Проектирование службы управления персоналом в организации

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

63,3 Кб
Опубликовано:

2013-11-23

Все дипломные работы по менеджменту

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Проектирование службы управления персоналом в организации

Негосударственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"Открытый юридический институт"

(частное учреждение)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по специальности 080507.65 "Менеджмент организации"

на тему: Проектирование службы управления персоналом в организации

Владивосток

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Концепция управления персоналом в организации

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации

1.3 Планирование работы с персоналом

1.4 Управление деловой карьерой в организации

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт"

2.1 Общая характеристика ОАО "Примснабконтракт"

2.2 Система управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт"

2.3 Управление деловой карьерой, кадровыми резервами

2.4 Выводы

Глава 3. Совершенствование работы по управлению персоналом

3.1 Создание службы управления персоналом, цели и задачи

3.2 Структура службы управления персоналом

3.3 Расчет затрат на создание службы управления персоналом

3.4 Предполагаемый эффект от создания службы управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Проблема проектирования систем управления становится ключевой для современных организаций. Это обусловлено влиянием на отдельные рынки и компании мировых макроэкономических тенденций: кардинальных технико-экономических изменений, стандартов принятия и реализации управленческих решений, необходимости быть чувствительным к инновациям.

В этих условиях желание организаций найти новые подходы к управлению и эффективные инструменты реализации основных функций менеджмента объясняется именно предпринимательским поиском конкурентных преимуществ. В настоящее время основными факторами конкурентоспособности предприятия стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень её мотивации, распределение ответственности и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Персонал рассматривается как основной ресурс фирмы, определяющий, в первую очередь, её конкурентоспособность. В последнее время наблюдается тенденция повышения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, а оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Новые подходы по управлению персоналом ориентированы на комплексный характер его использования, более широкое использование элементов планирования и нормирования трудовых затрат, применение индивидуальных форм работы, увеличение средств, выделяемых на мотивацию и другую работу с кадрами. Для того, чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что и нужно обратить внимание, иными словами, необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Чтобы быть успешной, современная компания должна стабильно функционировать и одновременно обладать высокой степенью адаптивности к быстро меняющейся внешней среде. Противоречия между контролем и гибкостью, текущей деятельностью и ориентацией на развитие, стратегией и тактикой для управленцев-практиков становятся тотальными и требуют от них применения системного подхода, прежде всего при реализации функции проектирования.

Система управления персоналом традиционно определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированная на решение трех стратегических задач:

оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций;

обеспечение необходимого уровня взаимосвязи между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента организации.

Для максимального использования потенциала сотрудников организации управление персоналом должно стать частью организационной стратегии организации. Система управления персоналом должна обеспечить достижение организациям перспективных целей развития и создать систему степени реализации этих целей. Актуальна задача создания путем проектирования такой управленческой модели, которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом организации.

Методологическая основа исследований в области управления персоналом сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом (Фр.У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор), современных взглядов на процесс формирования системы управления персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д. Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, А.П. Егоршин, Б.М. Генкин, А.Я. Кибанов, В.А. Дятлов, А.А. Лобанов, Ю.Г. Одегов, В.А. Поляков, Э.Е. Старобинский).

Анализу практических проблем управления персоналом современных организаций посвящены работы С.В. Шекшня, М.В. Грачева. Исследованиями социально-психологических основ современного управления персоналом занимались В.А. Спивак, В.П. Пугачев, С.Б. Каверин, Е.П. Ильин и др.

Актуальность разработки модели управления персоналом на предприятии, которая позволила бы повысить эффективность его деятельности, определили выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы состоит в разработке предложений для проектирования службы управления персоналом на предприятии.

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач, отражающих логику и концепцию исследования:

исследовать теоретические основы управления персоналом;

проанализировать предприятие и характеристику персонала;

исследовать процесс управления персоналом на предприятии;

проанализировать степень эффективности существующего управления персоналом на предприятии;

разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Предмет исследования - экономико-организационные, социально-психологические и нормативно-правовые аспекты проектирования системы управления персоналом на производственном предприятии.

Объект исследования - ОАО "Примснабконтракт".

Предмет исследования - система управления персоналом.

служба управление персонал карьера

Теоретической и методологической основой выпускной квалификационной работы послужили учебная и учебно - методическая литература, периодические печатные издания. Кроме того, при написании работы использовалась отчетная и внутренняя документация предприятия ОАО "Примснабконтракт". Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов для проектирования службы персонала в ОАО "Примснабконтракт".

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Концепция управления персоналом в организации

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научно-технический прогресс стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био - и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. Снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации. Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение - как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, и не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения "власти - подчинения", давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом в организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций:

подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры;

подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом;

подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;

подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом;

подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования;

подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства;

подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам;

подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства. В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего, с линейными руководителями и с другими службами.

Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы - обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций. Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. Самая значительная по масштабу кадровых услуг - сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организациями в этой области. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главные цели системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации

Принципы построения системы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы принципов: построения системы управления персоналом, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы - методы построения системы управления персоналом.

Раскроем сущность основных методов:

системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.);

экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг;

метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми;

метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные;

метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности;

динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом;

метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом;

экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков;

нормативный метод - предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации;

параметрический метод - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия;

метод функционально-стоимостного анализа - позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.;

метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту);

балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения;

корреляционный и регрессионный анализ (КРА) установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике;

опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

метод аналогий - заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения;

блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур - эффективный методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами;

метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей;

метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом;

метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи;

метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов;

морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

1.3 Планирование работы с персоналом

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования подробнее можно показать в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1. Цели и задачи кадрового планирования в организации

Содержание кадрового планирования. Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.

Содержание кадрового планирования включает:

планирование потребности в персонале;

планирование привлечения и адаптации персонала;

планирование высвобождения или сокращения персонала;

планирование обучения;

планирование деловой карьеры;

планирование безопасности персонала;

планирование расходов на персонал.

Уровни кадрового планирования.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование является составной частью стратегического планирования организации и ориентировано в первую очередь на определенные проблемы, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать средне - ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Требования к кадровому планированию. Проблемно - ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне - и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем.

Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема - необходимость координации отдельных планов. Даже если были учтены все важные факторы влияния, и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования: в краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого, все области планирования приводятся одна за другой в соответствие с возможностями узкого места. В то же время, при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).

