Мотивация персонала как составляющая корпоративной культуры в гостиничном бизнесе

Вид работы:

Курсовая работа (т)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

80,14 Кб
Опубликовано:

2013-09-27

Все курсовые работы по менеджменту

Скачать курсовую работу Читать текст online Заказать курсовую
*Помощь в написании! Посмотреть все курсовые работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Мотивация персонала как составляющая корпоративной культуры в гостиничном бизнесе

БАЛТИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ

ПРОГРАММА «УПРАВЛЕНИЕ ТУРИСТИЧЕСКИМ И ГОСТИНИЧНЫМ БИЗНЕСОМ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По предмету «Корпоративная культура»

На тему: Мотивация персонала как составляющая корпоративной культуры в гостиничном бизнесе

Студентки 2 курса

дневного отделения

Анастасии Кругловой

Преподаватель: Доц.Н.Сотикова

Оценка преподаватель Доц.Н.Сотикова

Рига, 2012

Аннотация

Тема курсовой работы “Мотивация персонала как составляющая корпоративной культуры в гостиничном бизнесе”. Цель данной работы является разработка рекомендаций по повышению мотивации персонала.

Задачи работы определяются целью работы и состоят в следующем:

- изучить понятия мотивация и корпоративная культура;

изучить теоретический материал корпоративной культуре, о мотивации персонала, о методах мотивирования персонала, о зарубежном опыте мотивирования, о принципах и методах мотивирования;

подобрать методический материал диагностики, позволяющий исследовать мотивирование персонала в гостинице;

провести исследование уровня мотивации у сотрудников гостиницы;

проанализировать полученные результаты;

разработать рекомендации по повышению мотивации персонала.

сделать выводы.

Проведение исследования мотивации персонала в гостинице позволило сделать следующие выводы, что мотивацией персонала может являться заработная плата, сотрудники с инструментальным типом мотивации без сомнений уйдут на более высокооплачиваемую работу. Такие сотрудники будут ценить ясность и четкость в материальных отношениях.

Ключевые слова: гостиничный бизнес, мотивация персонала, анализ мотивации персонала, корпоративная культура, принципы и методы управления персоналом.

Содержание

мотивация персонал корпоративный гостиничный

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

.1 Понятие корпоративной культуры

.2 Содержание понятия мотивации

.3 Методы мотивирования персонала

.4 Адаптация зарубежного опыта к латвийской деятельности

Глава 2. Принципы и методы мотивирования в гостиничном бизнесе

.1 Принципы и методы управления персоналом используемые гостиничном бизнесе

.2 Практические советы успешного мотивирования персонала

Глава 3. Гостиница ”Таллинк”: методы мотивирования персонала

.1 Краткое описание

.2 Анализ мотивирования персонала гостиницы ”Таллинк”

.3 Анкета “Тест на мотивацию по Владимиру Герчикову”

.4 Разработка тренинга по повышению мотивации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы. Главной особенностью управления персоналом является роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждого человека в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов для работы. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Определенную помощь в изучении мотивов и стимулов персонала руководители могут провести социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Актуальность этой работы заключается в том, что в настоящее время организация стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем предприятия. Изучение системы мотивации поможет руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по повышению мотивации персонала.

Для достижения поставленной в работе цели были определены следующие задачи:

изучить понятия мотивация и корпоративная культура;

подобрать методический материал диагностики, позволяющий исследовать мотивирование персонала в гостинице;

провести исследование уровня мотивации у сотрудников гостиницы;

проанализировать полученные результаты;

разработать рекомендации по повышению мотивации персонала.

сделать выводы.

Объект исследования: сотрудники гостиницы Таллинк.

Предмет исследования: мотивация персонала гостиницы;

Гипотеза: Мотивацией персонала является материальная сторона.

Методы исследования: тест „Тест на определение типа мотивации”.

Практическая значимость: Разработанные рекомендации могут быть использованы руководителем гостиницы, для повышения мотивации персонала используя разные виды мотивации.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

.1 Понятие корпоративной культуры

Корпоративна» культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Как правило, в преуспевающих организациях корпоративная культура проявляется в деловом кредо - совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании. Деловое кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) компании декларируется в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также - в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в материалах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности и бизнесом компании. В финансовой сфере она традиционно более определенна, строго. Важно соотнести КК с данным видом бизнеса и конкретным сегментом рынка. Корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Важно понять, ценят ли люди, работающие в компании, факт наличия КК. Особенно интересно, что иногда люди предпочитают иметь даже отрицательную корпоративную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) - одна из самых сильных мотиваций человека. Существуют несколько вариантов классификации корпоративных культур:

Загородный клуб - тип КК, при котором всегда первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, очень важны прекрасные взаимоотношения в коллективе, комфорт, благожелательная атмосфера. В конфликте интересов личности и дела приоритет всегда отдается интересам личности. Положительные стороны такой культуры заключается в том, что в компании создана позитивная атмосфера, люди, как правило, работают вместе много лет, высока степень удовлетворенности персонала. Минусы - низкая конкурентно способность, смешение социальных и личных отношений, когда рабочие взаимодействия начинают строиться по принципу “нравится - не нравится”. Такой тип культуры уместен и допустим в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - не сам бизнес, а благополучие семьи.

Власть-подчинение - это корпоративная культура основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо управляемы. Минусом этого типа КК является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Этот тип культуры может быть временным, и тогда он оптимален при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании компании. Главный девиз - “У нас не болеют, свои проблемы оставь дома”.

