Управління процесами планування та реалізації проектів в організації

Управління процесами планування та реалізації проектів в організації

 

1. Теоретично-методичні засади управління проектами в організації

 

1.1 Понятійні категорії та класифікація процесу управління проектами

Донедавна управління проектом вважалось мистецтвом, яке вимагало природного дару, розуму, волі, життєвого досвіду та знань. Однак розвиток цивілізації та науково-технічного прогресу потребував нової сфери діяльності, нової професії - професії проект-менеджера.

Управлінські функції з формування та раціонального використання капіталу підприємства повинні виконувати висококваліфіковані фахівці, які мають необхідні знання та навички ефективного управління проектами різних спрямувань.

Відомий закон Лермана говорить: «Будь-яку технічну проблему можна перебороти, маючи достатньо часу і грошей», а наслідок Лермана уточнює: «Вам ніколи не буде вистачати або часу, або грошей». Саме для подолання сформульованої у наслідку Лермана проблеми і була розроблена методика управління діяльністю на основі проекту. Саме ці три моменти - час, бюджет і якість робіт - знаходяться під постійною увагою керівника проекту. Їх також можна назвати основними обмеженнями, що накладаються на проект.

Зародження управління проектами як самостійної дисципліни припадає на 30-і роки минулого століття і пов'язане з розробкою спеціальних методів координації інжинірингу великих проектів у США: авіаційних в US Air Corporation та нафтогазових у відомій фірмі Exxon. Початок сучасної концепції управління проектами (УП) сформувався в середині 50-х років в США і в 60-х роках почав розвиватися на Заході. Саме в силу історичної необхідності за останні 70 років управління проектами або проект-менеджмент (анг. Project Management) сформувалось як самостійна професійна сфера, як комплексна дисципліна, яка дозволяє здійснювати проекти різного роду та масштабів за допомогою спеціальних методів.

Коротко в історію… В 1937 році американським вченим Гуликом була здійснена перша розробка по матричній організації для керівництва та здійснення складних проектів. Практичне застосування вона вперше отримала в 1953-54 pp. в Офісі спільних проектів повітряних сил США та в Офісі спеціальних проектів з озброєння, а далі в 1955 р. - в Офісі спеціальних проектів морського флоту США.

У 1956 році компанія «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) утворила групу для розробки методів та засобів Управління проектами. В 1957 році до цих робіт приєднується дослідний центр UNIVAS та фірма Remington Rand. До кінця 1957 року був розроблений метод критичного шляху (СРМ) з програмною реалізацією на ЕОМ, який був з успіхом апробований на заводі хімічного волокна в м. Луісвіллі, штат Кентуккі. Слідом за СРМ для програми «Поларис XIII Navy протягом 1957-58 pp. була розроблена та апробована система сіткового планування. Вже з 1958 p. PERT та СРМ використовувались для планування робіт, оцінки ризику, контролю вартості та управління ресурсами для великих військових та цивільних проектів в США. Системний підхід до управління проектами за стадіями життєвого циклу був сформульований в 1959 році комітетом Андерсена. З'явилась перша узагальнююча стаття з управління проектами в Gaddis в Harvard Business Review.

У 60-х роках поширюється сфера застосування сітьових методів. Розробляються методи та засоби оптимізації вартості для PERT та СРМ. Фірма IBM розробляє пакет програм на базі PERT/ COST як систему для управління проектами, створюються перші системи контролю проектів на основі сіткової техніки. Сітьові методи поширюються і в Європу, розвитку набуває організаційна інтеграція. В 1966 році розробляється цілісна система матеріально-технічного забезпечення та система GERT. В 70-х роках СРМ отримує законодавчу підтримку, техніка сіткового аналізу та її комп'ютерні складові вперше вводяться в навчальних закладах США. В 1977 році розробляються методи управління конфліктами, проблеми керівника проекту та команди проекту (1971 p.), організаційні структури управління проектами (1977-1979pp.).

У 80-х роках Петер Левене зводить проблеми Управління проектами та забезпечення проектів (фінансами та іншими ресурсами) до єдиного цілого. В практику входять методи управління змінами та управління якістю проектів, що дозволило краще управляти інноваційними проектами. Управління ризиком виділяється в окрему дисципліну в сфері Управління проектами. Четверте покоління комп'ютерів та нові інформаційні технології дали широкі можливості простіше та ефективніше використовувати методи та засоби управління проектами, такі, як: планування, складання графіків робіт, контроль та аналіз часу, вартості, ресурсів та ін. Ці методи почали використовувати не тільки великі, але й малі та середні фірми. В США була опублікована колективна праця інституту Управління проектами. Управління проектами сформувалось як самостійна міждисциплінарна сфера професійної діяльності. В 1990 році на Всесвітньому конгресі з УП обговорювалась проблема її подальшого розвитку. В 1991 році вийшла у світ колективна праця - підручник та практичні рекомендації з УП, підготовлена національною асоціацією ІН-ТЕРНЕТ Німеччини, в якій узагальнено багаторічний досвід з управління проектами в Німеччині з урахуванням світових досягнень у цій сфері. В 90-х роках продовжується розвиток нових напрямків УП: початок трансферту знань та досвіду УП в посткомуністичні країни та країни третього світу, усвідомлення можливостей та корисності застосування УП в нетрадиційних сферах, таких, як: соціальні та економічні проекти, великі міжнародні проекти, вивчення можливостей використання УП як методів та засобів управління реформами тощо.

Сьогодні ефективне управління проектами неможливе без використання сучасних програмних засобів, оскільки зростають розміри проектів, частота їх виконання, обсяги інформації. У світі розроблено кілька сотень систем, які реалізують функції календарного планування і контролю проектів. Найпоширенішими системами на сьогодні є: Microsoft Project, open Plan Professional, Spider Project, Sure Trek Project Manager та ін. В усьому світі існують свої національні, а також міжнародні об'єднання та організації.

В результаті комплексних економічних перетворень, які відбуваються в Україні, створюються нові, впроваджуються існуючі моделі та механізми побудови сучасних економічних відносин як у державі, так і на підприємстві.

Відповідно, будь-який підприємець розуміє, що для подальшої прибуткової діяльності, насамперед, необхідно досконало управляти виробничо-господарською діяльністю. Важливе місце при цьому належить проектному управлінню, а саме, необхідності розв'язання таких питань:

·   як спланувати та скоординувати реалізацію проекту;

·   як залучити кошти із зовнішніх джерел фінансування для реалізації проекту;

·   як краще розпорядитись власними коштами;

·   як досягти максимальних прибутків за мінімальних витрат;

·   як створити команду працівників для реалізації проекту;

·   як мотивувати персонал до ефективної діяльності;

·   як уникнути конфліктів у команді проекту.

Розв'язуючи всі перелічені питання, ми стикаємося з проблемою управління проектами, тобто з особливим мистецтвом, яке можна виокремити і вивчити. Що ж ми розуміємо під поняттям «проект»?

Кобиляцький Л.С. під проектом розуміє комплекс науково-дослідних, проектно-конструкторських, соціально-економічних, організаційно-господарських та інших заходів, пов'язаних ресурсами, виконавцями та термінами, відповідно оформлених і направлених на зміну об'єкта управління, що забезпечує ефективність розв'язання основних завдань та досягнення відповідних цілей за певний період. Кінцевими цілями проектів є створення та освоєння нової техніки, технології та матеріалів, що сприяє виходу вітчизняної продукції на світовий рівень. Проект - це задум (завдання, проблема) та необхідні засоби його реалізації з метою досягнення бажаного економічного, технічного, технологічного чи організаційного результату.

Термін «проект» (від латинського «кинутий вперед») спеціалісти трактували донедавна як креслення, пояснювальна записка і кошториси, на основі яких можна збудувати літак, споруду чи завод; або це текст, що передує документу - плану, договору, угоді. Наведемо ще кілька варіантів визначення поняття «проект», які зустрічаються в літературі:

·   Проект - це окреме підприємство з конкретними цілями, які часто включають вимоги до часу, вартості та якості результатів, що досягаються (Англійська асоціація проект-менеджерів);

·   Проект - це певне завдання з визначеними вихідними даними й встановленими результатами (цілями), що обумовлюють спосіб його вирішення (Тлумачний словник з управління проектами);

·   Проект - це діяльність, захід, що передбачає виконання комплексу певних дій для досягнення певних цілей (одержання певних результатів); близькі за змістом терміни - «господарська діяльність», «робота (комплекс робіт)»;

·   Проект - це система організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів, необхідних для виконання певних дій або таких, що описують ці дії.

З урахуванням основних особливостей і обмежень проектної діяльності як виду діяльності можна дати таке визначення поняття «проект»: це комплекс взаємозалежних заходів, спрямованих на досягнення поставлених цілей протягом визначеного часу при обмежених грошових та інших ресурсах.

Таким чином, проект - це сукупність дій і завдань, що внаслідок їх унікальності й неповторності має такі відмітні ознаки:

·   чіткі цілі, що досягаються одночасним виконанням певних технічних, економічних та інших вимог;

·   внутрішні та зовнішні взаємозв’язки завдань, робіт, операцій і ресурсів, що потребують чіткої координації у процесі реалізації проекту;

·   визначеного терміну початку й завершення проекту та обмеженість ресурсів;

·   визначений ступінь унікальності проекту та умов його здійснення.

Відповідно до теоретичних та методологічних вимог необхідно розрізняти поняття проекту, бізнес-плану та техніко-економічного обґрунтування інвестицій:

·        інвестиційний проект - це сукупність документів, що характеризують проект від його задуму до досягнення заданих показників ефективності та обсягу, що включають передінвестиційну, інвестиційну, експлуатаційну і ліквідну стадії його реалізації; це будь-який комплекс забезпечених інвестиціями заходів. Усі проекти є інвестиційними, оскільки без вкладення коштів реалізувати проект неможливо;

·        бізнес-план - це детальний виклад цілей та шляхів досягнення виробництва, що створюється для обґрунтування інвестицій. Бізнес-план проекту (підприємства) може входити до інвестиційного проекту як його складова частина, замінювати інвестиційний проект або включати декілька інвестиційних проектів (при розширенні, модернізації, реконструкції і реструктуризації підприємства);

·        техніко-економічне обґрунтування інвестицій - включає в себе передпроектну розробку інженерно-конструкторських, технологічних і будівельних рішень, порівняння альтернативних варіантів і обґрунтування вибору конкретного способу здійснення проекту. Техніко-економічне обґрунтування проекту передбачає поглиблену й детальну розробку, а також всебічну оцінку вибраного способу реалізації проекту.

Є проекти наукові, технічні, комерційні, виробничі, фінансові тощо. Але кожний конкретний проект визначають такі чинники, як складність, терміни реалізації, масштаб, вимоги до якості тощо.

Виокремлюють кілька основних чинників, що визначають кожний конкретний проект:

·   масштаб;

·   складність;

·   терміни реалізації;

·   обмеженість ресурсів;

·   вимоги до якості.

Таблиця 1 - Класифікація проектів

Класифікаційна ознака	Види проектів
Мета й характер діяльності	Комерційні, некомерційні
Характер та сфера діяльності	Промислові, організаційні, економічні, соціальні, дослідницькі
Масштаб та розмір проекту	Грандіозні, великі, середні, малі
Ступінь складності	Прості, складні, дуже складні
Склад і структура проекту	Монопроекти, мультипроекти, мегапроекти
Рівень альтернативності	Взаємовиключні, альтернативні по капіталу, незалежні, взаємовпливаючі, взаємодоповнюючі
Тривалість проекту	Короткострокові, середньострокові, довгострокові

За масштабами у міжнародній практиці проекти поділяють на малі (до 10 млн. дол. США), середні (10-50 млн. дол. США), великі (50-100 млн. дол. США) і грандіозні (понад 100 млн. дол. США).

За складністю розрізняють такі проекти:

·   прості (монопроекти) - окремі конкретні проекти чітко визначеної орієнтації та масштабу; припускають певні спрощення щодо проектування та реалізації, формування команди проекту тощо;

·   мультипроекти - комплексні проекти, що складаються з моно-проектів;

·   мегапроекти - комплексні проекти розвитку регіонів, секторів економіки; складаються з моно - та мультипроектів, об’єднаних однією метою.

Складові мегапроектів взаємозалежні. Вони мають спільні ресурси і єдиний час на виконання. Такі проекти можуть бути міжнародними, державними, регіональними, міжгалузевими, галузевими та змішаними. Відмінними ознаками мегапроектів є велика вартість і капіталомісткість (як правило, вони потребують нетрадиційних форм фінансування, тривалого терміну реалізації (понад 5 років), залучення великої кількості учасників, а також впливають на економічнесередовище регіону чи навіть країни).

До мегапроектів належать міжнародні проекти, що вирізняються значною організаційною й технічною складністю та високою вартістю, а також великою роллю в економіці й політиці країн, для яких розробляються. До основних чинників, які необхідно враховувати при розробці мегапроектів, належать такі:

·   розподіл елементів проекту між виконавцями і необхідність координації їхньої діяльності;

·   необхідність аналізу соціально-економічного середовища регіону, країни, де розроблюється проект, і країн - учасниць проекту;

·   необхідність виокремлення як самостійної фази розробки концепції проекту;

·   розробка і постійне відновлення плану проекту при його реалізації;

·   необхідність планування на всіх рівнях планів - від стратегічного до оперативного з урахуванням можливих ризиків;

·   необхідність постійного моніторингу проекту з оперативним відновленням (актуалізацією) усіх елементів його плану.