1.4 Управление деловой карьерой в организации

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает в себя: ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения; регулярное информирование и консультирование сотрудников по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным должностям; разработку и реализацию программ, противодействующих кризисам карьеры; перемещение работников по следующим направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного и служебного роста; горизонтальное перемещение (ротация); понижение в должности.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центы. В таблице 1 показаны функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный или долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Таблица 1 - Функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой в организации

Наименование функций управления	Дирекция	Служба управления персоналом	Начальники отделов	Профсоюзный комитет
Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
Совершенствование организации замещения кадров	Р	О	У	С
Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П	У
Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
Оформление в резерв и перемещение по должностям	Р	О	П	У
Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П	С
8. Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников	Р	О	П	С
Создание резервов кадров на выдвижение	Р	О	У	С
Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	У
Изучение движения кадров	Р	О	П	С
Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С
Условные обозначения: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ; У - участвует в выполнении данной функции; П - представляет исходные данные для выполнения функции; С - согласовывает документ по данной функции; Р - принимает решение, утверждает документ.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рисунке 2.

Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации.

Рисунок 2

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт"

2.1 Общая характеристика ОАО "Примснабконтракт"

ОАО "Примснабконтракт" образовано 27.01.1993 года на базе главного управления "Приморскглавснаб" Госснаба СССР, зарегистрировано администрацией г. Владивостока решением отдела регистрации № 202 от 27.01.1993 г. Место нахождения: 692527, г. Уссурийск, Раковское шоссе, 1.

ОАО "Примснабконтракт" является единственным действующим предприятием Сибири и Дальнего Востока, производящим тарный картон и бумагу для гофрирования при использовании вторичного сырья - макулатуры. Основное производство ОАО "Примснабконтракт" размещено на Уссурийском картонном комбинате. Миссия предприятия - обеспечение тарой рыбодобывающих организаций для упаковки и транспортировки рыбной продукции, а также обеспечение промышленности Приморского края и соседних регионов потребительской тарой. В структуре товарной продукции организации наибольший удельный вес занимает гофротара.

Основные направления деятельности акционерного общества:

выпуск картона для плоских слоев гофрированного картона (тестлайнер),

бумаги для гофрирования (флютинг),

гофрированного картона, гофротары,

бумаги санитарно-бытового назначения,

бугорчатой бумажной прокладки для упаковки яиц.

Предприятие оснащено современным оборудованием и технологиями, позволяющими выпускать продукцию стандартного качества; как крупный производитель тары выполняет еще и экологическую миссию как переработчик твердых бытовых отходов - макулатуры, в связи с чем в Приморском крае организовано 7 пунктов сбора макулатуры. В пунктах сбора производится сортировка и прессование макулатуры, ее временное хранение и погрузка на автотранспорт для отправки на предприятие.

Современное оборудование и технологии, применяемые на комбинате, позволяют выпускать:

тарный картон для плоских слоёв гофрированного картона - 100 тыс. т/ год;

флютинг - бумага для гофрирования;

гофрокартон 3-х и 5-ти слойный - 120 млн. м² и гофроящики из него - 112 млн. м²/год;

бугорчатые прокладки для яиц - 7,7 млн. шт. / год;

бумагу санитарно-бытового назначения (рулончики туалетной бумаги, салфетки столовые) - 1695 т/год;

Вся продукция имеет санитарно-эпидемиологическое заключение.

Сырьем для производства основных видов продукции являются крахмал кукурузный, макулатура прессованная, бумага для гофрирования, алюминий сернокислый, канифоль, афронил, базопласт, тарный картон, мазут и др.

Основными поставщиками сырья и материалов для обеспечения производственной деятельности Общества в 2011 г. являются:

ООО "Аурат - ВВ", г. Ярославль - алюминий сернокислый;

ИП Бугреев А.Г., г. Комсомольск - на - Амуре - канифоль, картон KS;

Фирмы КНР - Дунинская компания - крахмал кукурузный;

Гулькевичский крахмальный завод, Россия - крахмал кукурузный;

ООО "РегионТрансСтрой", г. Владивосток, ИП Чубко г. Уссурийск, "ПартнерДВ", г. Владивосток - мазут;

ООО "БизнесДВ" г. Хабаровск, ООО "Рума" г. Комсомольск-на-Амуре - макулатура прессованная;

Длительные сложившиеся отношения с поставщиками позволяют дать положительный прогноз в отношении их доступности в будущем.

Рынки сбыта продукции. Общее количество потребителей продукции акционерного общества около 500 различных организаций и фирм. За 2012 год реализовано 23990 тыс. м² гофропродукции. Основными потребителями продукции гофропроизводства (гофроящики) являются рыбодобывающие, кондитерские, молочные, ликёроводочные и другие организации Приморского края и Дальнего Востока.

Основные потребители продукции (>1 %): ДВПО "Восход" - реализация > 7 %, ООО "Комплект-Сервис", ООО "Нива-К", ЗАО УМЖК "Приморская соя", ОАО "Уссурийский Бальзам" - реализация > 7 %, ООО "Фадеевское-ДВ" - реализация > 7 %, ОАО "Владхлеб", ОАО "Молочный завод "Уссурийский", "Находкинская ЖБФ", "Дальполиграф", "Уссурийская птицефабрика", "Дальхимфарм", Хладокомбинат "Полюс".

Продукция санитарно-бытового назначения продаётся через собственную торговую сеть и оптом. За 2011 год реализовано 5639 тыс. рул. т/ бумаги.

Основными потребителями продукции (более 5 %) являются:

ИП "Башейко", г. Петропавловск-Камчатский, ООО"Хабоптторг", г. Хабаровск, ВСТК "Приморье", г. Владивосток, МУП "Уссурийский Водоканал", ООО "Регион", г. Владивосток.

Продвижение на рынке своей продукции требует от Общества продуманной ценовой и рекламной политики, расширения собственной розничной сети. Факторы, которые могут негативно влиять на сбыт продукции:

снижение объемов производства постоянных потребителей продукции и соответственно снижение объемов заказов на тару,

удорожание собственной продукции (в связи с ростом тарифов и цен на сырье и материалы) по сравнению с конкурентной продукцией из КНР и других регионов, уменьшением платежеспособности населения.

Основные конкуренты: - по гофротаре - ООО Торгово-промышленная компания "Дзисинь", г. Уссурийск, ООО "Сфера", г. Благовещенск; ИП "Сизых М. А.", г. Благовещенск; ООО "ДВ-Упак Сервис", г. Биробиджан; ООО "Дальупак", г. Хабаровск; по туалетной бумаге - ООО "Планета", г. Хабаровск;

по бугорчатым прокладкам - "Селенгинский ЦКК" Бурятия; ООО "Контакт", г. Амурск.

Приоритетные направления деятельности общества. Приоритетными направлениями деятельности являются: модернизация производства, расширение ассортимента производимой продукции, освоение выпуска новых видов продукции, повышение безопасности труда, повышение качества и снижение себестоимости производимых товаров.

Для повышения оперативности управления организациям, оптимизации контроля за запасами и ресурсами заканчивается внедрение интегрированной системы управления организациям на базе компьютерной программы Microsoft Dynamics NAV.

Подробнее финансово-экономические показатели деятельности ОАО "Примснабконтракт" изложены в таблице 2.

