов, включая практические занятия.
Стоимость данного обучения составит 35.200 рублей.
3.3 Социально - экономическая эффективность проекта
Теперь проведем оценку экономического эффекта созданной
системы подбора, отбора и найма персонала. Результаты данной оценки
представлены в таблице 16.
Исходя из практики менеджмента, результатом внедрения
эффективных управленческих решений является увеличение экономического эффекта в
среднем на 20%. Поэтому при расчете прогнозируемого эффекта мы будим исходить
из эффекта существующей системы с учетом практических наблюдений.
Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат
составит - 70.500 руб. (затраты на оценку персонала, затраты на привлечение
персонала, затраты на обучение менеджера по подбору персонала) в оптимистичном
варианте, когда вакансия менеджера по персоналу будет закрыта в течении месяца.
По пессимистичным прогнозам срок закрытия вакансии может достигать 2 месяцев.
Данный прогноз основан на практике подбора и отбора персонала существующей на
данный момент в организации. Таким образом затраты на реализацию по
пессимистичным прогнозам могут составить 105.800 рублей.
Таблица 16 - Оценка экономического эффекта от созданной
системы подбора, отбора и найма персонала
№ п\п
|
Наименование
статьи
|
Сумма,
руб.\мес.
|
1
|
2
|
3
|
Затраты
предприятия на подбор персонала
|
1
|
Заработная
плата сотрудников отдела кадров
|
59.000
|
2
|
Отчисление от
заработной платы сотрудников отдела кадров
|
3
|
Затраты на
оценку персонала
|
18.000
|
4
|
Затраты на
привлечение кандидатов
|
17.300
|
5
|
Стоимость
ошибки при подборе персонала (вторичный эффект)
|
53.300
|
Итого
|
158.220
|
Эффект от
деятельности системы подбора персонала
|
6
|
Увеличение
выработки готовой продукции за счет лучшей организации работы руководителем
подразделения
|
56.640
|
7
|
Увеличение
выработки готовой продукции за счет привлечения квалифицированных рабочих
|
102.000
|
8
|
Затраты на
обучение необходимое для получения допуска к самостоятельной работе
|
84.000
|
9
|
Затраты на
оплату труда с отчислениями новому персоналу до получения ими допуска к
самостоятельной работе
|
21.600
|
Итого
|
264.240
|
Общий
экономический эффект за месяц
|
- 106.020
|
|
|
|
|
персонал кадровый подбор
Из таблицы 13 видно, что эффект от деятельности создаваемой
системы подбора, отбора и найма персонала превышает затраты на нее на 106.020
рублей. Это говорит о том, что предложенная нами система подбора, отбора и
найма персонала будет функционировать эффективно и экономить около 106.020
рублей в месяц и около 1.274.400 рублей в год.
Теперь рассчитаем ROI для оптимистичного и пессимистичного
прогноза. При пессимистичном прогнозе ROI составит:
(6)
Полученный результат говорит о том, что на 1 рубль вложенных
инвестиций в проект, нами будет получена прибыль в размере 0,37руб.
При оптимистичном прогнозе ROI составит:
(7)
Полученный результат говорит о том, что на 1 рубль вложенных
инвестиций в проект, нами будет получена прибыль в размере 50,63руб.
Так как эффект от предложенного проекта положителен, то его можно
считать экономически целесообразным.
Список литературы
1. Андреев,
А.А. Введение в управление персоналом [Текст] / А. А. Андреев. - М.: Логос,
2010. - С.13.
2. Андреев,
А.Ф. Основы кадрового менеджмента [Текст] / А.Ф. Андреев. - М.: «Юрайт», 2009.
- С.354
. Баженова,
Т. Е. Создание системы управления персоналом [Текст] / Т. Е. Баженова. - СПб.:
Питер, 2011. - С.29-30.
. Веснин,
В. Р. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / В. Р. Веснин. - М.:
Проспект, 2010. - С.407
. Веснин,
Н. Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / Н. Р. Веснин. - М.: Юристъ,
2009. - С.548
. Винницкий,
Ю.А. Персонал организации [Текст] / Ю.А. Винницкий. - СПб.: Питер, 2010. -
С.75-76.
. Герчикова,
И. Н. Менеджмент [Текст] / И. Н. Герчикова. - М.: Юнитс, 2010. - С.238
. Диана,
М. Н. Кадры современных организаций [Текст] / М. Н. Диана. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2011. - С.549
. Жуков,
Е.Ф. Управление кадрами предприятия [Текст] / Е. Ф. Жуков. - М.: ЮНИТИ, 2009. -
С.288
. Журавлев,
П. В. Персонал. Словарь понятий и определений [Текст] / П. В. Журавлев. - М.:
Экзамен, 2011. - С.318
. Ибрагимов,
И.М. Построение системы управления персоналом [Текст] / И. М. Ибрагимов. - М.:
Академия, 2010. - С.67.
. Козлова,
О.М. Управление кадрами [Текст] / О. М. Козлова. - М.: Эксмо, 2010. - С.97.
. Ларичева,
Е.А. Стратегия управления трудом [Текст] / Е.А. Ларичева. - М.: Знак, 2010. -
98с.
. Липатов,
С.А. Кадровый потенциал организации [Текст] / С.А. Липатов /. - СПб.: Питер,
2011. - 165с.
. Магура,
М.И. Современные персонал - технологии [Текст] / М.И. Магура. - Спб.: Питер,
2011. - 123с.
. Магура,
М.И. Трудовой потенциал: формирование и использование [Текст] / М.И. Магура. -
СПб.: Питер, 2010. - 136с.
