Мотивация персонала
Введение
1.
Теоретические основы мотивации персонала
1.1 Сущность
и содержание понятия "мотивация труда"
1.2 Теории
мотивации, их суть и значение
1.1 Методы оценки эффективности
системы мотивации в организации
2. Анализ
эффективности финансово-хозяйственной деятельности
2.1 Организационно-экономическая
характеристика ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск"
2.2 Анализ основных
технико-экономических показателей деятельности ООО
УК "Сантехсервис-Партизанск"
2.3 Анализ эффективности
использования трудовых ресурсов в ООО
УК "Сантехсервис-Партизанск"
.4 Анализ существующей
системы мотивации персонала в ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск"
.5 Оценка эффективности
существующей системы мотивации в ООО
УК "Сантехсервис-Партизанск"
2.6 Выводы по аналитической части
3.
Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации
персонала
в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
3.1 Совершенствование системы оплаты
труда в
ООО
УК "Сантехсервис-Партизанск"
.2 Разработка и внедрение программы
развития кадров в ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск"
.3 Улучшение условий труда в
ООО
УК "Сантехсервис-Партизанск"
3.4 Экономический эффект от
предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложение
трудовой мотивация
персонал кадры
Введение
Актуальность темы исследования
определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из
наиболее существенных факторов как успешной деятельности организации, так и
развития экономики в стране, уровня благосостояния людей. В то же время
теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской
специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства
практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации
персонала.
На современном этапе развития
экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет
успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему
мотивации труда.
Мотивация персонала является
основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации
имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это
получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что
позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия.
Создание сплоченного коллектива
высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и
собственного процветания, - это непрекращающийся процесс. Даже если собрана
отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает
момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят
из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном - в
недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение
заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые
могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.
Для эффективного использования
мотивации труда персонала необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть
потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации,
установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними
источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в
мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком
потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение
определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что
делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно
предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна
персоналу, то она мобилизует его на достижение результата.
Система мотивации является
действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она
качественно разработана и правильно используется на практике. Разработка
системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и
потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является
ключевой задачей кадровой службы.
Анализ существующей системы мотивации персонала
предприятия позволяет выявить ошибки в системе мотивации, ее слабые стороны,
призван указать руководству предприятия пути ее совершенствования, что, в
конечном счете, позволит организации более успешно осуществлять свою
деятельность. Правильный выбор направления оценки эффективности системы
мотивации, четкое представление ее сильных и слабых сторон, позволяют
руководству принимать адекватные решения, снижать риск неудач, выявить
неиспользованные мощности, поэтому актуальность данной темы диплома не вызывает
сомнений.
Объектом исследования в дипломной работе
является ООО УК "Сантехсервис-Партизанск". Предметом исследования
непосредственно является система мотивации организации.
Исходя из актуальности темы исследования,
определяется цель - разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации
в организации.
Для достижения данной цели необходимо решение
следующих задач:
раскрытие теоретического аспекта мотивации
персонала;
- проведение комплексного анализа деятельности
ООО УК "Сантехсервис-Партизанск";
проведение анализа существующей системы
мотивации в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск", и ее эффективности;
разработка мероприятий, направленных на
совершенствование существующей системы мотивации;
- расчет эффективности предложенных мероприятий.
Теоретической и методической основой дипломной
работы выступают научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные
проблеме мотивации персонала на предприятиях, таких как: Шапиро С.А., Кибанов
А.Я., Захарова Т.И., Яковлева Т.Г. и др. Кроме того, для решения поставленных
задач использовались нормативные документы, документы финансовой отчетности ООО
УК "Сантехсервис-Партизанск".
1. Теоретические основы мотивации
персонала
1.1 Сущность и содержание понятия
"мотивация труда"
Основная деятельность человека - это
труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд
этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его
жизни (выбор профессии, профессиональное обучение, передача трудового опыта в
семье и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы
с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в
поле внимания. Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не
только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность
возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания
работать.
Мотивация играет ведущую роль в
эффективности работы организации. Знание структуры и иерархии мотивов различных
категорий работников позволяет избежать многих ошибок в управлении и создать
надлежащие условия для реализации творческого потенциала каждого участника
производственного процесса.
Анализ мотивации индивида как определяющей
системы и конструктивного процесса начинается с раскрытия сущности и содержания
понятия мотивации.
Сущность мотивации заключается в
том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему
правами и обязанностями, а также с
принятыми управленческими решениями.
Мотивацию можно определить
по-разному. С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей или целей организации [4]. С другой стороны мотивация - это совокупность внутренних
(мотивов) и внешних (стимулов) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности,
задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных целей [5].
Таким образом, если анализировать
определения мотивации, то можно выделить несколько понятий, которые являются
ключевыми в процессе мотивации: потребность, мотив, стимул.
Потребность - это
состояние нужды в чем-либо. Они активизируют организм, направляют его на поиск
того, что в данный момент ему необходимо.
Мотив - это то,
что вызывает определенные действия человека. Процесс активизирования мотивов
человека называется мотивированием.
Потребность может быть одна, но действия по ее удовлетворению у разных людей
могут быть отличные.
Стимулы выполняют роль рычагов,
вызывающих действие определенных мотивов. Стимулирование - побуждение, усиление
или ускорение мысли, чувства и действия. Стимулирование отличается от
мотивирования тем, сто стимулирование выступает средством, с помощью которого
выполняют мотивирование.
Исходя из выше рассмотренных
сущностных характеристик проанализируем и сформулируем понятие мотивации труда.
В отечественной экономической литературе под мотивацией труда понимают -
стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные
блага) посредством трудовой деятельности [6].
Таким образом, в структуру мотива труда входят:
потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное
удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения
блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением
трудового действия.
Трудовое поведение человека, его начало,
направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая
представляет собой совокупность причин психологического характера. Любая форма
трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние
факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. его мотивами и
образуют диспозиционную мотивацию. К внутренним факторам относятся: наличие
нравственных принципов, предпочтения, собственные возможности, собственное
состояние в данный момент.
Внешние факторы - внешние условия и
обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую
мотивацию. Внешние факторы можно разделить на три группы:
поддерживающие (гигиенические): деньги,
организационная культура, инструменты для работы, безопасность,
удовлетворенность трудом;
мотивирующие: признание, карьерный и личный
рост, предоставление ответственной работы, доверенные полномочия;
демотивирующие: грубость со стороны руководства,
организационный хаос, отсутствие понимания в коллективе, недостаток
ответственности и полномочий в работе [7].
Мотивы труда формируются, если:
в распоряжении субъекта имеется необходимый
набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
для получения этих благ необходимы личные
трудовые усилия работника;
трудовая деятельность позволяет работнику
получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые
другие виды деятельности.
Большое значение для формирования мотивов труда
имеет оценка достижимости целей. Если получение искомого блага не требует
особых усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверх
усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае
работник пассивен.
Соотношение различных мотивов, влияющих на
поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая достаточно
стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе
воспитания. В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать саму
деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего
поощрения (наказания) или вознаграждения (наказания) по итогам [8].
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно
представить в виде ряда последовательных этапов:
) возникновение потребностей;
) поиск путей обеспечения потребности, которую
можно удовлетворить, подавить или просто не замечать;
) определение целей (направлений) действия;
) реализация действия;
) получение вознаграждения за реализацию
действия;
6) ликвидация потребности.
Знание логики процесса мотивации не дает
существенных преимуществ в управлении этим процессом. Существует ряд моментов,
усложняющих практическое развертывание мотивации, в связи с неоднозначностью
мотива.
Существенным фактором в стимулировании групп
работников является различие мотивационных структур различных работников, а
также различная степень влияния одинаковых мотивирующих действий на различных
людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.
Существует достаточно большое количество теорий мотивации, пытающихся дать
объяснение этому явлению [9].
1.2 Теории мотивации, их суть и
значение
В силу своей многогранности проблема
трудовой мотивации на протяжении длительного времени привлекала внимание многих
ученых. В современной литературе представлено большое количество теорий
мотивации, в своем развитии которые прошли четыре основных стадии. Стадию
"кнута и пряника" - это система существенных поощрений и наказаний за
результаты труда. Период внедрения методов психологии основанные на базовых
положениях фрейдизма.
Следующий этап эволюции приходится
на содержательные теории мотивации, в которых основным элементом изучения были
потребности, мотивирующие трудовую деятельность согласно целям организации.
С 60-х годов начался четвертый этап
эволюции теории мотивации, связанный с процессуальными теориями мотивации,
основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих
возможностей и способов их удовлетворения.
Рассмотрим наиболее признанные в
современном менеджменте содержательные теории мотивации.
Классической мотивационной теорией
является теория потребностей А. Маслоу, предложенная им в 1943 г. в работе
"Теория человеческой мотивации". Он разделил потребности на 5
категорий можно расположить в виде иерархической структуры (рисунок 1.1):
физиологические -
первичные потребности человека, иногда даже
неосознанные;
потребность в безопасности - в
защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности;
социальные, т.е. потребности ощущать
себя членом какой-либо общности;
уважения
- это потребность в признании личных качеств или
достижений.
самовыражения, т.е. потребность в
реализации своих потенциальных возможностей.
Рисунок 1.1.- Иерархия потребностей
по А. Маслоу
Согласно А. Маслоу, если у человека
существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей
его поведение, является потребность более низкого уровня (вторичные).
Потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены
потребности низшего уровня, по крайней мере частично.
Теория иерархии потребностей А.
Маслоу сегодня учитывается в деятельности многих предприятий и организаций. Она
указывает пункты для практических действий по организации и стимулированию
работников в соответствии с уровнем их доминирующих потребностей.
Теория Маслоу получила дальнейшее
развитие в теории Герцберга. Ф. Герцберг выявил факторы, оказывающие
мотивирующее и демотивирующее влияние на человека. Он считал, что
удовлетворенность и неудовлетворенность работников вызываются различными
факторами, которые он разделил на две большие категории: гигиенические факторы
и факторы мотивации (таблица 1).
Таблица 1.1 - Двухфакторная модель
Ф. Герцберга.
|
Гигиенические факторы
|
Мотивирующие факторы
|
|
Политика фирмы
|
Успех
|
|
Условия работы
|
Продвижение по службе
|
|
Заработок
|
Высокая степень ответственности
|
|
Гигиенические факторы
|
Мотивирующие факторы
|
|
Межличностные отношения с начальниками и подчиненными
|
Признание и одобрение результатов работы
|
|
Степень непосредственного контроля над работой
|
Возможности творческого и делового роста
|
Ф. Герцберг установил, что
ликвидация факторов, вызывающих неудовлетворенность, не приводит к увеличению
удовлетворенности и наоборот. На процесс "удовлетворенность - отсутствие
удовлетворенности" в основном влияют внутренние, или мотивирующие,
факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех, продвижение по
службе, и прочие. Они достаточно сильно мотивируют человека к хорошему
выполнению работы, однако, их отсутствие не вызывает сильной
неудовлетворенности.
На процесс "неудовлетворенность
- отсутствие неудовлетворенности" влияют внешние факторы, названные
гигиеническими. Отсутствие указанных факторов вызывает у работника чувство
неудовлетворенности, одновременно с этим, наличие данной группы факторов не
обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Одним из парадоксальных
выводов, сделанных Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод о
том, что зарплата не является мотивирующим фактором.
На практике настоящая теория может
быть использована для проектирования систем мотивации труда, а также для
снижения нежелательной текучести кадров и степени конфликтности в межличностных
отношениях внутри рабочих групп.
Теория мотивационных потребностей Д.
Мак-Клелланда примечательна попыткой выявить наиболее важные среди
"вторичных потребностей", которые актуализируются при условии
достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация
предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня:
потребность власти - выражается в
желании воздействовать на других людей;
потребность успеха - удовлетворяется
не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до
успешного завершения;
потребность причастности - по своей
сути совпадает с социальной потребностью Маслоу.
На их основе возникает и четвертая
потребность в том, чтобы избегать неприятностей, то есть препятствий или
противодействий в реализации трех названных потребностей.
В практическом менеджменте теорию Д.
Мак-Клелланда можно использовать в системе функционального разделения труда,
при профессиональной ориентации, а также для проектирования индивидуальных
систем материального стимулирования труда [10].
В рамках процессного подхода прежде
всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, которая базируется на том,
что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека
к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что
выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или
приобретению желаемого. При анализе мотивации к труду теория ожидания
подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты;
результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Ожидания результатов (3-Р) - это
соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди
чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми
результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.
Ожидания в отношении результатов -
вознаграждений (Р-В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения
в ответ на достигнутый уровень результатов.
Валентность - это предполагаемая
степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие
получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность
получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий
предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет
ослабевать.
Зависимость этих факторов можно
выразить следующим соотношением (формула 1.1) [11]:
(1.1)
где М - мотивация;
З - затраченные усилия;
Р - результат;
В - вознаграждение;
V - валентность.
Теория ожиданий представляет
различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся
повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Для эффективной
мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми
результатами и вознаграждением.
Согласно теории справедливости С.
Адамса, люди стремятся поддерживать "хорошие отношения с другими и
исправлять их, делая равными". Они заинтересованы, чтобы их усилия и
работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников. В отличие от
других теорий, данная рассматривает мотивацию с точки зрения сравнения между
людьми.
Данная теория использует четыре
важных параметра:
- личность - человек,
воспринимающий справедливость и несправедливость;
- вклад - разнообразные
элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, опыт,
возраст, национальность и т.д.);
- результат - то, что
человек ожидает получить от своего труда;
- эталон для сравнения -
любой человек или группа людей, с которыми
сотрудник сравнивает свой вклад и
свои результаты.
Теория справедливости утверждает,
что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к
затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, то у человека
возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить
положение и мотивировать этого сотрудника.
Основной вывод теории справедливости
для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут
считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться
уменьшать интенсивность труда.
"XY - теория" Д.
Макгрегора как будто специально создана, чтобы развеять излишний идеализм. Эта
концепция включает две противоположные теории: теорию "X" и теорию
"Y". Теория "X" исходит из того, что средний человек ленив
и стремится избегать работы; для достижения целей предприятия надо принуждать
работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
строгое руководство и контроль являются главными методами управления.
Теория "Y" строится на противоположных
принципах и включает следующие постулаты: нежелание работать - это не
врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые
подавляют прирожденную любовь к труду. При наличии соответствующих условий
сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как
самодисциплина и самоконтроль, трудовой потенциал работников выше, чем принято
считать. Главный практический вывод теории "Y" таков: необходимо
предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности,
инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.
Обе теории имеют равное право на
существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не
встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных
стилей управления.
Неполнота представлений Макгрегора
вызвала к жизни теорию "Z" У. Оучи, в которой дополнительно
обосновываются коллективистские принципы мотивации. Согласно этой теории,
мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного
клана", то есть предприятия как одной большой семьи. Эти ценности требуют
развития у сотрудников отношений доверия, солидарности, преданности коллективу
и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии,
производительности труда. Теория "Z" - это японская модель, Оучи
выдвигает идею о том, что при формировании мотивационных моделей следует
учитывать также национальный фактор.
Теория мотивации Аткинсона
предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия
индивидуальных качеств личности, ее восприятия, а также ситуационных
переменных. Каждый человек стремится к успеху и избеганию неудач и имеет
соответственно мотив успеха и актуализирует мотив избегания неудач, которые
стабильны и формируются в процессе жизни и работы. В них отражается стремление
к определенному уровню удовлетворения потребностей.
Вероятность успеха и
привлекательность успеха связаны формулой 1.2:
(1.2)
где ПУ - привлекательность успеха;
ВУ - вероятность успеха.
Сила мотивации в этом случае
рассчитывается по формуле 1.3:
(1.3)
Наибольшая ее величина
достигается при ВУ = 0,5, так как при этом ВУ х ПУ максимальны.
Лица, ориентированные на
успех (МУ > МН), предпочитают задачи меньшей сложности, тогда как работники,
ориентированные на неудачу, предпочитают экстремальные задачи.
Л. Портер и Э. Лоулер
разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель
ожидания). Она оперирует 5 переменными: усилия; восприятие; результаты;
внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности.
Ценность ожидаемого
вознаграждения, вероятность его получения, свойства и особенности личности
(способностей, характера) исполнителей, осознание своей роли в процессе труда
обусловливают их усилия, а соответственно, и результаты.
Последние влияют на реальное
внутреннее (самоуважение, осознание своей компетентности) и внешнее (рост
заработной платы, премия, похвала, повышение в должности) вознаграждение.
Модель Портера-Лоулера показывает,
насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты,
вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной
системы мотивации труда.
Изучение теорий мотивации дает
понимание закономерностей формирования и функционирования самой мотивации.
Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых
рецептов по мотивированию персонала, но, проанализировав их основные положения,
можно выработать свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что
на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в
которой бы учитывались все особенности деятельности компании.
.3 Методы оценки
эффективности системы мотивации в организации
Система управления персоналом в
компании играет ключевую роль в развитии бизнеса. Система мотивации персонала -
ключевая, связанная со всеми другими аспектами управления область, которая
заслуживает самого пристального внимания руководителя. Мотивацию персонала
необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком
направлении двигаться, какие изменения области системы мотивирования проводить
и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на
предприятии системы мотивации труда.
Знание методов оценки мотивации и
грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных,
но и даст вам возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете.
