Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на предприятии ООО 'ВОЯЖ-плюс' г. Омска

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Теоретические основы мотивации персонала в организации

.1 Понятие категорий потребности, мотива, стимула

.2 Обзор основных теорий мотивации

.2.1 Содержательные теории мотивации

.2.2 Процессуальные теории мотивации персонала

.3 Методы и способы мотивации персонала

.4 Материальное стимулирование персонала в современных условиях

. Характеристика структуры управления и анализ финансово - экономических показателей

.1 Общая характеристика ООО «ВОЯЖ - плюс»

.2 Организационная структура. Функции и принципы управления

.3 Маркетинг. Факторы внутренней внешней среды

.4 Анализ финансовых показателей предприятия

.4.1 Анализ рентабельности

.4.2 Анализ платежеспособности и ликвидности

. Разработка мероприятий по совершенствования персонала на предприятии ООО «ВОЯЖ - плюс» г. Омска

.1 Анализ системы мотивации персонала ООО «ВОЯЖ - плюс». Проблемы и основные направления совершенствования

.2 Материальные стимулы

.2.1 Введение дифференцированных процентов от выручки, которую получает организация в результате деятельности работника

.2.2 Внедрение системы продвижения более прибыльного турпродукта

.2.3 Компьютеризация рабочего места второго менеджера

.3 Нематериальные стимулы

.3.1 Внедрение гибкого графика работы менеджеров

.3.2 Дополнительные нематериальные стимулы

Библиографический список

Приложения

мотивация стимул персонал ликвидность

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. Функционирование предприятия всегда связано с людьми, которые на нем работают. Правильные принципы организации на предприятии играют, конечно же, важную роль, но экономический успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, мотивации. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных экономически развитых странах особое значение придается мотивации персонала.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

Трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив насчитывает большое количество человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса.

Организация туда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия.

В условиях динамичного роста и развития туристского бизнеса г. Омска резко возрастает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала туристической фирмы. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности персонала является их мотивация. Мотивация - один из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности и деятельности предприятия в целом.

Из вышесказанного ясно, что проблема мотивации персонала в организации на данный момент стоит довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов мотивации и стимулирования.

Актуальность проблематики и практическая значимость темы дипломной работы обусловлена рядом причин, а именно: от того, насколько эффективна мотивация персонала, зависят доход и эффективность деятельности предприятия. Выбор темы настоящей работы обусловлен чрезвычайной актуальностью для всех стран мирового хозяйства проблемой повышения мотивации. Таким образом, актуальность изучения и применение методов мотивирования персонала в управлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы дипломной работы. Следовательно, тема данной работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

Целью дипломной работы (проекта) является разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на предприятии ООО «ВОЯЖ - плюс» г. Омска повышение эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования мотивации персонала. Для достижения поставленной цели дипломного проекта необходимо решить следующие задачи:

·        изучить понятие мотива, потребности и стимула, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации персонала;

·        провести анализ предприятия, основных экономических показателей;

·        провести анализ путей совершенствования мотивации персонала;

·        разработать и экономически обосновать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала.

Объектом исследования было выбрано предприятие ООО «ВОЯЖ - плюс», по которому был проведен финансовый анализ, оценено финансовое состояние, а также разработаны мероприятия по повышению эффективности мотивации персонала. Предметом исследования в работе является повышение эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования мотивации персонала. система мотивации персонала ООО «ВОЯЖ - плюс».

Основными методами при исследовании данной темы являются: изучение документов предприятия, определяющих использование системы мотивации, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятием, опросы работников.

Вышеуказанные цели и задачи работы определили ее структуру: дипломная работа состоит из задания на дипломное проектирование, аннотации, введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

При написании данной дипломной работы использовались достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании особенностей мотивации. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Л.Брентано, Р.Дафт, А.Маслоу, Х. Хекхаузен, Л.И.Божович, К.К.Платонов, Д.А.Леонтьев, Е.П.Ильин, В.С.Магун, П.М.Якобсон и др. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, материалы семинаров, а также периодика.

В случае положительных результатов анализа и проектных расчетов мероприятий по повышению мотивации персонала улучшатся экономические показатели, и повысится эффективность деятельности предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Понятие категорий потребности, мотива, стимула

Приступая к анализу такого вопроса, как мотивация персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как «потребность», «мотив» и «стимул», так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в данной работе вопросам. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [24, с. 95].

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, целесообразно, с моей точки зрения, рассмотреть три аспекта этого явления:

) что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия. Путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, и приводят к желательному результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться [31, с. 22].

) каково соотношение внутренних и внешних сил. При этом типе мотивирования, необходимо развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.

) как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. Эта характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело [34, с. 55].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде четырех следующих одна за другой стадий.

Основные этапы процесса мотивации представлены на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Основные этапы мотивационного процесса

На первом этапе человек начинает ощущать, что ему чего - то не хватает. Проявляется эта нехватка в конкретное время и начинает требовать от человека ее устранения. На втором этапе человек ищет попытки, что-то предпринимает для ее удовлетворения. На третьем этапе человек фиксирует, что он должен делать, чтобы устранить потребность, а также осуществляет эти действия. На четвертом этапе, проделав определенную работу, человек получает желаемый результат и потребность устраняется.

При этом для более точного определения понятия мотивации необходимо остановиться на таких понятиях как потребности, мотив, мотивирование, стимул, стимулирование. Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Под мотивом понимается то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Мотивирование представляет процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов [5, с. 245]. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Сказанное можно выразить простой формулой: стимул + потребность =мотив.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, поскольку человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация может быть внутренней и внешней, схема мотивации представлена на рис.1.2.

Рис 1.2. Виды мотиваций

Теперь имея представление о потребности, мотиве и стимуле можно рассмотреть основные положения наиболее известных теорий мотивации и особенности стимулирования трудовой деятельности.