Виокремлюють ще й так звані бездефектні проекти, основним

чинником яких є підвищена якість (атомні електростанції, греблі, мости тощо).

За видами розрізняють проекти комерційні та некомерційні залежно від мети проекту: одержати прибуток або соціальний ефект.

За характером і сферою діяльності виокремлюють такі проекти:

·   промислові - спрямовані на випуск і продаж нових видів продукції (як правило, вони пов’язані з будівництвом, удосконаленням технологій, розширенням присутності на ринку, реконструкцією та модернізацією існуючих виробництв);

·   економічні - спрямовані на приватизацію підприємств, розвиток ринку капіталів, реформування оподаткування та інші макроекономічні перетворення;

·   організаційні - спрямовані на реформування системи управління, проведення різноманітних конференцій і семінарів, створення нових організацій;

·   дослідницькі - зосереджені на науково-дослідній діяльності, розробці програмних засобів, матеріалів, конструкцій тощо;

·   соціальні - пов’язані з реформуванням системи соціального захисту, охороною здоров’я і довкілля, подоланням наслідків природних і екологічних катастроф, соціальних потрясінь.

За термінами реалізації розрізняють проекти короткострокові (до одного року), середньострокові (1-3 роки) і довгострокові (понад 3 роки).

Управління проектами - це синтетична дисципліна, що об’єднує спеціальні та надпрофесійні знання. Спеціальні знання відбивають особливості тієї сфери діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, екологічні, дослідницькі, організаційні, інженерні тощо).
Це випливає з таких особливостей проектної діяльності: значного періоду від початку реалізації проекту до його завершення; великої кількості учасників; складного характеру проектної діяльності, що становить сукупність простіших, «елементарних» форм (технічної, наукової, комерційної, виробничої, будівельної, фінансової тощо).

З огляду на наведене можливе таке визначення поняття «управління проектом» - це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях щодо часу, коштів (ресурсів) і якості кінцевих результатів.

Фахівці Інституту управління проектами (США) запропонували таке трактування терміна «управління проектом»: це мистецтво керувати й координувати людські та матеріальні ресурси протягом життєвого циклу проекту, застосовувати системи сучасних методів і техніки управління та мінімізації ризиків для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягами робіт, вартістю, часом, якістю та задоволенням учасників.           Поняття життєвого циклу проекту. Якою б чудовою не була ідея проекту, вона нічого не варта без реалізації. Задум і проект, що втілює його, цінні здійсненням. Потрібні реалізація, перебіг чітко визначених стадій розвитку проекту. Стадії проектного циклу різняться залежно від сфери діяльності та прийнятої системи організації робіт, але кожний проект, так само як і план, незалежно від складності та обсягу необхідних для його виконання ресурсів, обов’язково передбачає дві стадії. Коли проекту ще немає і коли його вже немає.

Початком проекту вважають момент народження ідеї, особливо якщо це потребувало скрупульозних пошуків. Для ділових же людей початок проекту пов’язаний, скоріше, з початком його реалізації та вкладенням коштів.

Щодо завершення проекту існують різні думки. Дотепер вважалося, що завершенням існування проекту є завершення робіт з його реалізації, тобто впровадження в дію об’єкта, початок його експлуатації й використання результатів виконання проекту. Проте останніми роками точка зору на цю проблему змінилась у зв’язку з усвідомленням того, що загальні витрати на реалізацію проекту значною мірою залежать від періоду використання його результатів аж до термінів виведення його з експлуатації (наочний приклад - ЧАЕС).

Для організації, що починає працювати над проектом, становить інтерес не проект як такий, а результат його виконання, продукт, що вироблятиметься, прибуток, який одержуватиме організація від реалізації проекту. Для інших організацій, що беруть участь у проекті як виконавці окремих етапів або робіт, завершенням проекту найчастіше є завершення їх робіт. Завершенням проекту може вважатися також завершення робіт над його реалізацією, тобто впровадження проекту в дію; досягнення заданих результатів; припинення фінансування проекту; початок роботи щодо внесення у проект суттєвих змін, не передбачених початковим задумом; вилучення об’єктів проекту з експлуатації.

Узагальнюючи викладене, можна дати таке визначення поняття «життєвий цикл проекту (проектний цикл)»: це період між моментом появи проекту і моментом його закриття.

Поняття життєвого циклу проекту важливе для дослідження й аналізу проблем фінансування пов’язаних з ним робіт і прийняття відповідних управлінських рішень під час його реалізації. Реалізація проекту потребує певної сукупності заходів, пов’язаних з оцінкою можливості реалізації проекту, його техніко-економічним обгрунтуванням (ТЕО), розробкою технічного й робочого проекту, контрактною діяльністю, плануванням ресурсів і безпосередньо роботою над проектом, закупівлею матеріалів і устаткування, матеріалізацією проекту і здаванням об’єктів у експлуатацію. Цей перелік видів діяльності за проектом показує, які вони різнорідні.

У проекті можна виокремити два великих блоки робіт: основна діяльність за проектом і його забезпечення.

Основна діяльність за проектом містить доінвестиційні дослідження; планування проекту; розробку технічної, проектної та кошторисної документації; проведення торгів і укладення контрактів; матеріалізацію проекту (будівельно-монтажні роботи); виконання пуско-налагоджувальних робіт; здавання проекту; його експлуатацію; випуск продукції; ремонт устаткування; розвиток виробництва; демонтаж устаткування (закриття проекту).

Забезпечення проекту передбачає організаційну, правову, фінансову, матеріально-технічну, комерційну (маркетингову), кадрову та інформаційну діяльність. Цей перелік неповний, тому чітко й однозначно розподілити роботи в логічній послідовності та в часі взагалі неможливо.

Будь-який проект передбачає певні стадії розвитку, які прийнято називати фазами, або етапами. Основні стадії спільні для всіх більш-менш повноцінних проектів; вони логічно випливають з діючого механізму економіки країни. У кожному проекті можна виокремити такі стадії, які в свою чергу детально зображені на Рисунку 1:

·   доінвестиційну;

·   реалізації;

·   експлуатації.

Доінвестиційна фаза об’єднує вивчення прогнозів і напрямків розвитку фірми, регіону, країни; аналіз умов для втілення початкового задуму; розробку концепції проекту; розробку бізнес-плану та попереднє обгрунтування інвестицій - оцінку життєздатності проекту; вибір і обгрунтування місця розміщення проекту; екологічне обгрунтування; аналіз і експертизу; попереднє інвестиційне рішення; розробку попереднього плану реалізації проекту.

Розглянемо детальніше окремі етапи доінвестиційної фази.

Розробка концепції проекту. На цьому етапі визначають кінцеві цілі проекту й виявляють шляхи їх досягнення. При цьому передбачають можливість альтернативних наборів цілей, які б поряд з економічними враховували також політичні, соціальні й технічні чинники.

Важлива вимога до визначення цілей проекту - можливість їх кількісної оцінки за обсягами, термінами, прибутками тощо.

Оцінка життєздатності проекту передбачає стисле (попереднє) ТЕО. Розглядають дві-три альтернативи, розроблені на попередньому етапі. Кожну з них оцінюють за добраними критеріями. На цьому етапі встановлюють граничні умови, формують конкретні цілі й обмеження, а також визначають вартість проекту з точністю 25-40%. Результатом такої оцінки життєздатності проекту є обґрунтування переваги однієї альтернативи перед іншими. Після ухвалення рішення про початок робіт, пов’язаних з проектом, розглядають питання про керування роботами з його реалізації.

Рисунок 1 - Фази проектного циклу за класифікацією Світового банку

Попереднє планування реалізації проекту. Після визначення життєздатності проекту і прийняття рішення про початок його здійснення складають план робіт, тобто структурно визначену послідовність етапів робіт, які виконують до досягнення вже визначеного комплексу цілей (хто й що має робити і в які терміни). На основі плану робіт складають докладний календарний графік робіт, що дає змогу точніше оцінити вартість проекту.

Інвестиційна фаза містить чотири великих блоки робіт: розробку проектної документації та підготовку проекту до матеріалізації (будівництва); проведення торгів, укладення контрактів, організацію закупівель і поставок; матеріалізацію проекту (будівельно-монтажні роботи); завершення проекту.

До першого блоку належать розробка плану проектно-дослідних робіт; підготовка завдання на розробку ТЕО; розробка ТЕО; узгодження, експертиза й затвердження ТЕО та завдання на проектування; прийняття остаточного рішення про інвестування; відведення землі під будівництво; підготовка завдання на розробку проекту виконання робіт; розробка плану реалізації проекту.

До другого блоку належать проведення тендерів і укладення контрактів на проектно-дослідні роботи; постачання устаткування і підрядні роботи; розробка планів (графіків) постачання устаткування.

Третій блок передбачає розробку оперативних планів матеріалізації проекту (будівництва); складання різноманітних графіків використання робочої сили, машин і устаткування; постачання ресурсів і матеріалів; матеріалізацію проекту (виконання будівельно-монтажних робіт); моніторинг і контроль.

До четвертого блоку належать пусконалагоджувальні роботи; здача об’єкта замовнику; демобілізація ресурсів і аналіз результатів реалізації проекту; експлуатація; ремонт і розвиток виробництва; закриття проекту (демонтаж, ліквідація).

Фаза реалізації проекту поділяється на дві підфази: детальне (робоче) проектування і постачання; матеріалізація проекту (будівництво). Це фаза найбільшого ризику, бо її виконання пов’язане зі значними витратами. Підфаза матеріалізації проекту передбачає закупівлю матеріалів і конструкцій; наймання й підготовку працівників; закупівлю (оренду) технологічного устаткування; виконання будівельно-монтажних і пусково-налагоджувальних робіт; здачу готових об’єктів в експлуатацію.

Значущість кожної фази життєвого циклу проекту оцінюють за трудовитратами: розробка концепції становить 2-3%; планування проекту - 4-5%; проектування - 10-20%; матеріалізація проекту (будівництво) - 60-70%; закриття проекту - 10-12%. Ці п’ять фаз відбивають типовий життєвий цикл правильно виконаного проекту. На перших трьох фазах здійснюють попередні розробки, створюють проект на папері, а на четвертій і п’ятій фазах фізично втілюють проект. Рішення на продовження проекту потрібне наприкінці кожної з трьох перших фаз, а дозвіл на виробництво і завершення - перед початком кожної з двох останніх фаз. Усі зазначені фази є своєрідними міні-проектами з відповідними цілями, обмеженнями і підходами до управління. Успішне завершення кожної фази - це своєрідна віха проекту, контрольна точка його виконання.

У зв'язку з широким спектром застосування терміну проекту, використовується багато різновидів методик прийняття рішень та оцінки проекту в залежності від його специфічних особливостей.

1.2 Формування ресурсного забезпечення для реалізації проектів в організації

Одним із важливих питань в управлінні проектами є питання планування потреби в ресурсах. Іноді складається така ситуація, коли підприємства не планують належним чином і не надають проектній команді належні ресурси, що в кінцевому етапі призводить до негативних результатів. До ресурсів проекту належать трудові ресурси, обладнання, матеріали та грошові кошти. Крім того, вони поділяються на два основні класи - відновлювані, тобто ті, що можуть бути повторно використані на різних операціях проекту (трудові ресурси, обладнання), та невідновлювані, які на операціях проекту витрачаються та використовуватися більше не можуть (матеріали).

Планування ресурсів повинно означати визначення того, які ресурси та в якій кількості будуть використані на роботах проекту. Планування ресурсів передбачає здійснення таких етапів:

·   загальна оцінка потреби у ресурсах та їх розподіл у часі, а саме: грошових коштів, матеріалів, технологічного обладнання, енергетичних ресурсів, трудових ресурсів, машин, механізмів, виробничих площ, обчислювальної техніки тощо;

·   складання таблиці потреб у ресурсах по роботах проекту;

·   побудова ресурсної гістограми (побудова стовпчикової діаграми, де по горизонталі вказуються календарні терміни, по вертикалі - щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо);

·   складання таблиці наявних ресурсів;

·   зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків;

·   визначення постачальників ресурсів по проекту;

·   оптимізація сумарних графіків потреби в ресурсах;

·   врахування факторів, які впливають на забезпеченість проекту ресурсами;

·   формування графіків постачання ресурсів;

·   за необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів (якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним) або обмеженого часу (застосовують, коли неможливо подовжити термін виконання проекту, потрібно поновлювати нестачу ресурсів за рахунок додаткового їх придбання;

·   перепланування календарного плану;

·   контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

Обсяг потреби в ресурсах безпосередньо залежить від масштабу проекту, тобто від обсягу робіт, які треба виконати. Для того щоб забезпечити виконання проекту, необхідно визначити джерела його фінансування. Фінансування проекту класифікується за різними ознаками:

Таблиця 2 - Класифікація фінансування проекту

За походженням капіталу	Внутрішнє фінансування; Зовнішнє фінансування.
За юридичним статусом власника капіталу	Власне фінансування; Позикове фінансування.
За тривалістю надання капіталу	Безстрокове; Короткострокове (до 1 року); Середньострокове (від 1 до 5 років); Довгострокове (більше 5 років).

Існують такі джерела фінансування:

·   власні фінансові кошти, а саме - нерозподілений прибуток, амортизаційні відрахування, статутний капітал, внески власного капіталу, зокрема, поширеною формою фінансування проектів є одержання фінансових ресурсів через випуск акцій та облігацій;

·   різні форми позикових коштів, а саме - кредити, позики;

·   іноземні та міжнародні інвестиції, лізингове фінансування;

·   асигнування з державного, регіонального або місцевого бюджету.