Методы оценки эффективности системы
мотивации труда на предприятии:
- анкетирование;
- устное собеседование,
интервью;
- психологическое
тестирование;
- проективный метод;
- анализ поведения и
высказываний в искусственно созданных условиях (деловые игры, тренинги)
- анализ результатов
трудовой деятельности, характера выполнения работ.
Анкетирование. Анкеты содержат
открытые вопросы, подразумевающие развернутые ответы сотрудников, включающие
предложения по улучшению данного вопроса. Тестирование. Тесты предполагают
ответы сотрудников на закрытые вопросы ("да"-"нет"), либо
выбор из списка уже заданного варианта ответа.
В некоторых компаниях большую роль
играет анонимность заполняемых тестов.
Анкета также может включать в себя
список факторов мотивации и два вопроса по каждому: насколько фактор важен, и
насколько человек удовлетворен им сейчас. Факторы могут быть самые разные:
условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность,
стабильность предприятия, возможность карьерного роста и пр. В рамках
исследования системы материального и морального стимулирования применяются
методы оценки по процессуальным теориям: факторы ожидания, факторы
справедливости, факторы модели Портера-Лоуэра.
При обработке данных анкет
суммируется количество работников, ответивших по одному из предложенных
вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по формуле 1.4 [12]:
(1.4)
где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) -
шкала удовлетворенности;
Ni - число респондентов, ответивших на данный вариант;
N - общее число опрошенных.
Диагностическое интервью. Здесь есть
возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона компании
посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками организации,
поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью должно быть
конфиденциальным и проводиться человеком, которому сотрудники наиболее
доверяют. В практике, руководители часто прибегают к услугам внешних
консультантов. Также, интервью может проводиться специалистом по работе с
персоналом, в случае, если этот сотрудник пользуется доверием и уважением, как
сотрудников компании, так и руководства.
При очевидной доступности данных
методов они имеют недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку
понимание сложных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы
часто неискренни в силу действия фактора "социальной желательности"
(стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным
"нормам" и "эталонам"). Тем не менее, анкеты и интервью
позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает
свои поступки и действия, что он декларирует "миру".
Психологические тесты. Тест-опросник
содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических
качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам
выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития
характерологических черт (свойств личности), например -
ориентацию на достижение успеха.
С помощью стандартизированных тестов
получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность
психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.
Недостатком стандартизированных
тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты
тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности.
Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо
критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности [13].
Проективные методики.
Основной акцент делается на диагностику скрытой
мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника.
Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов - кейсов
(ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд
не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в
одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?").
Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.
Информация, полученная с помощью
таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать.
Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.
Метод анализа трудовой деятельности,
характера выполнения работы включает в себя: анализ производительности труда;
эффект от уменьшения текучести кадров, эффект от обучения с последующим
совмещением профессий, эффект от увеличения производительности труда.
Для оценки эффективности трудовой
деятельности применяется показатель эффективности затратности труда, в
частности показатель производительности труда.
Производительность труда определяется
количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу
времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на
производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).
Эффект от уменьшения текучести
кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле 1.5 [14]:
(1.5)
где Зн - затраты на новичка, которые
рассчитываются по формуле 1.6:
(1.6)
где Зот - затраты на отбор
персонала;
Рот - количество отобранных
кандидатов;
Р - среднесписочная численность
работников;
Кт - коэффициент текучести.
Положительное значение показателя
"эффект от уменьшения текучести кадров" свидетельствует об
эффективности проведенных мероприятий. Значение равное нулю говорит о том, что
данные мероприятия никак не отразилось на мотивации персонала, и,
соответственно, на финансовой деятельности организации. Отрицательное значение
показателя свидетельствует о неэффективности и затратности мероприятий.
Текучесть кадров - движение рабочей
силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или
неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Коэффициент текучести кадров рассчитывается
по формуле 1.7:
(1.7)
где Рув - число уволенных
работников.
Естественная
текучесть (3-5% в год) способствует своевременному
обновлению коллектива. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а
также создает организационные, технологические, психологические трудности.
Показатели текучести кадров ниже 3% говорит о том, что происходит старение
персонала.
Эффект от обучения с последующим
совмещением профессий можно рассчитать по формуле 1.8 [14]:
(1.8)
где Ззп - затраты на заработную
плату на одного работника в месяц;
Ро - число работников, обучившихся
смежным профессиям;- календарный срок, за который рассчитывается эффективность;
Зоб - затраты на обучение.
Об эффективности и целесообразности
проведения обучения на предприятии говорит положительное значение показателя
Эоб, отрицательное значение свидетельствует о неэффективности мероприятия.
Эффект от увеличения
производительности труда (за месяц) рассчитывается по формуле 1.9:
(1.9)
где Р - количество работников;
Дм - количество рабочих дней,
отработанных ими за месяц;
П - производительность труда как
отношение объема продаж за день к
числу работников.
Положительное значение показателя
"эффект от увеличения производительности труда" свидетельствует об
эффективности проведенных мероприятий, что проявляется в росте выручки от
выполнения работ при снижении или сохранении уровня затрат. Значение равное или
ниже нуля говорит о том, что данные мероприятия не эффективны.
Суммарная эффективность
рассчитывается по формуле 1.10 [15]:
(1.10)
Исходя из данных анализа
степени удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации можно рассчитать
по формуле 1.11 средневзвешенную оценку состояния мотивации (М) [16]:
(1.11)
где Е - весовая значимость каждого
фактора;
Б - показатель этого фактора в
баллах.
Можно смело утверждать, что
организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно
невысоким уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими
показателями.
2. Анализ
эффективности финансово-хозяйственной деятельности
ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
2.1 Организационно-экономическая характеристика
ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
Общество с ограниченной
ответственностью "Управляющая компания "Сантехсервис-Партизанск" (ООО УК "Сантехсервис-Партизанск") было создано 21 мая 2008 года в целях обслуживания
жилищного фонда находившегося на территории г.Партизанска. Миссия компании:
Создание комфортного быта для своих потребителей и удобных жилищных условий,
которые ведут к улучшению психологического здоровья членов семьи.
Юридический адрес ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск": 692860, г. Партизанск, ул. Индустриальная,
4"б". Основной целью деятельности данного предприятия является
оказание услуг по надлежащему содержанию общего
имущества в многоквартирном доме, гарантирующее
благоприятные и безопасные условия проживания граждан, удовлетворяющие
заявленным потребностям и нормативам потребления, а также формирование
стоимости жилищно-коммунальных услуг (ЖКУ) для собственников помещений и поиск
путей ее снижения.
Цели, стоящие перед ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" в перспективе - это дальнейшее увеличение
масштабов бизнеса и выход качественно новый уровень обслуживания клиентов.
Для достижения поставленной цели ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" реализуются следующие задачи:
организация работ, направленных на сохранность
жилищного фонда, улучшение качественных характеристик предоставления
жилищно-коммунальных услуг населению;
обеспечение санитарного содержания, технического
обслуживания и ремонта жилищного фонда, нежилых объектов, объектов
коммунального назначения и придомовой территории в соответствии с действующими
нормативами путем заключения соответствующих договоров;
обеспечение системы предоставления жилищных и
коммунальных услуг, их оплаты в соответствии с реально достигнутым качеством и
количеством.
Основные виды деятельности ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск": управление эксплуатацией жилого фонда,
производство общестроительных работ по возведению зданий, производство
санитарно-технических работ.
При исполнении своей деятельности ООО "УК
"Сантехсервис-Партизанск" руководствуется следующими нормативными
актами:
"Правила и нормы технической эксплуатации
жилищного фонда", утвержденные постановлением Государственного комитета
Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу № 70 от
27.09. 2003 года [1];
- "Правила предоставления коммунальных
услуг", утвержденные постановлениями Правительства Российской Федерации от
26. 06. 1994 года № 1099 [2];
"Положение об организации и проведении
реконструкции, ремонта и технического обслуживания зданий" [3].
2.2 Анализ основных
технико-экономических показателей деятельности ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
Для отображения эффективности
функционирования ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" на современном
этапе его развития в целом, проведем анализ технико-экономических
показателей. Оценка функционирования ведется как по объему использованных
ресурсов (применяются натуральные показатели): численность работников, масса
основных производственных фондов, так и по показателям проектной мощности. Основные показатели производственно-хозяйственной
деятельности управляющей компании приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Технико-экономические
показатели ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" за 2010-2012 годы В тысячах рублей
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
|
|
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
Выручка от реализации работ (услуг)
|
25312,32
|
27324,62
|
28734,19
|
2012,30
|
1409,57
|
107,95
|
105,16
|
|
Среднесписочная численность работающих, чел.
|
100
|
107
|
111
|
7
|
4
|
107,00
|
103,74
|
|
Среднегодовая
выработка 1 работающего
|
253,12
|
255,37
|
258,87
|
2,25
|
3,50
|
100,89
|
101,37
|
|
Фонд оплаты труда
|
8643,24
|
10030,41
|
10871,51
|
1387,17
|
841,10
|
116,05
|
108,39
|
|
Среднегодовой уровень оплаты труда
|
86,43
|
93,74
|
97,94
|
7,31
|
4,20
|
108,46
|
104,48
|
|
Среднегодовая стоимость ОПФ
|
60,50
|
203,00
|
259,00
|
142,50
|
56,00
|
335,54
|
127,59
|
|
Фондоотдача,
руб./руб.
|
418,39
|
134,60
|
110,94
|
-283,78
|
-23,66
|
-
|
-
|
|
Фондоемкость,
руб./руб.
|
0,00239
|
0,00743
|
0,00901
|
0,00504
|
0,00158
|
-
|
-
|
|
Себестоимость работ, услуг
|
24806,08
|
26750,80
|
28037,27
|
1944,73
|
1286,46
|
107,84
|
104,81
|
|
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.
|
0,9800
|
0,9790
|
0,9757
|
-0,0010
|
-0,0033
|
99,90
|
99,67
|
|
Среднегодовая стоимость оборотных средств
|
8606,19
|
7741,50
|
7836,00
|
-864,69
|
94,50
|
89,95
|
101,22
|
|
Коэффициент оборачиваемости, оборотов
|
2,94
|
3,53
|
3,67
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Продолжительность одного оборота, дней
|
93,840
|
78,195
|
75,267
|
-15,64
|
-2,93
|
83,33
|
96,26
|
|
Прибыль от продаж
|
506,25
|
573,82
|
696,92
|
67,57
|
123,10
|
113,35
|
|
Прибыль до налогообложения
|
506,25
|
573,82
|
696,92
|
67,57
|
123,10
|
113,35
|
121,45
|
|
Чистая прибыль
|
253,12
|
300,57
|
409,58
|
47,45
|
109,01
|
118,75
|
136,27
|
|
Рентабельность работ, услуг, %
|
2,04
|
2,15
|
2,49
|
0,11
|
0,34
|
-
|
-
|
|
Рентабельность
производства, %
|
5,84
|
7,22
|
8,61
|
1,38
|
1,39
|
-
|
-
|
|
Рентабельность реализации работ, услуг, %
|
2,00
|
2,10
|
2,43
|
0,10
|
0,33
|
-
|
-
|
Таким образом, анализируя показатели
производственно-хозяйственной деятельности предприятия, приведенные в таблице
2.1, можно констатировать увеличение выручки от выполненных работ (оказанных
услуг) в 2011 году на 2012,30 тыс. руб., а в 2012 году на 1409,57 тыс. руб.
Снижение прироста выручки в 2012 году по сравнению с 2011 годом обусловлено
нехваткой работников. Темп роста среднесписочной численности всего персонала в
2011 году увеличился по сравнению с 2010 годом на 7%, в 2012 году рост
персонала составил 3,74%.
Среднегодовая выработка одного среднесписочного
работника увеличилась в 2011 году на 2,25 тыс. руб., а в 2012 году на 3,50 тыс.
руб. Положительная динамика роста выработки связана с ростом цен на оказываемые
услуги (выполненные работы). Однако фонд заработной платы в 2012 году
увеличился незначительно, всего на 8,39%, в то время как в 2011 году он вырос
на 16,05%. Это связано с незначительным темпом роста среднесписочной
численности персонала, а так же среднегодового уровня заработной платы в 2012
году, его рост составил 4,48%, а в 2011 году - 8,46%. Рост среднегодового уровня
заработной платы обусловлен ростом окладов.
Значительный рост среднегодовой стоимости
основных фондов за анализируемый период приходится на 2011 год, он составил
142,50 тыс. руб. за счет покупки машины для вывоза бытовых отходов. В 2012 году
стоимость основных производственных фондов увеличилась на 27,59%, за счет
приобретения производственного инструмента на 56 тыс. рублей.
Снижение фондоотдачи в 2011 году и 2012 году на
283,78 тыс. руб. и 23,66 тыс. руб., соответственно, обусловлено превышением
темпов среднегодовой стоимости оборудования над темпами роста объема выручки.
Рассматривая показатель фондоемкости, следует отметить его тенденцию в сторону
увеличения: в 2011 году он увеличился на 0,005 тыс. руб., а в 2012 году - на
0,002 тыс. руб. Наблюдаемое снижение фондоотдачи
и увеличение фондоемкости свидетельствует о снижении эффективности
использования основных фондов, о снижении
обеспечения работников предприятия средствами труда.
Себестоимость выполненных работ (услуг) в 2011
году и 2012 году увеличилась на 1944,73 тыс. руб. и 1286,46 тыс. руб.,
соответственно. Темпы роста себестоимости ниже темпов роста выручки. Это
говорит о том, что рост себестоимости вызван увеличением объемов оказываемых
услуг. Затраты на 1 руб. выполненных работ имеют тенденцию снижения, в 2011
году они снизились на 0,1%, а в 2012 году - на 0,33%, что является
положительным фактором. Снижение данного показателя свидетельствует о том, что
деятельность предприятия, направленная на уменьшение затрат на выполняемые
работы (оказываемые услуги).
Общая сумма оборотных средств исследуемого
предприятия в 2011 году уменьшилась на 864,69 тыс. руб., что составило 10,15%.
Данное снижение обусловлено снижением суммы дебиторской задолженности. В 2012 году оборотные средства предприятия
увеличились на 1,22%, это связано с ростом денежных средств в структуре
оборотного капитала.
Коэффициент оборачиваемости увеличился в 2011
году до 3,53 оборотов с 2,94 оборотов в 2010 году, а в 2012 году он составил
3,67 оборотов. Ускорение оборачиваемости оборотных средств достигнуто за счет
использования следующих факторов: опережающий темп роста объемов продаж по
сравнению с темпом роста оборотных средств; совершенствование системы снабжения
и сбыта; снижение материалоемкости выполнения работ; повышение качества оказанных
услуг; сокращение длительности производственного цикла.
Об эффективном использовании ресурсов, а также
экономии коммерческих расходов в 2011 и 2012 годах говорит рост прибыли от
продаж на 13,25% и 21,45%, соответственно, превышающий увеличение выручки. В
целом за 3 года (2010-2012 годы) прослеживается положительная тенденция
увеличения прибыли.
Об эффективности текущих затрат предприятия и
степени доходности реализуемой продукции дает представление показатель
рентабельности продукции, который включает в себя следующие показатели:
- рентабельность работ, представляющую собой
отношение прибыли от реализации данного вида продукта к его себестоимости;
- рентабельность продаж, определяемая как
отношение прибыли от продаж к выручке от реализации (без НДС);
- рентабельность производства, определяется как
отношение прибыли от продаж к сумме основных и оборотных средств предприятия.
Показатель рентабельности работ в 2011 году
увеличился до 2,15% с 2,04% в 2010 году, а в 2012 году до 2,49% . Рост данного показателя является следствием роста
цен на выполняемые работы (оказываемые услуги). Это говорит о том, что в 2012
году каждый рубль реализации приносил в среднем около 0,02 копейки балансовой
прибыли.
В связи с увеличением объемов оказываемых услуг
и сдерживанием роста постоянных расходов в структуре себестоимости показатель
рентабельности реализации работ (услуг) вырос с 2% в 2010 году до 2,10% в 2011
году и на конец 2012 года составил 2,43%. Таким образом, в 2012 году удельный вес прибыли в составе выручки от реализации
услуг вырос на 0,43%. Рентабельность производства увеличилась в 2011 году до
7,22% с 5,84% в 2010 году, в 2012 году рентабельность производства составила
8,61%. Это связанно с преобладанием человеческого труда.
Анализ бухгалтерского баланса позволяет оценить
эффективность размещения активов предприятия, их достаточность для текущей и
предстоящей хозяйственной деятельности; оценить структуру, размер и
эффективность привлечения инвестиций; позволяет судить о способности
руководства организации развивать бизнес и увеличивать прибыль. Состав и
структура уплотненного баланса представлена в таблице 2.2.
Анализ состава и структуры баланса позволяет
дать положительную оценку финансовому состоянию предприятия. Увеличение валюты
баланса с каждым годом свидетельствует о расширении объема хозяйственной
деятельности, в 2011 году она увеличилась на 188 тыс. руб., в 2012 году - на
144 тыс. руб.
В анализируемом периоде общая балансовая
стоимость имущества увеличилась в 2011 году на 119 тыс. руб., в 2012 году - на 24
тыс. руб.
Оборотные активы предприятия формируются в
основном за счет запасов, долгосрочной и краткосрочной дебиторской
задолженности, незначительную величину в составе оборотных средств составляют
также денежные средства. Темпы роста оборотных активов имеют тенденцию к
увеличению, их рост в 2011 году составил 0,90%, в 2012 году - 1,54%.
Стоимость запасов за 2011 год увеличилась на 472
тыс. руб. и составила на 31.12.2011 год 2859 тыс. руб. В 2012 году стоимость
запасов сократилась на 3,88% или на 111 тыс. руб.