. Макеева,
В.Г. Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика [Текст] / В.Г.
Макеева. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 217с.
. Масютин,
С.А. Эффективное использование трудового потенциала [Текст] / С.А. Масютин. -
М.: ООО «Финстатинформ», 2011. - 281с.
. Мильнер,
С.К. Кадровый потенциал [Текст] / С.К. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 480 с.
. Михайлов,
Я.В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие для управленческого
персонала и лиц, изучающих менеджмент [Текст] / Я.В. Михайлов. - М.: ГЕЛАН,
2011. - 372 с.
. Моргунов,
Е. В. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст] / Е. В.
Моргунов. - М.: 2011. - С.339
. Моторин,
В.В. Управление персоналом [Текст] / В.В. Моторин. - СПб.: Питер, 2011. - 126с.
. Мясоедов,
С.П. Кадровый потенциал [Текст] / С.П. Мясоедов. - М.: Дело, 2011. - 232 с.
. Никифорова,
М.А. Стратегия управления персоналом [Текст] / М.А. Никифорова. - М.: ИНФРА -
М, 2005. - 120с.
. Никишина,
Т.А. Развитие кадрового потенциала [Текст] / Т.А. Никишина. - М.: Буква, 2009.
- 96с.
. Никишина,
Т.А. Технологии управления персоналом [Текст] / Т.А. Никишина. - М.:
Информатика и образование, 2008. - С.68-69.
. Нифантьев,
Э.Г. Потенциал сотрудников организации и его развитие [Текст] / Э.Г. Нифатьев.
- М.: Знак, 2009. - 129с.
. Новиков,
С.П. Управление персоналом [Текст] / С.П. Новиков. - М.: Дрофа, 2010. - 98с.
. Одегов,
Ю. Г. Управление персоналом, оценка эффективности. [Текст] / Ю. Г. Одегов. - М.:
Экзамен, 2010. - С.215
. Павлова,
Н.Н. Трудовой потенциал компании [Текст] / Н.Н. Павлова. - М.: ИНФРА - М,
2011.- 79с.
. Падерина,
Е.В. Управление персоналом и кадровый потенциал[Текст] / Е.В. Падерина. - СПб.:
Питер, 2010. - 128с.
. Панкова,
Е.В. Кадровый потенциал [Текст] / Е.В. Панкова. - М.: Буква, 2007. - 73с.
. Переверзев,
С.И. Кадровый потенциал и эффективность [Текст] / С.И. Переверзев. - М.: Эксмо,
2003.- 89с.
. Петрова,
В.С. управление персоналом [Текст] / В.С. Петрова. - М.: Народное образование,
2005.- 159с.
. Петрова,
Е.К. Роль кадрового потенциала в успехе организации [Текст] / Е.К. Петрова. -
СПб.: Питер, 2000. - 110с.
. Пошерстник,
Н. В. Кадры предприятия [Текст] / Н. В. Пошерстник. - СПб.: Герда, 2002. -
С.296
. Причина,
О.С. Кадровый потенциал [Текст] / О.С. Причина. - Ставрополь: Сигма, 2002. -
205с.
. Пронина,
Н. А. Менеджмент [Текст] / Н.А.Пронина. - М.: Буква, 2011. - С.45-46.
. Пронина,
Н.А. Трудовой потенциал организации [Текст] / Н.А. Пронина. - М.: Буква, 2001.
- 156с.
. Саакян,
А. М. Управление персоналом в организации [Текст] / А. М. Саакян.- СПб.: Питер,
2001. - С.505
. Сергеев,
И.В. Кадровый потенциал и эффективность[Текст] / И.В. Сергеев. - М.: Финансы и
статистика, 2007. - 304с.
. Сергеев,
И.В. Экономика предприятия: учебное пособие [Текст] / И. В. Сергеев. - М.:
Финансы и статистика, 2007. - 97с.
. Симонова,
Л.М. Эффективное управление персоналом [Текст] / Л.М. Симонова. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 205с.
. Сотникова,
С.И. Управление кадровым потенциалом [Текст] / С.И. Сотникова. - М.:ИНФРА-М,
2001. - 408с.
. Спивак,
В. А. Корпоративная культура: Теория и практика [Текст] / В. А. Спивак. - СПб.:
Питер, 2001. - С.291
. Стеклова,
О.Е. Раскрытие кадрового потенциала [Текст] / О.Е. Стеклова. - Ульяновск:
УлГТУ, 2005. - 132 с.
. Тебекин
А. В. Управление персоналом: учебник [Текст] / А. В. Тебекин. - М.: Кнорус,
2009. - С.624
. Технологии
кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. -
М.: Март, 2004.- С.274
. Управление
персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С.275
. Фадеева,
М.Л. Организационно-экономические аспекты кадрового потенциала промышленного
предприятия [Текст] / М.Л. Фадеева. - М.: Знак, 2005. - 175с.
. Хучек,
М. С. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия [Текст] / М. С.
Хучек. - М.: Прогресс-Универс, 2000. - С.315
. Черных,
Е.М. Кадровый потенциал как элемент стратегии развития компании [Текст] / Е.М.
Черных. - М.: Знак, 2004. - 127с.
. Черных,
Е.М. Развитие кадрового потенциала в компании [Текст] / Е.М. Черных. - М.:
Знак, 2004. - 149с.
. Чижов,
Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития [Текст] / Н. А.
Чижов. - М.: Анкил, 2003. - С.275
. Шекшня,
С. В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С. В. Шекшня. -
М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. - С.368
. Понятие
о кадровом потенциале. [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://edu.nstu.ru/courses/econ/up/full/pages/11.1.html