Таблица 2 - Финансово-экономические показатели деятельности ОАО "Примснабконтракт"

Показатели	2010 г.	2011 г.	2011г. к 2010 г., %
Объем производства - всего, тыс. руб.	565912	709553	125,4
Реализация - всего, тыс. руб.	636383	727016	114
Валовая прибыль, тыс. руб.	131773	177073	134
Затраты производства (издержки), тыс. руб.	625775	704158	122
Прибыль балансовая - всего, тыс. руб.	1349	2546	188
Основные средства (на конец года)	215531	216551	100,001
Ср. спис. численность работающих, чел.	780	790	0,6
Ср. мес. зарплата на одного работающего, руб.	15694	17724	112
Производительность труда по промышленному производству на 1 работника в месяц, руб.	61570	76296	124
Валовая прибыль, тыс. руб.	95 141	131 773	138,5
Выручка, тыс. руб.	557 342	636 383	114,1
Окончание таблицы 2
Рентабельность собственного капитала, %	0,4	0,05	0,8
Рентабельность активов, %	0,34	0,03	0,5
Коэффициент чистой прибыльности, %	0,24	0,02	1,06
Рентабельность продукции (продаж), %	0,2	0,25	1,25
Оборачиваемость капитала	1,79	1,93	0,47

Из таблицы мы видим, что по большинству показателей относительно 2010 г. в 2011 г. произошло улучшение финансово-экономического состояния предприятия. Одним из главных итогов деятельности организации является показатель рентабельности (финансовой доходности), рассчитываемый как отношение полученной прибыли к затратам на ее получение. Рентабельность продаж, отражающая доходность вложений в основное производство составила за 2011 год 1,7%. Это означает, что на 1 рубль затрат получено 1,017 руб. выручки от реализации.

Основным показателем, характеризующим финансовое положение организации, является коэффициент текущей ликвидности (таблица 3).

Таблица 3 - Ликвидность, достаточность капитала и оборотных средств

Наименование показателя	2010	2011
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	82 376	74 488
Индекс постоянного актива, тыс. руб.	0,72	0,75
Коэффициент текущей ликвидности, тыс. руб.	2,1
Коэффициент быстрой ликвидности, тыс. руб.	1.33	1.01
Коэффициент автономии собственных средств, тыс. руб.	0,69	0,62

Данные в таблице свидетельствуют, что показатель текущей ликвидности уменьшился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, но находится в пределах допустимых значений, что позволяет считать удовлетворительным финансовое состояние организации.

Особое место в анализе деятельности Общества занимает труд и заработная плата. Прирост фонда заработной платы - это реально заработанные и обеспеченные реализованным товаром деньги, основывается на приросте объема товаров. Поскольку прирост объема товаров происходит за счет роста производительности труда, он обуславливает и прирост средней заработной платы, что наглядно показано в таблице 4.

Таблица 4 - Труд и заработная плата на предприятии

Показатели	2011 г.	2010 г.	Отклонен. (+; - )
Среднесписочная численность ППП, чел.	775	766	+9
Среднесписочная численность списочного состава, чел.	790	780	+10
Фонд оплаты труда работников списочного состава, тыс. руб.	168024,1	146893,5	+21130,6
Средняя заработная плата 1 работника списочного состава, руб.	17724,1	15693,8	+2030,3
Производительность труда по промышленному производству на 1 работника в месяц, руб.	76296,00	61570,0	+14726

Далее рассмотрим кадровый состав ОАО "Примснабконтракт". Для полноты информации о кадровом составе предприятия мною был проведен анализ численности, структуры, половой, возрастной составляющей кадров ОАО "Примснабконтракт", а также вид и уровень преобладающего образования сотрудников предприятия; все сведения представлены мной в виде таблиц.

Рассмотрим структуру персонала ОАО "Примснабконтракт" по категориям работников, данные отражены в таблице 5.

Таблица 5 - Структура персонала ОАО "Примснабконтракт" по категориям работников

Показатели	2009 год		2010 год		2011 год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
списочная численность	761	98,2	766	98,2	766	97,0
рабочие	558	73,3	563	82	564	73,6
служащие	38	4,9	38	5,0	36	4,7
специалисты	83	11	83	10,8	85	11,1
руководители	82	10,7	82	10,7	81	10,6

Приведенные данные свидетельствуют о том, что рабочие занимают 73,6%, служащие 4,7%, специалисты 11,1%, руководители 10,6% от общей численности персонала предприятия. Большую часть составляют рабочие, именно они осуществляют основную трудовую деятельность, поскольку специфика предприятия - производство, в котором требуется рабочая сила.

Далее рассмотрим возрастную структуру предприятия, данные представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Возрастная структура работников ОАО "Примснабконтракт"

Возраст, лет	2009 год		2010 год		2011 год
	муж.	жен.	муж.	жен.	муж.	жен.
до 18	0	0	0	0	0	0
18-25	19	8	18	7	16	6
26-36	142	31	139	38	113	47
37-50	280	102	276	95	283	70
старше 50	113	66	138	55	201	30

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что на предприятии преобладает число сотрудников среднего и старшего возраста, что говорит о старении персонала. Это вызвано тем, что людям среднего и старшего возраста, имея достаточный стаж работы на одном предприятии, трудно менять место работы (трудности с адаптацией, возрастные ограничения, отсутствие дополнительного образования для работы в других организациях).

При сопоставлении возраста сотрудников с их должностями, выясняется, что руководящие должности и должности специалистов занимают люди в возрастной категории 37-50 и старше 50 лет, сотрудники более молодого возраста - рабочие и служащие. Сравнительно небольшое количество сотрудников в возрастных категориях 18-25 и 26-37 лет обусловлено тем, что на предприятии отсутствуют программы адаптации, обучения на местах, переобучения, стимулирование трудовой деятельности слабое, и, как следствие, слабая мотивация трудовой деятельности. Именно эти возрастные категории сотрудников составляют основное число увольняющихся.

Далее рассмотрим половую составляющую персонала предприятия, отраженную в таблице 7.

Таблица 7 - Структура персонала ОАО "Примснабконтракт" по половому признаку

Показатели	2009 год		2010 год		2011 год
	человек	%	человек	%	человек	%
списочная численность	761	98,2	766	98,2	766	97,0
мужчины	485	63,7	489	63,8	490	64,0
женщины	276	36,3	227	29,6	276	36,0

Из таблицы видно, что основное число работников составляют мужчины. Это обусловлено тем, что производство на предприятии - тяжелый физический труд, работа с оборудованием, машинами и механизмами; женщины в основном являются обслуживающим персоналом и специалистами аппарата управления.

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования, отраженную в таблице 8.