Организационное управление - баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко прописанных правил и процедур, регламентирующих все основные действия и решения в организации. Такие организации очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное - это процедуры и регламенты, а не личность и их вклад. Минус - некоторая неповоротливость и негибкость: все, что не предусмотренно процедурой и инструкцией, решается медленно и с очень большим трудом. В таких компаниях, как правило, очень много стабильных профессионалов, но мало “звезд”. Главный девиз - “Все должно соответствовать процедуре”.

Групповое управление, или команда - при такой КК люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадабт с их личными целями или очень близки им. В коипании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг в друге не только профессионализм, но и личность. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и очень высоких достижений, однако ей свойственна высокая уязвимость перед рисками, связанными с неправильным подбором персонала, негативным изменением подходов к мотивации или уходом сильных личностей, которые являлись харизматическими “звездами”. Главный девиз - “Мы одна команда и стремимся к высоким целям”.

Обедненное управление - однозначно негативная КК, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом грешат некоторые государственные структуры, а так коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган - „Пусть не платят, зато и работать не заставляют”.

Деловой кодекс фирмы - это ее «лицо», понятное и привлекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе. Например, если в корпоративном кодексе провозглашается, что компания направлена на выращивание своих «звезд», то, конечно, подобный лозунг будет мотивировать активных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой организации. Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

В корпоративном кодексе сформулированы:

• ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

• философские, социальные и социально-экономические ценности

организации,

• корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

• особенности делового взаимодействия между руководителями и

подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а также с

клиентами компании;

• характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях

деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

• требования к деловому костюму сотрудников компании.

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

· осознание работником своего места в компании (группе);

· тип совместной деятельности;

· нормы поведения;

· тип управления;

· культура общения;

· система коммуникаций;

· деловой этикет;

· традиции компании;

· особенности трактовки полномочий и ответственности;

· трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

.2 Содержание понятия мотивации

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании. Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, но и за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в «этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. Следовательно, мотивация работников влияет на их производительность. Поэтому важнейшей задачей управления является мотивация персонала для достижения целей организации, которые должны подкрепляться реализацией личных целей людей. Ведь у каждого человека есть определенный набор целей, в соответствии с которыми он совершает те или иные поступки.

Необходимо понимать, что именно заставляет людей работать, в чем они нуждаются, почему выбирают тот или иной способ действия. Без материальной и, что не менее важно, моральной заинтересованности уровень производительности работника и степень удовлетворения его потребностей не будет на высоте. Следует помнить, что заработная плата и дополнительные льготы не всегда мотивируют людей. Если человек получает удовлетворение от самого процесса работы, и при этом получает достойное материальное вознаграждение, организация функционирует успешно. Таким образом, задача руководителя - мотивировать своих подчиненных, каждому из которых необходимо что-то свое, к достижению общих организационных целей.

Мотивация - это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов. Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.

В поведении человека, участвующего в процессе труда, есть два взаимосвязанных аспекта:

. Побудительный, который определяет и обеспечивает направленность и активность поведения за счет четко определенных целей деятельности;

. Регуляционный, который поддерживает активность поведения на определенном уровне за счет условий труда и различного рода психических процессов и состояний человека.

Главный смысл и цель деятельности руководителя заключается в обеспечении выполнения необходимых работ. Чтобы предвидеть возможные состояния деятельности и управлять поведением подчиненных, руководитель должен знать логику труда и понимать, что движет людьми в данный момент и почему люди ведут себя так, а не иначе. Также мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта. Цель - это желаемый продукт деятельности. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Рис.1 Влияние мотивации на поведение человека

Мотив - это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне.

Основными функциями мотивации являются:

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.

Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям;

определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей;

выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации;

воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника;

оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов:

принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы;

материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.;

моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

.4 Методы мотивирования персонала

Корпоративную культуру необходимо поддерживать. Можно перечислить такие мотивирующие методы внедрения и поддержки корпоративной культуры, принятые в США и Японии:

• корпоративная адаптация новых сотрудников для вдохновения на

работу;

• целевое использование средств корпоративной прессы (изложение

корпоративных ценностей и правил в брошюрах и сообщениях),

• вывешивание текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги,

ценности и правила, на стендах компании;

• регулярные выступления руководства с формулировками корпоративных ценностей, целей и правил;

• «накачка» персонала каждое утро перед работой - пение гимнов,

выступление ведущих сотрудников с формулировками целей работы;

• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной

культуры для их глубокого усвоения работниками.

Японии культивируются такие методы внедрения корпоративной культуры: „Кредо компании повторяется повсеместно”. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже при отсутствии подробной должностной инструкции. На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев ежедневно проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании и хором зачитываются "Семь духов, затем один из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения. Перед Новым годом ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работникам.

Выводы по главе:

Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Деловое кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) компании декларируется в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также - в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в материалах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. Деловой кодекс фирмы - это ее «лицо», понятное и привлекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний. Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

Корпоративную культуру необходимо поддерживать. Японии культивируются такие методы внедрения корпоративной культуры: “Кредо компании повторяется повсеместно”. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже при отсутствии подробной должностной инструкции. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работникам.

Глава 2. Принципы и методы мотивирования в гостиничном бизнесе

.1 Принципы и методы управления персоналом в гостиничном бизнесе

Обучение и подготовка, профессиональный рост.

Условия найма, методы и нормы поощрения.

Условие труда и предоставление услуг работникам.

Формальные и неформальные коммуникации в пределах организации.

Переговоры и применение соглашений по заработной плате.