Долгосрочная дебиторская задолженность снизилась
в 2011 году на 30,69%, что в денежном эквиваленте составило 472 тыс. руб. В
2012 году долгосрочная дебиторская задолженность снизилась на 15,48% или на 165
тыс. руб. Уровень долгосрочной дебиторской задолженности в составе оборотных
активов составил по состоянию на 31.12.2010 года - 19,9% , в 2011 году снизился
на 6,5%, а по состоянию на 31.12.2012 года составил 11,2%, т.е. снизился по
сравнению с 2011 годом на 2,2%.
Таблица 2.2 - Состав и структура уплотненного
баланса ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" за 2010-2012 годы
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
сумма
|
уд. вес,%
|
сумма
|
уд. вес,%
|
сумма
|
уд. вес, %
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
АКТИВ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1. Основные стредства
|
41
|
0,5
|
160
|
2,0
|
184
|
2,3
|
119
|
24
|
390,24
|
115,00
|
|
ИТОГО по разделу 1
|
41
|
0,5
|
160
|
2,0
|
184
|
2,3
|
119
|
24
|
390,24
|
115,00
|
|
2. Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1. Запасы, в т.ч:
|
2387
|
30,8
|
2859
|
36,0
|
2748
|
34,0
|
472
|
-111
|
119,77
|
96,12
|
|
сырье, материалы
|
1896
|
24,5
|
2349
|
29,6
|
2187
|
27,1
|
453
|
-162
|
123,89
|
93,10
|
|
расходы будущих периодов
|
491
|
6,3
|
510
|
6,4
|
561
|
6,9
|
19
|
51
|
103,87
|
110,00
|
|
2.2. Дебеторская задолженность (˃12 мес)
|
1538
|
19,9
|
1066
|
13,4
|
901
|
11,2
|
-472
|
-165
|
69,31
|
84,52
|
|
2.3. Дебеторская задолженность (˂12 мес)
|
3588
|
46,3
|
3197
|
40,3
|
2861
|
35,4
|
-391
|
-336
|
89,10
|
89,49
|
|
2.4. Денежные средства
|
194
|
2,5
|
654
|
8,2
|
1386
|
17,2
|
460
|
732
|
337,11
|
211,93
|
|
ИТОГО по разделу 2
|
7707
|
99,5
|
7776
|
98,0
|
7896
|
97,7
|
69
|
120
|
100,90
|
101,54
|
|
БАЛАНС (1+2)
|
7748
|
100,0
|
7936
|
100,0
|
8080
|
100,0
|
188
|
144
|
102,43
|
101,81
|
|
ПАСИВ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Капитал и резервы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1. Уставный капитал
|
100
|
1,3
|
100
|
1,3
|
100
|
1,2
|
0
|
0
|
100,00
|
100,00
|
|
3.2. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
|
4463
|
57,6
|
5089
|
64,1
|
5263
|
65,1
|
626
|
174
|
114,03
|
103,42
|
|
ИТОГО по разделу 3
|
4563
|
58,9
|
5189
|
65,4
|
5363
|
66,4
|
626
|
174
|
113,72
|
103,35
|
|
4. Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Краткосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.1. Кредиты и займы
|
1563
|
20,2
|
1126
|
14,2
|
1123
|
13,9
|
-437
|
-3
|
72,04
|
99,73
|
|
5.2. Кредиторская задолженность, в т.ч.:
|
1622
|
20,9
|
1621
|
20,4
|
1594
|
19,7
|
-1
|
-27
|
99,94
|
98,33
|
|
поставщики и подрядчики
|
1076
|
13,9
|
1024
|
12,9
|
971
|
12,0
|
-52
|
-53
|
95,17
|
94,82
|
|
персонал
|
546
|
7,0
|
597
|
7,5
|
623
|
7,7
|
51
|
26
|
109,34
|
104,36
|
|
ИТОГО по разделу 5
|
3185
|
41,1
|
2747
|
34,6
|
2717
|
33,6
|
-438
|
-30
|
86,25
|
98,91
|
|
БАЛАНС (3+4+5)
|
7748
|
100,0
|
7936
|
100,0
|
8080
|
100,0
|
188
|
144
|
102,43
|
101,81
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сумма краткосрочной дебиторской задолженности в
2011 году снизилась на 10,9% или на 391 тыс. руб. В 2012 году снижение
краткосрочной дебиторской задолженности составило 10,51% или 336 тыс. руб.
Удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности в 2011 году снизился на 6%
и стал составлять на 31.12.2011 год 40,3%. В 2012 году уровень краткосрочной
дебиторской задолженности в составе оборотных активов составил 35,4%, т.е.
снизился на 4,9%.
Сумма свободных денежных средств на предприятии
за 2011 год увеличилась на 460 тыс. руб. или на 237,11%. В 2012 году размер
денежных средств увеличился на 732 тыс. руб.
Пассив баланса по состоянию на предприятии
состоит из капитала и резервов, краткосрочных обязательств. При этом
собственный капитал превышает заемный. В 2010 году он составлял 58,9% от общей
стоимости источников имущества организации и в 2011 году вырос до 65,4%, а в
2012 году его удельный вес составил 66,4%.
Кредиторская задолженность в 2011 году снизилась
на 0,06%, а в 2012 году на 1,67%, что в абсолютном выражении означает, снижение
на 1 тыс. руб. и 27 тыс. руб. соответственно. В структуре кредиторской
задолженности наибольший удельный вес занимает задолженность пред поставщиками
и подрядчиками: в 2010 году - 13,9%, 2011 году - 12,9%, в 2012 году ее удельный
вес составил 12%. Темпы снижения дебиторской задолженности превышают темпы
снижения кредиторской задолженности, что так же является положительным фактом.
Собственный капитал с каждым годом
увеличивается, за счет увеличения нераспределенной прибыли. В 2011 году этот
показатель вырос на 14,03% и составил 5089 тыс. руб., в 2012 году
нераспределенная прибыль выроста на 3,42%.
Необходимым условием нормального
функционирования предприятия является обеспеченность его основными
производственными фондами (ОПФ). От их количества, стоимости, технического
уровня, эффективности использования во многом зависят конечные результаты
деятельности предприятия.
Рассмотрим размер и структуру ОПФ на ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" за анализируемый период. Данные сведем в
таблицу 2.3
Таблица 2.3 - Наличие и структура основных
производственных фондов ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" за 2010-2012
годы
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
сумма
|
уд. вес, %
|
сумма
|
уд. вес,%
|
сумма
|
уд. вес, %
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
Здания, сооружения
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
-
|
-
|
|
Транспортные средства
|
20
|
133
|
65,52
|
133
|
51,35
|
133
|
0
|
665,00
|
100,00
|
|
Производственный и хозяйственный инвентарь
|
44
|
68,75
|
70
|
34,48
|
90
|
34,75
|
26
|
20
|
159,09
|
128,57
|
|
Итого
|
64
|
100
|
203
|
100
|
259
|
100
|
139
|
56
|
317,19
|
127,59
|
Рассматривая состав и структуру основных
производственных фондов можно сделать вывод о преобладание активной части ОПФ -
средства труда, обеспечивающие эксплуатацию жилищного фонда. В 2011 году в
структуре основных средств произошли изменения, наибольший удельный вес стал
приходиться на транспортные средства - 65,52%. В 2012 году удельный вес производственного
инвентаря увеличился до 37,75%. Общая стоимость основных производственных
фондов за анализируемый период увеличилась за счет покупки транспортных средств
и производственного инвентаря. Оборудование для более качественного оказания
услуг обновляется медленно.
Основным показателем стабильности финансового
состояния организации является ее платежеспособность, т.е. возможность
организации вовремя оплачивать свои долги. Оценка платежеспособности
осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов. Различают
следующие показатели ликвидности:
- коэффициент текущей ликвидности (Ктл) (формула
2.1) [18]:
(2.1)
где ОА - оборотные активы;
КО - краткосрочные обязательства;
- коэффициент срочной ликвидности (Кср л) (формула
2.2):
(2.2)
где ДС - денежные средства;
КФВ - краткосрочные финансовые вложения;
КДЗ - краткосрочная дебиторская задолженность;
- коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)
(формула 2.3):
(2.3)
- коэффициент ликвидности при мобилизации средств
(Клмс) (формула 2.4):
(2.4)
где З - запасы.
Рассчитаем показатели ликвидности ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" за анализируемый период по формулам 2.1,
2.2, 2.3 и 2.4, данные отразим в таблице 2.4
Таблица 2.4 - Анализ
платежеспособности ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" за 2010-2012 годы
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
Нормативные значения
|
|
Текущая ликвидность
|
2,42
|
2,42
|
2,83
|
2,0-3,5
|
|
Абсолютная ликвидность
|
0,06
|
0,06
|
0,24
|
0,2-0,5
|
|
Срочная ликвидность
|
1,19
|
1,19
|
1,40
|
0,7-1,0
|
|
Ликвидность при мобилизации средств
|
0,75
|
0,75
|
1,04
|
05,-0,7
|
Анализируя показатели, характеризующие
ликвидность видно, что ситуация с денежными средствами на предприятии за период
2010-2011 годах не менялась и была критической, о чем свидетельствуют низкие
показатели абсолютной ликвидности 0,06. В 2012 году данный показатель достиг
рекомендуемых значений - 0,24, за счет высвобождения денежных средств.
Остальные показатели ликвидности находятся в
пределах нормы. Нормативное значение коэффициента срочной ликвидности попадает
в диапазон 0,7-1. Однако, в нашем случае требуется большее соотношение, т.к.
большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, часть
которой трудно своевременно взыскать.
В 2012 году наблюдается рост всех показателей
ликвидности, а это свидетельствует об улучшении финансовой деятельности, т.е.
ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" способно покрыть все свои финансовые
обязательства.
2.3 Анализ эффективности использования трудовых
ресурсов в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
Анализ персонала организации -
один из основных разделов анализа работы организации. Важным показателем,
характеризующим работу предприятий, являются трудовые ресурсы, от его уровня
зависят финансовые результаты деятельности предприятий.
Достаточная обеспеченность организации трудовыми ресурсами, их
рациональное использование имеют большое значение для увеличения объемов
выполненных работ (услуг) [19].
Для оценки трудовых ресурсов предприятия
необходимо обратить внимание на изменение состава и структуры персонала. Её
изменение проиллюстрировано данными таблицы 2.5.
По структуре кадры ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" подразделяются на руководителей,
специалистов (мастера, бухгалтера), служащие (к ним относятся диспетчера),
рабочие разных профессий, младший обслуживающий персонал (МОП - уборщики) и
охрана.
Таблица 2.5 - Состав и структура
персонала ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" за 2010-2012 годы
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2011
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
кол-во
|
Уд. вес, %
|
кол-во
|
Уд. вес, %
|
кол-во
|
Уд. вес, %
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
Среднегодовая численность, из них:
|
100
|
100,00
|
107
|
100,00
|
111
|
100,00
|
7
|
4
|
107,00
|
103,74
|
|
руководители
|
5
|
5,00
|
6
|
5,61
|
6
|
5,41
|
1
|
0
|
120,00
|
100,00
|
|
специалисты и служащие
|
5
|
5,00
|
5
|
4,67
|
6
|
5,41
|
0
|
1
|
100,00
|
120,00
|
|
рабочие
|
86
|
86,00
|
92
|
85,98
|
95
|
85,59
|
6
|
3
|
106,98
|
103,26
|
|
МОП, охрана
|
4
|
4,00
|
4
|
3,74
|
4
|
3,60
|
0
|
0
|
100,00
|
100,00
|
Как видно из таблицы 2.5,
среднесписочная численность с каждым годом увеличивается. Наибольшее увеличение
численности произошло в 2011 году - на 7%. В 2012 году численность сотрудников
увеличилась на 3,74%.
Наибольшую долю в структуре
персонала занимают рабочие, их доля в 2010 году составила 86% от общей
численности персонала. Высокий удельный вес рабочих в структуре персонала является
следствием специфики работы компании - выполнение работ по ремонту и
обслуживанию жилого фонда. В 2011 году несмотря на незначительный рост
численности рабочих на 6 человек, их удельный вес снизился и стал составлять
85,98%. Аналогичная ситуация прослеживается в 2012 году: удельный вес рабочих
снизился до 85,59%, при увеличении численности на 3 человека. Данная динамика
вызвана приростом удельного веса руководителей и специалистов. В 2011 году
произошло увеличение количества руководителей на 1 человека, обусловив рост их
удельного веса на 0,61%. В 2012 году к штату специалистов прибавился 1 человек,
за счет чего удельный вес специалистов вырос до 5,41%. Состав и структура МОП и
охраны все три года постоянна. Данная динамика структуры персонала предприятия
связана с увеличением обслуживаемого жилищного фонда.
Обеспеченность предприятия
трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества по
категориям и профессиям с плановой потребностью (таблица 2.6).
Таблица 2.6 - Обеспеченность
ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" трудовы ми ресурсами за 2010-2012
годы
|
Категория работников
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
план
|
факт
|
% обеспеченности
|
план
|
факт
|
% обеспеченности
|
план
|
факт
|
% обеспе ченности
|
|
Среднесписочная численность персонала, в том числе:
|
118
|
100
|
84,75
|
128
|
107
|
83,59
|
133
|
111
|
83,46
|
|
руководители
|
5
|
5
|
100,00
|
6
|
6
|
100,00
|
6
|
6
|
100,00
|
|
специалисты и служащие, из них:
|
6
|
5
|
83,33
|
6
|
5
|
83,33
|
7
|
6
|
85,71
|
|
мастера
|
2
|
2
|
100,00
|
2
|
2
|
100,00
|
3
|
2
|
66,67
|
|
бухгалтера
|
2
|
1
|
50,00
|
2
|
1
|
50,00
|
2
|
2
|
100,00
|
|
диспетчера
|
2
|
2
|
100,00
|
2
|
2
|
100,00
|
2
|
2
|
100,00
|
|
рабочие, из них:
|
103
|
86
|
83,50
|
112
|
92
|
82,14
|
116
|
95
|
81,90
|
|
плотник
|
6
|
5
|
83,33
|
7
|
6
|
85,71
|
7
|
6
|
85,71
|
|
сантехник
|
15
|
12
|
80,00
|
18
|
15
|
83,33
|
19
|
16
|
84,21
|
|
электрогазосварщик
|
4
|
4
|
100,00
|
5
|
4
|
80,00
|
6
|
4
|
66,67
|
|
электрик
|
14
|
8
|
57,14
|
16
|
7
|
43,75
|
17
|
8
|
47,06
|
|
дворник и рабочие по уборке нечистот вручную
|
64
|
57
|
89,06
|
66
|
60
|
90,91
|
67
|
61
|
91,04
|
|
МОП, охрана
|
4
|
4
|
100,00
|
4
|
4
|
100,00
|
4
|
4
|
100,00
|
Сравнивая полученные данные, представленные в
таблице 2.6, можно сделать вывод, что штат руководителей все три года
укомплектован на 100%. В штате специалистов в 2010 и 2011 годах наблюдается
нехватка бухгалтеров. В 2012 году обеспеченность мастеров снизилась до 66,67%
со 100% в 2011 году.
В штате рабочих наиболее низкая
укомплектованность по таким важным профессиям, как электрик и сантехник. В 2010
году их обеспеченность составила 57,14% и 80%, соответственно. В 2011 - 2012
годах прослеживается острая нехватка электриков, процент обеспеченности
снизился до 43,75%, и даже принятый в 2012 году 1 работник не исправил
сложившую ситуацию. С 2011 года этот список пополнили газоэлектросварщики, их
укомплектованность снизилась на 20%. В 2012 году также наблюдается снижение на
13,33%, т.е. обеспеченность газоэлектросварщиками составила всего 66,67%.
Нехватка работников связанна с низкой заработной платой по данным профессиям, а
также условиями организации труда - медленно обновляется инструмент и
оборудование, не выплачивается компенсация за использование сотовой связи (при
этом рабочие должны сообщать диспетчеру об окончании работ); социальный пакет
ограничен только обязательным медицинским страхованием (оплата больничных
листов); медленный карьерный рост. Таким образом, на анализируемом предприятии
наблюдается дефицит рабочей силы.
В процессе анализа использования
трудовых ресурсов изучим движение персонала, так как любые изменения,
происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах
деятельности всего предприятия. По данным о наличии кадров в целом по
предприятию, по отдельным категориям и группам персонала рассчитаем следующие
показатели, характеризующие движение кадров: коэффициент оборота по приему, по
выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства состава кадров
[20]. Данные отразим в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Движение персонала ООО
УК "Сантехсервис-Партизанск" за 2010-2012 годы
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
|
|
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
Численность на начало года
|
95
|
104
|
110
|
9
|
6
|
109,47
|
105,77
|
|
Принято всего
|
14
|
8
|
5
|
-6
|
-3
|
57,14
|
62,50
|
|
Уволено всего, в т.ч.:
|
5
|
2
|
3
|
-3
|
1
|
40,00
|
150,00
|
|
по собственному желанию
|
3
|
1
|
3
|
-2
|
2
|
33,33
|
300,00
|
|
за нарушение трудовой дисциплины
|
2
|
1
|
0
|
-1
|
50,00
|
0,00
|
|
Численность на конец года
|
104
|
110
|
112
|
6
|
2
|
105,77
|
101,82
|
|
Среднесписочная численность
|
100
|
107
|
111
|
7
|
4
|
107,00
|
103,74
|
|
Коэффициент оборота по приему
|
0,14
|
0,07
|
0,05
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Коэффициент оборота по выбытию
|
0,05
|
0,02
|
0,03
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Коэффициент общего оборота
|
0,19
|
0,09
|
0,07
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Коэффициент текучести кадров
|
0,05
|
0,02
|
0,03
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Коэффициент постоянства кадров
|
0,90
|
0,95
|
0,96
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Анализируя движение рабочей силы можно сказать,
что по ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
коэффициент общего оборота имеет тенденцию к снижению, в 2011 году снизился до
0,09 с 0,19 в 2010 году, в 2012 году он снизился до 0,07. Снижение интенсивности
оборота кадров свидетельствует о стабильности работающего персонала.