Таблица 8 - Структура персонала ОАО "Примснабконтракт" по уровню образования

Образование	2009 год		2010 год		2011 год
	кол-во	%	кол-во	%	кол-во	%
неполное среднее	111	14,6	113	14,8	132	17,2
среднее, средне-специальное	224	29,4	256	33,4	218	28,5
средне-техническое	64	8,4	80	10,4	56	7,3
высшее	362	47,6	317	41,5	360	47,0

Приведенные данные показывают, что достаточно большое количество работников не имеют среднего образования, что говорит о низкой способности к адаптации, обучению, обслуживанию сложных механизмов, что в свою очередь приводит в браку продукции, поломкам машин и механизмов, травматизму на рабочем месте. Сравнивая периоды, видим, что количество таких работников увеличивается. Средне-техническое образование имеют в основном работники аппарата управления на должностях, для которых не требуется высшее образование (бухгалтера, инспекторы отдела кадров, менеджеры отделов сбыта и ОМТС, машинистки, секретари и т.д.). На производстве это механики, мастера, начальники смен. Высшее образование (в основном, техническое и экономическое) имеют руководители, начальники цехов и подразделений, ведущие специалисты, начальники и специалисты отделов управления.

У остальных сотрудников среднее и средне-специальное образование. Эта категория работников способна к обучению, переобучению, повышению квалификации в дальнейшем. В отсутствие службы управления персоналом это становится невозможным; в результате, они либо увольняются, либо работают, но заинтересованности в результатах своего труда не проявляют. При этом снижается производительность труда, увеличивается количество брака продукции.

Теперь проанализируем стаж работы сотрудников ОАО "Примснабконтракт" чтобы определить стабильность коллектива, перспективы роста сотрудников и их профессиональную подготовку. Стаж сотрудников отражен в таблице 9.

Таблица 9 - Структура персонала ОАО "Примснабконтракт" по стажу

Стаж Год		до 1 года	1-2 года	2-5 лет	5 лет и более
рабочие	2009	48	56	185	269
	2010	30	42	190	301
	2011	38	83	276	167
служащие	2009	4	7	12	15
	2010	0	6	11	21
	2011	10	8	9	9
специалисты	2009	2	7	14	60
	2010	0	9	12	62
	2011	2	4	17	62
руководители	2009	2	0	2	78
	2010	0	2	2	78
	2011	0	0	2	79

Исходя из данного анализа, делаем вывод, что большинство сотрудников имеют стаж работы в категориях 2-5 лет и 5 лет и более, причем стабильными являются персонал руководства и аппарата управления (специалисты), что дает возможность для создания кадрового резерва. Нестабильность рабочего персонала есть следствие недостаточного уровня образования сотрудников и проводимой кадровой политики на предприятии.

Для более подробного анализа движения персонала рассчитаем коэффициенты движения рабочей силы. Данные для расчетов приведем в таблице 10.

Таблица 10 - Показатели принятых / уволенных работников за 2009-2011 гг.

Год Показатели	2009	2010	2011
Принятые, чел.	175	262	233
Уволенные, чел.	201	250	248

1. Коэффициент оборота по приему: К_{об пр}= Ч_пр/Ч_сп

год - К_{об пр}= 175/761 = 0,22%

год - К_{об пр}= 262/766 = 0,34%

год - К_{об пр}= 233/766 = 0,30%

. Коэффициент оборота по выбытию: К_{об выб}= Ч_выб/Ч_сп

год - К_{об выб}= 201/761 = 0,26%

год - К_{об выб}= 250/766 = 0,32%

год - К_{об выб}= 233/766 = 0,30%

. Коэффициент общего оборота: К_{об пр}= (Ч_пр + Ч_выб) /Ч_сп

год - К_{об пр}= (175 + 201) /761 = 0,49%

год - К_{об пр}= (262 + 250) /766 = 0,66%

год - К_{об пр}= (233 + 248) /766 = 0,62%

. Коэффициент текучести кадров: К_т=Ч_ув/ Ч_спх 100%

год - К_т= 201/761 х 100% = 26%

год - К_т= 250/766 х 100% = 32%

год - К_т= 233/766 х 100% = 30%

. Коэффициенты замещения: К_зам = (Ч_пр - Ч_выб) /Ч_сп

год - К_зам = (175 - 201) /761 = - 0,03%

год - К_зам = (262 - 250) /766 = 0,01%

год - К_зам = (233 - 248) /766 = - 1,95%

Полученные данные объединяем в таблицу 11.

Таблица 11 - Коэффициенты движения рабочей силы

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год
Коэффициент оборота по приему, %	0,22	0,34	0,30
Коэффициент оборота по выбытию, %	0,26	0,32	0,30
Коэффициент общего оборота, %	0,49	0,66	0,62
Коэффициент текучести кадров, %	26	32	30
Коэффициент замещения, %	-0,03	0,01	-1,95

Таким образом, видим, что в период 2009-2011 г. г. коэффициент текучести кадров остается стабильно высоким, это говорит о непродуманной кадровой политике на предприятии, указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Рассчитаем экономический ущерб предприятия от этого явления, основываясь на данных 2010-2011 года.

Из таблицы 10 видно, что наблюдается тенденция к снижению числа принятых на работу. Так, в 2011 году принятых было на 15 чел. меньше, чем уволенных. По данным отдела кадров, свободные вакансии не заполняются в течение периода от 10 дней (рабочие) до 3 месяцев (специалисты, в частности, квалифицированные электрики).

Рассчитаем потери предприятия от текучести кадров. Для примера берем только вакансии рабочих.

. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки (среднегодовая выработка/число раб. дней), приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести рассчитаем по формуле N_пр =В х Т х Ч_т:

в 2010 году = 2979 х 10 х 250 = 7447500 руб.

в 2011 году = 3677 х 10 х 248 = 9118960 руб.

. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Рассчитываются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников ( отношение численности на конец периода к численности на начало периода) по формуле З_орг = (З_н х Д_т) / К_изм:

в 2010 году = (72000 х 32) / 0,98 = 2351020 руб.

в 2011 году = (72000 х 30) / 0,98 = 2204082 руб.

. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести. При снижении производительности труда на 20%, данные составляют:

год = 2979 х 20 х 14 = 834120 руб.

год = 3677 х 20 х 14 = 1029560 руб.

. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки служащего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце по формуле N_пр= С_рвах К_мх Ч_м.

Согласно данным экономического отдела, в период адаптации (как правило, это испытательный срок 3 месяца) у вновь принятого работника снижена производительность труда на 20% в первые два месяца и на 13-15% в третий месяц работы. Показатель довольно высокий и не снижается к концу испытательного срока из-за отсутствия обучения на рабочем месте, контроля со стороны начальника смены, мастера цеха.

В качестве примера рассматриваем период адаптации июнь, июль, август.

С учетом снижения производительности труда производительность труда у вновь принятых работников по сумме трех месяцев будет 7149,6 руб. в 2010 году и 8824,8 руб. в 2011 году, снижение производительности труда по сумме трех месяцев 55% (20% + 20% + 15%), рабочих дней в июне-августе 2010 года и июне-августе 2011 года по 65 дней. Таким образом, данные следующие:

год = 7149,6 х 55 х 65 = 25557675 руб.