Кожне з цих джерел має свої переваги та недоліки. У світовій практиці основною формою залучення засобів для інвестування є розширення акціонерного капіталу, а також позики й випуск облігацій. Процес фінансування проекту передбачає такі етапи:

·   попереднє вивчення життєздатності проекту, яке передбачає визначення доцільності фінансування, а саме - чи буде отриманий хоча б середній прибуток;

·   розробка плану його реалізації. На цьому етапі визначають усі показники та ризики, прогнозують вплив на проект внутрішніх та зовнішніх чинників;

·   розробка схеми фінансування проекту;

·   контроль за виконанням плану фінансування та його умовами, як правило, за такими аспектами, як: фактичні витрати, потік грошових коштів, фінансовий стан, звітність, управління фінансами.

Здійснення проектів проходить на контрактній основі, яка використовується як для залучення окремих спеціалістів, різних підрядних і субпідрядних організацій і фірм для виконання робіт та послуг, так і для закупок і поставок необхідного обладнання і матеріально-технічних ресурсів. Функції управління контрактами й забезпечення проекту ресурсами включають:

·   процеси вибору стратегії контрактної діяльності;

·   інформаційно-рекламну роботу;

·   визначення складу, номенклатури і строків залучених по контракту суб'єктів;

·   підготовку контрактних пропозицій;

·   вибір контрагентів і постачальників шляхом торгів, конкурсів, тендерів та інше;

·   підготовка документації;

·   підписання контрактів;

·   контроль за ходом їх виконання;

·   закриття і розрахунки по завершених контрактах.

Планування контрактів включає два основні процеси:

·   планування контрактів - визначення того, які ресурси та послуги необхідні в проекті;

·   підготовка умов - документування вимог до ресурсів та послуг і визначення потенційних постачальників.

Планування контрактів - це процес визначення того, які потреби проекту можуть бути найкращим чином задоволені шляхом придбання ресурсів чи послуг у зовнішніх організацій. При цьому розглядаються такі питання: чи купувати продукти та послуги? як це зробити? що саме придбати? скільки придбати? коли придбати?

В залежності від того, які ресурси чи послуги купуються, можуть використовуватися різноманітні типи контрактів. Можна виділити три основні типи контрактів:

·   контракт із фіксованою ціною;

·   контракт із фіксованою ціною одиниці продукції;

·   контракт із відшкодуванням витрат (покриття замовником витрат, пов'язаних із виконанням умов контракту).

План управління контрактами повинен описувати, як будуть управляти контрактами протягом всього проекту. Наприклад: які типи контрактів будуть використані; якщо будуть необхідні незалежні оцінки, то до кого і коли за ними звертатися; якщо в організації є контрактний підрозділ, то як він повинен взаємодіяти з командою проекту; якщо необхідні типові контракти, то де їх знайти; як будуть складатися відносини з підрядником; як буде організована звітність підрядника і як будуть координуватися контракти та розклади виконання проекту. План управління контрактами входить у план проекту як одна з основних частин.

Зміст роботи описує предмет контракту досить детально, щоб потенційні постачальники могли вирішити, чи здатні вони поставити необхідний продукт. Він може змінюватися протягом процесів контрактації.

Готується контракт для кожного ресурсу і послуги, часом для групи. Зміст роботи повинен бути настільки детальним, наскільки це можливо.
В тому числі він повинен включати:

·   специфікації (опис поставок, послуг або персоналу, що є предметом контракту з точки зору їх фізичних, робочих і функціональних характеристик);

·   організацію звітності постачальника і вимоги до супроводження поставленого продукту після завершення проекту;

·   місце контракту в ієрархічній структурі контрактів (ІСК).

ІСК відображає контрактні роботи, які необхідно виконати, і те, як ними будуть керувати. ІСК повинна включати рівні, за якими буде надаватися звітність. Для одержання контрактних пропозицій використовується тендерна документація. Тендерна документація повинна бути структурована таким чином, щоб сприяти представленню точних і повних пропозицій. Вона повинна включати зміст роботи, опис бажаної форми представлення пропозицій, умови контрактів (типовий проект контракту, умови конфіденційності). Тендерна документація повинна бути детально обґрунтованою і гнучкою, щоб можна було запропонувати альтернативні шляхи виконання поставлених умов.

Критерії, що використовуються для оцінки тендерних пропозицій, повинні бути як об'єктивними, так і суб'єктивними. Вони включаються в тендерну документацію та можуть зводитися до ціни, якщо предмет торгів може бути одержаний із різних джерел. В іншому випадку тендерні пропозиції повинні бути ідентифіковані й документовані за іншими критеріями. Наприклад, за такими, як:

·   розуміння потреб;

·   вартість;

·   технічні можливості;

·   управлінські можливості;

·   фінансові можливості.

Кінцевим результатом процесу планування ресурсів є представлення переліку типів і кількості ресурсів, необхідних для виконання проекту. Ці ресурси будуть уточнюватися за результатами наступних стадій планування та аналізу плану проекту.

Важливою складовою реалізації проекту є планування витрат. Планувати витрати потрібно так, щоб вони могли задовольнити потреби у фінансових ресурсах протягом усього періоду реалізації проекту. Метою планування витрат проекту є:

·   економічно обґрунтоване визначення витрат на виконання проектних робіт та визначення життєздатності проекту;

·   одержання фінансування та розподіл ресурсів;

·   організація внутрішньогосподарського розрахунку та управлінського обліку у відособлених структурних підрозділах проектної організації;

·   необхідність здійснення контролю;

·   визначення реальної ціни, за якою проектна організація спроможна виконати проектні роботи, щодо яких провадяться торги (тендери).

Витрати проекту класифікуються за такими ознаками:

Всі витрати за проектом поділяються на інвестиційні та поточні.

До інвестиційних належать витрати на інвестиції до основного капіталу (придбання землі, будівництво приміщень та споруд, купівля або оренда технології та обладнання), передвиробничі витрати на потреби в обіговому капіталі.

Поточні витрати - витрати на випуск продукції, що містять витрати на придбання сировини, основних та допоміжних матеріалів, оплату праці, загальнозаводські та накладні витрати, які припадають на звітний період.

За місцем виконання робіт витрати поділяються на:

·   витрати відділу;

·   сектора;

·   лабораторії;

·   тимчасового творчого колективу;

·   експедиції;

·   партії;

·   дільниці;

·   служби або іншого адміністративно-відособленого структурного підрозділу.

За видами витрат класифікація здійснюється за економічними елементами та статтями калькулювання. До елементів витрат належить сукупність однорідних за своїм економічним змістом витрат, а до статей калькулювання витрат - один або декілька елементів.

Залежно від обраного об'єкта обліку витрат поділяються на:

·   витрати за розробками, темами, об'єктами проектування, етапами, завданнями тощо;

·   затвердженими у встановленому порядку, укладеними договорами на розроблення та виконання проектних робіт.

За способами включення у собівартість проектних робіт та за характером участі у процесі виробництва витрати поділяються на прямі та непрямі.

Прямі - це витрати, які безпосередньо пов'язані з виконанням проектних робіт і включаються у виробничу собівартість проектних робіт відповідних об'єктів обліку за прямою ознакою, зокрема: прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці; відрахування на соціальні заходи, інші прямі витрати.

Непрямі (надалі - загальновиробничі витрати) - це витрати, пов'язані з управлінням та обслуговуванням виробництва, організацією виконання проектних робіт та інші витрати, які не можуть бути віднесені економічно доцільним шляхом безпосередньо до конкретного об'єкта витрат.

Залежно від зміни обсягів виконаних проектних робіт виробничі витрати поділяються на постійні та змінні.

Змінні витрати - це витрати, величина яких зростає при збільшенні обсягів виконаних проектних робіт і зменшується при їх зменшенні. До цих витрат належать: витрати на матеріали, на оплату праці робітників, відрахування на соціальні заходи тощо.

Постійні витрати - це витрати, величина яких залишається незмінною при зміні обсягу виконаних проектних робіт. До цих витрат належать: витрати, пов'язані з управлінням, організацією та обслуговуванням виробництва. За ознакою відношення до собівартості робіт витрати поділяються на виробничі витрати та витрати періоду.

Виробничі витрати - це витрати проектної організації, пов'язані з виконанням проектно-вишукувальних робіт. Виробничі витрати утворюють виробничу собівартість проектних робіт і є її складовою.

Витрати періоду - це витрати, які не включаються у виробничу собівартість і розглядаються як витрати того періоду, в якому вони були здійснені. Це адміністративні витрати, витрати на збут та інші операційні витрати. До розгляду беруться наступні календарні періоди, протягом яких витрати включаються у собівартість проектних робіт, зокрема: місяць, квартал, рік, операційний цикл.

Планування витрат на проведення проектних робіт здійснюється на основі розрахунків, результати яких відображаються в калькуляції собівартості об'єкта планування (обліку), в тому числі собівартості робіт, які підлягають виконанню у поточному році.

Вихідною інформацією для планування витрат на проект є кошторисна документація по проекту та календарний план проекту. Кошторис витрат проекту є комплексом розрахунків для визначення розміру витрат на проект.

Це документ, який визначає вартість проекту та є інструментом контролю й аналізу витрат грошових коштів на проект. На основі кошторису визначаються обсяги капітальних вкладень, які включають витрати на придбання технологічного, енергетичного та іншого обладнання, пристроїв, інструменту та виробничого інвентарю, необхідного для функціонування підприємства, роботи по монтажу цього обладнання, розробка проектної документації та ін. Складання кошторисів на роботи - це процес планування по відповідних статтях усіх витрат, що виникають під час виконання проекту. При розрахунках поточних витрат окремо плануються поточні грошові витрати та поточні витрати в матеріальній і нематеріальній формі.

Для узгодження календарних термінів виконання робіт із наявними ресурсами, з метою подальшого контролю та прийняття відповідних рішень, здійснюють також календарне планування витрат, тобто розподіл витрат по ранніх та пізніх термінах виконання.

Плануючи витрати, необхідно мати дані про щорічну потребу у фінансуванні, а для початку - її поквартальний і помісячний поділ. Тому, процес формування бюджету проекту є розподілом кошторисної вартості в часі за календарним планом. Бюджет проекту необхідно складати так, щоб усі його компоненти (зокрема розрахунки) можна було легко аналізувати й перевіряти. Загальний бюджет відбиває витрати коштів на проект за роками протягом усього періоду його реалізації. При цьому, бюджет із поквартальним і помісячним поділом визначають із великим ступенем точності, а бюджети наступних років можуть змінюватися зі зміною цін. На загальному бюджеті базуються плани окремих виконавців. Складовими календаря бюджету проекту є:

·   календар витрат (включаючи дати платежів);

·   умови платежів, принаймні для основних категорій витрат;

·   критичні моменти реалізації проекту (наприклад, необхідність одночасних платежів у певний період) і засоби зниження пов'язаних із цим ризиків.

Календар реалізації бюджету має три рівні. На першому рівні послідовно підсумовують кошторисну вартість усіх робіт календарного плану і будують інтегральну криву освоєння коштів протягом усього періоду реалізації проекту. При цьому розглядають альтернативні варіанти планування витрат: за ранніх і пізніх термінів початку робіт і усереднений (найімовірніший) варіант розподілу витрат у часі.

Приклад інтегральної кривої вартості проекту наведений на рис. 2.

На другому рівні визначають джерела надходження коштів для реалізації проекту і конкретизують терміни фінансування окремих етапів реалізації проекту.

На третьому рівні розраховують реальну вартість реалізації проекту для його замовника (власника) з урахуванням вартості в часі.

Рисунок 2 - Інтегральної кривої вартості проекту

При визначенні планових дат, при складанні календарного бюджету необхідно враховувати також ресурсні обмеження. Взагалі, існує три види залежності потреби в ресурсах від тривалості робіт:

·   постійний - протягом усього циклу виконання робіт величина запланованих ресурсів не змінюється;

·   ступінчастий - протягом роботи завантаження ресурсу змінюється стрибкоподібно;

·   трикутниковий, тобто зростає від початку роботи до максимального значення, а потім спадає до кінця роботи.

Якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, то потрібно продовжити тривалість роботи, поки цей ресурс не стане доступним. Інший випадок, якщо неможливо подовжити тривалість виконання проекту, то потреба в ресурсах задовольняється шляхом їх додаткового придбання. Якщо потреби в ресурсах відомі та встановлені дати початку та закінчення, то можливо побудувати таблицю рівнів ресурсів або ресурсну гістограму, тобто визначити функцію зміни потреб для кожного виду ресурсів. Гістограма потреби в ресурсах подібна до стовпчикових діаграм, по горизонтальній осі вказуються календарні терміни, а по вертикалі - щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів, тобто фіксується кількість наявних ресурсів у розрізі календарного часу (рис. 3).

Рисунок 3 - Гістограма потреби в ресурсах

Зіставлення необхідних та наявних ресурсів дає змогу визначити нестачу або їх надлишок, і якщо потреба в деякому виді ресурсу перевищує наявну, то, можливо, доцільно буде змінити час у календарному плані, щоб зменшити цю потребу. Це можливо зробити за рахунок використання резервів часу робіт, що не лежать на критичному шляху, або можна збільшити тривалість проекту в цілому.

1.3 Методичні підходи до управління процесом планування проектів в організації

За останнє десятиліття використання проектного менеджменту в організаціях набуло високого поширення як у високо розвинутих країнах світу так і на Україні. Однією з найважливіших і фундаментальних питань в проектному менеджменті є управління вартісною складовою проекту, адже саме ця складова регулює можливості і перспективи проекту.