В
2011 году коэффициент по приему снизился в 2 раза и стал составлять 0,07 с 0,14
в 2010 году, коэффициент по выбытию снизился более чем в 2 раза, и равняется
0,02.
В
2012 году коэффициент по приему также снижается, и составляет 0,05. Однако в
отличие от прошлого года коэффициент по выбытию увеличился до 0,03. Во всех
трех годах коэффициент по приему превышает коэффициент по выбытию, это связано с ежегодным недобором персонала.
Коэффициент
текучести кадров в 2010 году равен 0,05, в 2011 году он снизился и стал
составлять 0,02, что возможно связано с нехваткой рабочих мест в г.
Партизанске, когда люди боятся покидать свои рабочие места и менять их на
неопределенность. В 2012 году произошло незначительное увеличение данного
коэффициента до 0,03. На основе социологических исследований выявлено, что
допустимый коэффициент текучести 3-5. На исследуемом предприятии данный
показатель ниже норматива, а это свидетельствует о старении персонала.
Количество
уволенных работников за нарушение трудовой дисциплины, т.е. за опоздания,
прогулы в 2011 году снизилось в два раза, а в 2012 году - таких увольнений нет.
Следовательно, уделяется большое внимание трудовой дисциплине в организации. В
2011 году по собственному желанию уволилось на 2 человека меньше, чем в 2010
году. В 2012 году наблюдается рост уволенных по собственному желанию на 2
человека. Количество
работников, проработавших на предприятии весь год, с каждым годом
увеличивается. Об этом свидетельствует показатель постоянства кадров, который
увеличивается ежегодно: в 2011 году увеличился до 0,95 с 0,90 в 2010 году, в
2012 году увеличился до 0,96. В целом по предприятия наблюдается незначительное
движение персонала.
Выпуск продукции, оказание работ, услуг зависит
не столько от численности работающих, сколько от количества труда, затраченного
на производство, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности
общественного труда, его производительности. Полноту использования трудовых
ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за
анализируемый период времени, а так же по степени использования фонда рабочего
времени (таблица 2.8).
Таблица 2.8 - Анализ использования
фонда рабочего времени в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" за 2010-2012 годы
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
|
|
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
Среднесписочная численность работников, чел.
|
100
|
107
|
111
|
7
|
4
|
107,00
|
103,74
|
|
Отработано одним работником за год, чел/дни
|
248,2
|
247,5
|
248,9
|
-1
|
1
|
99,72
|
100,57
|
|
Отработано одним работником за год, чел/час
|
1978,15
|
1977,53
|
1986,02
|
-1
|
8
|
99,97
|
100,43
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня, час
|
7,97
|
7,99
|
7,98
|
0,02
|
-0,01
|
100,25
|
99,87
|
|
Общий фонд рабочего времени, чел/час.
|
197815,40
|
211595,18
|
220470,64
|
13780
|
8875
|
106,97
|
104,19
|
Анализ использования рабочего времени показал,
что в 2011 году средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,25%, а
в 2012 году уменьшилась по сравнению с 2011 годом на 0,13%. Общий фонд рабочего
времени в 2011 году увеличился на 6,97%. Однако в 2012 году его увеличение
составило 4,19% по сравнению с 2011 годом.
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит
от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем
за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П) (формула 2.5) [21]:
(2.5)
В ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" фактический (2012 год) фонд рабочего
времени от 2010 года отличается на 18097,3 ч. Влияние факторов на его изменение
можно установить способом абсолютных разниц:
1) влияние численности работающих
(формула 2.6) [22]:
(2.6)
2) влияние отработанных
человеко-дней (формула 2.7):
(2.7)
3) влияние продолжительности
рабочего дня (формула 2.8) [23]:
(2.8)
Таким образом, расчеты показали, что
положительно на изменение фонда рабочего времени повлияло увеличение средней
численности рабочих на 9 человек, а также незначительное увеличение продолжительности
рабочего времени. Однако приведенные
данные показывают, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используют
недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано меньше, чем
предусмотрено производственным календарем, в связи с чем, средняя
продолжительность рабочего дня не достигает нормативных 8 часов ни в одном из
рассматриваемых периодов, а количество отработанных одним работником дней не
достигает нормативных 148 - 149 дней. Рассчитаем внутрисменные потери рабочего
времени, данные отобразим в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Потери рабочего
времени в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" за 2010-2012 годы
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
|
|
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
Среднесписочная численность работников
|
100
|
107
|
111
|
7
|
4
|
107,00
|
103,74
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня
|
план
|
8
|
8
|
8
|
0
|
0
|
100,00
|
100,00
|
|
факт
|
7,97
|
7,99
|
7,98
|
0,02
|
-0,01
|
99,87
|
99,87
|
|
Отклонение
|
0,03
|
0,01
|
0,02
|
-0,02
|
0,01
|
33,33
|
200,00
|
|
Отработано одним работником за год, чел/дни
|
план
|
249
|
248
|
249
|
-1
|
1
|
99,60
|
100,40
|
|
факт
|
248,2
|
247,5
|
248,9
|
-0,7
|
1,4
|
99,72
|
100,57
|
|
Отклонение, дни
|
0,8
|
0,5
|
0,1
|
-0,3
|
-0,4
|
20,00
|
20,00
|
|
Потери рабочего времени за все дни всеми работниками
|
744,6
|
264,825
|
552,558
|
-479,775
|
287,733
|
35,57
|
208,65
|
|
Потери рабочего времени за год всеми работниками
|
637,60
|
427,47
|
88,58
|
-210,135
|
-338,887
|
67,04
|
20,72
|
|
Итого потери рабочего времени
|
1382,20
|
692,29
|
641,14
|
-689,91
|
-51,154
|
50,09
|
92,61
|
Таким образом, потери рабочего времени всеми
работниками в результате неполного рабочего дня в 2010 году равнялись 744,6
часов, в 2011 году потери сократились на 64,43% и составили 264,83 часа. В 2012
году потери рабочего времени увеличились до 552,56 часов.
Потери рабочего времени всеми работниками
компании в результате сокращения календарного времени (количества дней в году)
в 2010 году равнялись 637,60 часов. В 2011 - 2012 годах наблюдается сокращение
потерь на 210,14 часов и 338,89 часов соответственно. Таким образом в 2012 году
данные потери составили 88,58 часов.
В результате этого, общие потери рабочего
времени имеют тенденцию снижения: в 2010 году общие потери рабочего времени
составили 1382,20 часа, в 2011 году сократились почти в 2 раза и составили
692,29 часа, в 2012 году они сократились еще на 51,15 час, и равняются 641,14 час.
Данные потери связаны с дополнительными
отпусками, а так же больничными листами.
Для оценки уровня интенсивности использования
трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных
показателей производительности труда. К обобщающим показателям относятся
среднегодовая выработка и трудоемкость в стоимостном выражении. Производительность труда исчисляется через систему
показателей выработки и трудоемкости.
Выработка (прямой показатель) - это количество
продукции (работ, услуг), произведенное в единицу рабочего времени или
приходящееся на одного среднесписочного работника или рабочего в месяц,
квартал, год, рассчитывается по формуле 2.9 [24]:
, (2.9)
где W - выработка;- объем выполненных работ
(услуг);затраты рабочего времени.
Трудоемкость (обратный показатель) представляет
собой затраты времени на производство единицы продукции (работ, услуг).
Показатель трудоемкости имеет ряд преимуществ перед показателем выработки. Он
устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми
затратами и определяется по формуле 2.10 [25]:
, (2.10)
где t - трудоемкость.
Показатели производительности труда в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" рассмотрим
в таблице 2.10
Таблица 2.10 - Показатели
производительности труда в ООО УК "Сантехсер вис-Партизанск" за
2010-2012 годы
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
Абсолютное отклонение
|
Относительно отклонение, %
|
|
|
|
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
Выполнено работ (услуг)
|
25312,32
|
27324,62
|
28734,19
|
2012
|
1410
|
107,95
|
105,16
|
|
Среднегодовая численность сотрудников, чел.
|
100
|
107
|
111
|
7
|
4
|
111,00
|
103,74
|
|
Затраты рабочего времени на выполнение работ, чел/час
|
197815,40
|
211595,18
|
220470,64
|
13780
|
8875
|
111,45
|
104,19
|
|
Выработка 1 работника
|
0,13
|
0,13
|
0,13
|
0
|
0
|
101,85
|
100,93
|
|
Трудоемкость, 1 работника
|
7,8150
|
7,7438
|
7,6728
|
-0,0712
|
-0,0710
|
98,18
|
99,08
|
По данным таблицы 2.10 видно, что в 2011 году
уровень выработки повысился на 1,85% , а в 2012 году темп роста повысился на
0,93%. Увеличение выработки произошло благодаря увеличению количества рабочих и
незначительного увеличения количества отработанных дней одним рабочим. Уровень
трудоемкости снизился на 1,88% в 2011 году и на 0,92% в 2012 году.
Рост производительности труда обусловлен
снижением трудоемкости выполнения работ, и повышением уровня выработки, это
свидетельствует об интенсивном пути ее повышения, т.е. за счет
совершенствование процесса функционирования используемых ресурсов. Рост
производительности труда проявляется в увеличении количества оказанных услуг,
выработанных в единицу времени.
2.4 Анализ существующей системы мотивации
персонала в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
Целью анализа действующей системы мотивации
персонала является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения
положения к лучшему. Вопрос мотивации "завязан" на вопросах
организационной культуры, стиля управления, подбора персонала, обучения и
аттестации кадров.
В управлении персоналом ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" применяются следующие группы методов:
1) административно-организационные методы
управления:
- регулирование взаимоотношений сотрудников
посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
- использование властной мотивации (издание
приказов, отдача распоржений, указаний) при управлении текущей деятельностью
предприятия;
2) социально-психологические методы управления:
- развитие у сотрудников чувства принадлежности
к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения
корпоративной рекламы, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
- стимулирование труда работников посредством
гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты
пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей;
3) экономические методы управления:
материальное стимулирование труда работников:
премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий
работников сдельной формы оплаты труда.
Проанализируем организацию оплаты труда, как
фактор мотивационного воздействия на персонал. Организация оплаты труда в ООО
УК "Сантехсервис-Партизанск" предусматривает использование системы
окладов для руководителей и специалистов; для рабочих применяется повременно-премиальная
(сдельная) форма оплаты труда. Динамика фонда оплаты труда и средней заработной
платы в управляющей компании представлена в таблице 2.11.
Таблица 2.11 - Динамика фонда оплаты
труда и средней заработной платы в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" за 2010-2012 годы
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
|
|
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
Фонд оплаты труда, в т.ч.:
|
8643,24
|
10030,41
|
10871,51
|
1387,18
|
841,10
|
116,05
|
108,39
|
|
руководители
|
1211,71
|
1543,80
|
1573,6
|
332,09
|
29,81
|
127,41
|
101,93
|
|
специалисты и служащие
|
672,62
|
683,64
|
828,0
|
11,02
|
144,40
|
101,64
|
121,12
|
|
рабочие
|
6495,14
|
7523,59
|
8172,9
|
1028,45
|
649,34
|
115,83
|
108,63
|
|
МОП, охрана
|
263,77
|
279,38
|
296,9
|
15,62
|
17,55
|
105,92
|
106,28
|
|
Среднесписочная численность, чел, в т.ч.:
|
100
|
107
|
111
|
4,00
|
107,00
|
103,74
|
|
руководители
|
5
|
6
|
6
|
1,00
|
0,00
|
120,00
|
100,00
|
|
специалисты и служащие
|
5
|
5
|
6
|
0,00
|
1,00
|
100,00
|
120,00
|
|
рабочие
|
86
|
92
|
95
|
6,00
|
3,00
|
106,98
|
103,26
|
|
МОП, охрана
|
4
|
4
|
4
|
0,00
|
0,00
|
100,00
|
100,00
|
|
Средняя заработная плата в мес., в т.ч.:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
руководители
|
20,20
|
21,44
|
21,86
|
1,25
|
0,41
|
106,17
|
101,93
|
|
специалисты и служащие
|
11,21
|
11,39
|
11,50
|
0,18
|
0,11
|
101,64
|
100,94
|
|
рабочие
|
6,29
|
6,81
|
7,17
|
0,52
|
0,35
|
108,28
|
105,20
|
|
МОП, охрана
|
5,50
|
5,82
|
6,19
|
0,33
|
0,37
|
105,92
|
106,28
|
Как показывают данные таблицы 2.11, фонд оплаты
труда работников увеличился в 2011 году на 1387,18 тыс. руб. за счет увеличения
средней заработной платы руководителям на 6,17%, рабочим - на 8,28%, МОП и
охране на 5,92%. Рост средней заработной платы рабочих в 2011 году составил
1,64%. Рост фонда оплаты труда руководителей обусловлен в основном ростом
среднесписочной численности на 20% и ростом средней месячной заработной платы
на 1,25 тыс. руб.
В 2012 году темп роста фонда оплаты труда
составил 8,39%. Наибольшее увеличение средней заработной платы произошло по
категории "МОП, охрана", средняя заработная плата в месяц увеличилась
на 6,28%, обусловив рост фонда оплаты труда на 17,55 тыс. руб. Изменение в
фонде оплаты труда специалистов произошло за счет увеличения численности
сотрудников в анализируемом периоде на 20%. Средняя месячная заработная плата
руководителей в 2012 году составила 21,86 тыс. руб., что выше показателя 2010
года на 1,5 тыс. руб. Рост фонда оплаты труда рабочих превышает рост средней
месячной заработной платы, соответственно на рост фонда оплаты труда, в равной
степени, повлиял рост численности рабочих.
Согласно статистическим данным средняя
заработная плата в г. Партизанске по профессиям электрик и сантехник 5 разряда
составляет 8,2 тыс. руб. Средняя заработная плата дворника в МУП ЖКХ г.
Партизанска составляет 6,1 тыс. руб. Средняя заработная плата бухгалтера в 2012
году по городу составила 9,5-10 тыс. руб. Статистические данные свидетельствуют
о том, что в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" средняя заработная
плата по всем категориям сотрудников не ниже среднего уровня заработной платы
по городу, но и не превышает этот уровень.
Данный анализ показывает медленный рост
заработной платы, за три года она увеличилась на 12-14% по категориям. Рост фонда
оплаты труда обусловлен в основном увеличением численности сотрудников.
Величина средней зарплаты, как
правило, зависит от производительности труда. Рост производительности труда
является основным источником повышения средней зарплаты. В то же время и
средняя зарплата активно влияет на уровень производительности труда.
Целесообразно проанализировать соотношение темпов роста производительности
труда и средней заработной платы (таблица 2.12). Соотношение между ростом
производительности труда и средней заработной платы может быть установлено по
коэффициенту опережения (отставания) роста производительности труда над средней
заработной платы, который рассчитывают по следующей формуле 2.10 [26]:
, (2.10)
где Коп - коэффициент
опережения (отставания);
ТРпт - темп роста
производительности труда;
ТРЗП - темп роста среднегодовой
заработной платы.
Таблица 2.12 - Анализ темпов
роста производительности труда и средней заработной
платы в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
за
2010-2012 годы
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
|
|
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
Среднегодовая
выработка 1 работающего
|
253,12
|
255,37
|
258,87
|
2,25
|
3,50
|
100,89
|
101,37
|
|
Среднегодовой уровень оплаты труда 1 работающего
|
86,43
|
93,74
|
97,90
|
7,31
|
4,16
|
108,46
|
104,44
|
|
Коэффициент опережения на 1 работающего
|
ˍ
|
0,93
|
0,97
|
-
|
-
|
-
|
-
|
По данным таблицы 2.11, в 2011 году рост
производительности труда отстает от темпа роста средней заработной платы. В
2012 году наблюдается снижение прироста среднегодовой оплаты труда, при этом
прирост производительности труда составил 1,37%, что сократило отставание роста
производительности труда от среднегодовой заработной платы на 0,04%
(0,97-0,93).
По данным анализа можно сделать вывод, что
предприятие допускает перерасход фонда заработной платы, а это приводит к росту
себестоимости работ (услуг), снижению прибыли и рентабельности.
Для того чтобы разобраться в степени влияния
заработной платы на рост производительности труда, необходимо проанализировать
состав фонда зарплаты по элементам, обратив особое внимание на выплаты, не
связанные с объемом выполненных работ (таблицы 2.13 и 2.14).
Таблица 2.13 - Структура фонда
оплаты труда административно-управленческого персонала в ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" за 2010-2012 годы
|
Элемент оплаты труда
|
2010
|
2011
|
2012
|
Относительное отклонение, %
|
|
сумма
|
%
|
сумма
|
%
|
сумма
|
%
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
Оклад
|
872,38
|
46,30
|
1031,22
|
46,30
|
1111,87
|
46,30
|
118,21
|
107,82
|
|
Премии
|
305,33
|
16,20
|
360,93
|
16,20
|
389,16
|
16,20
|
118,21
|
107,82
|
|
ДВ надбавка и районный коэффициент
|
706,62
|
37,50
|
835,29
|
37,50
|
900,62
|
37,50
|
118,21
|
107,82
|
|
Фонд оплаты труда
|
1884,33
|
100,00
|
2227,44
|
100,00
|
2401,64
|
100,00
|
118,21
|
107,82
|
По результатам анализа можно сделать вывод, что
структура фонда за три года не изменилась. Наибольшая часть расходов в составе
фонда оплаты труда приходится на оклады - 46,30%. Рост заработной платы
обусловлен ростом оклада.