год = 8824,8 х 55 х 65 = 31548660 руб.

Полученные данные внесем в таблицу 12 и посчитаем общие потери предприятия. Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. Поскольку на предприятии не учитываются потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых служащих на рабочем месте, эти данные в сводную таблицу не входят.

Таблица 12 - Потери предприятия, вызванные текучестью кадров

Год Показатели	2010	2011
Перерывы в работе, руб.	7447500	9118960
Затраты на проведение набора персонала, руб.	2351020	2204082
Потери, вызванные снижением производительности труда, руб.	834120	1029560
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, руб.	25557675	31548660
Итого потери составили, руб.	36190315	43901262

Также это свидетельствует о непостоянности коллектива ОАО "Примснабконтракт". Невысокий и отрицательный коэффициенты замещения говорят о том, число принятых сотрудников не замещает число выбывших, тем самым создается нехватка рабочей силы (сокращение числа занятых и увеличение безработицы). Коэффициенты общего оборота и оборота по приему увеличиваются, что говорит о нестабильности и замедлении развития предприятия. Все данные таблицы говорят о том, что предприятие не стабильно, атмосфера в коллективе напряженная из-за постоянного обновления сотрудников и увольнений сотрудников со стажем, опытом работы.

Сделанные выводы позволяют говорить о высокой стоимости текучести кадров, которая складывается из следующих компонентов: более низкий уровень производства в период обучения новичков; низкая производительность во время замены работника; оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замещения работника; использование на более простой работе квалифицированных работников в ожидании замены; стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы; стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования; затраты на обучение; административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка. По оценкам, затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов - 18-30%, управляющих - 20-100%.

Рассмотрим основные причины ухода персонала. Для выяснения причин было проведено анкетирование при увольнении сотрудников, что позволило выявить следующие, часто повторяющиеся причины:

система оплаты труда. На предприятии наблюдается субъективный подход к перераспределению приработка (премии), поскольку в Положении об оплате труда и премировании работников ОАО "Примснабконтракт" нет четкой формулировки, каким образом и из чего складывается приработок. Таким образом, одни работники получают заработную плату не в соответствии с выполненными работами, а другие недополучают за фактически выполненную работу;

тяжелые условия труда. В цехах не обустроены места для отдыха рабочих, зимой помещения плохо отапливаются, летом жарко из-за процесса изготовления продукции и плохой вентиляции. Работа по улучшению условий труда не проводится;

деспотичное или неприятное управление. Из-за отсутствия должного контроля со стороны руководителя предприятия начальники подразделений пользуются неконтролируемой властью, что ведет к нарушениям Трудового Кодекса и прав работников;

отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.

процедура отбора и оценки кандидатов. Предварительная беседа с соискателем ограничена изучением его документов (паспорт, трудовая книжка, военный билет) и вопросами о семейном положении. Информация о предстоящей работе и условиях получается у начальников цехов и подразделений, которые, в свою очередь, не спешат объяснить все нюансы работы, с которыми впоследствии предстоит столкнуться работнику;

отсутствие контроля за адаптацией работника в должности. Вновь принятый работник, пройдя обзорный курс обучения, становится на линию, и далее его работа не курируется и не контролируется наставником. Работник без опыта допускает много ошибок в работе, что ведет к поломкам оборудования, браку. За допущенные просчеты в работе работник теряет в зарплате, его лишают приработка, наказывают выговорами;

изменяющийся имидж организации. Вышеперечисленные причины увольнений ухудшают имидж организации в регионе, соискатели с образованием и дополнительными навыками не рассматривают, как вариант, трудиться в организации с плохой репутацией, предпочитая найти место, способствующее служебно-профессиональному продвижению и росту, с достойным вознаграждением за труд.

Вывод: кадровая политика администрации не учитывает факторы для привлечения к рабочим местам, отсутствует система мотивации сотрудников, не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры, имеются трудности с вовлечением среднего звена в процесс инноваций и командной работы.

Все указанные выше проблемы говорят о срочной необходимости создания отдела по управлению персоналом, упорядочении и систематизации работы отдела по подготовке кадров, требуется разработка способов и методов поиска квалифицированных кадров, разработка системы отбора кадров.

2.2 Система управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт"

Структура управления предприятием представляет собой соподчиненность связей управления между руководящей и исполняющей подсистемами, характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений, которые расположены в последовательной соподчиненности и наделены определенными правами и обязанностями.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

звенья (отделы),

уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть. К ним же следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

В состав организационной структуры ОАО "Примснабконтракт" входят: планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы, отдел кадров, юридический отдел, производственный отдел, отдел проектирования и конструирования, отдел сбыта, инженер по технике безопасности, лаборатория и архив, диспетчерская. В распоряжении имеются: гофропроизводство, картоноделательное производство, цеха: теплоснабжения, водоотведения и водоснабжения, ремонтно-строительный, транспортный, по приготовлению химикатов, электроснабжения, цех связи, КИПиА, аварийно-спасательное формирование и т.д. Все подразделения руководствуются приказами и указаниями исполнительного директора. ОАО "Примснабконтракт" имеет свой штамп, фирменный знак и печать с изображением своего наименования.

Рассмотрим подробнее структуру управления в ОАО "Примснабконтракт". Управленческий персонал <#"666694.files/image003.gif">

Рисунок 3

Цель создания службы управления персоналом: сосредоточение усилий работников на выполнении намеченных стратегий предприятия; обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализация их потенциала; содействие укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата в коллективе.

Задачи службы управления персоналом следующие:

формирование кадровой политики компании: участие в формировании корпоративной культуры компании; разработка миссии компании в отношении кадров.

подбор персонала: заключение договоров с Центром занятости населения, кадровыми агентствами согласно запросам подразделений предприятия; проведение собеседований и тестирования кандидатов, претендующих на работу на предприятии; выдача заключений по профессиональной пригодности; планирование найма сотрудников.

обучение персонала: организация корпоративных тренингов; привлечение сторонних организаций, осуществляющих обучение персонала; выяснение потребности в проведении того или иного типа обучения; помощь в выборе стороннего учебного заведения и организации обучения сотрудников.

оценка аттестации персонала: разработка критериев оценки качества выполнения сотрудниками их функциональных задач; организация проведения аттестаций сотрудников; координация карьерных продвижений и новых назначений внутри компании; разработка оптимальной организационной схемы; проведение реструктуризации компании в отношении кадров; перемещение сотрудников внутри структурных подразделений компании; ротация персонала.

начисление заработных плат и разработка компенсационных схем:

проведение анализа рынка труда, систем компенсаций и бонусов; осуществление контроля и принятие решений по начислению, изменению, сокращению окладов сотрудников; разработка схем дополнительных выплат, бонусов;

разработка методов нематериальной мотивации сотрудников.