Целью управлением персонала состоит в том, чтобы не только с наибольшей эффективностью использовать труд работника, но и установить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила им удовлетворение, так и предложением финансовых и других видов вознаграждения.

Управление персоналом представляет с собой важный элемент более широкого понятия - управление человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти элемента зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые и материальные ресурсы, и которым следует так уделять внимание и заботу.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов. Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

В системе управления персоналом объектом управления является персонал (индивид - группа людей - весь персонал) организации. Поэтому любая организация является индивидуальной: даже при наличии одинаковых структур и целей не может быть одинаковых людей, реализующих их. Субъект управления организует деятельность объекта управления - персонала. Можно выделить три уровня управления персоналом: высший, функциональный и нижний.

Высший уровень управления: Руководство организации (Правление и его председатель, совет директоров, генеральный директор и т.д.). Направление деятельности: Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. Утверждение положений, программ, инструкций и других методических материалов по работе с персоналом.

Средний уровень управления - функциональный: Службы управления персоналом (отдел кадров, учебный центр, группа психологов и др.).

Направление деятельности: Разработка кадровых процедур и методического обеспечения работы с персоналом. Организация работы с персоналом.

Нижний уровень управления: Руководители структурных подразделений.

Направление деятельности: Оперативная работа с персоналом. Эффективное управление персоналом может быть обеспечено лишь в результате совместного функционирования субъектов всех трех уровней управления.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к оформлению системы управления персоналом, и принципы, определяющие направление развития системы управления персонала. Все принципы построения системы управления персонала реализуется во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Принципы, характеризующие требования к оформлению системы управления персоналом:

. Обусловленности функций управления персоналом целями производства:

Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

.Первичности функций управления персоналом:

Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

. Оптимальное соотношение интра- и инфрафункций управления персоналом:

Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций:

Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

. Потенциальных имитаций:

Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.

. Экономичности:

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

. Прогрессивности:

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

. Перспективности:

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

. Комплексности:

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

. Оперативности:

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

. Оптимальности:

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

. Простоты:

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

. Научности:

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

. Иерархичности:

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

. Автономности:

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

. Согласованности:

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени.

. Устойчивости:

Для обеспечения устойчивого функционирования систем управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

. Многоаспектности:

Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.

. Прозрачности:

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

. Комфортности:

Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Таким образом, сформулированные принципы позволяют рассматривать систему управления персоналом с позиций целей организации и собственных локальных целей, с позиций функциональной и организационной структуры, с позиций человеческого капитала.

Классификация методов анализа управления персоналом:

· Интервьюирование, беседа - это проводимая по определенному плану беседа, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом (опрашиваемым). Он при соблюдении определенных правил позволяет получить не менее надежную информацию, чем в наблюдениях, о событиях прошлого и настоящего, об устойчивых склонностях, мотивах тех или иных поступков, о субъективных состояниях.

· Активное наблюдение рабочего дня - меры, позволяющие работодателю знать, чем занимается работник на своём рабочем месте.

· Анкетирование - это процедура проведения письменного опроса с помощью разработанной анкеты. Является одним из методов количественных исследований в маркетинге и социологии.

· Изучение документов - это совокупность методических приёмов и процедур, применяемых для извлечения из документальных источников социологической информации при изучении социальных процессов и явлений в целях решения определённых исследовательских задач.

Исследования систем управления играют большую роль в эффективной работе любого предприятия (организации) так, как позволяют определить проблемные участки в одном из самых важных звеньев функционирования предприятия в управленческом аппарате. Достоверность и правильность полученных результатов в основном зависит от выбора нужных и правильных методов исследования.

Методы управления гостиничным предприятием - важнейший элемент в механизме использования объективных законов рынка. Качество и эффективность управленческой деятельности в этой сфере во многом зависят от применяемых методов управления.

Слово "метод" греческого происхождения, что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. При решении той или иной задачи методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей. Различают общие и специальные методы управления в сфере гостиничного бизнеса, которые реализуются через изучение объекта управления во времени и пространстве, в тесной взаимосвязи и взаимообусловленности с другими объектами, с учетом этнопсихологии населения и т.д. В практике управления гостиничными предприятиями одновременно применяют различные методы и их сочетания.

Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Но вне зависимости от способа классификации все методы управления органически дополняют друг друга. Ведь их направленность всегда одна - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. В конкретном методе управления определенным образом сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма. С учетом этого можно выделить следующие методы управления:

) экономические, обусловленные экономическими стимулами; Сущность экономических методов состоит в том, чтобы путем косвенного воздействия на экономические интересы потребителя услуг и работников сферы услуг с помощью цен, оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов создавать эффективный механизм работы.

) организационно-административные; Организационно-административные методы управления базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

) социально-психологические; Главная цель применения этого метода при управлении рассматриваемым предприятием - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора.