Существенной статьей расходов также являются
выплаты по районному коэффициенту и ДВ надбавке, они составляют 37,5%. Согласно решения N 263 от 13.09.1991 "О
районных коэффициентах" в соответствии с Постановлением Совета Министров
РСФСР от 04.02.1991 N 76 "О некоторых мерах по социально-экономическому
развитию районов Севера" принятого Исполком Приморского краевого совета
народных депутатов, минимальный размер районного коэффициента составляет 1,3 к
заработной плате рабочих и служащих. На анализируемом предприятии размер
районного коэффициента и дальневосточной надбавки составляет по 30% (в сумме
60%) от суммы оклада и премии.
При начислении заработной платы премии
составляют 35% от оклада (приложение 1). Рост заработной платы происходит за
счет увеличения оклада.
Таблица 2.14 - Структура фонда оплаты труда
рабочих в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
за 2010-2012 годы
|
Элемент оплаты труда
|
2010
|
2011
|
2012
|
Относительное отклонение, %
|
|
сумма
|
%
|
сумма
|
%
|
сумма
|
%
|
2011/ 2010
|
2012/ 2011
|
|
Оклад, начисления по тарифным ставкам
|
2459,71
|
37,87
|
2849,18
|
37,87
|
3095,08
|
37,87
|
115,83
|
108,63
|
|
Премии
|
1599,75
|
24,63
|
1853,06
|
24,63
|
2012,99
|
24,63
|
115,83
|
108,63
|
|
ДВ надбавка и районный коэффициент
|
2435,68
|
37,50
|
2821,35
|
37,50
|
3064,84
|
37,50
|
115,83
|
108,63
|
|
Фонд оплаты труда
|
6495,14
|
100,00
|
7523,59
|
100,00
|
8172,90
|
100,00
|
115,83
|
108,63
|
В структуре фонда заработной платы рабочих также
не наблюдается никаких изменений. Наибольший удельный вес затрат приходится на
оклады (начисления по тарифным ставкам) и районный коэффициент - 37,87% и
37,50%, соответственно. Из штатного расписания (приложения Л, Л1, М, Н, Н1)
видно, что процент премии у рабочих больше чем у
административно-управленческого персонала, она колеблется от 40% до 90% в
зависимости от разряда рабочего и условий работы (вредности). Выплата
премиальных стимулирует рабочих к эффективному труду, поскольку именно от
качества их работы зависит сумма начисленной заработной платы. Но при этом
средняя заработная плата рабочих ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" не
превышает средней заработной платы рабочих аналогичных профессий по г.
Партизанску.
В качестве нематериальной мотивации руководство
ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" использует безадресную форму
мотивации, к которой относится проведение совместных корпоративных мероприятий,
а также предоставление льгот в виде социального пакета. На сегодняшний день
социальный пакет состоит только из медицинской страховки, соответственно не
может оказывать должного мотивационного воздействия, он скорее является
фактором гигиены (модель Ф. Герцберга). К корпоративным мероприятиям проводимым
в управляющей компании относятся: проведение Нового года, празднование
юбилейных дат компании. В качестве адресной мотивации используется вручение
подарков детям сотрудников на "Новый год". Данные мероприятия
нацелены на сплочение коллектива, однако, для оказания должного эффекта этого
не достаточно, т.к. проводятся редко.
За последние три года на предприятии не
организовывалось обучение персонала. Недостаток у работника знаний и навыков,
необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к
неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже
работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем
выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.
2.5 Оценка эффективности существующей системы
мотивации в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
Для анализа степени удовлетворенности трудом и
другими факторами мотивации внутри ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
был проведен анкетный опрос.
Для этого в качестве объектов анализа взяты:
инженерно-технический отдел;
административно-управленческий отдел;
производственный отдел (рабочие).
Для оценки уровня мотивации в анкете (Приложение
И) использовались следующие показатели (факторы, позволяющие оценить
мотивацию):
условия труда;
психологический комфорт;
материальная удовлетворенность;
возможность карьерного роста;
стабильность;
текучесть кадров;
производительность труда.
Для оценки удовлетворенности работников первыми
из пяти названных показателей использованы специальные анкеты (приложение И)
Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники соответствующих отделов) было
предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации (градация
баллов представлена в таблице 2.15). Стоит подчеркнуть, что опрос был
анонимным. В опросе приняло участие 48 челокек: 5 человек инженерно-технического
отдела, 6 сотрудников административно-управленческого отдела, 37 человек
производственного отдела (электрики, сантехники, плотники, дворники).
Таблица 2.15 - Градация баллов удовлетворенности
|
Характер удовлетворенности
|
% удовлетворенности
|
Баллы
|
|
Удовлетворен полностью
|
100
|
10
|
|
Скорее доволен, чем нет
|
90
|
9
|
|
Пока все устраивает
|
80
|
8
|
|
Устраивает, но небольшие изменения можно внести
|
70
|
7
|
|
На других предприятиях аналогичная ситуация
|
60
|
6
|
|
Работа для меня безразлична
|
50
|
5
|
|
Хотелось бы многое изменить
|
40
|
4
|
|
Скорее не доволен
|
30
|
3
|
|
Совершенно не доволен
|
20
|
2
|
|
Затрудняюсь сказать
|
0
|
1
|
Затем по каждому отделу был выведен средний
показатель по конкретным факторам, который рассчитывается по формуле 2.11 [27]:
, (2.11)
где Σб
- общая сумма баллов;
Чс - количество сотрудников, работающих в
отделе.
Средний показатель производительности труда был
определен на основании проведенного анализа в пункте 2 данной главы с учетом
мнения руководства предприятия.
Показатель "Текучесть кадров" был
выведен также на основании анализа движения персонала. Полученные данные
переведены в баллы: если за анализируемый период нет уволившихся, то
"Текучесть кадров" равен нулю. Если уволилось 50%, показатель равен
5, 100% - 1 и т.д.
Каждый из семи показателей может оказать разное
влияние на оценку мотивации сотрудников в целом, поэтому необходимо определить
весовую значимость каждого фактора (Е).
Е - весовая значимость каждого фактора, была
определена в процессе обсуждения руководства предприятия (генеральным
директором, начальниками отделов). При этом сумма весовых значимостей всех
факторов равна единице.
Обобщенные данные по проведенному опросу сведены
в таблицу 2.16
Таблица 2.16 - Оценка факторов мотивации в ОООУК
"Сантехсервис-Партизанск" (по 10бальной шкале)
|
Факторы, влияющие на мотивацию
|
Е
|
Средний показатель в балах
|
|
|
инженерно-технический отдел
|
административно-управленческий отдел
|
производственный отдел
|
|
Условия труда
|
0,2
|
7
|
9
|
5
|
|
Психологический комфорт
|
0,1
|
8
|
8
|
6
|
|
Материальная удовлетворенность
|
0,2
|
8
|
6
|
4
|
|
Возможность карьерного роста
|
0,1
|
7
|
6
|
5
|
|
Стабильность
|
0,1
|
9
|
8
|
8
|
|
Производительность труда
|
0,2
|
7
|
8
|
7
|
|
Текучесть кадров
|
0,1
|
7
|
9
|
7
|
Из полученных результатов видно, что
фактор "условия труда" оценен высоко только в
административно-управленческом отделе на 9 баллов. В инженерно-техническом
отделе данный показатель оценен на 7 баллов, что говорит о желании улучшить
условия труда. В производственном отделе 48% респондентов не довольны условиями
труда, 47% - безразлично относятся к условиям труда и лишь 5% опрошенных
довольны. Это связанно с медленным обновлением оборудования и инструмента на
предприятии.
Фактор "психологический
комфорт" в инженерно-техническом отделе и административно-управленческом
отделе оценивается высоко - 8 баллов. Производственный отдел не совсем доволен
данным критерием, но считает, что подобная обстановка на всех предприятиях. Это
связанно с отсутствием обратной связи с руководством. Связь с персоналом
осуществляется посредством приказов, распоряжений,
указаний. Возникают конфликты рабочих с диспетчерами, в связи с нежеланием
первых сообщать об окончании работы, причиной тому - не оплачиваемая сотовая
связь рабочим. Крайне редко организуются корпоративные мероприятия, только
празднование Нового года.
Низкий уровень материальной удовлетворенности в
производственном отделе, говорит о том, что заработная плата не выполняет своей
стимулирующей функции. Недовольство работников как размером, так и методом
определения компенсации за свой труд, а это может вызвать ухудшение результатов
труда, а также падение или подрыв трудовой дисциплины.
Не на много лучше оценен данный показатель административно
управленческим отделом. Сотрудники считают, что заработная плата по их
профессиям на предприятии не ниже, чем в других. Инженерно-технический отдел в
своем большинстве удовлетворен заработной платой и прочими выплатами. В данном
отделе оплачивается сотовая связь руководителей и мастеров. Все сотрудники
компании воспринимают премии не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую
часть своего ежемесячного дохода.
Фактор "возможность карьерного
роста" имеет значительно более низкий показатель во всех отделах,
максимальное значение составило 7 баллов в инженерно-техническом отделе.
Производственным отделом данный показатель оценен на 5 баллов. Не смотря на то,
что на предприятии существует ротация кадров, которая подразумевает под собой
возможность вертикального должностного перемещения, однако осуществляется данное
перемещение крайне редко. Происходит это по разным причинам: в отношении
руководящих должностей, при увольнении кого-либо, предприятию выгоднее найти на
внешнем рынке труда всю новую группу руководства целиком, и добиться снижения
издержек производства путем сокращения расходов на рабочую силу.
Рост в производственном отделе происходит только в пределах разрядов.
ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" -
стабильно работающее предприятие, и этим фактом удовлетворено 80% респондентов.
Фактор "производительность труда"
оценен руководством как "хороший", но отдачи на 100% - нет.
Текучестью кадров небольшая, чем, в принципе, руководство предприятия довольно.
Проводя, таким образом, анализ
полученных данных, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по
каждому отделу используя формулу 1.10.
Для объективной оценки было установлено четыре
основных уровня трудовой мотивации.
Первый уровень. 10-9 баллов - высокий уровень
трудовой мотивации, рабочей активности. Характеризуется высоким уровнем
удовлетворенности по всем факторам, стремлением сотрудников наиболее успешно
выполнять все предъявляемые требования, высокими финансовыми показателями.
Второй уровень. 8-7 баллов - хорошая трудовая
мотивация. Отражает своевременность решения стратегических задач организации, лояльность
сотрудников по отношению к компании.
Третий уровень. 6-4 баллов - низкая трудовая
мотивация. Характеризуется безразличным отношением сотрудников к трудовой
деятельности, низким уровнем удовлетворенности факторами, снижением темпов
прироста финансовых показателей.
Четвертый уровень. Ниже 4 баллов - негативное
отношение к труду. Работа нередко воспринимается сотрудниками как враждебная
среда, низкие финансовые показатели результативности труда.
Таким образом:
) средневзвешенная оценка состояния
мотивации инженерно-технического отдела = 0,2 х 7 + 0,1 х 8 + 0,2 х 8 + 0,1 х 7
+ 0,1 х 9 + 0,2 х 7 + 0,1 х 7 = 7,5;
) средневзвешенная оценка состояния
мотивации административно управленческого отдела = 0,2 х 9 + 0,1 х 8 + 0,2 х 6
+ 0,1 х 6 + 0,1 х 8 + 0,2 х 8 + 0,1 х 9 = 8,6;
) средневзвешенная оценка состояния
мотивации производственного отдела = 0,2 х 5 + 0,1 х 6 + 0,2 х 4 + 0,1 х 5 +
0,1 х 8 + 0,2 х 7 + 0,1 х 7 = 5,8..
На основании расчетов можно сделать
вывод о том, состояние мотивации ни в одном из отделов не достигает верхнего
предела. В инженерно-техническом и административно-управленческих отделах ее
можно охарактеризовать как хорошую. В производственном отделе показатель 5,8
баллов свидетельствует о низкой мотивации. Это говорит о том, что система мотивации
в управляющей компании нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это
касается производственного отдела.
Результаты опроса выявили факторы,
которые смогли бы мотивировать сотрудников на более эффективный труд, к ним
относятся: материальная удовлетворенность, условия труда и возможность
карьерного роста.
2.6 Выводы по аналитической части
Проанализировав современный уровень
организационной и экономической деятельности, уровень мотивации персонала в ООО
УК "Сантехсервис-Партизанск", а
также изменение этого уровня в сравнении с предшествующими периодами, можно
сделать следующие выводы.
Увеличение выручки от выполненных
работ (оказанных услуг) в 2011 году на 2012,30 тыс.
руб., а в 2012 году на 1409,57 тыс. руб. связано с увеличением объемов выполненных
работ (услуг). Снижение прироста выручки в 2012 году по сравнению с 2011 годом
обусловлено нехваткой работников. Также данный факт свидетельствует о снижении
уровня мотивации рабочих.
Среднегодовая выработка одного среднесписочного
работника увеличилась в 2011 году на 2,25 тыс. руб., а в 2012 году на 3,50 тыс.
руб. Положительная динамика роста выработки связана с ростом цен на оказываемые
услуги (выполненные работы). Однако фонд заработной платы в 2012 году
увеличился незначительно, всего на 8,39%, в то время как в 2011 году он вырос
на 16,05%. Это связано с незначительным темпом роста среднегодового уровня
заработной платы в 2012 году, его рост составил 4,2 тыс. руб., а в 2011 году -
7,31 тыс. руб. Рост фонда оплаты труда обусловлен в основном увеличением
численности сотрудников.
Рост производительности труда в 2011 году
отстает от темпа роста средней заработной платы. В 2012 году темп роста
производительности труда ниже темпа роста среднегодовой заработной платы на
0,03%. Это свидетельствует о перерасходе фонда заработной платы, однако анализ
структуры фонда оплаты труда показал: структура фонда за три года не
изменилась. Наибольшая часть расходов в составе фонда оплаты труда приходится
на оклады. Размер премии не перекликается с количеством и качеством выполненных
работ, а зависит от разряда или должности сотрудника. Отсутствуют премии по
итогам года. Не рациональное распределение такого стимула, как оплата сотой
связи у сотрудников.
Соответственно, можно сделать вывод, что
заработная плата не выполняет своей стимулирующей функции. Об этом
свидетельствует низкий уровень материальной удовлетворенности рабочих.
Низкие показатели текучести кадров являются
следствием нехватки рабочих мест в г. Партизанске, когда люди боятся покидать
свои рабочие места и менять их на неопределенность.
Анализ фонда рабочего времени показал, что
имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используют недостаточно полно, общая
сумма потери рабочего времени в 2012 году составила 641,148 час за счет
дополнительных отпусков и больничных листов, что свидетельствует о
незаинтересованности сотрудников (преимущественно рабочих) в работе.
За последние три года на предприятии не
организовывалось обучение персонала. Недостаток у работников знаний и навыков,
необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к
неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой.
Медленное обновление оборудования и инструмента
на предприятии привело низкой удовлетворенность условиями труда.
Отсутствует обратная связь рабочих с
руководством. Связь с персоналом осуществляется посредством приказов,
распоряжений, указаний.
Уровень мотивации в производственном
отделе оценен как низкий - 5,8 баллов, о чем свидетельствуют данные
проведенного опроса, а также снижающиеся темпы прироста финансовых показателей
в отчетном периоде. Результаты анкетирования показали, что сотрудники отдела, в
своем большинстве, не довольны условиями труда, материальным стимулированием,
психологическим комфортом, возможностью карьерного роста.
Это говорит о том, что система
мотивации в управляющей компании нуждается в доработке и совершенствовании.
3. Разработка мероприятий по
совершенствованию системы мотивации в ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск"
3.1 Совершенствование системы оплаты
труда в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
Одна из основных целей создания
системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение
задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно
увязать со стратегическими целями компании. В ходе анализа хозяйственной
деятельности и анализа трудовых ресурсов компании, были выделены приоритетные
задачи, стоящие перед ней:
увеличение объемов выполняемых работ
(оказываемых услуг) посредством привлечения новых клиентов;
улучшение качества выполняемых работ
(оказываемых услуг);
повышение производительности труда.
Анализ существующей система
мотивации в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" показал, что данная
система не учитывает всех особенностей конкретного предприятия.
Совершенствовать систему мотивации можно путем проведения следующего комплекса
мероприятий.
Существующая система стимулирования
не зависит от эффективности деятельности предприятия и, в частности, от
соотношения темпов роста выработки и среднемесячной заработной платы, поэтому
она не может снижать негативное влияние внешних и внутренних факторов, что, в
конечном итоге, приводит к перерасходу фонда оплаты труда. Для того чтобы
система стимулирования ориентировала работников на достижение высоких
результатов, необходимо изменить принцип расчета константной и переменной части
выплат.
В константную часть оплаты должен
входить базово-должностной оклад (размер ставки пересматривается ежегодно), все
доплаты (компенсации за пользование мобильным телефоном). При существующей
системе сотовая связь оплачивается только руководителям и мастерам, и
включается в премиальную часть заработной платы.
В переменную часть оплаты должны
включаться все премии и бонусы, которые выплачиваются за выполнение
определенных задач. При этом, премии работник должен не лишаться, а
зарабатывать ее. Так же необходимо сократить количество показателей
премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого
показателя в нем.
Следует также отметить, на мой
взгляд, малоэффективность такого показателя премирования как индивидуальный
коэффициент качества труда. В принципе этот показатель не поддается конкретному
исчислению. И к тому же его увязывают с условием "отсутствие нарушения
техники безопасности". Соблюдать правила техники безопасности - это прямые
обязанности работников. Поэтому предлагается заменить его показателем, который будет
непосредственно влиять на эффективность работы предприятия, например
рентабельность работ (услуг).