Основна мета управління вартістю проекту полягає в тому, щоб завершити його в рамках затвердженого бюджету. Тому метою даної статті є обґрунтування методичних підходів, що суттєво підвищують ефективність планування і використання проектних ресурсів.

В літературі вартість проекту визначається як сукупність вартостей ресурсів, робіт і часом їх виконання. Наприклад, для будівельних проектів визначається вартість будівництва, котра представляє собою частину вартості проекту, до якої входять грошові кошти, необхідні для капітального будівництва. Оцінка усіх витрат на проект еквівалентна оцінці загальної вартості проекту.

Управління вартістю проекту включають у себе процеси, необхідні для забезпечення та гарантії того, що проект буде виконаний в рамках затвердженого бюджету. Цілями системи управління вартістю (витратами) є розробка політики, процедур і методів, які дозволяють здійснювати планування і своєчасний контроль витрат.

Управління вартістю проекту здійснюється протягом усього життєвого циклу проекту, при цьому процеси управління реалізовуються по-різному на різних етапах проектного циклу. Основна частина вартості проекту виникає на фазі реалізації проекту. Проте слід відзначити, що основні рішення приймаються на передінвестиційній фазі проекту. Таким чином можливість управління вартістю проекту розподіляються нерівномірно протягом усього життєвого циклу. Це знаходить відображення в сучасній концепції управління вартістю проекту - управління вартістю не етапах виконання проекту. Із вищезазначених визначень випливають наступні етапи (процеси) управління вартістю проекту, які можна зобразити у схематичному вигляді:

Рисунок 4 - Етапи управління вартістю проекту

1-й етап - це вартісна оцінка - оцінка ймовірної вартості тих ресурсів, які будуть потрібні для виконання робіт, передбачених проектом.

В залежності від етапу життєвого циклу проекту та цілей оцінки використовують різноманітні види та методи оцінки вартості проекту. Виходячи із цілей оціночні параметри вартості проекту є різними: похибка може сягати від 5 - 40%, що представлено в таблиці 1:

Таблиця 3 - Види оцінок вартості проекту

Стадії проекту	Оціночні параметри	Мета оцінки	Похибка, %
Концепція проекту	Попередня Оцінка життєздатності /здатності до реалізації проекту	Оцінка життєздатності/здатності до фінансової реалізації проекту	25 - 40
Обґрунтування фінансових інвестицій	Факторна Загальний розрахунок вартості/попередній кошторис	Співставлення запланованих витрат з бюджетними обмеженнями, основа для формування попереднього бюджету	20 - 30
Техніко-економічне обґрунтування	Наближена Кошторисно-фінансовий розрахунок	Прийняття кінцевого інвестиційного рішення, фінансування проекту. Проведення переговорів і тендерів, основа для формування уточненого бюджету	15 - 20
Тендери, переговори і контракти
Розробка проектної документації	Кінцева Кошторисна документація	Основа для розрахунків і для управління вартістю проекту	3 - 5
Реалізація проекту	Фактична По вже реалізованим роботам	Оцінка вартості вже здійснених робіт	0
	Прогнозна По роботам, що передбачаються	Оцінка вартості робіт, що передбачаються	3 - 5
Здача в експлуатацію	Фактична		0
	Прогнозна		3 - 5
Експлуатація	Фактична		0
	Прогнозна		3 - 5
Завершення проекту	Фактична	Повна оцінка вартості проекту	0

Щоб оцінити вартість проекту необхідно знати вартість складових ресурсів проекту, час виконання робіт і вартість цих робіт. Таким чином, оцінка вартості починається з визначення структури ресурсів та робіт проекту. Ще на фазі ініціації проекту слід звернути увагу на врахування усіх ресурсів, які входять до вартості проекту, зокрема:

·   пристосування, обладнання й виробничі потужності;

·   праця (штатні співробітники, найняті за контрактом);

·   матеріали, МШП;

·   навчання, семінари, конференції, субконтракти;

·   перевезення і т.д.

Усі витрати можна класифікувати як: прямі й накладні витрати; повторювані й одноразові; постійні та змінні за ознакою залежності від обсягу робіт; плата за понаднормовий робочий час.

Структура вартості проекту в розрізі статей витрат звичайно базується на структурі плану рахунків проекту, що представляє собою декомпозицію витрат від самого верхнього рівня вартості всього проекту до нижнього рівня вартості однієї одиниці ресурсів. Для конкретного проекту обирається свій план рахунків.

Техніка оцінки витрат проекту включає наступні операційні процеси. Вони можуть різнитися залежно від проекту й включають:

·   визначення потреб роботи в ресурсах;

·   розробка сітьової моделі;

·   розробка структури декомпозиції робіт(завдань);

·   оцінка витрат у розрізі окремих завдань;

·   обговорення структури робіт з кожним із функціональних керівників;

·   розробка основного напрямку дій;

·   оцінка витрат для кожного структурного завдання на етапі вартісної оцінки проекту, а також розробка схеми лінійної відповідальності;

·   узгодження базових витрат з вищим рівнем керівництва;

·   обговорення з функціональними керівниками потреби в персоналі;

·   розробка детальних графіків виконання завдань;

·   формування сумарного звіту по витратам;

·   включення результатів оцінки витрат у документи проекту.

Отже, оцінка вартості проекту по суті є оцінкою усіх витрат,
необхідних для успішної та повної реалізації проекту.

Кошторис витрат проекту є комплексом розрахунків для визначення розміру витрат на проект. Це документ, який визначає вартість проекту та є інструментом контролю й аналізу витрат грошових коштів на проект. На основі кошторису визначаються обсяги капітальних вкладень, які включають витрати на придбання технологічного, енергетичного та іншого обладнання, пристроїв, інструменту та виробничого інвентарю, необхідного для функціонування підприємства, роботи по монтажу цього обладнання, розробка проектної документації та ін. Питання кошторису витрат розглядалися у роботах таких вчених, як Мазур І.І., Шапіро В.Д., Тарасюк Г.М., Ципес Г.Л. На наш погляд, більш докладно ця проблема висвітлена у таких вчених як Мазур І.І. та Шапіро В.Д. На базі їх класифікації була згрупована таблиця 2, яка подана нижче:

Таблиця 4 - Методи складання кошторисів

Назва методу	Характеристика
Кошториси, складені за аналогією	використовуються для обчислення загальних витрат проекту. Подібні кошториси, які також називаються кошторисами «зверху вниз», полягають у використанні реальних кошторисів попередніх схожих проектів як основи для складання кошторисів поточного проекту. Такий підхід використовується часто на ранніх фазах проекту, коли ще не уся необхідна інформація є в наявності. Кошториси, складені по аналогах, потребують менших витрат, ніж використання інших методів, але в той же час потребують уточнення й коригування. Достовірність таких кошторисів залежить від рівня схожості виконуваного проекту і проекту-аналога
Складання кошторисів «знизу нагору»	загальний підхід до складання таких кошторисів полягає у визначенні й підсумовуванні індивідуальних вартостей елементів робіт проекту для обчислення загальної суми витрат. Достовірність вартості даного типу кошторисів визначається розміром розглянутих елементів роботи: чим менше елементи, тим вище витрати й надійність розрахунків;
Ресурсний метод	при такому підході вартість проекту визначається на основі калькулювання витрат праці й ресурсів, необхідних для виконання усіх робіт проекту, у поточних або прогнозованих цінах і наступного їхнього підсумовування;
Базисно-компенсаційний метод	при застосуванні даного методу вартість проекту визначається в такий спосіб: 1) на етапі розробки базисна вартість проекту визначається шляхом використання кошторисних норм і орієнтовних прогнозів її утримання у зв'язку з можливим інфляційним процесом; 2) на етапі виконання проекту проводиться розрахунки додаткових витрат, викликаних підвищенням цін. Підсумкова вартість проекту складається з базисної вартості проекту й додаткових витрат, викликаних підвищенням цін.
Метод параметричних оцінок	він схожий на метод оцінки «по аналогах» і також є різновидом методу «зверху вниз». Властива ним точність не краще й не гірше точності методу оцінок «по аналогах». Процес оцінки по параметру полягає в знаходженні такого параметра проекту, зміна якого тягне пропорційну зміну вартості проекту.

На 2-ому етапі - бюджетуванні проекту - визначається бюджет проекту, тобто розробка плану, який виражається в кількісних показниках і відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети.

Бюджетування являє собою планування вартості, тобто визначення плану витрат: коли, скільки й за що будуть виплачуватися кошти.

На думку Шапіро В.Д. під бюджетуванням розуміється визначення вартісних значень виконуваних у рамках проекту робіт і проекту в цілому, процес формування бюджету проекту, що містить встановлений (затверджений) розподіл витрат по видах робіт, статтям витрат, за часом виконання робіт, по центрах витрат або по іншій структурі. Г.Л. Ципес вважає, що бюджет проекту визначає розподіл доходів і витрат по періодах часу із початку проекту до його завершення. Структура статей витрат проекту включає прямі витрати, які часто структуруються по структурній декомпозиції робіт (WBS), і інші витрати (наприклад, на проект накладні витрати).

Структура бюджету визначається планом рахунків вартісного обліку конкретного проекту. Бюджет може бути сформований як у рамках традиційного бухгалтерського плану рахунків, так і з використанням спеціально розробленого плану рахунків управлінського обліку. Практика показує, що в більшості випадків бухгалтерського плану рахунків буває недостатньо.

Для кожного конкретного проекту потрібен облік певної специфіки з погляду управління вартістю, тому кожний проект повинен мати свій унікальний план рахунків, але який базується на встановлених показниках управлінського обліку.

Бюджет може складатися у вигляді:

·   календарних планів - графіків витрат;

·   матриці розподілу витрат;

·   стовпчастих діаграм витрат;

·   стовпчастих діаграм кумулятивних (із наростаючим підсумком) витрат;

·   лінійних діаграм розподілених у часі кумулятивних витрат;

·   кругових діаграм структури витрат.

Форма представлення бюджетів залежить від: споживача документу; мети створення документу; стандартів, що склалися; інформації, що цікавить.

Було б доречно розглянути більш детальніше види бюджетів, а також їх точність та призначення, які були розроблені Тарасюком Г.М.

Таблиця 5 - Види бюджетів

Стадії проекту	Види бюджетів	Призначення бюджетів	Похибка, %
Концепція проекту	Бюджетні очікування	Попереднє планування платежів та потреби у фінансах	25 - 40
Обґрунтування інвестицій	Попередній бюджет	Обґрунтування статей витрат, обґрунтування та планування залучення та використання фінансових коштів	15 - 20
Техніко-економічне обґрунтування
Тендери, переговори та контракти	Уточнений бюджет	Планування розрахунків із підрядниками та постачальниками
Розробка робочої документації	Кінцевий бюджет	Директивне обмеження використання ресурсів	5 - 8
Реалізація проекту	Фактичний бюджет	Управління вартістю (облік і контроль)	0 - 5
Здача в експлуатацію
Експлуатація
Завершення проекту

Після проведення техніко-економічних досліджень складаються попередні бюджети, які носять більшою мірою оціночний, ніж директивний, характер. Такі бюджети зазнають узгодженню з усіма зацікавленими особами й в остаточному підсумку затверджуються керівником проекту або іншою особою, що ухвалює рішення.

Після того, як бюджет знайшов офіційний статус, він стає еталоном, стосовно якого відбувається порівняння фактичних результатів. У ході реалізації проекту виникають відхилення від раніше запланованих показників, що повинні вчасно відбиватися в поточних бюджетах. І по завершенню всіх робіт як підсумковий документ створюється фактичний бюджет, у якому відбиваються реальні цифри.

Особливої уваги заслуговують кошториси, що являють собою бюджети витрат. Кошторисна документація є важливою складовою бюджетної документації у великих інвестиційних проектах.

-й етап - контроль вартості проекту - виникає через вплив факторів, що обумовлюють відхилення від раніше запланованого бюджету, і спрямований на управління змінами у вартості проекту з метою зниження негативних аспектів і збільшення позитивних наслідків зміни вартості проекту.

Контроль вартості проекту включає:

·   моніторинг вартісних показників реалізації проекту з метою виявлення відхилень від бюджету;

·   управління змінами в бюджеті з метою забезпечення виконання бюджету;

·   запобігання раніше запланованих помилкових рішень;

·   інформування всіх зацікавлених осіб про хід виконання проекту з погляду дотримання бюджету.

Контроль вартості проекту має дві складових: облікову, тобто оцінку фактичної вартості виконаних робіт і витрачених ресурсів, а також прогнозну, тобто оцінку майбутньої вартості проекту.

Існують два основні методи контролю вартості:

·   традиційний;

·   метод обсягу виконаних робіт.