1.2 Обзор основных теорий мотивации

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Существовало и существует множество методик, теорий, концепций мотивации и стимулирования труда. Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известными из них и до сих пор широко применяемыми являются: теории «X», «Y» и «Z», в основе которых лежит отношение человека к труду. Теория «X» впервые была разработана Ф.У.Тейлором. В качестве главного стимула, который затем переходит в мотив, в ней выступает принуждение, а вспомогательного - материальное поощрение. В модели теории «Y», разработанной американским учёным Д.Мак Грегором, стимулы, побуждения к труду располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение. Эта модель отражает передовую, творчески активную часть общества, идеальный вес таких работников пока, как правило, невелик. Применяемые стимулы в теории «Z» - моральное и материальное поощрение. Это, как правило, хорошие работники, работающие на крупных, стабильных предприятиях. Во многом ей соответствуют работники, занятые на предприятиях Японии. Как видим, работники описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В организациях представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Существуют две большие группы теорий. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорий процесса мотивации.

1.2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Эти теории получили развитие с середины 50-х гг.; при формировании теоретической базы решающее значение имели труды Маслоу, Мак-Клелланда, Герцберга. Содержательные теории мотивации объединяет предпосылка о приоритете потребности как основной силе, побуждающей к действию. Содержание и объем выполняемой работы также зависят от потребности. Хотя современные представления нередко весьма существенно отличаются от этих воззрений, понять их очень важно для составления целостного представления о природе мотивации.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

) теория существования, связи и роста Альдерфера;

) теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

) теория двух факторов Герцберга.

Маслоу (1908-1970) одним из первых классифицировал человеческие потребности по степени влияния на мотивацию исполнителей, разделив их на первичные и вторичные. В разработанной им теории все потребности располагаются в виде пятиуровневой структуры. Само название иерархия (иногда встречается термин “пирамида”) подчеркивает ранжирование потребностей.

Первичные потребности вытекают из физиологии человека, который для поддержания существования должен дышать, есть, пить, отдыхать, обеспечивать безопасность для себя и близких. Применительно к производственной деятельности под безопасностью можно понимать охрану труда и гарантию занятости.

Вторичные потребности связаны со стремлением индивида к определенному социальному положению, уважению коллег, самовыражению. По мнению Маслоу, потребности низших уровней - первичные потребности - удовлетворяются в первую очередь; и до тех пор, пока они не будут в основном удовлетворены, верхние уровни иерархии не оказывают мотивирующего воздействия. За счет этого переход на последующий, более высокий уровень становится возможным только после удовлетворения потребности предыдущего уровня. Движение может быть направлено не только от первичных потребностей ко вторичным, но и наоборот, если какие-либо из первичных перестали удовлетворяться (Приложение 1).

Несмотря на кажущуюся очевидность иерархии Маслоу, отдельные ее положения вызывали сомнение. В условиях реальной жизни иногда нарушается установленный порядок перехода от одного уровня к другому. Человек, вследствие сложности и многогранности натуры, иногда жертвует первичными потребностями для достижения вторичных.

Основной довод оппонентов состоял в том, что Маслоу не учитывает индивидуальности работников и накапливаемого опыта. Например, отдельные служащие всеми силами стремятся к власти, самовыражению, тогда как многие совершенно равнодушны к этим категориям. Немаловажное значение имеет жизненный опыт: для тех, кто длительное время был безработным, фактор стабильности до конца жизни остается самым важным.

Теория Мак-Клелланда имеет много общего с рассмотренной теорией Маслоу и в определенном смысле является ее продолжением. Мак-Клелланд полагал, что наиболее важными для индивидов есть потребности высшего уровня: власть, успех и причастность. Потребность власти проявляется в желании воздействовать на окружающих. Такие люди отличаются активной жизненной позицией, энергичны, всегда отстаивают свою точку зрения, прекрасно чувствуют себя в коллективе, в любой ситуации стремятся “командовать”. Потребность удовлетворяется “не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом работы”, доведенной до успешного завершения [34, с. 371]. Применительно к иерархии она находится между потребностями в уважении и самоутверждении. Успех напрямую связывается с поощрением, при его отсутствии интерес к работе пропадает. Для мотивации людей с потребностью успеха им необходимо давать задания с небольшой степенью риска, делегировать полномочия; следует регулярно отмечать достигнутые успехи.

Люди с развитой потребностью причастности заинтересованы в налаживании дружеских отношений, всегда готовы оказать помощь. Руководители должны так организовать работу, чтобы не ограничивать возможности межличностных контактов этой категории работников.

Теория Герцберга во многом сходна с воззрениями Мак-Клелланда и Маслоу, выделенные им факторы, способствующие удовлетворению работой, примерно соответствуют потребностям высших уровней. В отличие от коллег Герцберг подразделяет факторы по степени их влияния на мотивацию на две группы. В первую группу он включил факторы, создающие благоприятные условия для работы, но не нацеленные на достижение высоких результатов в труде. Они получили название гигиенических. Столь необычное название призвано подчеркнуть роль этих факторов как необходимой базы для другой группы факторов более высокого порядка, которые бы способствовали достижению высоких результатов труда. Факторы последней группы названы мотивационными. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой трудятся работники, а мотивационные затрагивают самую сущность работы, ее содержание. Герцберг считал, что отсутствие или ослабление гигиенических факторов может привести к развитию неудовлетворенности работой. В то же время их присутствие в полном объеме повышает эффективность труда. Факторы, влияющие на удовлетворение работой, не противоположны чувству неудовлетворенности; антиподом будет только отсутствие их. Например, обратным чувству удовлетворения работой будет его отсутствие; аналогично при неудовлетворенности. Теория мотивации Герцберга представлена на рис. 1.4.

Рис. 1.4 Двухфакторная модель Герцберга

Критики теории мотивационной гигиены в первую очередь отмечают следующие аспекты:

. Люди по-разному реагируют на одни и те же факторы: один и тот же фактор для одного работника является мотивационным, а для другого - гигиеническим.