Для каждой из должностных позиций
выделим определенные приемы материальной мотивации:
Для руководителей константная часть
заработной платы должна состоять из оклада, доплат за использование сотовой
связи - 500руб., по корпоративному тарифу.
Переменная часть оплаты труда
предлагается сформировать из премии в 35% от оклада, премии за расширения рынка
оказываемых услуг в размере 5% от оклада. Если фактический уровень объема
реализации отчетного месяца меньше, чем установленный плановый объем реализации
продукции, то премиальный фонд уменьшается на соответствующую величину падения
уровня объемов реализации. Из образованного премиального фонда исключается процент
несанкционированной просроченной дебиторской задолженности.
Просроченной для премирования
считается дебиторская задолженность, которая образовалась из-за непоступления
средств за выполненные работы (оказанные услуги) в срок, предусмотренный в
договорах. При продлении срока оплаты по договору дебиторская задолженность на
этот период не считается просроченной для целей премирования. Продление
дебиторской задолженности свыше 90 дней до 180 дней с момента выполнения работ
(оказания услуг) утверждается генеральным директором. Расчет суммы
задолженности производится согласно машинограмме неоплаченных просроченных
счетов.
Для инженерно-технического персонала
константная часть заработной платы состоит из оклада, и оплаты сотового
телефона по корпоративному тарифу в размере 500 руб.
Переменная часть оплаты труда
составляет 35% от оклада. Премиальный фонд уменьшается на величину падения
уровня выручки.
Для специалистов отдела бухгалтерии
и диспетчеров постоянная часть заработной платы состоит из оклада. Переменную часть
оплаты труда сформировать из премии 35% от оклада, штрафа за некачественное
ведение отчетных документов -10-20%.
Для рабочих константная часть оплаты
труда должна состоять из оклада. Предлагается ввести компенсацию сотовой связи
старшим бригады (8 человек) по корпоративному тарифу 500 руб. Данное
нововведение повысит мотивацию сотрудников занимаемых данную должность, побудит
остальных членов бригады занять должность (на время отпуска, больничного, или в
случае ее вакантности). Введение компенсации сократит внутрисменные потери
рабочего времени, т.к. сотрудники будут своевременно сообщать диспетчеру об
окончании работ, и получать новые указания.
Переменную часть оплаты труда
предлагается сформировать из премии в размере 45-55% от оклада в зависимости от
разряда. Дворникам систему начисления заработной платы оставить без изменений.
Для того чтобы начислить премию
конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер
необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в
соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из
этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной
сотрудником премии.
Очевидно, что для сотрудников разных
отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических
показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое
воздействие. Не равнозначность критериев можно учесть путем введения весовых
коэффициентов для разных критериев. Можно предложить следующие критерии и их
весовые значения, которые представлены в таблице 3.1.
Так для
административно-управленческого аппарата (руководители, инженерно-технический
отдел, специалисты) в качестве таковых критериев могут быть названы:
выполнение плана реализации
(выручки);
снижение складских запасов;
повышение рентабельности.
Для рабочих критериями оценки труда
можно использовать:
выполнение диспетчерского графика;
отсутствие брака в работе;
повышение производительности.
Каждый из этих критериев находится в
той или иной зависимости от труда сотрудников, а значит, может быть использован
в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для
начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние
сотрудника на выполнение плана реализации более очевидно, чем его воздействие
на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения
весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить
следующие веса, которые представлены в таблице 3.1
Таблица 3.1 - Весовые значения
критериев премирования
|
Критерий
|
Весовое значение
|
|
Для административно - управленческого персонала и ИТР:
|
|
|
Выполнение плана реализации
|
0,4
|
|
Снижение складских запасов
|
0,3
|
|
Повышение рентабельности
|
0,3
|
|
Итого
|
1,0
|
|
Для рабочих:
|
|
|
Выполнение диспетчерского графика
|
0,3
|
|
Отсутствие брака в работе
|
0,4
|
|
Повышение производительности
|
0,3
|
|
Итого
|
1,0
|
Таким образом, становится очевидно
за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер.
При этом сотрудник может как получить максимальный размер доплат к окладу в
случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без
премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений.
Проведем сравнительный анализ
формирования величины заработной платы за месяц сотрудника
инженерно-технического отдела (мастер) при действующей и предлагаемой системах,
сравнительный анализ представлен в таблице 3.2. При начислении премии
анализируется выполнение премиальных показателей: снижение складских запасов и
повышение рентабельности выполнено, "выполнение плана" - не выполнен
на 100%, о чем свидетельствуют потери рабочего времени. Соответственно размер
премии будет составлять 70% ((0,3+0,3+0,1) х 100%) от максимальной премиальной
части.
Таблица 3.2 - Сравнительная
характеристика заработной платы при использо- вании действующей и предлагаемой
системы стимулирования
|
Действующая система стимулирования
|
Предлагаемая система стимулирования
|
Абсолютное отклонение
|
|
Показатель
|
Сумма
|
Показатель
|
Сумма
|
|
|
Константная часть, в т.ч:
|
8118
|
Константная часть, в т.ч:
|
8618
|
500
|
|
Оклад
|
8118
|
Оклад
|
8118
|
0
|
|
Прочие доплаты
|
0
|
Оплата сотового телефона
|
500
|
500
|
|
Переменная часть, в т.ч.:
|
9416,88
|
Переменная часть, в т.ч.:
|
8353,05
|
-1063,83
|
|
Премия (35%), в т.ч:
|
2841,3
|
Премия (35% х 0,7)
|
1988,91
|
-852,39
|
|
Доплата за сотовую связь
|
500
|
Прочие премии
|
0
|
-500
|
|
Дальневосточная надбавка (30%)
|
3287,79
|
Дальневосточная надбавка (30%)
|
3182,07
|
-105,72
|
|
Районный коэффициент (30%)
|
3287,79
|
Районный коэффициент (30%)
|
3182,07
|
-105,72
|
|
Итого начислено
|
17534,88
|
Итого начислено
|
16971,05
|
-563,83
|
Казалось бы, сотруднику новая
система премирования не совсем выгодна. В этом случае он недополучает более
563,83 руб. в месяц, и 6765,96 руб. в год (563,83 х 12). Однако, нужно
сконцентрировать внимание на том, что в данном случае он не
"получает", а зарабатывает. И уменьшение его суммарной начисленной
заработной платы вызвано только соответствующим результатом его труда. Между
тем система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате
при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех
предусмотренных показателей заработная плата сотрудника составила бы: 8118 +
500 + 2841,3 + 3437,79+ 3437,79 = 18334,88 руб. (максимальная 35% премия), что
на 800 руб. в месяц или на 9600 руб. в год больше нынешней.
Также в связи с введением доплаты за
сотовую связь рабочим общий фонд оплаты труда планируется увеличить на 76,8
тыс. руб. (с учетом ДВ надбавки и районного коэффициента), тем самым, увеличив
его долю в составе выручки до 38,10%, что на 0,27% больше фактического
показателя. Финансирование предполагается за счет чистой прибыли.
Проанализируем как изменился фонд
оплаты труда (ФОТ) от действующего при начислении заработной платы по итогам
работ и при выполнении всех предусмотренных показателей. Сравнительный анализ
представлен в таблице 3.3
Таблица 3.3 - Сравнительный анализ
изменения фонда оплаты ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
|
Показатели
|
Действующий ФОТ
|
ФОТ по итогам работы
|
Максимальный ФОТ
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение
|
|
|
|
|
ФОТ по итогам от действующего ФОТ
|
Мах ФОТ от действующего ФОТ
|
ФОТ по итогам от действующего ФОТ
|
Мах ФОТ от действующего ФОТ
|
|
Фонд оплаты труда:
|
10871,51
|
10812,72
|
11122,96
|
-58,68
|
251,45
|
99,46
|
102,31
|
|
руковолители
|
1573,60
|
1501,05
|
1623,87
|
-72,55
|
50,27
|
95,39
|
103,19
|
|
Специалисты и служащие
|
828,00
|
790,60
|
854,57
|
-37,40
|
26,57
|
95,48
|
103,21
|
|
рабочие
|
8172,90
|
8224,17
|
8347,62
|
51,27
|
174,72
|
100,63
|
102,14
|
|
МОП, охрана
|
296,90
|
296,90
|
296,90
|
0,00
|
0,00
|
100,00
|
100,00
|
Как показывают данные таблицы 3.3,
общий фонд оплаты труда рассчитанный по предлагаемой схеме, по итогам работы
сократился на 0,54%, т.е экономия составила 58,68 тыс. руб. При этом, фонд
оплаты труда руководителей сократился на 72,55 тыс. руб., экономия фонда
заработной платы специалистов составила 37,40 тыс. руб. Фонд оплаты рабочих
увеличился на 51,27 тыс. руб. за счет введения доплаты за использование сотовой
связи.
При выполнении всех предусмотренных
показателей общий фонд оплаты труда составил бы 11122,96 тыс. руб., что на
2,31% больше действующего. Руководители могли увеличить заработную плату на
3,19%. Фонд оплаты труда специалистов и служащих может увеличиться на 26,57
тыс. руб. При полной выработке фонд оплаты труда увеличился бы на 251,56 тыс.
руб., с учетом оплаты сотовой связи старшим бригады.
Установление зависимости уровня
заработной платы от эффективности деятельности сотрудников сориентирует
работников на достижение высоких результатов, тем самым окажет высокое
мотивационное воздействие.
Введение доплаты за сотовую связь
рабочим (старшим бригады) способствует:
улучшению психологического комфорта
на предприятии - разрешатся конфликты рабочих с диспетчерами по поводу
своевременности сообщения о выполнении бригадой работы;
повышению стремления сотрудников
выполнять функции старшего бригады, т.е. взять на себя больший уровень
ответственности за выполнение работ.
В качестве источника повышения
заработной платы предлагается использовать чистую прибыль, при этом
подразумевается рост данного показателя за счет внедрения предложенного
мероприятия.
Экономическая эффективность - это
получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при
получении того же результата.
Эффект от совершенствования системы
оплаты труда (экономия фонда заработной платы) в 2012 году рассчитаем по
формуле 3.1 [29]:
(3.1)
где ФОТ1 и ФОТ2 - фонд оплаты труда
до проведения мероприятий и после.
Соответственно экономия
фонда заработной платы в 2012 году составит 59,29 тыс. руб.
2 Эффект от совершенствования
системы оплаты труда в 2013 году и последующих годах (Эз2) рассчитаем по
формуле 3.2:
(3.2)
Так как рост фонда
заработной платы (формула 3.3) подразумевает пропорциональное увеличение
производительности, соответственно планируемое увеличение выработки составит
2,87%:
(3.3)
где ∆ФОТ - прирост фонда
оплаты труда при внедрении мероприятии.
3 Эффект от увеличения
производительности труда в год за счет совершенствования системы оплаты труда
(формула 3.4) [30]:
(3.4)
где Р - количество работников;
П1 и П2 - производительность труда
до проведения мероприятий и после.
П2 рассчитывается по формуле 3.5:
(3.5)
В нашем случае ∆П
= ∆ФОТ
П2 = 258,87 + (258,87х2,87%) = 266,30
Соответственно Эпз равно 824,73 тыс.
руб. в год:
111 
824,73 тыс. руб.
Затраты на данное
мероприятие включают в себя:
1) увеличение фонда заработной платы
на 251,45 тыс. руб. (данные таблицы 3.3);
) страховые взносы в фонды (20%) -
50,31 тыс. руб.
Соответственно:
Таким образом, эффект от
совершенствования системы оплаты труда в 2013 году и последующих годах (Эз2)
составит:
Эз2 = 824,73 - 301,76 =
522,97 тыс. руб.
По данным анализа можно
сделать вывод, что предлагаемая система материального стимулирования способна
ориентировать сотрудников на достижение высоких результатов, при этом не допускать
перерасхода фонда оплаты труда.
Проанализируем, какое
влияние окажет данное мероприятие на экономическое состояние предприятия,
данные отобразим в таблице 3.4
Таблица 3.4 - Анализ
технико-экономических показателей ООО УК "Сантех сервис-Партизанск"
после внедрения мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда
|
Показатели
|
До внедрения мероприятий
|
После внедрения мероприятий
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
Выручка от реализации продукции (услуг)
|
28734,186
|
29558,916
|
824,73
|
102,87
|
|
Среднесписочная численность работающих, чел.
|
111
|
111
|
0,00
|
100,00
|
|
Среднегодовая
выработка 1 работающего
|
258,87
|
266,30
|
7,43
|
102,87
|
|
Фонд оплаты труда
|
10871,51
|
11122,96
|
251,45
|
102,31
|
|
Среднегодовой уровень оплаты труда
|
97,94
|
100,21
|
2,27
|
102,31
|
|
Среднегодовая стоимость ОПФ
|
259,00
|
259,00
|
0,00
|
100,00
|
|
Фондоотдача,
руб./руб.
|
110,94
|
114,13
|
3,18
|
-
|
|
Фондоемкость,
руб./руб.
|
0,009014
|
0,008762
|
0,00
|
-
|
|
Себестоимость работ, услуг
|
28037,27
|
28339,03
|
301,76
|
101,08
|
|
Затраты на 1 руб. выполненных работ (услуг), руб.
|
0,9757
|
0,9587
|
-0,02
|
98,26
|
|
Среднегодовая стоимость оборотных средств
|
7836,00
|
7836,00
|
0,00
|
100,00
|
|
Коэффициент оборачиваемости, оборотов
|
3,67
|
3,77
|
-
|
-
|
|
Продолжительность одного оборота, дней
|
75,267
|
73,167
|
-2,10
|
97,21
|
|
Прибыль от продаж
|
696,92
|
1219,89
|
522,97
|
175,04
|
|
Прибыль до налогообложения
|
696,92
|
1219,89
|
522,97
|
175,04
|
|
Чистая прибыль
|
409,58
|
913,90
|
504,32
|
223,13
|
|
Рентабельность работ, услуг,%
|
2,49
|
4,30
|
-
|
-
|
|
Рентабельность
производства,%
|
8,61
|
15,07
|
-
|
-
|
|
Рентабельность реализации работ, услуг,%
|
2,43
|
4,13
|
-
|
-
|
Таким образом, в результате
внедрения мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда в ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" прибыль от реализации увеличилась на 522,97
тыс. руб., определив рост выручки на 824,73 тыс. руб. Производительность труда
1 работника увеличилась на 2,87%. Затраты на 1 рубль выполненных работ
снизились на 0,02 руб. Среднегодовой уровень оплаты труда увеличился на 2,31%,
повысив тем самым привлекательность данного предприятия. Коэффициент
оборачиваемости увеличился с 3,67 до 3,77, таким образом продолжительность
одного оборота сократилась на 2,1 дней. Рентабельность работ увеличилась с 2,49
до 4,30, рентабельность реализации работ выросла с 2,43 до 4,13. По данным
анализа можно сделать вывод, что данное мероприятие ориентировано на достижение
стратегических целей предприятия.
3.2 Разработка и внедрение программы
развития кадров в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
Успех проведения политики по
стратегическим вопросам деятельности компании в значительной степени
определяется кадровым потенциалом предприятия.
Понятие "развитие
персонала" означает перманентный процесс совершенствования
профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и формирование
отношения, которое определяет общий подход к работе. Обучение персонала относится
к факторам, мотивирующим к работе (теория Герцберга), а это значит, что
компания, отправляя своего сотрудника на обучение, рассчитывает на долгосрочные
отношения с ним. Корпоративное обучение - один из эффективных инструментов
мотивации персонала среднего звена, который мотивирован на приобретение статуса
в компании, на карьерный рост. Для таких сотрудников получение новых знаний -
новые возможности как в этой компании, так и за ее пределами.
Программа развития персонала ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" должна включать в себя следующие
взаимосвязанные элементы:
) формирование целей и определение
приоритетов;
) определение потребности в
обучении;
) разработка плана развития
персонала;
) формирование бюджета;
) реализация плана развития
персонала;
) оценка эффективности.
Исходя из особенностей внутренних и
внешних факторов в управляющей компании определены следующие цели обучения:
- поддержание и обновление
существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места;
- приобретение новых знаний
и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях;
- повышение
внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников;
- сокращение потерь и
издержек в процессе профессиональной деятельности;
- подготовка
перспективного резерва.
Создание кадрового резерва на
предприятии посредством обучения позволит значительно сократить затраты на
подбор и адаптацию новых сотрудников, а также снизит риски компании при
заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных
обстоятельств.
Исходя из задачи развития персонала,
определяется потребность в обучении. На основе анализа работ, результатов
планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения
потребности в обучении.
В ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" предлагается следующая приоритетность
обучения:
очередь: предаттестационная
подготовка, аттестация, проверка знаний и подготовка персонала, обеспечивающая
допуск к самостоятельной работе и надежную профессиональную деятельность;
2 очередь: обучение рабочих смежным
специальностям, что даст возможность высвободить большое число рабочих узкого
профиля и направлять их на другие работы;
3 очередь: обучение, обусловленное
процессом обновления технологий отрасли и обучение лиц, зачисленных в кадровый
резерв;
очередь: очередное повышение
квалификации 1 раз в 5 лет.