кадровое делопроизводство: оформление документов и учет контактов, назначений, увольнений, перемещений; учет и ведение личных дел, оформление трудовых книжек; разработка, оформление и учет договоров подряда с лицами нештатного состава; формирование и ведение сводного табеля учета рабочего времени; подготовка материалов по персонифицированному учету для пенсионного фонда; оформление договоров о материальной ответственности; оформление и учет командировок; ведение кадровой базы данных; формирование штатного расписания.

В Приложении 2 наглядно представлен комплекс задач по функции управление персоналом.

Показателями эффективности работы службы управления персоналом являются: динамика показателей текучести персонала; уровень производственной дисциплины; рост профессионализма персонала; соблюдение графика документооборота; социально - психологический климат.

3.2 Структура службы управления персоналом

Структурно служба управления персоналом выглядит таким образом:
1. Начальник службы управления персоналом - руководитель, осуществляющий организацию и контроль функций: подбор и найм персонала; кадровое делопроизводство; оплата труда и мотивация персонала; развитие и обучение персонала; организационное развитие - участие в расстановке кадров, разработке организационной структуры и стратегии развития организации; анализ и изменение корпоративной культуры (внутрикорпоративные коммуникации и организация корпоративных мероприятий); консультирование руководителей по вопросам ТК и управления персоналом; взаимодействие с проверяющими органами (трудинспекция, прокуратура и т.д.), работа с профсоюзами. Имеет право на решение стратегически важных вопросов: присутствие на совете директоров, где необходимо презентовать и защищать все проекты, касающиеся персонала, утверждение бюджета службы управления персоналом у высшего руководства. Требования к образованию: высшее техническое или экономическое, стаж работы в руководящих должностях от 3 лет.
Предполагаемый эффект: упорядоченный и системный контроль работы сотрудников службы минимизирует ошибки и просчеты в работе.
2. Специалист по кадрам, инспектор по кадрам. В целом функции инспекторов по кадрам остаются неизменными, вводится должность специалиста отдела кадров, который выполняет следующие обязанности: выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации; принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров; проводит изучение и анализ установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников; проводит изучение и анализ результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение; принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформлении их решений; анализирует состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины; контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников; выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности; соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек; подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам; внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия; составляет установленную отчетность; выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя. Квалификационные требования: среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование, специальная подготовка по установленной программе и стаж работы по профилю не менее 2 лет, в том числе на данном предприятии не менее 1 года.
Предполагаемый эффект: отлаженная работа по отбору, подбору и расстановке кадров исключит появление "случайных" людей, эффективнее используется потенциал специалистов и рабочих с учетом их деловых качеств. Своевременный анализ трудовой дисциплины и выполнения правил трудового распорядка позволит оперативно принимать меры по снижению текучести кадров, разрешению конфликтных ситуаций, что в целом благоприятно повлияет на психологический климат на предприятии. Контроль кадрового документооборота сократит количество ошибок в работе инспекторов кадров, упорядочит документацию, правильно составленная отчетность позволит руководству иметь реальное представление о движении кадров, работа с увольняемыми позволит сохранить имидж предприятия, что, в свою очередь, повлияет на решение потенциальных квалифицированных работников работать в ОАО "Примснабконтракт".
. Инженер по подготовке кадров. Предыдущий анализ показал слабую, неэффективную работу отдела по подготовке кадров. Это объясняется слабой подготовкой самого специалиста, поскольку должность была предложена сотруднику, который исполнял иные функции. Поэтому предлагаю провести аттестацию и дополнительно провести обучение для самого специалиста. Для этого можно воспользоваться образовательными услугами Академии профессионального роста при филиале ВГУЭС в г. Уссурийске. Обучение длится 2,5 мес., стоимость 15000 руб. /курс.
Предполагаемый эффект: Приобретенные знания помогут повысить эффективность работы по подготовке персонала, результатами чего будут создание собственных кадров, снижение текучести кадров, увеличит заинтересованность в выполняемой работе сотрудниками предприятия, повысит производительность труда. Систематический контроль изменения профессионально-квалификационного и должностного состава рабочих и служащих позволит уменьшить количество "случайных" и незаинтересованных в результатах своего труда людей.
. Специалист по заработной плате, компенсациям и льготам. На предприятии существует отдел труда и заработной платы, начальник отдела является одновременно заместителем начальника планово-экономического отдела и подчиняется непосредственно главному бухгалтеру. Предлагаю упразднить эту громоздкую схему, вывести ОТиЗП из штата, сотрудника перевести в службу управления персоналом.
Процедура следующая:
создается приказ о введении в структуру предприятия нового структурного подразделения и выведении старого;
производится перевод сотрудника в отдел по его заявлению о переводе;
составляется дополнительное соглашение к трудовому договору об изменениях условий договора в двух экземплярах (сотруднику выдается под подпись).
Уровень заработной платы при таком перемещении не меняется. В обязанности специалиста по заработной плате, компенсациям и льготам входит: разработка и внедрение схем оплаты труда для всех категорий сотрудников предприятия; разработка и ведение системы учета оплаты труда, зарплатных изменений; написание политик и процедур по схемам материальных и нематериальных компенсаций и поощрений, представление и их защита перед непосредственным руководителем и руководством компании; обеспечение и координация взаимодействия с сотрудниками структурных подразделений предприятия, отвечающих за использование утвержденных схем оплаты труда и компенсаций; расчет штатной численности и формирование штатного расписания предприятия. В его компетенцию также входит разработка нормативных документов по системе оплаты труда.
Ожидаемый эффект: Предыдущий анализ показал несостоятельность существующей системы оплаты труда: неясные критерии, по которым начисляется заработная плата (в частности, приработок) , позволяют начальникам цехов и подразделений подходить к её начислению субъективно, основывая свои решения на личностном уровне. Требуется разработка новых форм и способов поощрений, а ввод должности специалиста по заработной плате, компенсациям и льготам в состав службы управления персоналом не позволит проектам по разработке мотивационных схем быть изолированными, их связь с системой оценки деятельности сотрудников, оценкой деятельности тех или иных подразделений предприятия, целых категорий сотрудников, даст возможность создания новых эффективных форм оплаты труда. Разработка и внедрение системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности обеспечит позитивное отношение работников к кругу своих обязанностей, они будут заинтересованы в постоянном развитии и эффективной работе на благо предприятия, повысится уровень доверия к руководству, чувство защищенности.
Чтобы исключить низкий организационный статус службы управления персоналом из-за структурной разобщенности с отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации и никак не подчинены руководителю службы управления персоналом, предлагаю ввести функцию прямого взаимодействия с этими отделами, что позволит службе управления персоналом принимать участие в стратегическом планировании предприятия и в принятии других важнейших решений. В этом случае, служба управления персоналом, обладая значительным статусом в иерархии организации, не имя возможности прямо осуществлять изменения в других подразделениях, тем не менее, обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений.
Изменения структуры управления в связи с созданием службы управления персоналом следующие:
.        Создается структурное подразделение Служба управления персоналом с непосредственным подчинением исполнительному директору; структурно состоит из начальника службы управления персоналом, специалиста по заработной плате, компенсациям и льготам, специалиста по кадрам, двух инспекторов по кадрам, инженера по подготовке кадров.
2.      Отдел кадров из распоряжения заместителя директора по общим вопросам и упраздняется. Сотрудники переводятся в распоряжение начальника службы управления персоналом в структурное подразделение Служба управления персоналом;
.        Отдел труда и заработной платы выводится из структуры предприятия и из распоряжения планово-экономического отдела и упраздняется, сотрудник переводится в структурное подразделение Служба управления персоналом;
3.3 Расчет затрат на создание службы управления персоналом