В наше время среди руководителей становится все меньше диктаторов и все больше лидеров. Арсенал дозволенных средств воздействия на подчиненных значительно сократился, а желания бороться за эффективность не убавилось. Авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу. Но в рамках такого «управленческого материализма» и «идеализма» руководители проявляют удивительную изобретательность. Кто-то полностью полагается на меркантильные мотивы и материальное стимулирование, кто-то, наоборот, на духовное единение и превращает корпоративные праздники в ежегодный хадж к святым местам. Майкл Армстронг (главный исполнительный директор и председатель совета директоров AT&T Майкл Армстронг (Michael Armstrong)) утверждает: «Вы должны иметь определяющую идею. Некоторые называют это «видением», другие - «стратегией». Главное, чтобы это было реальным и дельным и люди могли принять и поверить в это». Здесь важны обе составляющие - найти идею и убедить других реализовать ее. Следует вообразить себя пророком, который несет свет истины, стоит объяснить подчиненным, что и зачем следует делать, что это даст компании и непосредственно сотрудникам. Теория участия очень популярна среди гуманистически настроенных западных менеджеров. Она подразумевает участие персонала в принятии важных решений и участие в прибыли компании. Масштабы бизнеса вынуждают руководителей делегировать полномочия и ответственность. Для того чтобы доверять подчиненным, нужно быть уверенным в их мотивации, а участие максимально сближает интересы служащих с интересами акционеров. Люди часто сопротивляются изменениям, если не понимают их цели. Когда компанию вытесняют с рынка конкуренты, следует убедить служащих в необходимости перемен и это будет достаточно легко. Но как это сделать в стабильной и прибыльной компании? Джим Бродхед (руководящий компанией «Энергия и свет Флориды» (FPL)). для начала создал группу из служащих, чтобы попытаться понять, что ждет компанию в будущем. Затем он сформировал еще одну группу, помогавшую определить факторы успеха с учетом изменений в энергетической отрасли. Еще несколько групп выясняли сильные и слабые стороны компании, разрабатывали оргструктуру, которая максимально подойдет для выполнения поставленных задач. В общей сложности были задействованы около ста работников, которые делились своими соображениями с коллегами. Ежеквартально проходили совещания для 150 руководителей высокого ранга. Не обошлось без «хождения в народ»: топ-менеджеры посетили все подразделения компании. Для служащих показывали видеофильмы, выпускали бюллетени и еженедельную газету.

В компании не следует устанавливать ограничения по национальности, полу, возрасту или вере. Дело не только в том, что это незаконно. Такой подход ограничивает возможности поиска талантливых людей. Уолтер Шипли (исполнительный директор Уолтер Шипли (Chase Manhattan)) замечает: «Многообразие людей в бизнесе просто необходимо. Его антипод - Долли, клонированная овца. Если бы я был окружен своими клонами или если бы все вышли из одной среды, семьи, культуры, образования, религии и так далее, представляете, какой бы ограниченной была компания». Создайте атмосферу, в которой разнообразие ценится, и вы получите различные точки зрения и варианты решения проблем. Отношение людей к работе формирует корпоративная культура. Служащие берут пример с руководителей. Если они небрежны, напрасно тратят деньги, это влияет на всю организацию. Улыбайтесь, господа! Нужно нести положительную энергию. Ларри Боссиди (председатель и главный исполнитель директора компании AlliedSignal) ищет руководителей человечных, желающих добиться успеха для себя и поделиться им с другими. Таких людей легко вести за собой. Руководитель должен обладать не только здоровыми амбициями, но и умением сдерживать свой эгоизм. Люди жаждут признания - открыто выражайте им свою благодарность. В противном случае они найдут способ выместить свою обиду. Если руководитель не умеете общаться с людьми, самые лучшие стратегии, разработанные в вашем офисе блестящими выпускниками школ бизнеса, разбирающимися в планировании и сравнительном анализе, окажутся бесполезными. Даже крупная компания должна оставаться маленькой в смысле сплочения коллектива. Сохраняйте неформальную обстановку. Общайтесь с людьми не на уровне должностей, а на человеческом уровне. Если у ребенка вашего заместителя концерт, который пройдет всего один раз, это важнее совещания руководящего состава компании. Люди по достоинству оценят легкую, дружелюбную атмосферу, которая позволит им оставаться собой на работе. Руководитель должен время от времени оценивать своих подчиненных и честно говорить, что если они не овладеют новыми навыками, то вряд ли получат повышение. Некоторые руководители забывают, что люди хотят знать правду о том, как они работают. Менеджеры «стесняются» обвинять подчиненных в недобросовестности. Им трудно и неприятно это делать. А в результате подчиненные становятся только хуже, думая, что все в порядке. Честная игра и правила этики должны распространяться не только на отношения между сотрудниками. Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если просить человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Следует требовать от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными. Если попросить влезть на стену чуть больше метра, человек сделает это и будет чувствовать себя героем. Но если сказать взобраться на стену в два с половиной метра, вполне возможно, он преодолеет и ее. Просто руководители никогда не просили, и он не думал об этом.

Выводы по главе:

Управление персоналом - это часть менеджмента, касающаяся сотрудников и их взаимоотношений в рамках предприятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие в рамках эффективной организации труда и, принимая во внимание благосостояние работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее активно работали во благо компании. Субъект управления организует деятельность объекта управления - персонала. Можно выделить три уровня управления персоналом: высший, функциональный и нижний. Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Методы управления гостиничным предприятием - важнейший элемент в механизме использования объективных законов рынка. Качество и эффективность управленческой деятельности в этой сфере во многом зависят от применяемых методов управления.