Основні показники, що використовуються для аналізу стану витрат, виділених на проект представлені в Таблиці 6:

Таблиця 6 - Вартісні параметри робіт проекту

Показник	Формула чи спосіб розрахунку
Планова вартість (BCWP, освоєний об’єм). Планова вартість фактично виконаних робіт чи кількість ресурсу, заплановане на фактично виконаний об’єм робіт на поточну дату.	BCWP = Планова вартість х% використання ресурсу
Загальні бюджетні витрати	Повна вартість роботи, яка прийнята в базовому плані
Бюджетна вартість (BCWS). Частина вартості роботи, котра повинна бути освоєною до поточної дати у відповідності до базового плану (вартість роботи в розрахунку за період часу по плану)	Загальні бюджетні витрати х% за планом
Фактичні витрати (ACWP)	Фактичні витрати по роботі на поточну дату
Індекс витрат на виконання робіт: = 1 - витрати на поточну дату відповідають плану > 1 - на поточну дату витрачено менше коштів, ніж передбачено < 1 - на поточну дату витрачено більше коштів, ніж передбачалося	Освоєний об’єм/Фактичні витрати
Відхилення по витратам: < 0 - перевитрачання на поточну дату > 0 - недовитрачння коштів на поточну дату	Освоєний об’єм - Фактичні витрати
Відносне відхилення по витратам	Показує відношення відхилення по витратам до запланованих по бюджету витратам на поточну дату (BCWS)
Оцінка вартості до завершення	Базується на поточних результатах
Оцінка (прогноз) вартості по завершенню - оцінка повної вартості роботи, що базується на поточних результатах.	Фактичні витрати + Оцінка вартості до завершення
Індекс виконання плану - відношення освоєного об’єму до бюджетної вартості робіт по плану на поточну дату	Освоєний об’єм / Бюджетна вартість
Розбіжність по втратам: < 0 - перевитрачання витрат	Бюджетні витрати - Оцінка вартості по завершенню
Відсоток перевитрачання витрат, %	Розбіжність по витратам/Бюджетні витрати

Традиційний метод оснований на поєднанні використання планових і фактичних витрат.

Планові (бюджетні) витрати - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) це бюджетна вартість робіт, запланованих відповідно до розкладу або кількість ресурсів, передбачених для використання до поточної дати. Поточна дата - це дата, на яку існує фактична інформація.

Фактичні витрати - ACWP (Actual Cost of Work Performed) це вартість фактично виконаних робіт на поточну дату або кількість ресурсу, фактично витраченого на виконання робіт до поточної дати. Фактичні витрати не залежать від планових показників по витратах або споживанню ресурсів.

Основний недолік традиційного методу полягає в тому, що він не враховує, які роботи були фактично виконані за рахунок витрачених коштів. Інакше кажучи, він не оперує часом або графіком виконання робіт.
Розбіжність у витратах при традиційному методі розраховується як різниця між фактичними й плановими витратами.

Метод обсягу виконаних робіт заснований на визначенні відношення фактичних витрат до обсягу робіт, які повинні бути виконані до певної дати. При цьому враховується інформація про вартість, плановий і фактичний графік робіт і дається узагальнена оцінка по стану робіт на теперішній момент. Виявлені тенденції використовуються для прогнозу майбутньої вартості обсягу робіт при завершенні й визначення факторів, що виявляють вплив на графік виконання робіт.

Так як метод обсягу виконаних робіт враховує фактор часу, то він дозволяє визначити як реальне відхилення по витратах, так і відставання за графіком виконання робіт.

Використання методу аналізу освоєного обсягу потребує додаткової структуризації системи управління витратами по проекту й додаткових зусиль менеджера щодо збору й аналізу даних. Проте даний підхід дозволяє одержати більш точну картину стану справ по проекту й представити її вищому керівництву й замовникові у вигляді різноманітних звітів.

Основною перевагою методики обсягу виконаних робіт є можливість «раннього виявлення» (виявлення на ранніх стадіях реалізації проекту) невідповідності фактичних показників проекту плановим, прогнозування на їхній основі результатів виконання проекту (строків, витрат і т.д.) і прийняття своєчасних коригувань, аж до припинення проекту.

Крім оцінки сумарних витрат на виконання проекту, на підставі спостережуваних показників освоєного обсягу можливо також прогнозування й інших характеристик проекту. Прогнозування витрат має на увазі оцінку кінцевої вартості проекту на підставі інформації про витрати проекту на теперішній момент часу. Існують наступні варіанти оцінки кінцевої вартості проекту (ЕАС), при яких використовуються як традиційний метод оцінки, так і метод обсягу виконаних робіт:

Таблиця 7 - Розрахунок вартості по завершенню

Показник	Формула чи спосіб розрахунку
Вартість по завершенню	Фактичні витрати на поточну дату + Залишкова вартість проекту, скоригована з урахуванням індексу освоєння витрат
Вартість по завершенню	Фактичні витрати на поточну дату + Оцінка залишкової вартості проекту (ETC)
Вартість по завершенню	Фактичні витрати на поточну дату + Новий кошторис на частину проекту, що залишилася

Індекс освоєння витрат (CPI) розраховується як відношення освоєного обсягу до фактичних витрат:

=  (1);

Паралельно розраховується індекс виконання розкладу (SPI):

=  (2);

Із використанням цих показників оцінка витрат по завершенню (прогнозування витрат) розраховується таким чином:

Традиційний метод

ЕАС = ACWP + ETC (3);

Метод обсягу виконаних робіт

Оптимістична оцінка

=  (4);

Песимістична оцінка

=  (5);

Також може використовуватись показник прогнозного відхилення вартості проекту (variance at completion - VAC):

= ВАС - ЕАС (6).

На стадії контролю, як правило, збираються вартісні дані про трудомісткість, матеріали, інші прямі витрати, перевитрачання грошових коштів.

Періодичні дані про витрати в різний період часу можуть суттєво відрізнятися один від одного, що в підсумку не коректно відобразиться на кінцевій оцінці. Сумарні дані згладжують ці відхилення, залишаючись при цьому більш надійним інструментом для довгострокового планування. Слід зазначити, що яка б не була точність оцінки по завершенню, вона не буде стовідсотковою. У будь-якому випадку не можна забувати про те, що з якою би точністю не була виконана оцінка по завершенню, вона не буде на 100% коректно відображати кінцевий результат проекту. Чим ближче момент оцінки до моменту завершення проекту, тим менше різниця між цими двома величинами.

Звіт про перевитрату грошових коштів формується щорічно або щомісяця на весь проект. Значення фактичних витрат (ACWP) і освоєного обсягу (BCWP) для кожної роботи є основними елементами, на яких будується звітність про стан витрат. Ці дані збираються на рівні рахунків витрат і включаються у звіти. Доцільним буде те, що звіти готуються щомісячно для кожного рівня структурної декомпозиції робіт залежно від необхідного рівня агрегування інформації, окрім того в залежності від етапів проекту можна формувати щотижневі звіти про фактичні трудові витрати, на основі яких можна проводити аналіз використання людських ресурсів.

Проект - це сукупність дій і завдань, що внаслідок їх унікальності й неповторності має такі відмітні ознаки:

·   чіткі цілі, що досягаються одночасним виконанням певних технічних, економічних та інших вимог;

·   внутрішні та зовнішні взаємозв’язки завдань, робіт, операцій та ресурсів, що потребують чіткої координації у процесі реалізації проекту;

·   визначений термін початку й завершення проекту та обмеженість ресурсів;

·   визначений ступінь унікальності проекту та умов його здійснення.

Відокремлюють кілька основних чинників, що визначають кожний конкретний проект:

·   масштаб;

·   складність;

·   терміни реалізації;

·   обмеженість ресурсів;

·   вимоги до якості.

У кожному проекті можна виокремити наступні фази проекту:

·   доінвестиційну;

·   реалізації;

·   експлуатації.

Одним із важливих питань в управлінні проектами є питання планування потреби в ресурсах.

Планування ресурсів повинно означати визначення того, які ресурси та в якій кількості будуть використані на роботах проекту. Планування ресурсів передбачає здійснення таких етапів:

·   загальна оцінка потреби у ресурсах та їх розподіл у часі, а саме: грошових коштів, матеріалів, технологічного обладнання, енергетичних ресурсів, трудових ресурсів, машин, механізмів, виробничих площ, обчислювальної техніки тощо;

·   складання таблиці потреб у ресурсах по роботах проекту;

·   побудова ресурсної гістограми (побудова стовпчикової діаграми, де по горизонталі вказуються календарні терміни, по вертикалі - щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо);

·   складання таблиці наявних ресурсів;

·   зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків;

·   визначення постачальників ресурсів по проекту;

·   оптимізація сумарних графіків потреби в ресурсах;

·   врахування факторів, які впливають на забезпеченість проекту ресурсами;

·   формування графіків постачання ресурсів;

·   за необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів (якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним) або обмеженого часу (застосовують, коли неможливо подовжити термін виконання проекту, потрібно поновлювати нестачу ресурсів за рахунок додаткового їх придбання;

·   перепланування календарного плану;

·   контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

Однією з найважливіших і фундаментальних питань в проектному менеджменті є управління вартісною складовою проекту, адже саме ця складова регулює можливості і перспективи проекту.

Із вищезазначених визначень випливають наступні етапи (процеси) управління вартістю проекту:

1-й етап - це вартісна оцінка - оцінка ймовірної вартості тих ресурсів, які будуть потрібні для виконання робіт, передбачених проектом.

На 2-ому етапі - бюджетуванні проекту - визначається бюджет проекту, тобто розробка плану, який виражається в кількісних показниках і відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети.

-ій етап - контроль вартості проекту - виникає через вплив факторів, що обумовлюють відхилення від раніше запланованого бюджету, і спрямований на управління змінами у вартості проекту з метою зниження негативних аспектів і збільшення позитивних наслідків зміни вартості проекту.

2. Дослідження процесу планування і реалізації проектів у ЗАТ «Газтранзит»

 

.1 Аналіз проектів, що здійснюються у ЗАТ «Газтранзит»

Економічна ситуація на євроринку газу вимагає узгоджених рішень між Росією і Україною з приводу поставки російського природного газу. Із збільшенням постачання газу до Туреччини і Балканських країн виникли певні проблеми у постачанні газу в належній кількості через те, що в Балканському напрямі система транспортування газу вимагає подальшого розвитку.

Збільшення постачання російського газу до Туреччини та Балканського регіону можливе шляхом розширення трубопроводів транзиту газу по території України, Молдови, Румунії і Болгарії.

Основним маршрутом транзиту російського природного газу до країн Балканського регіону та Туреччини по території України на сьогодні є діючий магістральний газопровід Ананьєв-Тирасполь-Ізмаїл, який проходить по території Одеської області та Республіки Молдова. Його пропускна здатність складає 16,1 млрд. м³ на рік.

Враховуючи підписані контрактні зобов’язання з постачання російського газу, ЗАТ «Газтранзит» спільно з ВАТ «Газпром» та НАК «Нафтогаз України» розробив довгострокову концепцію нарощування промислових потужностей, які забезпечуватимуть транспортування додаткових обсягів газу для задоволення зростаючих потреб у природному газі країн Балканського регіону та Туреччини. Розроблене техніко-економічне обґрунтування Проекту розширення зазначеного газпроводу.

Для оптимізації використання фінансових ресурсів та за побажанням ЄБРР, Проект ЗАТ «Газтранзит» розділений на 3 фази:

·   Перша фаза - будівництво на газопроводі Ананьєв-Тирасполь-Ізмаїл (далі АТІ) компресорної станції (далі КС) «Тарутине», що дозволить збільшити продуктивність газопроводу з 16 до 20 млрд. м³/рік;

·   Друга фаза - будівництво лупінгів (паралельного існуючому газопроводу АТІ) загальною протяжністю близько 76 км, які мають дозволити збільшити продуктивність газопроводу АТІ до 21,6 млрд. м³/рік;

·   Третя фаза - будівництво лупінгу протяжністю 30 км від КС «Ананьєв» до точки початку лупінгу км 33 - км 73 та реконструкція КС «Ананьєв».

На сьогоднішній день ЗАТ «Газтранзит» (надалі Товариство) вже реалізував першу та другу фазу, зокрема перша фаза - в 2001 році, а друга - в 2008 році. Товариство останні роки займається експлуатацією збудованих об’єктів газотранспортної системи та стежить за дотриманням угод по комприміюванню природного газу до Туреччини та країн Балканського регіону.

Третя фаза є перспективою для Товариства, але враховуючи всесвітню фінансову кризу та неоднозначні політичні погляди на ситуацію, то реалізація цієї фази поки що точно не визначена у часі.

Далі є доцільним розглянути основні показники по проекту в цілому.

Даний проект створений для залучення інвестицій в розвиток газотранспортних систем на території України. Він відноситься до грандіозних, оскільки вартість його реалізації становить понад 100 млн. дол. США. Проект спочатку був розрахований на 25 років. Тариф становив на момент розрахунків 1,492 дол. США/1000 куб. м.*100 км. Амортизація розрахована відповідно до українського законодавства в розмірі 1,25% від залишкової вартості активів. Ставка кредитного відсотку становить Libor+2%. Ліміт на кредитування - 550 млн. дол. США. Строк використання кредиту - до 10 років. Дисконтна ставка становить 7% (визначена розрахунками). Частка власних коштів в структурі капіталу 20-25%. Період експлуатації основного обладнання на компресорних станціях - 9 - 10 років.

Проект обкладається певною кількістю податків з боку держави:

·   ПДВ;

·   Акциз;

·   Податок з доходу підприємства;

·   Податок на прибуток;

·   Інші податки.

Повна інвестиційна вартість проекту для експорту транзитного газу по територіях України і Молдови на момент розрахунків становила 716,3 млн. дол. США.

Було б вдало розглянути більш детальніше кожну фазу проекту в наступному підпункті 2 розділу.

 

2.2 Практика планування та реалізації проектів у ЗАТ «Газтранзит»

Виходячи з вищесказаного зараз буде розглянуте планування та реалізація Проекту, який розбитий на 3 фази.

Перша фаза Проекту - будівництво компресорної станції (далі КС) «Тарутине».