. Высокая степень удовлетворенности работой не адекватна высокой производительности труда, равно как и другие мотивационные факторы не для всех людей и не в любой обстановке могут привести к результату, положительному для производства.

. Степень корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда не всегда достаточно сильна, а иногда вообще отсутствует.

Сопоставляя содержание описанных теорий, можно проследить эволюцию мотивации. В этом смысле теория мотивационной гигиены логически вытекает из работ Маслоу и Мак-Клелланда. Для того чтобы убедиться в этом, достаточно проанализировать содержание первых двух граф слева направо. При этом, чем выше мы поднимаемся по пунктам классификации Маслоу, тем больше возможностей для мотивации работников. На это прямо указывает Мак-Клелланд. Очевидно, нижние уровни классификации потребностей потенциально обладают меньшими мотивационными возможностями. В этом смысле они ближе к гигиеническим факторам Герцберга.

1.2.2 Процессуальные теории мотивации

Критика содержательных теорий указывает на необходимость восприятия мотивации как вероятностного процесса. В пользу этого довода свидетельствует практика управления, где большинство решений носит вероятностный характер, что определено течением жизни как непрерывной цепи взаимосвязанных событий с определенной вероятностью [14, с. 357].

Процессуальные теории показывают, каким образом человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и, в зависимости от конкретных условий, выбирает определенный тип поведения.

Основными процессуальными теориями мотивации являются: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий базируется на тезисе о том, что человек при достижении определенной цели вырабатывает адекватный стиль поведения, надеясь на получение желаемого результата.

Ожидание - это оценка личностью вероятности определенного события [34, с. 376]. Ценность вознаграждения в результате свершения ожидаемого события называется валентностью (имеется в виду ожидаемая ценность вознаграждения). В теории ожиданий подчеркивается, что важны три взаимосвязанных явления: затраты труда - результаты плюс вознаграждение и валентность. Ожидание в отношении затрат труда - результатов - это соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом. Если работник полагает, что ожидаемый результат несоизмерим с затрачиваемыми на его достижение усилиями, то, соответственно, и в выполнение работы он будет вкладывать меньше сил; во всяком случае, этого можно ожидать. В соответствии с теорией ожиданий по мере уменьшения взаимосвязи в паре “затраты труда - результаты” мотивация может ослабевать.

В теории справедливости рассматривается взаимосвязь результата и вознаграждения. Ее суть состоит в том, что результат и вознаграждение одного работника рассматриваются в связи с вознаграждением, полученным другими работниками. Если человек считает, что за одинаковую работу он получает меньшее вознаграждение, то, наряду с ослаблением мотивации, в коллективе возникает дополнительное нездоровое психологическое напряжение. Снять это напряжение может и обязан непосредственный руководитель. Исследователи считают одним из наиболее важных факторов справедливое распределение денежного вознаграждения среди подчиненных, особенно в коллективах, где преобладают женщины, которые более чувствительны к проявлениям несправедливости.

Комплексная теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает как составные элементы теории ожиданий и справедливости (Приложение 1). В соответствии с моделью Портера - Лоулера полученные работником результаты обусловливаются приложенными усилиями, личными качествами и степенью признания его роли в общем успехе. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности и вероятности получения вознаграждения; устанавливается определенное соотношение между вознаграждением и результатами.

Многие исследователи указывают на значение работ Портера и Лоулера для понимания мотивации как очень сложного явления, увязывающего в единое целое производство и личность человека, его жизнь и внутренний мир. Нет сомнений в том, что эта теория откроет новые горизонты понимания глубинных процессов механизма поведения работников в процессе производства.

1.3 Методы и способы мотивации персонала

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

·        концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

·        могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

·        механизм для обоснования затрат ресурсов;

·        влияют на структуру организационных систем;

·        отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили ряд результатов:

·        при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

·        при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

·        трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;

·        совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей:

цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

·        субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

·        продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

·        полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

·        предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

·        предоставление права пользования транспортом фирмы;

·        оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

·        предоставление права на скользящий график работы;

·        предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

·        более ранний выход на пенсию.

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

1.4 Материальное стимулирование персонала в современных условиях

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Материальные стимулы:

·        Денежные: заработная плата, премии;

·        Неденежные: путевки, лечение, транспорт.

Нематериальные:

·        Социальные: престижность труда, возможность роста;

·        Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;

·        Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности. Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная.

Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т. е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях.

Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:

сдельная - оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ;

повременная - оплата за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой.

И сдельную, и повременную формы оплаты труда можно представить системами (Приложение 2).

На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма заработной платы. Например, сдельная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный или сдельно-прогрессивный вариант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

квалификационного уровня работника;

коэффициента трудового участия (КТУ);

фактически отработанного времени.

Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.

Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов.

Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для расчета КТУ.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других - уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы - объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции.

Для молодых людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается. Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.

Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

.1 Общая характеристика ООО «ВОЯЖ - плюс»

Одна из самых дорогих ценностей у человека - это его впечатления. Полученные однажды, они остаются с ним на всю жизнь. Мы приглашаем Вас почерпнуть множество новых впечатлений у нас в Сибири. Мы постараемся открыть для Вас один из ее уголков - город Омск и Омскую область. Сибирь-это необозримые степи, многовековые леса, широкие полноводные реки, маленькие таежные речки, озера и минеральные источники. Сибирь- это простор! А какая бурная история у этих мест! Здесь бушевали исторические страсти, решались судьбы целых народов и цивилизаций. Мы приглашаем бас в путешествие и сделаем все, чтобы Вы почувствовали себя самыми желанными и дорогими нашими гостями. Мы уверены, что приезд принесет Вам много интересных встреч, открытий и радости. Такими словами встречает всех своих читателей рекламный каталог ООО «ВОЯЖ-плюс».