. Установление окладов сотрудникам службы управления персонала. Согласно установленных на предприятии должностных окладов, оклады вновь созданных должностей таковы:
начальник службы управления персоналом - 12000 руб., специалист отдела кадров - 8000 руб.
Оклад начальника отдела труда и заработной платы (существующий) - 10000 руб. (27400 руб.), инспектора отдела кадров (существующий) - 6000 руб. (16440 руб.), инженера по подготовке кадров - 8000 руб. (21920).
Согласно Положению об оплате труда и премированию работников ОАО "Примснабконтракт" из стимулирующего фонда заработной платы ежемесячно выплачивается приработок, равный окладу. Также выплачиваются Дальневосточный коэффициент, равный 30%, и районный коэффициент, равный 20%.
При полно отработанном месяце (22 дня) заработные платы будут следующие (таблица 13):

Таблица 13 - Расчет заработных плат для вновь созданных должностей

                                                                Должность Составляющие

Директор по персоналу

Специалист отдела кадров

Оклад, руб.

12000

8000

Приработок, руб.

12000

8000

ДВ коэффициент, 30%, руб.

7200

4800

Районный коэффициент, 20%, руб.

4800

3200

Подоходный налог, 13%, руб.

3120

2080

(Оклад + северный и районный коэффициенты) /общее кол-во раб. дней в расчетном месяце и умножить на кол-во отработанных дней

24000

16000

РАСЧЕТ:

Из полученной суммы вычесть подоходный налог

20880

13920

К полученной сумме прибавить приработок (ИТОГО)

32880

21920

Таким образом, заработная плата сотрудников службы составляет:

Начальник службы управления персоналом

32880

Специалист по компенсациям и льготам

27400

Специалист отдела кадров

21920

Инженер по подготовке кадров

21920

Инспектор отдела кадров

16440

Инспектор отдела кадров

16440

ИТОГО:

137000

В фонд заработной платы существующего отдела кадров заложена сумма в 54800 руб. /мес., ОТиЗ 27400 руб. /мес. (итого 82200 руб. /мес.), для вновь созданной структуры эта сумма составляет 137000 руб. /мес. Разница 54800 руб. /мес.
В Приложении 4 представляю примерную смету затрат для службы управления персоналом. Поскольку уже заложены затраты на существующие отделы (кадров, ОТиЗ, по подготовке кадров), основной является смета затрат начальника службы управления персоналом, итоговая сумма которой 84930 руб.; в смету затрат сотрудников по кадрам заложены затраты на специалиста по кадрам, которые составляют 67623 руб.
Таким образом, затраты на создание службы управления персоналом составили (таблица 14).

Таблица 14 - Сравнительные данные по отделу кадров и службе управления персоналом

Показатели

Отдел кадров, ОТиЗ

Служба управления персоналом

Разница

ФОТ, руб. /год

986400

1644000

657600

Затраты по отделам, руб. /год

1141942

1209565

67623

ИТОГО, руб. /год:

725223

Сравнивая данные таблицы 12 и 14 видим, что потери предприятия, вызванные текучестью кадров, значительно превышают затраты на создание службы управления персоналом.

3.4 Предполагаемый эффект от создания службы управления персоналом

Поскольку основной целью создания единой службы управления персоналом являются меры по изменению кадровой политики предприятия предполагаемый эффект от создания службы персоналом следующий:
Основное направление - квалифицированный персонал.
. Как уже говорилось ранее, помимо текучести кадров, есть проблемы, связанные с работой менеджеров отдела сбыта: неумением грамотно провести рекламную компанию, непрофессиональным поведением сотрудников отдела в работе с клиентами, что влечет за собой значительную потерю клиентов (потеря трех крупных предприятий-клиентов в 2011 году привела к потерям предприятия на сумму 12263123 руб.).
Согласно данным, полученным в ходе обсуждения условий обучения в сторонних образовательных учреждениях (Приложение 5), эффект от обучения менеджеров по сбыту снижает уровень конфликтов внутри отдела на 20% в течение месяца, следующего после курса обучения, повышает уровень работы с клиентами на 30%. Проведение аттестации по результатам обучения и дальнейшей работы дает возможность составить список потенциальных кандидатов в кадровый резерв.
Грамотно проведенная рекламная компания повышает уровень осведомленности о продукции предприятия и положительное отношение к нему, привлечению клиентов, соответственно повышается и уровень продаж (15%), что составит 10643295 руб. При затратах на рекламу в 350000 руб. /год прибыль составляет 10608295 руб.
. Предложенная схема адаптации вновь принятого сотрудника при условии систематического исполнения позволит снизить срок адаптации на новом месте работы, снизить количество брака, выпускаемого в период адаптации, что соответственно снизит потери предприятия. При сроке адаптации в 1 месяц количество брака снизится.
Для исполнения предложенной схемы составляется список мастеров - наставников, которые должны будут проводить обучение вновь принятого работника. Список мастеров должен состоять только из квалифицированных сотрудников, работа по обучению оплачиваться. Для этого составляется система оплаты, в которой сумма оплаты напрямую зависит от уровня подготовленности вновь принятого сотрудника на момент окончания срока адаптации. Зависимость оплаты от того, насколько хорошо будет подготовлен сотрудник, мотивирует наставника на улучшение результатов своего труда, строгий отбор для наставничества мотивирует самого мастера на улучшение собственного труда и повышение собственной квалификации.
В свою очередь, сокращенный срок адаптации, помимо сокращения брака, уменьшит количество работников, которые увольняются в период испытательного срока (одной из причин выше указывались штрафные санкции к новым работникам за допущенный брак, выговоры). Согласно данным за 2011 год, из 20 вновь принятых работников, в первые недели после приема на работу увольняется 13, что составляет 5% от числа всех увольняющихся. Программа адаптации позволит снизить этот показатель до 2%.
. Отсутствие управления деловой карьерой сотрудников создает у них ощущение ненужности того, чем они занимаются. Создание программ по обучению, переобучению, повышению квалификации перспективных сотрудников позволит создать свой собственный фонд квалифицированных работников, что значительно повысит качество труда. Горизонтальное и вертикальное продвижение квалифицированных рабочих повысит их самооценку, мотивирует на улучшение качества выпускаемой продукции, снизит текучесть квалифицированного персонала, со стажем, с навыками работы. Согласно опроса, в 2011 году по причине отсутствия роста уволились 30 человек, что составляет 12,1% от числа всех увольняющихся. Программа управления деловой карьерой позволит сохранить до 7% увольняющихся.
. Создание кадрового резерва. Помимо описанных выше мер по снижению текучести одновременно эти меры выполняют функцию отбора персонала для формирования кадрового резерва. Создание кадрового резерва позволит сэкономить время на поиск персонала на открывающиеся вакансии - проблема решится сама; работник, зная, что в будущем его ждет повышение, будет прикладывать больше усилий в своей работе и повышать уровень своей квалификации; также снизится возможность кризисных ситуаций, связанных с уходом ключевого сотрудника. Поскольку для списка кадрового резерва отбираются кандидаты молодого возраста, это позволит удержать молодых специалистов - выпускников высших учебных заведений и перспективных молодых специалистов со специально-техническим образованием; тех, кто уже работает долго, мотивирует на повышение уровня своих знаний. Как говорилось выше, 5 молодых специалистов-технологов с высшим образованием уволились в первые месяцы своей работы, что составило 2% от числа всех увольняющихся.
Таким образом, создавая службу управления персоналом с принципиально новыми целями, предполагаю снизить уровень текучести на 11%, а соответственно снизятся и потери предприятия, связанные с текучестью кадров.
Рассчитаем потери предприятия от текучести кадров. При снижении на 11% число уволенных составит 221 человека, списочная численность 817 чел.
. Потери, вызванные перерывами в работе рассчитаем по формуле N_пр =В х Т х Ч_т:
после внедрения проекта = 3677 х 10 х 221 = 8126170 руб.
. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести рассчитываются по формуле З_орг = (З_н х Д_т) /К_изм:
после внедрения проекта = (72000 х 19) / 1,0 = 1368000 руб.
. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением рассчитаем по формуле П_спт= С_рв х К_сп х Ч_у
после внедрения проекта = 3677 х 20 х 14 = 1029560 руб.
. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих определяются по формуле N_пр= С_рва х К_м х Ч_м.
При сокращении периода адаптации до 1 месяца (при испытательном сроке 3 месяца) данные следующие:
после внедрения проекта = 2942 х 20 х 21 = 1235640 руб.
Полученные данные внесем в таблицу 15.