Реалізацію першої фази Проекту - будівництво КС «Тарутине» - було розпочато наприкінці 1999 року. У травні 2001 року почалась промислова експлуатація станції, а у вересні Державною приймальною комісією прийнятий весь комплекс КС «Тарутине», до якого входять компресорна станція, система зовнішнього електрозабезпечення КС, житлове містечко для обслуговуючого персоналу КС та очисні споруди з основним каналізаційним колектором.

Це одна із найсучасніших компресорних станцій в Україні, яка введена в дію за останній час.

Введення комплексу КС «Тарутине» в експлуатацію дозволило збільшити пропускну здатність газопроводу Ананьєв-Тирасполь-Ізмаїл (далі АТІ) до 20 млрд. м³ на рік.

Загальна вартість першої фази Проекту склала 78 млн. доларів США, з яких:

·   26 млн. дол. США - внески акціонерів ЗАТ «Газтранзит», що здійснювались як у грошовій, так і в натуральній формі;

·   52 млн. дол. США - кредитні ресурси.

Для будівництва КС Акціонери компанії залучили кредит Європейського Банку Реконструкцій і Розвитку на суму 40 млн. доларів США. Співкредитором Проекту в сумі 12 млн. дол. США виступив Чорноморський Банк Торгівлі і Розвитку (Проект ЗАТ «Газтранзит» є першим проектом, що був профінансований ЧБТР). Кредит, наданий терміном на 9 років без державних гарантій. Забезпеченням кредиту стали контракти на поставку природного газу до Туреччини, а також майно ЗАТ «Газтранзит».

ЗАТ «Газтранзит» вже розпочав виплату основного боргу та відсотків. Джерелом коштів для виплат є виручка, яку отримує ЗАТ «Газтранзит» за послуги по комприміюванню газу, надані ним ВАТ «Газпром».

Експлуатація комплексу КС «Тарутине» здійснюється у відповідності з Контрактом на комприміювання між ЗАТ «Газтранзит» та ВАТ «Газпром».

Тільки за 2010 рік об’єм прокомпримійованого газу склав 8,8 млрд. м³.

В Додатку А подано поетапний план будівництва КС «Тарутине».

Далі варто перейти до розгляду другої фази проекту.

Друга фаза проекту - будівництво другої нитки магістрального газопроводу Ананьєв-Ізмаїл.

Враховуючи велику вартість будівництва магістрального газопроводу, та оскільки значна частина траси нового газопроводу проходить паралельно до існуючого, ЗАТ «Газтранзит» передбачило поетапне будівництво газопроводу шляхом будівництва лупінгів - ділянок паралельного проходження - на існуючому газопроводі. Поетапне будівництво другої нитки та подальша експлуатація лупінгів в єдиному технологічному режимі з існуючим газопроводом дозволить поетапно збільшувати обсяги транзиту газу в напрямку країн Балканського регіону та Туреччини.

Друга фаза проекту включає будівництво лупінгів Ду 1220 мм довжиною 40 км після КС «Ананьєв» та 30 км перед КС «Орловка», а також нової нитки підводного переходу через річку Дунай. При цьому збільшення продуктивності газопроводу АТІ становитиме 1,6 млрд. м³ на рік. Як і у випадку з будівництвом компресорної станції, фінансування другої фази Проекту здійснюється за рахунок коштів акціонерів та кредитних коштів. Джерелом повернення кредиту будуть кошти, які ЗАТ «Газтранзит» отримуватиме як оплату послуг по транспортуванню газу по новозбудованих ділянках газопроводу.

Проект будівництва другої фази виконаний інститутом ВАТ «Укргазпроект» на високому технічному рівні з урахуванням сучасних проектних вимог та інженерних вимог і виробничих можливостей.

Генеральним підрядником по будівництву виступає турецька будівельна компанія АТ «Трансбалкан».

До будівництва другої нитки магістрального газопроводу Ананьєв-Ізмаїл в основному залучені українські будівельні організації та виробники матеріалів і обладнання. Разом з тим, в Проекті для виконання окремих спеціальних робіт і поставок обладнання задіяні деякі іноземні компанії та фірми - ВАТ «Підводотрубопровідбуд» (Росія), ВАТ «Зангас» (Росія), «Raychem» (Німеччина), «Emerson» (США), «Canusa» (Канада).

В серпні 2011 року розпочато будівництво лупінгів та були виконані роботи по вогневих «врізках» в діючий газопровід АТІ на 7 перемичках. Цей технологічно унікальний, пов’язаний з ризиком вид робіт, був виконаний в п’ятиденний термін на високому професійному рівні.

Інтенсивно ведуться роботи по будівництву лінійної частини газопроводу і підводного переходу через р. Дунай.

Характерною особливістю даного будівництва, через густонаселеність районів проходження газопроводу, є наявність великої кількості переходів через автодороги, підземні комунікації, кабелі зв’язку та повітряні лінії електропередач високої напруги, а також складність рельєфу - балки, яри, численні річки та заплави.

При будівництві газопроводу застосовуються нові сучасні матеріали, технології, та методи контролю, як то ізолюючі матеріали типу «Поліпромсинтез» та термоусадочні муфти фірм «Raychem» та «Canusa».

При реалізації Проекту вперше в Україні застосовано спосіб завантаження газопроводу на підводних переходах через р.р. Шабло, Табачелло та перехід через р. Дунай методом суцільного обетонування замість раніше кільцевих пригрузів (Шабло, Табачелло - 1444 м, р. Дунай - 1215 м.).

Паралельно будівництву газопроводу також ведеться спорудження оптико-волоконної лінії зв’язку та кабельної лінії електропостачання довжиною понад 100 км, що забезпечить високий рівень технологічного зв’язку, автоматизації управління газопроводом, електропостачання і, крім цього, покращить комунікаційну обстановку в населених пунктах, розташованих вздовж проходження газопроводу.

Завершення будівництва лупінгів планувалось у травні 2013 року.

Завершення будівництва підводного переходу через річку Дунай планувалось у жовтні 2013 р.

Загальна вартість даної фази (з ПДВ) становить 61923 тис. доларів США. Перейдемо до розгляду блоків робіт. Цифри приведені в тис доларів США.

Першим блоком є підготовка території до будівництва. В нього включені наступні роботи:

·   Підготовка території до будівництва лінійних споруд. Загальна вартість цієї роботи становить 4384,89;

·   Археологічні дослідження - 584,93;

·   Компенсація за збитки рибному господарству - 389,175.

Загальна вартість даного блоку становить 5358,995.

Наступний блок - головні будівельні послуги. Він складається з таких частин:

·   Будівництво газопроводу - 315448,63;

·   PLRU - 3854,07;

·   GMS з очисткою в 0 км - 1069,32;

·   Патрулювання лінії будівництва - 268,1;

·   Підводнобудівельні перетинання (4 шт.) - 16881,91;

·   GMS з очисткою в 403 км - 1069,34;

·   Пристрій захисту від надмірного тиску на 403 км - 604,89;

·   Реконструкція існуючого GMS на трубопроводі Тальне-Ананієв-Ізмаїл (1-ша лінія) - 136,79;

·   Лупінг до компресорної станції Ананієв - 526,35;

·   Лупінг до газосушащого пристрою на 404 км - 532,30;

·   Газосушащий пристрій на 404 км - 2902,25.

Загальна вартість даного блоку робіт складає 343293,95.

Наступний блок робіт являє собою додаткові послуги і включає в себе патрулювання лінійної ділянки, вартісю 1224,68.

Слідуючий блок робіт - це катодний захист трубопроводів, і вартість робіт становить 1793,21.

Заключний блок робіт - це транспортні та комунікаційні послуги. В нього входять наступні роботи:

·   Дороги - 747,28;

·   Технологічні комунікації - 33067,91;

·   Телеметрія лінійних структур - 3288,53;

·   Цифрові АТС - 435.

До того ж у загальну вартість включено витрати на організацію будівництва, які становлять 70276,44. Загальна вартість будівництва і реконструкції трубопроводу Ананієв-Ізмаїл (разом з ПДВ) складає 551383,19 (тис дол. США).

Третя фаза - реконструкція існуючої компресорної станції «Ананьєв» та будівництво лупінгу 0 км - 30 км.

Дана фаза Проекту, на відміну від попередніх двох, знаходиться на стадії планування і ще не має чіткої дати початку реалізації із-за ускладнених політичних обставин.

Особливістю в забезпеченні транзиту газу по території України в південному напрямі є одночасне постачання газу по системі газопроводів АТІ-ШКДРІ споживачами України і Молдови. Взимку із-за пікових відборів газу із системи ШДКРІ споживачами південних областей України в районі КС «Тирасполь» відчувається дефіцит газу, який поповнюється, як правило, із системи газопроводів Єлець - Кременчук, Кременчук - Ананьєв та Ананьєв - Тирасполь - Ізмаїл.

Із-за відсутності потужностей по підземному сховищу газу в цьому напрямі існує серйозна сезонна нерівномірність подачі газу: зимові потоки газу набагато перевищують літні і тому являються визначаючими у виборі технічних рішень.

Іншим «вузьким» місцем в забезпеченні надійності транзиту є КС «Ананьєв», проектна схема роботи якої - «2 робочих + 2 резервних», не дозволяє підтримувати зимові потоки газу. Окрім того, моральний та фізичний знос існуючих газоперекачуючих агрегатів (далі позначатиметься як ГПА) потребує їх заміни на більш ефективні. Включення третього резервного агрегату на даній КС, яке здійснювалось впродовж останніх років знижує надійність її роботи (за рахунок зменшення можливості проведення поточних та капітальних ремонтів ГПА), а також унеможливлює проведення якої-небудь реконструкції чи заміни ГПА без попереднього розширення потужності цієї КС.

Дані обставини вимагають збільшення пропускної здатності ділянки КС «Ананьєв» - КС «Тирасполь».

Тому в якості третьої фази проекту пропонується забезпечити введення наступних потужностей:

·   Лупінгу, протяжністю 30 км, від КС «Ананьєв» до точки початку лупінгу км 33 - км 73, збудованого ЗАТ «Газтранзит» в 2011 році (який знаходиться на його балансі);

·   Розширення КС «Ананьєв» на два ГПА потужністю 16 МВт, яке в подальшому дозволить здійснити почергову заміну існуючих агрегатів ГТН - 16М на більш сучасні та економічні ГПА.

Дані об’єми введення потужностей дозволить збільшити пропускну здатність транзитних газопроводів України в південному напрямі.

В даному випадку є доцільним більш детально розглянути особливості планування цієї фази Проекту.

Розпочнемо з процесу реконструкції КС «Ананьєв».

Особливістю передбаченої реконструкції КС було її здійснення без тривалої зупинки КС, почергово 4 пусковими комплексами, по одному ГПА в кожному пусковому комплексі.

На час розробки проекту робота трьох ГПА ще не використовувалась, тому при роботі двох ГПА один із агрегатів знаходився б у резерві, а інший - на реконструкції.

За умови включення в роботу третього агрегату протягом 4-5 місяців передбачена проектом реконструкція стає неможливою.

Виходячи з цього, пропонується перед початком заміни існуючих ГПА збудувати додаткові потужності, які дозволили б, з одного боку, забезпечити збільшення продуктивності КС до 87 млн. куб. м/доба та надійність транспортування газу по ділянці Ананьєв-Тирасполь, а з іншого боку - наступну поетапну реконструкцію агрегатів ГТН-16М в безпечних умовах та мінімальних строках її проведення (нормативна схема підключення агрегатів «3+2» забезпечується на весь період подальшої реконструкції.

Враховуючи необхідність забезпечення режимів роботи КС в широкому діапазоні, розглянуто два варіанти поставки агрегатів виробництва СМНВО ім. Фрунзе:

·   ГПА-Ц-8С з двигуном ДТ-70Г, з ККД 31,5%, продуктивністю 15 млн куб. м./доба;

·   ГПА-Ц-16С з двигуном ДГ-90, з ККД 34%, продуктивністю 32 млн. куб. м./доба;

Дане ТЕО пропонує реконструкцію та розширення КС «Ананьєв» виконати в 2 етапи:

·   Перший етап - будівництво рядом із існуючою КС двох агрегатів ГПА-Ц-16С, з включенням їх в існуючу обв’язку технологічного цеху;

Другий етап - послідовна заміна існуючих ГПА ГТН-16М із дотриманням на кожному етапі нормативної кількості робочих та резервних агрегатів «3+2». При цьому, основне навантаження в процесі реконструкції будуть нести нові агрегати ГПА-Ц-16С, а один із агрегатів ГТН-16М буде постійно виведений для демонтажу та встановлення на його місце нового ГПА.

Далі слід розглянути процес будівництва лупінгу.

Технологічною схемою газопроводу-лупінгу Ананьєв-Ізмаїл-2 (далі як АІ-2) передбачені наступні об’єкти лінійної частини:

·   Газопровід DN 1200 PN 7,4 Мпа на ділянці км 0/3 - км 30/33;

·   Технологічна перемичка DN 1200 між газопроводами АТІ та АІ-2;

·   Крановий вузол DN 1200 на км 0/3, який в перспективі стане вузлом запуску очисних засобів;

·   Охоронний крановий вузол DN 1200 після КС «Ананьєв» км 1/4.

Трубопровід запроектованого лупінгу споруджується із електрозварних прямошовних труб на робочий тиск 7,4 Мпа, виготовлених із низьколегованих марок сталей із характеристиками, які забезпечують вимоги нормативних документів для районів будівництва із температурою найбільш холодної п’ятиднівки до - 22 градусів С.