Метод управления гостиничным предприятием - это способ целенаправленного воздействия на службу сервиса и потребителя с целью возможно более полного и эффективного удовлетворения возрастающих запросов людей. В наше время среди руководителей становится все меньше диктаторов и все больше лидеров. Арсенал дозволенных средств воздействия на подчиненных значительно сократился, а желания бороться за эффективность не убавилось. Авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу. Но в рамках такого «управленческого материализма» и «идеализма» руководители проявляют удивительную изобретательность. Масштабы бизнеса вынуждают руководителей делегировать полномочия и ответственность. Для того, чтобы доверять подчиненным, нужно быть уверенным в их мотивации, а участие максимально сближает интересы служащих с интересами акционеров. Люди часто сопротивляются изменениям, если не понимают их цели. Руководитель должен обладать не только здоровыми амбициями, но и умением сдерживать свой эгоизм. Люди жаждут признания - открыто выражайте им свою благодарность. В противном случае они найдут способ выместить свою обиду. Даже крупная компания должна оставаться маленькой в смысле сплочения коллектива. Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Следует требовать от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

Глава 3. Гостиница ”Tallink”: методы мотивирования персонала

.1 Краткое описание

Открыв свои двери в апреле 2010 года новый отель Tallink Hotel Riga, имеет уникальный дизайн и великолепное месторасположение в самом сердце Риги, что обеспечивает отличный доступ к деловому центру, а также достопримечательностями Старому городу. В отеле, который открылся 15 апреля 2010 года, 256 функциональных изящно оформленных гостиничных номеров, предназначенных как для бизнес-клиентов, так и для желающих просто отдохнуть. Для проведения конференций и семинаров, в гостинице имеется оснащённый самым современным оборудованием конференц-центр, самый просторный зал которого вмещает до 250 человек. В отеле также расположен ресторан Elements на 140 мест, предлагающий своим посетителям возможность насладиться вкусной и здоровой пищей, приготовленной из местных продуктов. Кафе Balanss - это лучшее решение, если люди спешат на работу, то можно взять легкий салат, пирожок, испечённый по домашнему рецепту, и чашечку кофе. Выбрав для проживания или для проведения мероприятия Tallink Hotel Riga, они гарантируют своим гостям незабываемые впечатления. Месторасположение: до пассажирского порта 2 км, до ж/д вокзала 500 метров, до автостанции 800 метров, до аэропорта 15 км, до Старого города - 5-минутная пешая прогулка.

В отеле Tallink Hotel Riga 256 современных, элегантных и хорошо оборудованных гостиничных номеров, из которых 21 - одноместные (Single), 227 - дабл (Double) и твин (Twin) номеров, 5 номеров класса Дабл де Люкс (Double de Luxe) и 3 сьюта (Suite). Учтена и возможность размещения семей, кроме этого, также имеются удобно расположенные номера для постояльцев с особыми потребностями. В стоимость гостиничного номера включен как богатый завтрак на шведском столе в ресторане Elements на первом этаже отеля, так и неограниченное пользование тренажерным залом и утренней сауной в рабочие дни с 06:30 до 10:00, в выходные с 07:00 до 11:00. Основное оснащение гостиничных номеров: душ или ванна, туалет, фен, телевизор (IPTV), платные телеканалы Pay-TV, мини-бар, телефон, бесплатный WiFi, климатическая установка и сейф. Обслуживание в номерах с понедельника по воскресенье 06:30-22:00.

В ресторане на первом этаже отеля можно насладиться богатым завтраком на шведском столе и отведать различные блюда, подобранные шеф-поваром. В ресторане можно насладится свежеиспеченным хлебом и булочными изделиями, богатый ассортимент сыра и мяса, свежие фрукты и овощи, различные соки, а также кофе, приготовленный из свежемолотых зерен, который настроит день на позитивную волну. С честью представляем первый и единственный в Риге открытый гриль-бар, в котором в будние дни по желанию приготовят омлет и горячие блюда. По рабочим дням в ресторане Elements предлагаются бизнес-ланчи, в ассортименте - быстро сервируемые вкусные блюда. Хорошая возможность встретиться с друзьями или пообедать вместе с коллегами. В 140-местном ресторане Elements можно насладиться искусством шеф-повара отеля Светланы Рисковой как на деловой встрече с партнерами, так и на веселом ужине в компании старых добрых друзей. В меню À la carte представлены блюда здоровой кухни, приготовленные из местных свежих продуктов и широкий ассортимент вин. В разместившемся на первом этаже отеля кафе Balanss предлагаются в широком ассортименте домашние булочки, круассаны, бутерброды и легкие салаты вместе с кофе, капучино или бокальчиком вина. Лобби-бар - это самое лучшее место для деловых встреч в центре Риги. Бесплатный беспроводной интернет (WiFi), большой выбор коктейлей, вин и закусок станут залогом успеха Ваших деловых встреч. По пятницам и субботам в вечерние часы можно присоединиться к веселой вечеринке в расслабляющей атмосфере под хорошую музыку и с особым выбором коктейлей. Конференц-центр расположившегося в самом сердце города отеля Tallink Hotel Riga предлагает услуги на высоком техническом уровне.

Расположенный на первом этаже гостиницы современный конференц-центр, выполненный в стиле модерн, состоит из шести конференц-залов, которые названы в честь четырех стихий: Terra (Земля), Ignis (Огонь), Aer (Воздух) и Aqua (Вода). Самый большой зал при компоновке в стиле „Театр” вмещает до 250 человек. Все конференц-залы оснащены экраном, бумажным блоком и маркерами, мультимедийным проектором. В самом большом зале Terra установлена высокотехнологичная аудиосистема. Кроме этого, предлагаем переносное аудио и видеооборудование, а также высококачественные установки для проведения видеоконференций. По желанию, можно заказать и другое оборудование. В расположенной на 0-этаже отеля удобной и элегантно оформленной часовой сауне есть финская сауна, джакузи и уютная комната отдыха, в которой гости могут насладиться свежеотжатым соком, холодным пивом и легкими закусками. Это место, в котором можно организовать небольшие корпоративные вечеринки или расслабиться вместе с друзьями. Почасовая сауна на 12 мест, возможность проведения вечеринок с количеством участников до 18 человек. Цена аренды часовой сауны для проведения частных мероприятий 25 LVL/час. Гостиница предоставляет, так же дополнительные услуги, такие как салон красоты, тренажерные зал, сигарная комната.