В управляющей компании предлагается
ввести следующие виды профессионального развития персонала (таблица 3.4):
Таблица 3.4 - Виды профессионального
развития на ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
|
Базовое профессиональное развитие
|
Стратегическое профессиональное развитие
|
|
подготовка новых рабочих
|
повышение квалификации
|
|
предаттестационная подготовка
|
переподготовка
|
|
аттестация
|
обучение вторым (смежным) профессиям
|
|
проверка знаний
|
получение 1-го или 2-го высшего образования
|
|
специальная подготовка
|
-
|
|
контрольные тренировки
|
-
|
|
инструктажи по ТБ и ПБ
|
-
|
В ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск", могут быть реализованы следующие типы
программ обучения:
- краткосрочное обучение (тренинги и
семинары продолжительностью от 8 до 72 часов);
долгосрочное обучение (от 73 часов и
более, к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и
профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например,
высшее образование и бизнес-образование).
При выборе учебных мероприятий и организаций,
оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала (таблица
3.5):
Таблица 3.5 - Категории персонала и
виды их обучения
|
Категория персонала
|
Организации, оказывающие образовательные
услуги
|
|
А
|
Руководители
|
Вузы, институты повышения квалификации,
целевые курсы, семинары, аспирантура, международные программы.
|
|
В
|
ИТР и специалисты
|
Вузы, институты повышения квалификации, центры
подготовки и переподготовки персонала.
|
|
С
|
Рабочие
|
Центры подготовки и переподготовки персонала,
учебные учреждения начально-профессионального образования.
|
Бюджет обучения персонала
формируется в соответствии с бизнес-планом.
Затраты на обучение складываются из
прямых и сопутствующих. Первые включают стоимость обучения, вторые - стоимость
проезда, проживание и питание (командировочные расходы). В ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" предлагается эти затраты расписать по двум
расходным статьям бюджета: "Подготовка кадров" и
"Командировочные расходы на подготовку кадров", куратором по которым
является служба отдела кадров.
В общем случае направление на
обучение осуществляется в соответствии с ежегодно утверждаемым "Планом
профессионального обучения и развития персонала".
Предлагаются следующие условия
обучения: сотрудник, направленный на обучение в сторонние образовательные
учреждения обязан:
) ответственно относиться к обучению
и стремиться получить от него максимальную пользу;
) в полной мере способствовать
применению полученных знаний в работе;
3) в течение 2 дней после
прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях)
предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг
(выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную
деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;
4) в течение 2 дней после
прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету
обратной связи;
5) спустя 1 месяц после обучения
предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную
непосредственным руководителем;
6) отработать по окончании обучения
(за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе
компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими
нормативными документами) следующий период (таблица 3.6)
Таблица 3.6 - Периоды отработки
обучения сотрудниками ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
|
Краткосрочное обучение, продолжительностью 8 до 72 часов
|
Долгосрочное обучение, продолжительностью от 73 до 500 часов
|
Долгосрочное обучение, продолжительностью более 500 часов
|
|
Период отработки
|
6 месяцев
|
1 год
|
2 года
|
В случае, если сотрудник прерывает
обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат,
предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или
прекращает работу в управляющей компании ранее истечения периода отработки, он
возмещает предприятию сумму, затраченную на его обучение пропорционально
отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата
получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.
В ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" нет 100% обеспеченности ни по одной рабочей
специальности, в наличие имеется 15 вакантных мест (за исключением дворников).
Целесообразно на первом этапе организовать обучение смежным специальностям
именно этого количества сотрудников. В качестве образовательной программы
выбрать курсы профессиональной переподготовки и повышения квалификации по
рабочим специальностям. Данные услуги оказывает КГОАУ "Учебный центр
подготовки кадров для края", который является одним из старейших центров
подготовки кадров для обеспечения квалифицированным персоналом
жилищно-коммунального хозяйства и смежных отраслей: энергетики, строительства,
жизненно необходимых для края.
Финансирование проектных мероприятий
предполагается осуществлять из чистой прибыли. Инвестиционные вложения не
предусматриваются. Источниками предполагаемого социально-экономического эффекта
проекта являются:
) рациональное использование средств
за счет формирования бюджета на обучение;
) повышение мотивации сотрудников;
) как следствие, увеличение
производительности труда;
) предоставление более качественных
услуг клиентам.
Расширение трудовых функций
подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение
числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий
цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода
целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их
расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к
резкому сопротивлению со стороны работников.
В 2013 году планируется увеличение
обслуживаемого жилищного фонда, и, соответственно, увеличение численности
рабочих. Обучение персонала позволит не только покрыть нехватку персонала в
2012 году, но и сэкономить расходы на увеличение численности в 2013 году.
Экономия составит 7 человек.
Программа развития
кадров создаст жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способную
обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков
сотрудников постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.
Эта система также
способна свести к минимуму (а в своем конечном итоге - к практически полному
исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым напрямую
воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать
дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.
Эффективность мероприятий в сфере
управления персоналом подсчитать очень сложно. Смысл оценки эффективности
обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем
проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных
учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над
повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и
форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.
Оценивая результаты
обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке
эффективности обучения[4]:
Реакция
обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной
программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения?
Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как
они оценивают работу преподавателей? Удовлетворенность сотрудника, прошедшего
обучение. Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (приложение
З) и сдают их в службу управления персоналом, в
которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию,
выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.
Усвоение учебного
материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного
материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых
испытаний. Так
же, сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства
предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом
полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой
вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное
задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его
выполнения и далее оцениваются результаты.
Изменения
поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется
поведение работников, после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к
своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в
процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе
обучения. На данном этапе непосредственный руководитель заполняет анкету
результативности обучения (приложения Ж), проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2-3
недели или месяц после обучения.
Рабочие результаты.
Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в
результате проведенного обучения.
Эффективность
обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты,
которые можно и нужно оценить количественно или качественно.
Рассчитаем экономическую
эффективность мероприятия по совершенствование системы обучения.
Эффект от обучения с последующим
совмещением профессий (Эоб) можно рассчитать по формуле 1.8, приведенной в
первой главе.
Затраты на заработную плату на
одного работника в месяц (Ззп) составляют 8,19 тыс. руб.
Число работников, обучившихся
смежным профессиям (Ро) равно 15 человек.
Календарный срок, за который
рассчитывается эффективность (N) равен 2 годам.
Затраты на обучение приведены в
таблице 3.7
Таблица 3.7 - Затраты на обучение
персонала смежным специальностям (группа 15 человек)
|
Наименование расходов
|
Сумма
|
|
Обучение
|
84,00
|
|
Командировочные
|
19,50
|
|
Заработная плата за 10 дней обучения (оплата неисполнительной
работы)
|
45,00
|
|
Страховые взносы в фонды
|
9,00
|
|
Итого
|
157,50
|
Стоимость затрат на организационные
мероприятия расписанная в таблице 3.7 мероприятий рассчитывается, исходя из
стоимости труда задействованных специалистов и затрат на
материально-техническое обеспечение. Общая сумма затрат на реализацию проекта
составит 157,5 тыс. руб.
Таким образом, эффект от обучения
рассчитаем по формуле 3.6:
(3.6)
где Ззп - затраты на заработную
плату на одного работника в месяц;
Ро - число работников, обучившихся
смежным профессиям;- календарный срок, за который рассчитывается эффективность;
Зоб - затраты на обучение.
Рассчитаем эффект от роста
производительности труда после обучения. Для этого, для начала, рассчитаем
прирост производительности труда от экономии численности работников (при
обучении смежным профессиям) (формула 3.7):
(3.7)
где 
- прирост
производительности труда;
Эч - экономия
численности работников;
Чр - численность
персонала для выполнения годового объема.
При обучении 15 человек смежным
специальностям экономия Эч составит 7 человек.
∆ПТ = 
.
Соответственно, производительность
труда (ПТ) 1 работника (в т.ч.1 рабочего) равняется 274,14 тыс. руб.
Эффект от увеличения
производительности труда (Эп) за год рассчитаем используя формулу 3.8:
(3.8)
где Р - количество работников;
Дм - количество рабочих дней,
отработанных ими за месяц;
П - производительность труда как
отношение объема продаж за день к числу работников.
Главная задача
проводимой мотивационной политики - достижение такого состояния трудового
потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный
эффект, а не максимальная экономия затрат па рабочую силу, так как известно,
что дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая.
Проанализируем, какое влияние окажет
данное мероприятие на экономическое состояние предприятия, данные отобразим в
таблице 3.8
Таблица 3.8 - Анализ
технико-экономических показателей ООО УК "Сантесевис-Партизанск"
после внедрения мероприятий по развитию кадров
|
Показатели
|
До внедрения мероприятий
|
После внедрений мероприятий
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
Выручка от реализации продукции (услуг)
|
28734,186
|
28963,236
|
229,05
|
100,80
|
|
Среднесписочная численность работающих, чел.
|
111
|
111
|
0,00
|
100,00
|
|
Среднегодовая
выработка 1 работающего
|
258,87
|
260,93
|
2,06
|
100,80
|
|
Фонд оплаты труда
|
10871,51
|
10871,51
|
0,00
|
100,00
|
|
Среднегодовой уровень оплаты труда
|
97,94
|
97,94
|
0,00
|
100,00
|
|
Среднегодовая стоимость ОПФ
|
259,00
|
259,00
|
0,00
|
100,00
|
|
Фондоотдача,
руб./руб.
|
110,94
|
111,83
|
0,88
|
|
|
Фондоемкость,
руб./руб.
|
0,009014
|
0,008942
|
0,00
|
|
|
Себестоимость работ, услуг
|
28037,27
|
28194,77
|
157,50
|
100,56
|
|
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.
|
0,9757
|
0,9735
|
-0,0023
|
99,77
|
|
Среднегодовая стоимость оборотных средств
|
7836,00
|
7836,00
|
0,00
|
100,00
|
|
Коэффициент оборачиваемости, оборотов
|
3,67
|
3,70
|
-
|
-
|
|
Продолжительность одного оборота, дней
|
75,267
|
74,672
|
-0,60
|
99,21
|
|
Прибыль от продаж
|
696,92
|
768,47
|
71,55
|
110,27
|
|
Прибыль до налогообложения
|
696,92
|
768,47
|
71,55
|
110,27
|
|
Чистая прибыль
|
409,58
|
462,48
|
52,90
|
112,92
|
|
Рентабельность работ, услуг,%
|
2,49
|
2,73
|
-
|
-
|
|
Рентабельность
производства,%
|
8,61
|
9,49
|
-
|
-
|
|
Рентабельность реализации работ, услуг,%
|
2,43
|
2,65
|
-
|
-
|
Таким образом, в результате
внедрения мероприятий по развитию кадров в ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" прибыль от реализации увеличилась на 71,55
тыс. руб., определив рост выручки на 229,05 тыс. руб. Производительность труда
1 работника увеличилась на 0,8%. Затраты на 1 рубль выполненных работ снизились
на 0,79%. Коэффициент оборачиваемости увеличился с 3,67 до 3,70, таким образом
продолжительность одного оборота сократилась на 0,6 дня. Рентабельность работ
увеличилась с 2,49 до 2,73, рентабельность реализации работ выросла с 2,43 до
2,62. По данным анализа можно сделать вывод, что данное мероприятие
ориентировано на достижение стратегических целей предприятия.
3.3 Улучшение условий
труда в ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
Улучшение условий труда - острейшая
проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость
условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень
социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды.
Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим
трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием
определенной производительности труда и его эффективности.
Длительное время работая в
неудовлетворительных условиях, в данном случае, используя изношенный
инструмент, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое
рабочее место. Основные производственные фонды - материально техническая база
общественного производства. От их объема зависят производственная мощность
предприятия и в значительной степени уровень технической вооруженности труда.
Накопление основных фондов и повышение технической вооруженности труда
обогащают процесс труда, придают труду творческий характер труда, повышают
культурно - технический уровень общества.
К тому же, использование современных
технологии и новейшего профессионального оборудования в комплексе позволяет
оперативно и успешно решать проблемы, возникающие на объектах, повышая тем
самым экономические показатели работы предприятия.
При этом обновление
производственного потенциала будет сопровождаться повышением фондоотдачи лишь в
том случае, если новые средства труда обладают большей производительностью, а
затраты овеществленного труда на единицу создаваемых услуг будут сокращаться.
Иными словами внедрение нового оборудования и средств труда является
экономически оправданным с точки зрения эффективности их использования, если
при этом обеспечивается более быстрый по сравнению со стоимостью ОПФ рост
производительности труда, а также достигается экономия штата и снижение
себестоимости. При этом также должно учитываться влияние обновления
материально-технической базы производства на расширение номенклатуры предоставляемых
услуг, улучшение их качества и облегчение условий труда работников.
Обновление средств труда
способствует повышению уровня удовлетворенности условий труда, и как следствие,
повышению производительности труда.
В ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" к активной части основных средств,
принимающих непосредственное участие в производственном процессе, относятся
инструменты: перфораторы, электрические шлифовальные машинки, отбойные молотки,
дрели и прочие. За анализируемый период, по данным таблицы 2.3 средства труда
были обновлены на 46 тыс. руб. Если учесть, что средняя стоимость инструмента
составляет 3 тыс. руб., а рабочих использующих данный инструмент (электрики,
сантехники, газоэлектросварщики, плотники) в течении трех лет в среднем было 32
человека (Таблица 2.6, Приложения Л, Л1, Н, С), то перевооружено было 47%
рабочих (46 000 / 3 000 = 15 инструментов ; 15 / 32 х 100% = 47%).
Соответственно большая часть рабочих использует в работе старый инструмент. Для
частичного перевооружения остальной части рабочих необходимо 51 тыс. руб. (17 х
3 000 = 51 000 руб.).
Прямая пропорциональная зависимость
между производительностью труда и использованием ОПФ свидетельствует о том, что
эффективность использования рабочей силы может быть повышена в результате
повышения фондовооруженности, обновления ОПФ.
Рассчитаем экономическую
эффективность обновления ОПФ (Эопф), которая проявляется в повышении
производительности труда рабочих.
Общую стоимость ОПФ предполагается
увеличить на 51 тыс. руб. или на 19,6% [29]:
(3.9)
где ОПФ1, ОПФ2 - основные
производственные фонды до проведения мероприятий и после соответственно.
.
Соответственно данное
увеличение ОПФ предполагает увеличение производительности перевооруженных
рабочих на 19,6%. Следовательно, производительность труда (ПТ) 1 работника (в
т.ч.1 рабочего) равняется 310,64 тыс. руб.
Эффект от увеличения
производительности труда за счет обновления ОПФ (Эпо) за год рассчитаем
используя формулу 3.9 [14]:
(3.9)
где Р - количество работников;
Дм - количество рабочих дней,
отработанных ими за месяц;
П - производительность труда как
отношение объема продаж за день к числу работников.
Таким образом, эффект от обновления
ОПФ рассчитаем по формуле 3.10 [30]:
(3.10)
где Зи - затраты на покупку инструмента.
Финансирование
проектного мероприятия предполагается осуществлять из чистой прибыли.
Инвестиционные вложения не предусматриваются. Данное мероприятие, подразумевает
обновление средств труда рабочих, что само по себе очень затратное. Для решения
этой проблемы можно позволить рабочим выкупать используемый инструмент в срок
от 6 до 12 месяцев, что может способствовать также накоплению собственных
средств предприятия на их обновление и модернизацию. Это приведет к ускорению
оборачиваемости ОПФ.
Проанализируем, какое влияние окажет
данное мероприятие на экономическое состояние предприятия, данные отобразим в
таблице 3.9
Таблица 3.9 - Анализ
технико-экономических показателей ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
после внедрения мероприятий по улучшению условий труда
|
Показатели
|
До внедрения мероприятий
|
После внедрения мероприятий
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
Выручка от реализации продукции (услуг)
|
28734,186
|
29596,596
|
862,41
|
103,00
|
|
Среднесписочная численность работающих, чел.
|
111
|
111
|
0,00
|
100,00
|
|
Среднегодовая
выработка 1 работающего
|
258,87
|
266,64
|
7,77
|
103,00
|
|
Фонд оплаты труда
|
10871,51
|
10871,51
|
0,00
|
100,00
|
|
Среднегодовой уровень оплаты труда
|
97,94
|
97,94
|
0,00
|
100,00
|
|
Среднегодовая стоимость ОПФ
|
259,00
|
310,00
|
51,00
|
119,69
|
|
Фондоотдача,
руб/руб
|
110,94
|
95,47
|
-15,47
|
-
|
|
Фондоемкость,
руб/руб
|
0,009
|
0,01
|
0,00
|
-
|
|
Себестоимость работ
|
28037,27
|
28088,27
|
51,00
|
100,18
|
|
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.
|
0,9757
|
0,9490
|
-0,0267
|
97,26
|
|
Среднегодовая стоимость оборотных средств
|
7836,00
|
7836,00
|
0,00
|
100,00
|
|
Коэффициент оборачиваемости, оборотов
|
3,67
|
3,78
|
-
|
-
|
|
Продолжительность одного оборота, дней
|
75,267
|
73,074
|
-2,19
|
97,09
|
|
Прибыль от продаж
|
696,92
|
1508,33
|
811,41
|
216,43
|
|
Прибыль до налогообложения
|
696,92
|
1508,33
|
811,41
|
216,43
|
|
Чистая прибыль
|
409,58
|
1202,34
|
792,76
|
293,56
|
|
Рентабельность работ, услуг,%
|
2,49
|
5,37
|
-
|
-
|
|
Рентабельность
производства,%
|
8,61
|
18,52
|
-
|
-
|
|
Рентабельность реализации работ, услуг,%
|
2,43
|
5,10
|
-
|
-
|
Таким образом, в результате
внедрения мероприятий по улучшению условий труда в ООО УК
"Сантехсервис-Партизанск" прибыль от реализации увеличилась на 811,41
тыс. руб., определив рост выручки на 862,41 тыс. руб. Производительность труда
1 работника увеличилась на 3%. Затраты на 1 рубль выполненных работ снизились
на 0,026 руб. Коэффициент оборачиваемости увеличился с 3,67 до 3,78, таким
образом продолжительность одного оборота сократилась на 2,19 дня.