Далі слід розглянути процес планування безпосереднього будівництва лупінгу км 0 - км 30 та реконструкції КС «Ананьєв».

Тривалість будівництва лупінгу км 0 - км 30 визначається методом лінійної інтерполяції, виходячи із існуючих в нормах протяжностей 20 км та 50 км із тривалістю будівництва відповідно 10 та 12 місяців.

Тривалість будівництва на одиницю приросту протяжності дорівнює:

Приріст протяжності складає:

-20= 10 км

Тривалість будівництва Т з урахуванням інтерполяції буде дорівнювати:

Т = 0,067*10+10 = 10,67 міс., що наближено дорівнює 11 міс.

Протягом 4 місяців буде тривати підготовчі роботи.

Лінійний графік проведення робіт по будівництву лупінгу в Додатку.

До початку будівництва необхідно виконати підготовку будівельного виробництва в об’ємі, який забезпечує здійснення будівництва запроектованими темпами, включаючи проведення загальної організаційно-технічної підготовки, підготовки до будівництва об’єкту, підготовки будівельної організації до виробництва будівельно-монтажних робіт.

Замовником будівництва лупінгу являється ЗАТ «Газтранзит», основним завданням якого є забезпечення виконання спільно з підрядною організацією директивних завдань по будівництву газопроводу та вводу його в дію у встановлені строки.

Замовник здійснює контроль та технічний нагляд за будівництвом, відповідністю об’ємів, вартості та якості робіт, які мають бути виконані.

Для обслуговування будівництва передбачається організація тимчасового житлового містечка площею 0,7 га, а також організація тимчасової будівельної бази та ТСБ (технічної служби безпеки) площею 2,0 га.

В період організаційно-технічної підготовки до будівництва генпідрядна будівельна організація зобов’язана:

·   розробити проект виробництва робіт (ПВР);

·   підготувати кошторисно-договірну документацію;

·   розробити чітку програму матеріально-технічного забезпечення будівництва.

В підготовчий період виконується комплекс робіт, у складі яких входять:

·   відвід території, узгоджений із землекористувачами під розміщення тимчасового житлового містечка та будівельної бази із ТСБ;

·   здача-прийом геодезичної розбивочної основи та проведення розбивочних геодезичних робіт;

·   розчистка траси та планування полоси відводу;

·   устрій під’їзних та уздовжтрасових робіт;

·   перебазування будівельних машин та механізмів на об’єкт.

Будівництво лупінгу та споруд на ньому планується здійснити комплексною лінійною механізованою колоною у складі підрозділів та бригад, які виконують усі види будівельно-монтажних робіт, а саме:

·   навантажувально-розвантажувальні та транспортні роботи;

·   земляні роботи;

·   зварювально-монтажні та ізоляційно-укладальні роботи;

·   очистка та випробування газопроводу;

·   встановлення електрохімзахисту.

Матеріально-технічне забезпечення будівництва лупінгу має наступний вигляд:

·   труби, фасонні частини, арматура для лупінгу доставляється на залізно дорожню станцію Мардаровка Одеської залізної дороги. На станції здійснюється прийомка вантажив, які прибули, навантаження та транспортування їх на тимчасову будівельну базу і ТСБ в районі с. Долинське автомобільним транспортом з використанням існуючих доріг. Дистанція транспортування - 20 км;

·   далі ці труби та арматура із тимчасової будівельної бази і ТСБ розвозяться автотранспортом по трасі;

·   місцеві будівельні матеріали будуть закуповуватись Підрядником по прямим договорам та доставляти їх на будівництво.

·   Вода на господарчо-битові та виробничі потреби буде підвозитись на дистанцію до 5 км.

Для будівництва лупінгу необхідно задіяти 78 осіб, які будуть проживати в тимчасовому житловому містечку в районі с. Долинське.

Тепер слід розглянути процес планування безпосередньої реконструкції існуючої КС «Ананьєв».

Тривалість будівництва по реконструкції та розширенню КС «Ананьєв» на два агрегати ГПА-Ц-16С складає 5 місяців, в тому числі 1 місяць підготовчий період.

Для виконання усього об’єму робіт по будівництву лупінгу та розширенню КС «Ананьєв» в заплановані строки проектом передбачені:

·   Максимальна індустріалізація та механізація усіх трудових процесів;

·   Застосування прогресивної технології при виконання усіх будівельних процесів, а також максимально можливе їх сумісництво;

·   Оснащення будівельних бригад високопродуктивними машинами та механізмами з урахуванням комплексної механізації будівельних процесів;

·   Своєчасне забезпечення будівництва матеріально-технічними ресурсами.

Загальна схема організації будівництва по розширенню КС «Ананьєв» включає в себе наступні періоди: організаційно-технічної підготовки, підготовчий період будівництва, основний період та здача об’єкту в експлуатацію.

Для обслуговування будівництва пропонується оренда житла в м. Ананьєві, а також використання вільних виробничих площ на території КС під тимчасову будівельну базу.

В підготовчий період на площадці КС здійснюється:

·   відвід територій під будівництво нових ГПА;

·   перебазування будівельної організації;

·   здача-прийом геодезичної розбивочної основи та проведення розбивочних геодезичних робіт;

·   інженерна підготовка території площадки, включаючи заходи по плануванню, здійснення підсипки привозним грунтом.

Будівництво здійснюватиметься комплексними будівельними бригадами, які виконують усі види будівельно-монтажних робіт.

Матеріально-технічне забезпечення будівництва розширення та реконструкції КС «Ананьєв» має наступний вигляд:

·   для прийняття вантажів та обладнання використовується з/д станція Чубовка Одеської залізної дороги. Дальність переміщення вантажів від залізнодорожної станції до площадки КС та будівельної бази складає 35 км.;

·   місцеві будівельні матеріали буде закуповувати Підрядник по прямим договорам та доставляти їх на будівництво;

·   вода на господарчо-побутові та виробничі потреби, а також електроенергія будуть відбиратися із діючих мереж КС «Ананьєв».

Для реконструкції та розширення КС «Ананьєв» необхідно задіяти 56 осіб, яким буде орендоване житло в м. Ананьєв.

Після реконструкції та розширення КС «Ананьєв» екологічна ситуація в даному регіоні має покращитися, оскільки викиди нових ГПА не перевищують норми, на відміну від існуючих, а до того ж нові агрегати є більш енергозберігаючими.

Економічна ситуація на євроринку газу вимагає узгоджених рішень між Росією і Україною з приводу поставки російського природного газу. Із збільшенням постачання газу до Туреччини і Балканських країн виникли певні проблеми у постачанні газу в належній кількості через те, що в Балканському напрямі система транспортування газу вимагає подальшого розвитку.

Для оптимізації використання фінансових ресурсів та за побажанням ЄБРР, Проект ЗАТ «Газтранзит» розділений на 3 фази:

·   Перша фаза - будівництво на газопроводі Ананьєв-Тирасполь-Ізмаїл (далі АТІ) компресорної станції (далі КС) «Тарутине», що дозволить збільшити продуктивність газопроводу з 16 до 20 млрд. м³/рік;

·   Друга фаза - будівництво лупінгів (паралельного існуючому газопроводу АТІ) загальною протяжністю близько 76 км, які мають дозволити збільшити продуктивність газопроводу АТІ до 21,6 млрд. м³/рік;

·   Третя фаза - будівництво лупінгу протяжністю 30 км від КС «Ананьєв» до точки початку лупінгу км 33 - км 73 та реконструкція КС «Ананьєв».

На сьогоднішній день ЗАТ «Газтранзит» (надалі Товариство) вже реалізував першу та другу фазу, зокрема перша фаза - в 2001 році, а друга - в 2008 році.

Товариство останні роки займається експлуатацією збудованих об’єктів газотранспортної системи та стежить за дотриманням угод по комприміюванню природного газу до Туреччини та країн Балканського регіону. Третя фаза є перспективою для Товариства, але враховуючи всесвітню фінансову кризу та неоднозначні політичні погляди на ситуацію, то реалізація цієї фази поки що точно не визначена у часі.

3. Напрями удосконалення управління проектами у ЗАТ «Газтранзит»

 

.1 Розробка організаційних заходів щодо управління процесами планування проектів

До управління процесами планування проектів ЗАТ «Газтранзит» відноситься з підвищеною увагою. Адже вдале планування та постійний моніторинг за виконанням поставлених завдань дасть змогу досягнути бажаних результатів.

Мною було запропоновано декілька процесів щодо планування проектів в Товаристві.

Процес планування діяльності Товариства відбувається наступним чином:

Керівництво Товариства під час планування цілей орієнтується на виконання основних контрактних зобов’язань та отримання прибутку.

Стратегічне планування Керівництво Товариства має спрямувати в наступних напрямках:

·   планування фінансових результатів;

·   планування системи менеджменту якості;

·   планування інвестицій, необхідних для фінансування проектів;

·   фінансове та податкове планування;

·   планування організаційної та правової структури;

·   планування нових стратегічних проектів.

Керівництво Товариства доводить стратегічні цілі до усіх підрозділів Товариства.

В свою чергу, спільними зусиллями усіх підрозділів Товариства досягається оперативний план діяльності Товариства. Він включає в себе наступне:

·   план роботи компресорної станції;

·   планування об’ємів газу;

·   планування матеріального забезпечення;

·   планування персоналу;

·   фінансово-економічне планування;

·   планування ресурсів;

·   планування системи менеджменту якості.

При оперативному плануванні усі підрозділи Товариства знаходяться в постійній координації.

По настанню звітного періоду, усі підрозділи Товариства звітують перед Керівництвом. У звіті висвітлені наступні питання:

·   результати по витратам;

·   результати по прибутку;

·   результати виконання плану витрат;

·   результати по податкам;

·   результати по внутрішньому аудиту системи менеджменту якості.

Увесь час Керівництво Товариства контролює виконання поставлених цілей та досягнення необхідних результатів.

Далі необхідно розглянути мною запропонований процес бюджетування в Товаристві. Він має наступний вигляд:

Зазвичай бюджет формується щорічно.

В загальний бюджет закладаються елементи операційних, інвестиційних та фінансових бюджетів.

До операційних бюджетів відносяться бюджети доходів та витрат.

До бюджету доходів відносяться:

·   заплановані доходи від послуг по комприміюванню та транспортуванню газу;

·   заплановані доходи від інших видів діяльності.

До бюджету витрат відносяться:

·   бюджет витрат на оплату праці;

·   бюджет незапланованих витрат;

·   бюджет податків;

·   бюджет витрат на основне виробництво;

·   бюджет непрямих витрат;

·   бюджет витрат на повернення інвестицій.

Також в цей час планується інвестиційний бюджет.

Потім формуються фінансові бюджети, які включають в себе наступне:

·   бюджет фактичних доходів та витрат;

·   бюджет руху грошових коштів.

Після формування вище перелічених бюджетів відбувається аналіз платоспроможності. Якщо з’ясувалося, що проект бюджету виявився із низькою платоспроможністю, то необхідно внести зміни до операційних бюджетів.

Якщо таки проект бюджету виявився високо платоспроможним, то відбувається процес виконання запланованих показників операційних бюджетів.

На мій погляд, доцільно розглянути більш детально процес формування плану (бюджету) витрат. Цей процес протікає наступним чином:

1. Голова Правління визначає потребу в формуванні плану витрат на наступний рік;

2. Голова Правління створює робочу комісію по формуванню плану витрат на наступний рік;

3. Голова Правління назначає виконавців від підрозділів, які відповідатимуть за складання пропозицій щодо витратної частини на наступний рік;

4. Виконавці складають заявку по витратній частині на наступний рік в установленій формі;

5. Управління економіки та фінансів збирає інформацію та складає консолідований план витрат на наступний рік, відповідно до заявок, які були надані Виконавцями від підрозділів;

6. Управління економіки та фінансів надає план витрат для розгляду Робочою комісією Товариства;

7. Робоча комісія аналізує заплановані витрати, які були викладені в консолідованому плані витрат. Якщо консолідований план витрат потребує змін та доопрацювань, то відбувається відповідне коригування плану витрат та процес повертається на етап 6;

8. Якщо консолідований план витрат не потребує змін та доопрацювань, то Управління економіки та фінансів формує проект плану витрат на наступний рік;

9. Управління економіки та фінансів надає проект плану витрат на наступний рік ля розгляду Правлінню Товариства;

10.Правління Товариства аналізує заплановані витрати, які надані в проекті плану витрат. Якщо в процесі аналізу Правління вирішило, що даний проект плану витрат на наступний рік потребує змін та доопрацювань, то відбувається коригування проекту плану витрат та процес повертається на етап 9;

11.Якщо проект плану витрат не потребує змін та доопрацювань, то Правління Товариства затверджує проект плану витрат на наступний рік;

12.Управління економіки та фінансів надає проект плану витрат на наступний рік на розгляд до Наглядової Ради Товариства;

14.Якщо проект плану витрат на наступний рік не потребує змін та доопрацювань, то Наглядова Рада Товариства затверджує план витрат на наступний рік;

15.Управління економіки та фінансів виконує контроль за виконанням плану витрат на наступний рік.

3.2 Шляхи підвищення ефективності управління ресурсним забезпеченням на фазах реалізації проектів

Оскільки проекти ЗАТ «Газтранзит» в даний момент знаходяться на стадії експлуатації, тому необхідно зосередити увагу саме на цій стадії.

Інфраструктура ЗАТ «Газтранзит» - це ключовий ресурс Товариства, який забезпечує генерування доходів Товариству. Товариство має як виробничу так і допоміжну інфраструктуру.