.2 Анализ мотивирования персонала гостиницы ”Tallink”

Исходя из поставленной гипотезы, в исследовании был использован следующий метод: Тест на мотивацию по Герчикову. Опросникзсостоит из 15 вопросов. Примерное время тестирования 10-15 минут. Внимательно прочитав каждое предложение, описывающее реакции на некоторые ситуации, испытуемый должен оценить как верное или неверное применительно к себе.

Тест предназначен для определения типа мотивации в соответствии с теорией Владимира Герчикова. Результатом теста будет преобладающий тип мотивации личности. Поскольку чистых мотивационных типов в природе практически не встречается, тест определяет только преобладающий тип мотивации, то есть только одну (самую большую) составляющую мотивационного профиля личности. Общеизвестно, что одни и те же приемы мотивации персонала действуют на разных людей по-разному. Одному интереснее деньги, другому - слава. Третьего можно заставить работать только плеткой. Теория Герчикова утверждает, что существует следующие пять типов личности в зависимости от типа мотивации. В чистом виде эти типы встречаются редко, но преобладание у человека 2-3 основных типов выявляется несложными тестами.

Инструментальный или коммерческий тип мотивации персонала. Основная ценность людей этого типа - размер заработка. Нематериальные ценности интересуют их очень мало. Они постоянно сравнивают свои доходы с аналогичными должностями и смежными профессиями. И гораздо чаще просят повышения зарплаты. Общеизвестно, что хорошего специалиста эффективнее переманить, чем вырастить.

Профессиональный тип мотивации персонала. Это люди, которые самоутверждаются за счет своей профессиональной деятельности. Им важно не столько быть высокооплачиваемым, сколько высокопрофессиональным. Как правило, они сравнивают себя с людьми аналогичных профессий. Особенности личности с мотивацией профессионального типа.

Патриотический тип мотивации. Это тусовщики - люди, для которых работа удовлетворяет потребности в социализации. Для них самое важное - это коллектив или организация. И ради этого они готовы на все.

Хозяйский тип мотивации. Свойство людей, ориентированных не на процесс, а на результат. У них феодальное отношение к должности - готовы дать сюзерену нужный результат, но не любят, когда сверху вмешиваются в их работу. По моему опыту - самые ценные работники. Характерная черта - очень высокая ответственность за результат. Неудачи воспринимают как личное оскорбление. Сильные лидеры, способные мотивировать людей и вести за собой. Имеют следующие особенности.

Люмпенский тип мотивации. Термин впервые введен именно Герчиковым. По сути, отсутствие мотивации вообще. Это люди, которые работают по инерции, потому что так надо. Или потому что вынуждены. Характерная особенность личности только одна. Понятия кнут или пряник для них не существует. Они понимают только кнут. Отсюда эффективность штрафной системы. Если их штрафовать за все - от опозданий до недочетов в работе, можно добиться неплохого качества. Но стоит уменьшить давление, качество тут же упадет.

В исследовании были опрошены 8 человек с 23-38 лет, из них 5 женщины и 3 мужчины.(см.Таб.1) Опрос проводился в маленькой гостинице «Таллинк». Сбор данных проводился анонимно.

Таблица 3.1

Возраст и пол респондентов

Возраст	38	27	25	23	32	26	28	30
Пол	мужской	мужской	мужской	женский	женский	женский	женский	женский

Ход исследования: После того как испытуемые были ознакомлены с целями исследования, каждому сотруднику было предложено участвовать в исследовании. Тем, кто согласился участвовать, было необходимо ответить на 15 вопросов. (См.Приложение 1). Время тестирования в среднем заняло 15 минут.

После обработки результатов, было выявлено, что у 4 человек инструментальный тип мотивации, у 3 человек профессиональный тип мотивации, у 1 человека хозяйский тип мотивации.(см.Таб.2)

Таблица 3.2

Типы мотивации (шифр)

Возраст

Пол

мужской

женский

1А*

2А**

1А*

3А***

2А**

1А*

2А**

Отвечая на поставленную в исследовании гипотезу, что: мотивацией персонала гостиницы является материальная сторона. Можно сказать, что она частично подтвердилась, мотивацией персонала может являться заработная плата, сотрудники с инструментальным типом мотивации без сомнений уйдут на более высокооплачиваемую работу. Такие сотрудники будут ценить ясность и четкость в материальных отношениях.

.3 Анкета “Тест на определение мотивации по Владимиру Герчикову”

1. Что Вы больше всего цените в своей работе?

Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

Что я чувствую себя полезным и нужным.

Что мне за нее относительно неплохо платят.

Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

В своей работе я - полный хозяин.

У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

Я - ценный, незаменимый для организации работник.

Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

. Как Вы предпочитаете работать?

Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

Готов(а) делать все, что нужно для организации.

. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Если предложат намного более высокую зарплату.

Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

Если это очень нужно для организации.

При всех случаях я бы предпочел (-ла) остаться на той работе, к которой привык (-ла).

. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

. Какой вид доходов кроме постоянного (зарплата, пенсия, стипендия) для вас самый важный?

Доплаты за квалификацию

Доплаты за тяжелые и вредные условия

Социальные выплаты и льготы, пособия

Доходы от капитала, акций

Любые дополнительные приработки

Приработки, но не любые, а только по своей специальности

Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства

Выигрыш в лотерею, казино и пр.

. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?

Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?

Чувствуют особую ответственность за свою работу.

Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?

Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.

. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?

Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

Да, потому что это может увеличить мой доход.

Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

Нет, не нужны мне лишние заботы.

. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете?

Наиболее интересную, творческую.

Наиболее самостоятельную, независимую.

За которую больше платят.

Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно "надрываться"

Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

Его зарплату, доходы, материальное положение.

Уровень его профессионализма, квалификации.

Насколько хорошо он "устроился".

Насколько его уважают в организации.

Насколько он самостоятелен, независим.

. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе?

Освоить новую профессию.

Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

Перейти на менее удобный режим работы.

Работать более интенсивно.

Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

Скорее всего, я просто уйду из организации.

. Что вас больше всего привлекает в руководящей должности?

Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

Возможность принести наибольшую пользу организации.

Высокий уровень оплаты.

Возможность организовывать работу других людей.

Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

. Хотели бы вы двигаться вверх по карьерной лестнице?

Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

Не против, если нужно для пользы дела.

Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

Да, если это будет должным образом оплачиваться.

Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

Да, чем я хуже других?

Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

3.4 Разработка тренинга по повышению мотивации

Мотивация и достижение успеха - что между ними общего? Для начала нужно определиться, что такое мотивация. Мотивация, говоря простыми словами, это то, что заставляет нас выполнять ту или иную работу. Мотивация - это то, что побуждает к действию. Под мотивацией также понимают процесс ее повышения или приобретения.

Каждый современный руководитель понимает, что высокий профессионализм, эффективная работа каждого сотрудника и команды в целом являются сегодня ключевым фактором улучшения экономических показателей работы компании и основой успеха бизнеса. Чтобы решить эти задачи необходимо построить систему мотивации, обучения и развития персонала, сформировать сплоченную команду, максимально используя потенциал каждого сотрудника.

Лозунг советских времен: «Кадры решают все» не утратил своей актуальности. Однако обучают, как правило, топ-менеджеров, руководителей среднего звена.

Мы предлагаем программу обучения и развития персонала рабочих специальностей, поскольку именно от них в большей степени зависит качество выполняемых работ и, следовательно престиж компании в глазах клиента.

Насколько старательно работники выполняют свою работу, болеют ли душой за престиж и положение компании на рынке? Чувствуют ли себя членами единой команды? Стремятся ли они к профессиональному росту?

Программа предлагаемого тренинга позволяет поднять на качественно новый, высокий уровень внутреннюю мотивацию персонала, развить командный дух и четкое понимание важности сделанной ими работы.

РЕЗУЛЬТАТЫ ТРЕНИНГА:

Повышение качества работы;

Снижение конфликтных ситуаций внутри микроколлектива рабочих;

Повышение духа сотрудничества, взаимоподдержки, здоровой соревновательности.

МЕТОДЫ ТРЕНИНГА: интерактивные лекции, «мозговой штурм», работа в малых группах, командное взаимодействие, деловые и ролевые игры c использованием дидактического материала, метод системно-организационной расстановки.

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА:

. Развитие внутренней мотивации в отношении работы и производства качественных работ (услуг):

· рабочее пространство, личное и общее: влияние территории на мотивацию;

· система отношений в коллективе;

· о компании и о себе: образ «Я» сотрудника в корпоративном мире.

. Командообразование:

· признаки эффективной команды;

· проблемное поведение в команде;

· цели и ценности как эффективный инструмент командообразования;

· распределение ответственности;

· формирование командного духа.

. Технологии конструктивного разрешения конфликта на каждом этапе его развития:

· эффективная коммуникация как «прививка» от конфликта;

· управление собственным эмоциональным состоянием и диссоциация от конфликта как необходимое условие конструктивного взаимодействия;

· способы урегулирования конфликтов;

· эффективность участия третьей стороны в урегулировании конфликтов: за и против.

. Коммуникативные навыки: построение отношений с руководителями, коллегами.

. Выработка единого отношения к качеству работ (услуг).

Выводы: Прохождение тренинга работникам гостиницы поможет:

· Повысить качество их работы в гостиницы;

· Тренинг поможет снизить, конфликтные ситуации внутри рабочей команды;

· Поможет повысить духовное сотрудничество, взаимоподдержку, здоровую соревновательность.

Заключение

Целью данной работы является разработка рекомендаций по повышению мотивации персонала. В данной работе был изучен материал о понятии мотивации и корпоративной культуре, так же изучен теоретический материал о корпоративной культуре, о мотивации персонала, о методах мотивирования персонала, о зарубежном опыте мотивирования, о принципах и методах мотивирования, таким образом можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Деловое кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) компании декларируется в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также - в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в материалах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. Деловой кодекс фирмы - это ее «лицо», понятное и привлекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний. Существуют несколько вариантов классификации корпоративных культур: загородный клуб, власть-подчинение, организационное управление, групповое управление, или команда, обедненное управление.

Мотивация - это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе мотивированный сотрудник - тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие. Корпоративную культуру необходимо поддерживать. Японии культивируются такие методы внедрения корпоративной культуры: “Кредо компании повторяется повсеместно”. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже при отсутствии подробной должностной инструкции. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работникам. Необходимо понимать, что именно заставляет людей работать, в чем они нуждаются, почему выбирают тот или иной способ действия. Без материальной и, что не менее важно, моральной заинтересованности уровень производительности работника и степень удовлетворения его потребностей не будет на высоте. Следует помнить, что заработная плата и дополнительные льготы не всегда мотивируют людей. Если человек получает удовлетворение от самого процесса работы, и при этом получает достойное материальное вознаграждение, организация функционирует успешно. Таким образом, задача руководителя - мотивировать своих подчиненных, каждому из которых необходимо что-то свое, к достижению общих организационных целей.