Рентабельность работ увеличилась с 2,49 до 5,37, рентабельность реализации
работ выросла с 2,43 до 5,10. По данным анализа можно сделать вывод, что данное
мероприятие ориентировано на достижение стратегических целей предприятия.
Все эти мероприятия требуют
дополнительных вливаний денег на увеличение заработной платы, приобретения
инструмента и оборудования, организацию курсов повышения квалификации. Повысить
уровень мотивации на предприятии можно также проведением мероприятий не
требующих материальных затрат, таких как:
оформление доски почета лучших
работников компании;
проведение конкурсов на звание
"Лучший участок", "Лучшая бригада", а также конкурс
"Лучший по профессии". Эти конкурсы не только повышают
профессиональное мастерство, но и порождают дух соперничества,
соревновательности, утверждая потребность углублять знания;
проведение общих собраний в конце
года, на которых демонстрируются результаты деятельности компании и объявляются
благодарности. В спорте действует принцип: если кто-то это сделал, значит, и я
смогу. Можно предположить, что сотрудники, которым стало известно, что их
коллега реализовал огромное количество неликвидного товара, постараются
последовать примеру отличившегося;
включение сотрудников в процесс
принятия решений. Каждый сотрудник может высказать свою идею,
рационализаторское предложение;
предоставление места для парковки
автомобиля.
При внедрении системы
нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных
методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних
этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к
компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории
сотрудников:
сотрудник-индивидуалист - не
отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную
материальную мотивацию;
сотрудник-коллективист - считает
себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.
От того, к какой категории относится
конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального
стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что
невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без
исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать
как "ценность специалиста", с точки зрения общих успехов компании,
так и его индивидуальные достижения на своём посту.
Коллектив и тот мотивационный
климат, который сложился в нём, оказывают значительное влияние на трудовую
мотивацию работников. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь
хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя
в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в данном коллективе. Если
трудовой коллектив противопоставляет себя руководству и администрации,
придерживаясь установки "мы - они", то работники, скорее всего, не
будут склонны работать с полной отдачей сил.
Непосредственный руководитель
оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников, как своим примером,
так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчинённых зависит
от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на
работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.
Успешная работа организации
складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно
выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. Здесь в ход должны идти
все возможные и не возможные методы и средства, способные дать сотрудникам
ощущение "хорошего начальника" и "любимой работы". Именно
от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя,
атмосфера в коллективе.
Реализация данных
мероприятий положительно скажется на всей организации и ответит ожиданиям
персонала, а значит, станет дополнительным стимулом к производительному труду.
3.4 Экономический эффект от предлагаемых
мероприятий
Все явления и процессы хозяйственной
деятельности предприятий находятся во взаимосвязи и взаимообусловленности. Одни
из них непосредственно связаны между собой, другие косвенно. Отсюда важным
моментом анализа эффективности предлагаемых мероприятий является изучение и
измерение влияния факторов на величину исследуемых экономических показателей.
Методы мотивации персонала должны
ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и
достижение организационных целей.
Цель внедряемых мероприятий - повышение
эффективности деятельности через хорошую, отвечающую ожиданиям, мотивацию
персонала.
Анализ подходов к оценке
эффективности внедрения предлагаемых мероприятий свидетельствует о многообразие
критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке
эффективности с позиции значимости конечных результатов производства,
производительности и качества труда. Проанализируем, как изменятся основные
технико-экономические показатели 2012 года после проведения мероприятий
направленных на повышение мотивации персонала (таблица 3.10).
Таблица 3.10 - Анализ
технико-экономических показателей ООО УК "Сантехсервис-Партизанск"
после внедрения мероприятий по повышению уровня мотивации
|
Показатели
|
До внедрения мероприятий
|
После внедрения мероприятий
|
Абсолютное отклонение
|
Относительное отклонение, %
|
|
Выручка от реализации продукции (услуг)
|
28734,186
|
30650,376
|
1916,19
|
106,67
|
|
Среднесписочная численность работающих, чел.
|
111
|
111
|
0,00
|
|
Среднегодовая
выработка 1 работающего
|
258,87
|
276,13
|
17,26
|
106,67
|
|
Фонд оплаты труда
|
10871,51
|
11122,96
|
251,45
|
102,31
|
|
Среднегодовой уровень оплаты труда
|
97,94
|
100,21
|
2,27
|
102,31
|
|
Среднегодовая стоимость ОПФ
|
259,00
|
310,00
|
51,00
|
119,69
|
|
Фондоотдача,
руб./руб.
|
110,94
|
98,87
|
-12,07
|
-
|
|
Фондоемкость,
руб./руб.
|
0,009
|
0,01
|
0,00
|
-
|
|
Себестоимость работ, услуг
|
28037,27
|
28547,64
|
510,37
|
101,82
|
|
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.
|
0,9757
|
0,9314
|
-0,04
|
95,45
|
|
Среднегодовая стоимость оборотных средств
|
7836,00
|
7836,00
|
0,00
|
100,00
|
|
Коэффициент оборачиваемости, оборотов
|
3,67
|
3,91
|
-
|
-
|
|
Продолжительность одного оборота, дней
|
75,267
|
70,561
|
-4,71
|
93,75
|
|
Прибыль от продаж
|
696,92
|
2102,85
|
1405,93
|
301,72
|
|
Прибыль до налогообложения
|
696,92
|
2102,85
|
1405,93
|
301,72
|
|
Чистая прибыль
|
409,58
|
1796,3
|
1386,7
|
438,60
|
|
Рентабельность работ, услуг,%
|
2,49
|
7,37
|
-
|
-
|
|
Рентабельность
производства,%
|
8,61
|
25,81
|
-
|
-
|
|
Рентабельность реализации работ, услуг,%
|
2,43
|
6,86
|
-
|
-
|
Данные таблицы свидетельствуют об эффективности
предлагаемых мероприятий. Объем выручки увеличился на 1916,19 тыс. руб.
Среднегодовая выработка одного среднесписочного работника увеличилась на 6,67%.
Фонд заработной платы увеличился 251,45 тыс.
руб., соответственно среднегодового уровня заработной платы вырос на 2,31%.
Себестоимость выполненных работ (услуг) увеличилась на 510,37 тыс. руб., при
этом темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки. Затраты на 1 руб.
выполненных работ снизились на 0,04 руб.
Коэффициент оборачиваемости увеличился с 3,67
оборотов до 3,91 оборотов, сократив тем самым продолжительность одного оборота
на 4,71 дня.
Проводимые мероприятия способствовали увеличению
прибыли от реализации работ на 1405,93 тыс. руб. Чистая прибыль увеличилась на
1386,7 тыс. руб.
Показатели рентабельности увеличились, что
свидетельствует о положительном эффекте предлагаемых мероприятий.
Рентабельность работ (услуг) увеличилась с 2,49% до 7,37%, рентабельность
производства увеличилась с 8,61% до 25,81%, рентабельность реализации работ
(услуг) увеличилась с 2,43% до 6,86%.
Материальное и моральное стимулирование труда
содействует развитию интереса работников как к самой работе, так и общим ее
результатам: чувству собственной полезности и уверенности в стабильности
деятельности организации, что, в свою очередь, ведет к повышению качества
выполняемых работ, а в дальнейшем и ее конкурентоспособности, в конечном счете,
достижению высокой эффективности производственно-хозяйственной деятельности.
Таким образом, теория и практика мотивации могут
способствовать совершенствованию организации труда и производства на
отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по
результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике
означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников.
Заключение
Все поставленные цели данного дипломного проекта
выполнены.
В первой главе дипломного проекта рассмотрены
теоретические основы мотивации персонала. Раскрыта сущность и содержание
понятия "мотивация труда". Проведен сравнительный анализ существующих
теорий мотивации, раскрыта их суть и значение. Рассмотрены методы оценки
эффективности системы мотивации в организации.
Во второй главе дипломного проекта проведен
анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО УК "Сантехсервис-Партизанск".
Проведен анализ основных технико-экономических показателей, анализ прибыли и
рентабельности, анализ финансовой устойчивости, оценка использования основных
производственных фондов, оценка финансового состояния, оценка ликвидности и
платежеспособности, оценка состояния и структуры капитала. Проведен анализ
эффективности использования трудовых ресурсов. Дана оценка эффективности
существующей системы мотивации персонала. Период для проведения анализа
охватывал 2010-2012 года.
Анализ технико-экономических
показателей ООО УК "Сантехсервис-Партизанск" выявил увеличение выручки от выполненных работ (оказанных
услуг) в 2011 году на 7,95%, а в 2012 году на 5,16%. Снижение прироста выручки
в 2012 году обусловлено нехваткой работников.
Темп роста прибыли от выполнения
работ имеет положительную тенденцию, ее рост составил в 2011 году 13,35%, в
2012 году - 21,45%, что свидетельствует об увеличении доли прибыли в составе
выручки.
Себестоимость выполненных работ (услуг) в 2011 и
2012 годах. увеличилась на 7,84% и 4,81% соответственно. Темпы роста
себестоимости ниже темпов роста выручки. Что привело к снижению затрат на 1 руб. выполненных работ в 2011 году на 0,10%, а в
2012 году на 0,33%. Это говорит о том, что рост себестоимости вызван
увеличением объемов оказываемых услуг, а так же ростом цен на оказываемые
услуги.
Все рассчитанные коэффициенты рентабельности за
анализируемый период имеют тенденцию к увеличению, что является положительным
показателем в деятельности предприятия.
Анализ состава и структуры ОПФ показал
преобладание средств труда, обеспечивающих эксплуатацию жилищного фонда.
Анализ показателей ликвидности выявил, что
ситуация с денежными средствами на предприятии за период 2010-2011 годах не
менялась и была критической (показатель абсолютной ликвидности равнялся 0,06).
В 2012 году данный показатель достиг рекомендуемых значений - 0,24, за счет
высвобождения денежных средств. Рост показателей ликвидности в отчетном году
свидетельствует об улучшении финансовой деятельности.
Анализ трудовых ресурсов показал, что наибольший
удельный вес в структуре персонала приходится на рабочих, при этом его доля
ежегодно снижается. По этой же категории прослеживается низкая
укомплектованность по таким важным профессиям, как электрик, сантехник,
газоэлектросварщик. Низкие показатели текучести кадров являются следствием
нехватки рабочих мест в г. Партизанске.
Анализ фонда рабочего времени показал, что
имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используют недостаточно полно. Потери
рабочего времени в общей сумме в 2012 году составили 641,14 часов.
Среднегодовая выработка одного среднесписочного
работника имеет тенденцию к увеличению. Положительная динамика связана с ростом
цен на оказываемые услуги (выполненные работы). Рост производительности труда в
анализируемом периоде отстает от темпа роста средней заработной платы, что
свидетельствует о перерасходе фонда заработной платы. Структура фонда оплаты
труда за три года не изменилась. Наибольшая часть расходов в составе фонда
оплаты труда приходится на оклады.
Анализа действующей системы мотивации персонала
выявил ее слабые стороны. Во-первых, заработная плата не выполняет своей
стимулирующей функции, размер премии не перекликается с количеством и качеством
выполненных работ, а зависит от разряда или должности сотрудника. Также в
компании не проводится обучение персонала, что не только приводит к
неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Отсутствует обратная связь рабочих с руководством. Медленное
обновление оборудования и инструмента на предприятии привело низкой
удовлетворенность условиями труда.
Состояние мотивации не в одном из
отделов не достигает максимального значения - 10 баллов. Уровень мотивации в
производственном отделе оценен как низкий, о чем свидетельствуют данные
проведенного опроса, а также снижающиеся темпы прироста финансовых показателей
в отчетном периоде.
В связи с этим в третьей главе
дипломного проекта, были предложены мероприятия, направленные на
совершенствование системы мотивации персонала в ООО
УК "Сантехсервис-Партизанск
:
) совершенствование системы оплаты
труда путем изменения принципа расчета константной и переменной части выплат;
) разработка и внедрение программы
развития (обучения) кадров;
) улучшение условий труда
направленное на обновление средств труда рабочих.
Экономическая эффективность
мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования позволили
сократить затраты на заработную плату на 59,29 тыс. руб. Т.к. предлагаемая система
оплаты труда зависит от эффективности деятельности предприятия и, в частности,
от соотношения темпов роста выработки и среднемесячной заработной платы,
поэтому ее реализация позволит увеличить производительность труда на 2,87%.
Экономическая эффективность программы обучения
составит 88,08 тыс. руб. Прирост производительности труда после обучения
составит 5,9%.
Экономический эффект мероприятий направленных на
улучшение условий труда, путем обновления средств труда рабочих, составил
811,41 тыс. руб.
Годовой экономический эффект после внедрения
предложенных мероприятий составил 1386,7 тыс. руб.
Таким образом, в настоящее время основной
задачей предприятия является наращивание объема и улучшение качества
предоставляемых услуг. Общие данные свидетельствуют об улучшении основных
технико-экономических, а также финансовых показателей при внедрении
предлагаемых мероприятий. Соответственно предлагаемые мероприятия способны
сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед
компанией. Экономически обоснованные мероприятия по
совершенствованию системы мотивации персонала позволяют повысить её
эффективность, и содействуют стабильности функционирования организации.
Список использованных источников
1 "Правила
и нормы технической эксплуатации жилищного фонда", утвержденные
постановлением Государственного комитета Российской Федерации по строительству
и жилищно-коммунальному комплексу № 70 от 27.09. 2003 года
2 "Правила
предоставления коммунальных услуг", утвержденные постановлениями
Правительства Российской Федерации от 26. 06. 1994 года № 1099
3 "Положение об
организации и проведении реконструкции, ремонта и технического обслуживания
зданий"
Бергер Д.
Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Д. Бергер // Подходы. Методы.
Рекомендации. - М.: Альпина
Бизнес Букс, 2008. - 437 с.
Егоршин
А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егоршин // - М.:
ИНФРА-М, 2008. - 463 с.
Белкин В.
Мотивы и стимулы труда / В. Белкин // Социальная защита. - М.:
Эксмо, 2005.- №7. - с. 178.
Захарова
Т.И. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс / Т.И.
Захарова // - М.: Изд.центр ЕАОИ, 2008. - с. 216.
Лукаш
Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом / Ю.А. Лукаш // - М.:
Альпина Бизнес Букс, 2007. - 235 с.
Шапиро
С.А. Мотивация / С.А. Шапиро // - М.: Гросс-Медиа, 2008.- 224 с.
10 Яковлева
Т.Г. Мотивация персонала / Т.Г.Яковлева // Построение эффективной системы
оплаты труда. СПб: Питер, 2009.- 218 с.
11 Токарева
Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе
совершенствования мотивации персонала в условиях рынка / Е.А. Токарева // М.:
Изд-во ЛКИ, 2010. - 139 с.
12 Одегов Ю.Г.
Мотивация персонала. Учебное пособие. Практикум / Ю.Г. Одегов // - М.:
Альфа-Пресс, 2010.- 136 с.
Алехина
О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина //
Управление персоналом. - СПб.: Наука, 2004.- 324 с.
Базаров
Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базаров // - М.: Банки и
биржи: НИТИ, 2007. - 235 с.
Белановский
С.А. Факторы эффективности управленческого труда в промышленности / С.А.
Белановский // - М.: ИНФРА-М, 2008.- с. 379.
Блинов
А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов // Институт управления и
образовательных технологий. - М.: ИНФРА-М, 2008. - с. 411.
Василевская
Т.И. Финансы предприятии / Т.И. Василевская // - М.:
ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - с. 528.
Ветлужских
Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских //
- М.:
Изд-во Финпресс, 2007.- с. 227.
Горелов
Н.А. Вознаграждение работника (компенсационный менеджмент) / Н.А. Горелов // М.:
Инф.-изд. аг-во ЛИК, 2007.- с. 658.
Коротков
Э.М. Управление процессами организации трудовой деятельности: Учеб. пособие /
Э.М. Коротков // - М.: ГИППО,
2006. - с. 240.
Пакулин
В. Совершенствование механизма мотивации труда / В. Пакулин // Человек и труд.-
М.:
ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - с. 340.
Лазарева
Н.В. Современные проблемы формирования механизма мотивации трудовой
деятельности в современных условиях / Н.В. Лазарева //
С.-Петерб. гос. ун-т. - СПб., 2009. - с. 148.
Мансуров
Р.Е. Настольная книга директора по персоналу / Р.Е. Мансуров // - М.: Изд-во
Юрайт, 2012. - с. 246.
Переверзев
М.П, Менеджмент: Учебник. - 2е изд. / под общ.ред. проф. М.П. Переверзева // -
М.: ИНФРА-М, 2008. - с. 338.
Ветлужских
Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских //
- М.:
Изд-во Финпресс, 2007.- с. 227.
Котенева
Е.Н. Управление затратами предприятия / Е.Н. Котенева // - Экономика
предприятия. Изд-во ФАИР, 2008.- с. 224.
Новашина
Т.С., Финансовый менеджмент, уч. пособие / Т.С. Новашина // М.: МФПА, 2005. -
с. 255.
Павленко
А.В. Совершенствование системы оплаты труда / А.В. Павленко // Человек и труд.
- М.: Омега-Л, 2007.- №5.- с. 220.
Новашина
Т.С., Финансовый менеджмент, уч. пособие / Т.С. Новашина // М.: МФПА, 2005. -
с. 255.
Пакулин
В. Совершенствование механизма оплаты / В. Пакулин // М.:
Омега-Л, 2006. №7.- с. 340