Таблица 15 - Потери предприятия, вызванные текучестью кадров

                                                                                       Год Показатели

2011

после внедрения программ

Перерывы в работе, руб.

9118960

8126170

Затраты на проведение набора персонала, руб.

2204082

1368000

Потери, вызванные снижением производительности труда, руб.

1029560

1029560

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, руб.

31548660

1235640

Итого потери составили, руб.

43901262

11759370

Разница составила:

32141892

Таким образом, данные таблицы свидетельствуют, что с внедрением службы управления персоналом потери предприятия, связанные с движением персонала, значительно уменьшатся, что позволяет говорить об эффективности принятых мер.
. После создания службы управления персоналом сохраняем 47 человек (11%).
Принимаем за норматив средних затрат компании на текучесть персонала - полугодовую зарплату увольняющегося сотрудника. Таким образом, снижение текучести в первые полгода внедрения проекта даст экономию:

х 17724,1 х 6 = 5104541 руб.

. Оценка срока окупаемости проекта рассчитывается следующим образом: затраты / выгоды х 12 месяцев = 725223/5104541 х 12 = 1,7 (примерно два месяца после окончания внедрения, то есть 8 месяцев после начала внедрения проекта).

Заключение

Управленческие решения, связанные с системой и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность <#"666694.files/image004.gif">

Приложение

СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Похожие работы на - Проектирование службы управления персоналом в организации

Особeннocти упpaвлeния пepcoнaлoм в уcлoвиях мaлoгo бизнeca

СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе

Проектирование автоматизированной информационной системы мониторинга...

СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе

Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом

СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе

Организационный проект службы управления персоналом предприятия ООО...

СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе

Управление персоналом на предприятии

СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе

Теория организации фирмы малого бизнеса

СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе

Теория принятия решений

СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе

Нужна качественная работа без плагиата?

Другие дипломные работы по менеджменту

Должность Составляющие	Директор по персоналу	Специалист отдела кадров
Оклад, руб.	12000	8000
Приработок, руб.	12000	8000
ДВ коэффициент, 30%, руб.	7200	4800
Районный коэффициент, 20%, руб.	4800	3200
Подоходный налог, 13%, руб.	3120	2080
(Оклад + северный и районный коэффициенты) /общее кол-во раб. дней в расчетном месяце и умножить на кол-во отработанных дней	24000	16000
РАСЧЕТ:
Из полученной суммы вычесть подоходный налог	20880	13920
К полученной сумме прибавить приработок (ИТОГО)	32880	21920

Начальник службы управления персоналом	32880
Специалист по компенсациям и льготам	27400
Специалист отдела кадров	21920
Инженер по подготовке кадров	21920
Инспектор отдела кадров	16440
Инспектор отдела кадров	16440
ИТОГО:	137000

Показатели	Отдел кадров, ОТиЗ	Служба управления персоналом	Разница
ФОТ, руб. /год	986400	1644000	657600
Затраты по отделам, руб. /год	1141942	1209565	67623
ИТОГО, руб. /год:			725223

Год Показатели	2011	после внедрения программ
Перерывы в работе, руб.	9118960	8126170
Затраты на проведение набора персонала, руб.	2204082	1368000
Потери, вызванные снижением производительности труда, руб.	1029560	1029560
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, руб.	31548660	1235640
Итого потери составили, руб.	43901262	11759370
Разница составила:		32141892

Проектирование службы управления персоналом в организации

Проектирование службы управления персоналом в организации

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Концепция управления персоналом в организации

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации

1.3 Планирование работы с персоналом

1.4 Управление деловой карьерой в организации

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт"

2.1 Общая характеристика ОАО "Примснабконтракт"

Современное оборудование и технологии, применяемые на комбинате, позволяют выпускать:

тарный картон для плоских слоёв гофрированного картона - 100 тыс. т/ год;

флютинг - бумага для гофрирования;

гофрокартон 3-х и 5-ти слойный - 120 млн. м2 и гофроящики из него - 112 млн. м2/год;

бугорчатые прокладки для яиц - 7,7 млн. шт. / год;

бумагу санитарно-бытового назначения (рулончики туалетной бумаги, салфетки столовые) - 1695 т/год;

Таблица 3 - Ликвидность, достаточность капитала и оборотных средств

2.2 Система управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт"

3.2 Структура службы управления персоналом

3.3 Расчет затрат на создание службы управления персоналом

3.4 Предполагаемый эффект от создания службы управления персоналом

Заключение

Приложение

Похожие работы на - Проектирование службы управления персоналом в организации

гофрокартон 3-х и 5-ти слойный - 120 млн. м² и гофроящики из него - 112 млн. м²/год;