Следовательно, мотивация работников влияет на их производительность. Главный смысл и цель деятельности руководителя заключается в обеспечении выполнения необходимых работ. Управление персоналом - это часть менеджмента, касающаяся сотрудников и их взаимоотношений в рамках предприятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие в рамках эффективной организации труда и, принимая во внимание благосостояние работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее активно работали во благо компании. Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

Методы управления гостиничным предприятием важнейший элемент в механизме использования объективных законов рынка. Качество и эффективность управленческой деятельности в этой сфере во многом зависят от применяемых методов управления. Метод управления гостиничным предприятием - это способ целенаправленного воздействия на службу сервиса и потребителя с целью возможно более полного и эффективного удовлетворения возрастающих запросов людей. В наше время среди руководителей становится все меньше диктаторов и все больше лидеров. Масштабы бизнеса вынуждают руководителей делегировать полномочия и ответственность. Для того, чтобы доверять подчиненным, нужно быть уверенным в их мотивации, а участие максимально сближает интересы служащих с интересами акционеров. Люди часто сопротивляются изменениям, если не понимают их цели. Руководитель должен обладать не только здоровыми амбициями, но и умением сдерживать свой эгоизм. Люди жаждут признания - открыто выражайте им свою благодарность.

В исследовательской работе был подобран методический материал диагностики, который позволяет исследовать типы мотивации сотрудников гостиницы. Исходя из поставленной гипотезы, в исследовании был использован следующий метод: “Тест на мотивацию по Владимиру Герчикову”. Методика предназначена предназначен для определения типа мотивации в соответствии с теорией Владимира Герчикова. Общеизвестно, что одни и те же приемы мотивации персонала действуют на разных людей по-разному. Одному интереснее деньги, другому - слава. Третьего можно заставить работать только плеткой. Результатом теста будет преобладающий тип мотивации личности. Поскольку чистых мотивационных типов в природе практически не встречается, тест определяет только преобладающий тип мотивации, то есть только одну (самую большую) составляющую мотивационного профиля личности. После того, как был подобран методический материал, следовало провести исследование. Тем, кто согласился участвовать, было необходимо ответить на 15 вопросов.

Проанализировав результаты исследования можно сказать, что у респондентов инструментальный тип мотивации. В результате, было выявлено, что у 4 человек инструментальный тип мотивации, у 3 человек профессиональный тип мотивации, у 1 человека хозяйский тип мотивации.

Коллеги ценят таких сотрудников и с удовольствием сотрудничают. Тренинг направлен в первую очередь на повышение мотивации и дкачествазработы; снижение конфликтных ситуаций внутри микроколлектива рабочих; повышение духа сотрудничества, взаимоподдержку, здоровой соревновательности. Отвечая на поставленную в исследовании гипотезу, что: мотивацией персонала гостиницы является материальная сторона. Можно сказать, что она частично подтвердилась, мотивацией персонала может являться заработная плата, сотрудники с инструментальным типом мотивации без сомнений уйдут на более высокооплачиваемую работу. Такие сотрудники будут ценить ясность и четкость в материальных отношениях.

Список использованных источников

1) Базарова.Т.Ю. и Еремина.Б.Л. Управление человеческими ресурсами: Учеб. Пособие для вузов. Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 560 с.

2) Иванов. С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 288 с.

) Клочков.А.К. KPI и мотивация персонала - Москва: Эксмо, 2010. 132 c.

4) Кочеткова.А.И. Психологические основы современного управления персоналом. Учебное пособие. М.: 1999. Изд. ЗЕРЦАЛО, 1999. - 384 с.

) Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 312 с.

6) Самоукина.Н. Эффективная мотивация персонала - Москва, СПб.:, 2006. 224 с.

) Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2003, 192 с.

) Основы корпоративной культуры /http://psychologiya.com.ua/korporativnaya-kultura.html[13.05.2012]

) Цель мотивации персонала //http://growlider.ru/2011/10/cel-motivacii-personala [15.04.2012]

) Понятие мотивации //http://psylist.net/uprav/ponat.htm [15.04.2012]

) Понятие мотивации и мотивационного процесса// http://www.kycherova.ru/ponyat_mot/index.html [15.04.2012]

) Понятие мотивации и мотивационного процесса//http://www.kycherova.ru/ponyat_mot/index.html [15.04.2012]

13) Система управления персоналом: основные элементы и принципы формирования//http://arkadacentre.ru/sistemUP.htm

) Методы управления/http://www.mmlib.net/pages-3188.html

15) Практические советы по мотивации/http://www.hr-land.com/pages/prakticheskie_sovety_po_motivacii.html

16) [13.05.2012]

17) Тест на мотивацию по Герчикову//http://hrpsychology.ru/test-na-motivaciju-po-gerchikovu/[15.05.2012]

Мотивация персонала как составляющая корпоративной культуры в гостиничном бизнесе

Мотивация персонала как составляющая корпоративной культуры в гостиничном бизнесе

Аннотация

Методы исследования: тест „Тест на определение типа мотивации”.

15) Практические советы по мотивации/http://www.hr-land.com/pages/prakticheskie_sovety_po_motivacii.html

16) [13.05.2012]

Похожие работы на - Мотивация персонала как составляющая корпоративной культуры в гостиничном бизнесе