Основанная в декабре 1991 года, за шестнадцать лет работы компания "ВОЯЖ-плюс" прочно вошла в туристический бизнес города Омска.

Компания начинала свою деятельность в составе из 2 человек (все они работали в Бюро путешествий на Гагарина, 2) и специализировалась лишь на туристах, выезжающих за границу с деловыми целями. В 1997 году "ВОЯЖ-плюс" стала активно расширять свои направления и уже в 1998 году вышла на лидирующие позиции в городе по Испанскому направлению. На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет 4 человека.

Туристическая фирма "ВОЯЖ-плюс" сотрудничает с ведущими российскими фирмами в различных регионах нашей страны и зарубежья, а также имеет прямые контракты с зарубежными партнерами (в Испании, Греции, Чехии, Югославии, ОАЭ, Таиланде). Уже в течение нескольких лет тесно взаимодействует с туристическим оператором «Натали-турс», который постоянно награждает "ВОЯЖ-плюс" различными грамотами и наградами. Также "ВОЯЖ-плюс" постоянно участвует в различных мероприятиях местного и регионального уровня, в которых часто награждается.

В настоящее время туристическая фирма расширяется, принимает участие во все большем количестве мероприятий, заключает новые контракты для работы непосредственно с местными операторами, исключая лишние звенья в цепи «предоставление услуги - турист», но не занимается отправлением туристов в Германию и Китай.

Начиная с 1999 года компания ООО «ВОЯЖ- плюс» начала активную деятельность в сторону развития внутреннего и въездного туризма. На сегодняшний момент компания предлагает большое количество экскурсионных программ и туров по Омску и области.

Помимо организации внутренних туров, компания активно работает в сфере приема в Омске иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, организаций, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан, прибывающих в Омск, как с деловыми, так и с частными целями.

За более чсм 10 лет успешной работы отдела внутреннего и въездного туризма компания "ВОЯЖ-плюс" завоевала прочную репутацию на рынке туристических услуг и на сегодняшний день является ведущей компанией в области приема российских и иностранных туристов и бизнесменов в Омском регионе. За это время наши специалисты предоставили разнообразные программы обслуживания в Омске, Новосибирске, Тюмени, Красноярске тысячам иностранных туристов из различных стран мира. Нами организуется прием туристических групп с поездов на Транссибирской железнодорожной магистрали "Orient-express" и "Русь-экспресс", иностранных делегаций из разных стран мира.

Услуги по внутреннему туризму включают: бронирование гостиниц; предоставление транспортных услуг; эксклюзивные экскурсионные программы по Омску и Омской Области; визовая поддержка для иностранных туристов; предоставление услуг квалифицированных гидов-переводчиков, организацию и проведение конференций; бронирование авиа и железнодорожных билетов; организацию групповых туров по России; предоставление питания и заказ ресторанного обслуживания; культурно-развлекательные программы: посещение театров, музеев, выставок, спортивных мероприятий; VIP обслуживание. предоставление услуг осуществляется в соответствии с действующими в Российской Федерации правилами и стандартами обслуживания, и международными нормами.

Компания "ВОЯЖ-плюс" сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья, а также имеет прямые контакты с зарубежными партнерами в Испании, Чехии, Турции, Таиланде, ОАЭ, Болгарии и Греции.

Услуги по выездному туризму включают в себя: организацию чартерных программ из города Омска; открытие виз в зарубежные страны; групповые туры на популярные курорты разных стран мира; разработку и бронирование индивидуальных и VIP-туров.

Компанией "ВОЯЖ-плюс" организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы российских и иностранных авиакомпаний. Компания является официальным агентом авиакомпаний "Аэрофлот", "Сибирь", "Омскавиа". Для удобства обслуживания клиентов открыты авиакассы в офисе компании. Корпоративным клиентам предоставляется льготное обслуживание, а именно определенная скидка, досрочная выписка и доставка авиабилетов в офис.

Сотрудники туристической компании "ВОЯЖ-плюс" являются профессионалами, прошедшими специальное обучение, имеющими большой опыт работы в сфере туризма. Мы побывали во многих странах и отелях, познакомились с правилами приема туристов в различных городах и регионах, поэтому Вы вполне можете довериться нашим рекомендациям. Мы гарантируем быстрый и четкий ответ на любой Ваш запрос.

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Миссию ООО «ВОЯЖ- плюс» можно сформулировать следующим образом: умножая число наших клиентов, мы расширяем границы цивилизованного рынка услуг, где надежность и ответственность - главные критерии качества нашей работы.

2.2 Организационная структура. Функции и принципы управления

Руководство в фирме осуществляется по линейно-функциональной структуре управления. Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая, иерархическая структура. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Организационная структура определяется многими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого работника. Организационная структура ООО «ВОЯЖ- плюс» изображена на рис.2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «ВОЯЖ - плюс»

Для успешного функционирования созданной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя. Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

На рисунке 2.2 представлены более наглядно все 4 функции процесса управления.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

В соответствии с этим в данной работе будут разработаны основные составляющие процесса управления ООО «ВОЯЖ- плюс» с учетом всех как внутренних, так и внешних факторов, от которых зависит деятельность данной организации.

Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов.

Планирование разбивается на 3 части: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

В современных быстроменяющихся условиях предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений. На рисунке 2.3 более наглядно представлены этапы стратегического планирования.

Рассмотрим подробнее некоторые из этапов для ООО «ВОЯЖ- плюс».

Характеристика основных целей.

Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения.

С учетом выявленных проблем для фирмы сформулируем следующие цели:

) повысить квалификацию работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами

) компьютезировать рабочее место менеджера в течение 1 года;

)увеличить выручку от деятельности фирмы за счет повышения качества услуг.

Организация взаимоотношения полномочий и должностные обязанности.