Мною було запропоновано вдосконалення процесу управління інфраструктурою. Відповідно процес управління інфраструктурою протікає наступним чином:

Товариство має виробничу інфраструктуру. Вона налічує наступне:

·   компресорна станція (надалі також КС) Тарутине;

·   лупінг між КС Тарутине та КС Орловка - 30 км та 4 лінійних крани;

·   лупінг між КС Ананьєв та КС Тирасполь - 40 км та 3 лінійних крани й перемички;

·   перехід через річку Дунай;

·   обладнання для комприміювання та транспортування газу;

·   диспетчерська система моніторингу комприміювання та транспортування газу.

Виробничу інфраструктуру експлуатує і обслуговує Оператор. Саме на нього покладена відповідальність за те щоб усе обладнання було справним та щоб процес транспортування та комприміювання газу проходив у нормі (об’єми реального транспортування і комприміювання газу мають відповідати контрактним).

Здаля контролю за цим процесом з боку Товариства відправляються на об’єкти Представники. Їх основна функція - моніторинг та нагляд за експлуатацією та технічним обслуговуванням об’єктів, що належать Товариству. Аналіз останніх аудиторських висновків вказує на те, що Товариству слід приділити увагу до підвищення якості моніторингу Представників на об’єктах.

В свою чергу Служба Керівника Проекту приймає активну участь у цьому процесі. Її завдання - організація робіт по модернізації та будівництву нових об’єктів. Також ця служба здійснює нагляд та моніторинг за будівельними роботами.

Товариство постійно співпрацює з підрядними організаціями, особливо з проектними, будівельними та ремонтними, мета партнерства з ними - проектування, проектування та ремонт об’єктів. Саме Служба Керівника Проекту веде з ними переговори, веде нагляд за будівництвом та ремонтом об’єктів.

В даному процесі неможливо обійтися без Управління капітального будівництва. Саме воно проводить закупівлю та контроль якості обладнання та матеріалів, які використовуються для будівництва, модернізації та ремонту об’єктів, призначених для комприміювання та транспортування газу, а також для допоміжних об’єктів. Товариство розробило Положення «Про порядок проведення тендерів (конкурсів)», яке дозволило ефективно проводити процес закупівлі.

Керівництво Товариства проводить аналіз необхідності та можливості покращення виробничої інфраструктури. Після цього воно видає вказівки на покращення та модернізацію виробничої інфраструктури чи на будівництво нових об’єктів та на закупівлю нового обладнання.

В цей же час Управління економіки та фінансів розробляє інвестиційні проекти, задля того щоб профінансувати усе вищеназване.

Після розробки інвестиційного проекту Управління веде переговори з Кредитором, щоб він в свою чергу надав кредит для усього вище переліченого.

Як я вже зазначав вище, Товариство має також допоміжну інфраструктуру. Вона включає в себе наступне:

·   житловий комплекс, служби життєзабезпечення на КС Тарутине та прилягаюча територія;

·   офісна будівля в Києві;

·   територія, яка прилягає до офісної будівлі;

·   приміщення для стоянки та технічного обслуговування автомобільного транспорту;

·   автомобільний транспорт;

·   опалювальні системи та тепло-, водо-, електро - та повітряні комунікації;

·   офісні меблі;

·   офісна техніка (сервера, комп’ютери, розмножувальна техніка, модеми);

·   програмне забезпечення;

·   засоби зв’язку, теле - та радіокомунікації.

Для якісного управління допоміжною інфраструктурою Товариства задіяні наступні підрозділи Товариства та підрядні організації:

Служба Керівника Проекту в даному контексті займається організацією реконструкції житлового комплексу та здійснення нагляду та моніторингу за будівництвом об’єктів допоміжної інфраструктури на КС Тарутине.

Ключову роль в управлінні допоміжною інфраструктурою в Товаристві відіграє Служба забезпечення. В даному контексті в її обов’язки входить наступне:

·   організація реконструкції та поточного ремонту офісного приміщення в Киві;

·   здійснення нагляду та моніторингу за будівництвом та ремонтами об’єктів допоміжної інфраструктури;

·   благоустрій та оформлення прилягаючих територій;

·   організація реконструкції та поточних ремонтів приміщень для автомобільного транспорту;

·   організація обслуговування комунікацій;

·   закупівля меблів та офісного обладнання;

·   підтримка теле - та радіокомунікацій.

Підрядні організації в даному аспекті за замовленням Товариства будують об’єкти допоміжної інфраструктури.

Сервісні центри виконують технічне обслуговування автомобілів Товариства.

Інженер-механік від Товариства проводить контроль за технічним обслуговуванням автомобілів в сервісних центрах.

Керівник служби системного адміністрування та програмного забезпечення проводить закупівлю програмного забезпечення та комп’ютерної техніки, а також організовує підтримку мережі в офісному приміщенні в Києві.

Бухгалтерія в даному контексті проводить інвентаризацію придбаних товарно-матеріальних цінностей для допоміжної інфраструктури.

Керівництво Товариства проводить аналіз необхідності та можливості вдосконалення допоміжної інфраструктури Товариства.

Якщо Керівництвом було прийнято рішення щодо вдосконалення допоміжної інфраструктури, то Управління економіки та фінансів починає розробляти інвестиційний проект, задля фінансування рішення Керівництва Товариства. Після розробки інвестиційного проекту Управління економіки та фінансів веде переговори з Кредитором щодо надання кредиту для будівництва та модернізації допоміжної інфраструктури.

Висновки

При дослідженні теми «Управління процесами планування та реалізації проектів в організації» було досягнуто поставленої мети - обґрунтування теоретично-методичних засад управління проектами, розробка організаційних заходів щодо вдосконалення ефективності управління проектами на всіх його стадіях в підприємстві та оцінка управлінської, економічної та фінансової ефективності на фазах реалізації проектів.

Розкрита сутність проекту, розглянуті методи управління проектами, розкрита теоретична сутність управління проектами в Товаристві, розглянуті фази управління проектами, вдосконалено процес планування проектів в Товаристві, вдосконалено процес управління інфраструктурою Товариства, проаналізований стан планування та реалізації проектів в Товаристві, проведена оцінка ефективності управління проектами, проведена оцінка економічної та фінансової ефективності проектів.

У кожному проекті можна виокремити наступні основні фази:

·   доінвестиційну;

·   реалізації;

·   експлуатації.

Одним із важливих питань в управлінні проектами є питання планування потреби в ресурсах.

Планування ресурсів повинно означати визначення того, які ресурси та в якій кількості будуть використані на роботах проекту. Планування ресурсів передбачає здійснення таких етапів:

·   загальна оцінка потреби у ресурсах та їх розподіл у часі, а саме: грошових коштів, матеріалів, технологічного обладнання, енергетичних ресурсів, трудових ресурсів, машин, механізмів, виробничих площ, обчислювальної техніки тощо;

·   складання таблиці потреб у ресурсах по роботах проекту;

·   побудова ресурсної гістограми (побудова стовпчикової діаграми, де по горизонталі вказуються календарні терміни, по вертикалі - щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо);

·   складання таблиці наявних ресурсів;

·   зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків;

·   визначення постачальників ресурсів по проекту;

·   оптимізація сумарних графіків потреби в ресурсах;

·   врахування факторів, які впливають на забезпеченість проекту ресурсами;

·   формування графіків постачання ресурсів;

·   за необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів (якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним) або обмеженого часу (застосовують, коли неможливо подовжити термін виконання проекту, потрібно поновлювати нестачу ресурсів за рахунок додаткового їх придбання;

·   перепланування календарного плану;

·   контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

Однією з найважливіших і фундаментальних питань в проектному менеджменті є управління вартісною складовою проекту, адже саме ця складова регулює можливості і перспективи проекту.

Із вищезазначених визначень випливають наступні етапи (процеси) управління вартістю проекту:

1-ий етап - це вартісна оцінка - оцінка ймовірної вартості тих ресурсів, які будуть потрібні для виконання робіт, передбачених проектом.

На 2-ому етапі - бюджетуванні проекту - визначається бюджет проекту, тобто розробка плану, який виражається в кількісних показниках і відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети.

-ій етап - контроль вартості проекту - виникає через вплив факторів, що обумовлюють відхилення від раніше запланованого бюджету, і спрямований на управління змінами у вартості проекту з метою зниження негативних аспектів і збільшення позитивних наслідків зміни вартості проекту.

Для оптимізації використання фінансових ресурсів та за побажанням ЄБРР, Проект ЗАТ «Газтранзит» розділений на 3 фази:

·   Перша фаза - будівництво на газопроводі Ананьєв-Тирасполь-Ізмаїл (далі АТІ) компресорної станції (далі КС) «Тарутине», що дозволить збільшити продуктивність газопроводу з 16 до 20 млрд. м³/рік;

·   Друга фаза - будівництво лупінгів (паралельного існуючому газопроводу АТІ) загальною протяжністю близько 76 км, які мають дозволити збільшити продуктивність газопроводу АТІ до 21,6 млрд. м³/рік;

·   Третя фаза - будівництво лупінгу протяжністю 30 км від КС «Ананьєв» до точки початку лупінгу км 33 - км 73 та реконструкція КС «Ананьєв».

На сьогоднішній день ЗАТ «Газтранзит» (надалі Товариство) вже реалізував першу та другу фазу, зокрема перша фаза - в 2001 році, а друга - в 2008 році.

Товариство останні роки займається експлуатацією збудованих об’єктів газотранспортної системи та стежить за дотриманням угод по комприміюванню природного газу до Туреччини та країн Балканського регіону. Третя фаза є перспективою для Товариства, але враховуючи всесвітню фінансову кризу та неоднозначні політичні погляди на ситуацію, то реалізація цієї фази поки що точно не визначена у часі.

До управління процесами планування проектів ЗАТ «Газтранзит» відноситься з підвищеною увагою. Адже вдале планування та постійний моніторинг за виконанням поставлених завдань дасть змогу досягнути бажаних результатів.

Мною було запропоновано декілька процесів щодо планування проектів в Товаристві.

Оскільки проекти ЗАТ «Газтранзит» в даний момент знаходяться на стадії експлуатації, тому необхідно зосередити увагу саме на цій стадії.

Інфраструктура ЗАТ «Газтранзит» - це ключовий ресурс Товариства, який забезпечує генерування доходів Товариству. Товариство має як виробничу так і допоміжну інфраструктуру.

Мною було запропоновано вдосконалення процесу управління інфраструктурою.

Таким чином, загальна бюджетна ефективність проекту для ЗАТ «Газтранзит» становить 652,7 млн. дол. США. Це означає, що протягом 25 років бюджет України збагатиться на цю суму. Бюджетна ефективність від АТ «Укргазпром» становитиме 770,39 млн. дол. США. Цей проект є досить вигідним для України.

Отже, вміле використання теоретичних основ управління проектами дає змогу втілювати їх на практиці з високою ефективністю.

проект газ управління євроринок

Список джерел

1. Хавронюк М.І. - Конституція України, офіційний текст, коментар законодавства України про права та свободи людини і громадянина: навчальний посібник - К.: Парламентське видавництво 1999, 544 с.;

2. Закон України «Про акціонерні товариства» від 17.09.2008 №514-VI;

3. Постанова Кабінету Міністрів України від 10 жовтня 2001 року №1317 «Про порядок підготовки та реалізації проектів економічного і соціального розвитку України, які підтримуються міжнародними фінансовими організаціями» зі змінами і доповненнями, внесеними постановою КМУ від 28.08.02 р. №1246 // Відомості Верховної Ради України, 2002 р., №36.

4. Г.М. Тарасюк «Управління проектами» навчальний посібник. 2-е видання. - К.: Каравела, 2006. - 320 с.;

5. В.В. Пастухова «Стратегічне управління підприємством» монографія.-К.:Київ. нац. торг. - екон. Ун-т, 2002 - 302 с.;

6. В.А. Євтушевський «Корпоративне управління» підручник. - К.: Знання, 2006. - 406 с.;

7. Федулова Л.І. Актуальні проблеми менеджменту в Україні - К.: Фенікс, 2005 - 320 с.;

8. Бредбэри Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами - М.: НТ Пресс, 2007 - 252 с.;

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами - справочник для профессионалов - М.: Высшая школа, 2001 - 875 с.;

10.Матвіїшин Є.Г. Планування проектних дій - навчальний посібник - К.: Хай-Тек Прес, 2008 - 216 с.;

11.Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» 2006 - 304 с.;

12.Грей К.Ф., Ларсон Э.У. «Управление проектами: Практическое руководство» - М.: Дело и Сервис, 2003. - 528 с.;

13.Клайэм Р., Лудин И. Ноев «Проект: Секреты практического проектного менеджмента» - СПб: Весь, 2002. - 320 с.;

14.Пинто Дж.К. «Управление проектами» - СПб: Питер, 2004. - 464 с.;

15.Либерзон «Управление проектами» - М.: 1997;

16.Портни, Стэнли И. Управление проектами для чайников - М., СПб, К.: Диалектика, 2007;

17.Чейз, Ричард Б., Эквилейн, Николас «Производственный и операционный менеджмент» - М., СПб, К.: Вильямс, 2001;

18.Кобиляцький Л.С. «Управління проектами» - К.: МАУП 2002, 198 с.;

19.Батенко Л.П., Загородніх О.А., Ліщинська В.В. «Управління проектами - навчальний посібник» - К.: КНЕУ 2003, 230 с.