Функция организации рассматриваются в 2-х аспектах:

) структурная организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать сотрудникам вместе для достижения его целей;

) организация процесса производства - определение наиболее эффективного сочетания элементов производства в пространстве и во времени для достижения целей организации.

В современных условиях система управления должна быть простой и гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. Она должна иметь такие характеристики, как:

·        небольшое число уровней управления;

·        небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

·        производство услуг и организация работы, ориентированные на потребителей.

Руководство в фирме осуществляется по линейно-функциональной структуре управления

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Разработанные теории мотивации делятся на 2 категории: содержательные и процессуальные. К числу содержательных теорий относятся теории, разработанные Маслоу, МакКлелландом и Герцбергом, целью которых является определение потребностей, побуждающих людей к действию.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников ООО «ВОЯЖ- плюс» воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности, потребности в таких внешних вознагражденях, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников в ООО «ВОЯЖ- плюс» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

. Материальное стимулирование:

а) установление премий за доброкачественную работу;

б) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

. Социальные потребности:

создание в компании духа единой команды за счет проведения конкурсов, спартакиад.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации;

б) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результатов работы.

. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Контроль.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Существует 3 основных вида контроля, которые схожи друг с другом, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, что фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Различаются эти виды контроля только временем их осуществления.

I. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

В организациях предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей

Кроме человеческих ресурсов, ООО «ВОЯЖ- плюс» осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым ООО «ВОЯЖ- плюс» является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

II. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.

Для осуществления текущего контроля деятельности гостиницы используется журнальная отчетность позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем оказываемых услуг по клиентам и номерам.

Отчетность регулярно проверяется директором.

Данный отчет позволяет руководителю укрупнено оценить общее состояние дел в организации. При этом каждый четверг заведующий собирает всех работников для обсуждения достигнутых результатов и решения, появившихся в процессе работ проблем, которые угрожают достижению намеченных целей.

III. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Эта процедура позволяет руководству предприятия оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

2.3 Маркетинг. Факторы внутренней внешней среды

После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней и внутренней среды и ее анализ. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Внешние факторы делятся на факторы макро- и микросреды. Оценим основные внешние факторы применительно к ООО «ВОЯЖ- плюс». Они представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Факторы макросреды. Среда Косвенного воздействия

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие повышать цены на услуги. Увеличение затрат на содержание здания, а также оплату услуг поставщиков приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

) Налоговая ставка. Никаких льгот при налогообложении у предприятия нет, поэтому изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

) Уровень безработицы. При безработице качество жизни существенно снижается, спрос падает, особенно на дорогостоящие номера.

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ООО «ВОЯЖ-плюс» необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Омска, миграционной политики, законодательства по защите прав потребителей.

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Омске появилось большое количество фирм. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида услуг.

) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ООО «ВОЯЖ-плюс» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним уровнями дохода, а также организации. Поскольку фирма предоставляет услуги организациям, лицам из других регионов страны а также иностранцам, то небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

) Жизненный цикл услуг. Рынок туристских услуг существует долго и достаточно насыщен, но способен приносить прибыль и в дальнейшем.

IV. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ООО «ВОЯЖ- плюс» относятся следующие:

средний уровень заработной платы в отрасли;

движения в защиту прав потребителей и повышение требований к предприятиям, предоставляющим туристские услуги.

б) Факторы микросреды.

Рисунок 2.5. поможет разобраться в факторах микросреды.

Рисунок 2.5. Факторы микросреды. Среда прямого воздействия

I. Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

II. Клиентура

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, какой мере покупатели привержены продукту именно данной opгaнизации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Клиентами ООО «ВОЯЖ-плюс» являются как организации, так и частные лица или семьи из России и из - за рубежа, по роду деятельности основной контингент клиентов составляют военные и спортсмены.

III. Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт.

Как отмечалось ранее, рынок туристских услуг г. Омска насыщен, поэтому существует большая конкуренция между турагентствами, но так как спрос достаточно высок, то она не представляет серьезной угрозы деятельности ООО «ВОЯЖ- плюс».

На сегодняшний момент рынок подобных видов услуг уже сформирован, насыщен, и поделен в объеме между всеми этими фирмами. Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также увеличения качества, предоставляемых услуг.

IV. Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

V.Профсоюзы

Профсоюзы должны контролировать охрану труда, защищать права работников.

Анализ внутренней среды

Основными переменными внутренней среды являются:

·   Цели

·   Структура организации

·   Задачи

·   Технология

·   Люди

Рассмотрим рисунок 2.6, в котором отражено влияние внутренней среды на деятельность организации.

                                        Организация

Рисунок 2.6. Влияние внутренней среды на деятельность организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• наем, обучение кадров;

• оценка результатов труда и стимулирование;

• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы;

• организационные структуры;

• нормы, правила, процедуры;

• распределение прав и ответственности;

• иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

• предоставление услуг;

• осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

• стратегия ценообразования;

• стратегия продвижения услуг на рынке.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Анализ сильных и слабых сторон деятельности ООО «ВОЯЖ- плюс».

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT.(Приложение 4). На основе SWOT-анализа турфирмы можно сделать следующие выводы, которые представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные выводы SWOT-анализа турфирмы

2.4 Анализ финансовых показателей предприятия

Финансовый анализ туристского предприятия базируется в первую очередь на принятой российским законадательством бухгалтерсокй отчетности и методологии ее сравнения. Данные финансовой отчетности отражают финансовое - хозяйственное состояние фирмы и результаты ее деятельности за определенный период (квартал, год), а также эффективность использования ресурсов, дают представление о преспективах развития фирмы. Финансисты при принятии управленческих решений в первую очередь обращают свое внимание на величину коэффициентов, отражающих структуру капитала и его финансовые обязательства. Для оценки финансового состояния организации ООО «ВОЯЖ - плюс» важное значение имеет характеристика структуры баланса и его ликвидности.

Итак, рассмотрим основные финансовые показатели, взятые из бухгалтерской отчетности ООО «ВОЯЖ- плюс», представленные в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Основные финансовые показатели ООО «ВОЯЖ- плюс»

Для оценки удовлетворительности структуры баланса и анализа ликвидности баланса предприятия сравним средства по активу, сгруппированные по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Анализ ликвидности приведён в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Анализ ликвидности баланса предприятия

В зависимости от степени ликвидности, т. е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяют на следующие группы:

А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. А1=стр 250+260.

А2 - быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность сроком погашения в течение 12 месяцев и прочие оборотные активы. А2=стр.240+270.

А3 - медленно реализуемые активы. А3=стр.210+220.

А4 - труднореализуемые активы. А4=стр.190+230.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 - наиболее срочные обязательства, кредиторскаязадолженность, ссуды, не погашенные в срок. П1=стр.620+630.

П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства. П2=стр.610+650+660.

П3 - долго и среднесрочные пассивы - долгосрочные кредиты и займы. П3=стр.590.

П4 - постоянные пассивы. П4=стр. 490+640.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются условия ликвидности. В таблице 2.4. представлены условия выполнения ликвидности.

Таблица 2.4. Выполнение условий ликвидности

Исходя из проведённого анализа, можно охарактеризовать ликвидность баланса предприятия как недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений, что не соответствует условию абсолютной ликвидности баланса. Данные таблицы показывают, что наблюдается платёжный недостаток наиболее ликвидных активов (А1) для покрытия наиболее срочных обязательств в сумме 1523 тысячи рублей на начало периода и 3124 тысячи рублей на конец года.

Сравнение показателей А2 и П2 показывает изменение текущей ликвидности.

Текущая ликвидность на конец периода = (А1+А2)-(П1+П2)=(50+265)-(3174+0)= - 2859 тысяч рублей. То есть на конец периода текущая ликвидность предприятия отрицательна. Следует разработать мероприятия по оценке потребностей в оборотных активах, с точки зрения обязательств предприятия перед поставщиками и кредиторами.

Следовательно, баланс не является абсолютно ликвидным и для проведения анализа степени его ликвидности следует провести анализ платёжеспособности и ликвидности при помощи финансовых коэффициентов.

2.4.1 Анализ рентабельности

Рентабельность работы предприятия определяется прибылью, которую оно получает, поэтому роль показателей рентабельности велика в условиях рыночных отношений. Показатели рентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли, поэтому они являются обязательными элементами сравнительного анализа и финансового состояния предприятия. Рассмотрим показатели рентабельности нашего предприятия в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Расчет показателей рентабельности

Рентабельность активов: 88 : 810= 0,10 в 2009г. 91 : 960=0,09 в 2008г.

Рентабельность собственного капитала: 88 : 150=0,58 в 2009г. 91:150=0,60 в 2008г.

Рентабельность реализации: 127:6190=0,02 в 2009г.; 110:5678=0,01в 2008 г.

Рентабельность текущих затрат: 784:5706=0,13 в 2009г. 360:5318=0,06в 2008г.

Рассчитанный коэффициент рентабельности активов предприятия повышается от 0,09 до 0,10 за рассматриваемый период. Он показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли, независимо от источника привлечения этих средств. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется посредством сравнения рентабельности всех активов данной компании со среднеотраслевым коэффициентом. Рентабельность собственного капитала позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками, и сравнить этот показатель с возможным получением дохода от другого вложения этих средств. Эффективность использования всего имущества постепенно увеличивается. На один рубль имущества приходилось 9 копеек чистой прибыли на начало периода и 10 копеек в конце рассматриваемого периода. Рентабельность собственных средств за отчётный период немного снизилась, что связано со снижением величины прироста прибыли от реализации продукции. Это говорит об ухудшении использования собственного капитала, снижается ликвидность предприятия.

Рентабельность реализации рассчитывается как отношение чистой прибыли после уплаты налога к объему реализованной продукции. Этот показатель отражает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции. Рентабельность реализации также снижается с 0,02 до 0,01, что является отрицательной тенденцией. Рентабельность текущих затрат уменьшается с 0,22 до 0,13, то есть на один рубль себестоимости продаж приходилось 22 копейки балансовой прибыли, а к концу периода 13 копеек. Можно отметить, что некоторые показатели рентабельности предприятия снизились, а некоторые повысились к концу рассматриваемого периода, что говорит о недостаточно эффективном вложении и использовании средств предприятия.

2.4.2 Анализ платёжеспособности и ликвидности

Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оценивается показателями ликвидности и платёжеспособности, в наиболее общем виде характеризующими, может ли предприятие своевременно и в полном объёме произвести расчёты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами. Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния предприятия, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Для оценки ликвидности предприятия используются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств. Общая платежеспособность организации определяется, как способность покрыть все обязательства организации всеми ее активами. Анализ плетежеспособности сводится к анализу коеффициентов ликвидности. сопоставление наиболее ликвидных средств и быстро реализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущую ликвидность. Расчётные данные для анализа показателей ликвидности приведены в аналитической таблице 2.6.

Таблица 2.6. Расчет показателей оценки платежеспособности и ликвидности.

Коэффициент текущей платежеспособности: 540:2373=0,22в 2008г; 640:4667=0,13 в 2009г.

Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности: 220:1613=0,13 в 2008; 315:4667=0,09 в 2009г.

Коэффициент абсолютной ликвидности: 90:1613=0,05 в 2008г.; 50;3174=0,01 в 2009г.

Чистый оборотный капитал (тыс. руб.): 540-2373=-1833 в 2008г; 640-4667=-4027 в 2009г.

Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал: 90:1073=-0,08 в 2008г.; 50:2534=0,01 в 2009г.

Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала: 320:1073=0,29 в 2008г; 325:2534=0,12 в 2009г.

Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности: 320:1613=0,19 в 2008г; 325: 3174=0,10 в 2009г.

Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности: 130:1849=0,07 в 2008г; 265:3479=0,07 в 2009г.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности предприятие может покрыть в ближайшее время при условии полного погашения дебиторской задолженности. Уровень коэффициента определяется наличием долгосрочных источников формирования запасов. Коэффициент текущей ликвидности имеет значение от 0,22 до 0,13, что ниже нормативного значения, и говорить о положительной тенденции нельзя, так как деньги заморожены в запасах, необходимо наладить сбыт готовой продукции. Этот показатель является аналитическим, и какой бы алгоритм ни использовали для его расчёта, величину собственных оборотных средств можно исчислить лишь с определённой долей условности. Значение промежуточного коэффициента так же ниже нормативного. Анализируя динамику этого коэффициента, следует обратить внимание на то, что его рост происходит в основном с ростом неоправданной дебиторской задолженности, и это не характеризует предприятие с положительной стороны.

Платёжеспособность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности, который является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия. На начало периода наш коэффициент 0,05, что близок к нормативному значению, но к концу рассматриваемого периода, он снижается до 0,01, то есть краткосрочная задолженность может быть погашена за 6 дней. Расчёты дополнительных показателей качественной характеристики показали, что предприятие в целом платёжеспособно и степень риска банкротства невелика, но следует обратить внимание на сокращение запасов и дебиторской задолженности.

Для увеличения прибыли в следующем году потребуется прирост оборотного капитала, чтобы увеличился приток денежных средств.

Из приведённых расчётов видно, что предприятие может сэкономить оборотных средств, а следовательно, увеличить прибыль в 2009 году. Это может быть достигнуто путём формирования прибыли прошлых периодов или привлечением инвестиций и займов.

Деятельность ООО «ВОЯЖ- плюс» протекает достаточно успешно. За 1 год на 9% возросла выручка от реализованных услуг. Произошло снижение чистой прибыли на 3 % за счет небольшого увеличения себестоимости продукции и больших затрат на маркетинг.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВОЯЖ - ПЛЮС» Г. ОМСКА

.1 Анализ системы мотивации персонала ООО «ВОЯЖ - плюс». Проблемы и основные направления совершенствования

Мотивация персонала на предприятии ООО «ВОЯЖ - плюс» осуществляется с помощью сочетания административных и экономических методов управления. Используемые ООО «ВОЯЖ - плюс» социально-психологические методы осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Результаты проведенного анкетирования говорят о том, что степень удовлетворенности персонала организацией и условиями труда, а также материального стимулирования не столь высока. 50 % сотрудников считают меры по мотивации персонала неэффективными, 25 % сотрудников считают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются. Это говорит о том, что для улучшения трудовой мотивации, увеличения прибыли от продаж необходимо совершенствование системы мотивации персонала (Приложение 7, Приложение 8).

Стимулы к труду можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь, делят на денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п. К не денежным стимулам относят социальное страхование. Бесплатное жилье и путевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Нематериальные стимулы подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными стимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы. Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д.

С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу, усредненные личные оценки значимости для работников ООО «ВОЯЖ - плюс» отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы) выглядят следующим образом:

·        физиологические потребности - 80%;

·        потребность в безопасности - 90%;

·        потребность в принадлежности к социальной группе - 30%;

·        потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) - 40%;

·        потребность в самовыражении - 50% (превалирует у менеджеров, директора).

Определим количественный и качественный состав кадров: Численность персонала ООО «ВОЯЖ - плюс» составляет 4 человека, и в последние 3 года не изменялась. Весь персонал (100 %) - специалисты своего дела, имеют высшее профессиональное образование. Структура персонала на 2010 год следующая: в ООО «ВОЯЖ - плюс» работают 2 менеджера отделов продаж, 1 бухгалтер, директор. У менеджеров отдела продаж установлены система оплаты труда на комиссионной основе, при которой размер выдаваемой суммы составляет процент от выручки, которую получает организация в результате деятельности работника. Данная система обычно имеет место на предприятиях туриндустрии. Проценты от выручки, выплачиваемые работнику, определяет руководитель организации в соответствии с Положением об оплате труда и утверждает своим приказом. Работнику также может быть установлен минимальный размер зарплаты, который выплачивают независимо от количества проданной продукции. Минимальный заработок работника определяют в трудовом договоре, он составляет 4330 рублей в месяц. Для бухгалтера установлена повременно - премиальная система оплаты труда, так как бухгалтер не продает турпродукты, и результат его деятельности не зависит от выручки. Сотруднику установлен месячный оклад, и в том случае, если месяц отработан полностью - выплачивается оклад и премия. Премию выплачивают в процентах от оклада.

Следующим элементом проведенного в ООО «ВОЯЖ - плюс» исследования являлся опрос по определению наиболее действенных методов повышения мотивации с точки зрения сотрудников предприятия. Результаты опроса представлены на рис. 3.1.

Рис.3.1. Результаты опроса сотрудников ООО «ВОЯЖ - плюс» на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %

В данном случае сумма оценок превышает 100%, т.к. сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (100% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, предоставление большей свободы и полномочий, затем идет улучшение условий труда, привязка зарплаты к результатам труда и мероприятия по сплочению коллектива. Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 25% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. В целом важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в ООО «ВОЯЖ - плюс», совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.

Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

При изучении системы стимулирования можно установить, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

а) Общие:

- рациональное разделение труда;

- правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

- укрепление служебной дисциплины в организации;

- повышение эффективности деятельности организации;

б) Специальные:

- создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

- повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

- обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

- разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Таким образом, мы можем констатировать, что на предприятии сложилась система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Связано это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива, где работают женщины, данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду. Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.

В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников ООО «ВОЯЖ - плюс» такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества.

Следовательно, пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать результативность своего труда. Задача руководителя состоит в том, чтобы, если эффективность обусловлена разной эффективностью труда, то разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В целом, предложенная система мотивации позволит мотивировать сотрудников организации к более результативной, качественной, добросовестной, эффективной организации труда для достижения личных целей и целей организации.

Система мотивации, которая, применяется в настоящий момент в ООО центре, достаточно проста и понятна для понимания. Разработанная и предложенная система, на первый взгляд, может показаться сложнее. Мне ближе следующий принцип: основная суть системы мотивации состоит не в том, чтобы быть понятной сотруднику организации, а в том, чтобы быть интересной и полезной для сотрудника. В процессе разработки системы мотивации руководствовалась данным принципом, старались учесть интересы всех сотрудников ООО «ВОЯЖ - плюс» и предложить систему мотивации, при которой работники будут ощущать свою ценность, незаменимость и уважительное отношение. Систему, при которой работники будут уверенны, что вклад каждого сотрудника будет вознагражден по их заслугам.

Рассмотрим более подробно систему мотивации бухгалтерии. Заработная плата бухгалтерии состоит из оклада, который составляет 7 000 рублей и переменной части оплаты труда, размер которой зависит от качественного выполнения своих должностных обязанностей. К должностным обязанностям относятся: своевременная налоговая отчетность, своевременное перечисление необходимых налогов, корректное ведение документооборота. Качество работы оценивает директор, в случае выполнения всех должностных обязанностей бухгалтер получает 10 000 рублей, если должностные обязанности выполнялись в течение месяца некачественно, директор имеет право уменьшить переменную часть оплаты труда на 5 000 рублей.

Основными недостатками существующей системы мотивирования персонала является низкая эффективность взаимоотношений, низкое использование способностей работника. при которой инициатива не поощряется, а скорее пресекается. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность, а также выручке, которую получает предприятие в результате деятельности работника.

Основными направлениями развития системы мотивации и стимулирования персонала на ООО «ВОЯЖ - плюс» в сложившихся условиях могут стать:

·   Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

·        Развитие системы оценки качества труда <#"561317.files/image003.gif">

Рис. 3.1. График режима работы

Необходимо четкое планирование и разделение работ по сложности и времени исполнения: ответственные, сложные, неотложные операции, требующие внимания, резервов памяти, скорости мышления - первая половина рабочего дня, менее ответственные - во второй половине дня.

3.3.2 Дополнительные нематериальные стимулы

Третье направление - моральная (нематериальная) мотивация не менее важна, чем материальная. Нематериальные стимулирование является неотъемлемым элементом мотивации труда, А для некоторых людей (например, с развитым чувством самооценки, для которых важна возможность самореализации, достижения результатов и признания их заслуг) и даже более значимая. Поэтому нельзя забывать, и о старой традиции такой как «Доска почета» или занесение благодарственной записи в трудовую книжку. На предприятии ООО «ВОЯЖ - плюс» для работников это могут быть, например:

Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет. Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь менеджер, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль предприятию. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают. Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (специальный бейдж и настольный флаг), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива. при перевыполнении квартальных и годовых планов более чем на 10%, руководителем компании может быть выбрано коллективное мероприятие в качестве нематериального поощрения. К подобным нематериальным поощрениям относятся: поход в ресторан, в ночной клуб, прочие увеселительные заведения, поход на концерт, аттракционы и т.д. Решение о форме поощрения принимается директором компании. Затраты на мероприятие не могут превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.

По результатам квартала присуждать звание лучшего менеджера специалистам по продажам отдела продаж. В качестве мотивации выдавать переходящий настольный флаг и специальный бейдж. Лучший по профессии определяется на основе операционных показателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочего плана.

Также ООО «ВОЯЖ - плюс» может предложить упрощенную систему кредитования. Сотрудникам предоставляется возможность брать кредит в банке “ Уралсиб ” по упрощенной системе: оперативность рассмотрения и оформления, большая вероятность выдачи кредита. Упрощенная система кредитования предоставляется всем работникам «ВОЯЖ - плюс».

Еще одним мотивирующим фактором может быть возможность пользоваться интернетом в целях самообучения, а также в личных целях не в рабочее время. Данное мероприятие не потребует дополнительных расходов, так как интернет в компании безлимитный.

Поздравление с днем рождения сотрудников. Данное мероприятие организует директор. Директор составляет список с датами дней рождений сотрудников, и оповещает всех работников ООО с помощью электронной почты о мероприятии. На такие даты, как 30, 40, 50, 60 лет предприятие преподносит подарок, в виде доплаты к заработной плате в размере 1 500 рублей. При этом важно, чтобы директор организации, тоже принимал в этом мероприятии непосредственное участие. На усмотрение коллег имениннику преподносится памятный подарок.

За высокие результаты по производительности труда при прочих равных условиях, отправлять работников на конференции, международные выставки или рекламные туры.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации: Ч.1. // СЗ РФ. - 1995. - №32.

. Гражданский Кодекс Российской Федерации: Ч.2. // СЗ РФ. - №5 от 29.01.96, №43 от 27.10.97.

. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ1.

. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 256 с.

. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник / М.: ”ЮНИТИ”, 2005. - 407с.

6. Базарова Т.Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. - М.: Издательство Высшая школа, 2006. - 288 с.

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Изд-во Банки и биржи, 2008. - 306 с.

. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: ИНФРА-М, 2006. - 331 с.

. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007. - 298 с.

. Боб Нельсон 1001 способ мотивировать работника. - М.: Вильямс, 2007. - 192 с.

11. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 384 с.

12. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003. - 265 с.

13. Егоршин А. П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2006.-624с.

14. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие/ СПб.: Издательство “Северо-Запад”, 2005. - 310с.

15. Как работает система мотивации / Сотникова Ирина <#"561317.files/image004.gif">

Рис. П 1.1. Теория иерархии потребностей Маслоу

Рис. П. 1.2. Мотивационная модель Портера - Лоулера

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис. П 2.1. Формы и системы заработной платы

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Показатели маркетинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей.