Природа конфликтов в компании 'Леон'

Введение

Актуальность работы. Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество "посредников". До превращения в конфликтное взаимодействие противоречие проходит определенные этапы. Один из центральных этапов - идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников.

Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами - с конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т. п. Мы специально это подчеркиваем, чтобы акцентировать внимание на деятельностной природе конфликтного взаимодействия. Поэтому же в анализе конфликтного взаимодействия присутствует категория цели.

Попытка определения конфликта без категории цели приводит к чрезмерно расширенному толкованию этого типа взаимодействия. Любые живые существа, начиная с простейших, так или иначе, борются за свое существование, в том числе и друг с другом, и, отказавшись от категории цели, мы неизбежно будем вынуждены всякую такую борьбу объявить конфликтом. В то же время приписывание конфликтному взаимодействию категории цели позволяет выделять в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, т. е. к осознанию своей позиции, позиций других участников конфликта, планированию своих действий, сознательному использованию средств.

Отсюда же следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятелями, субъектами своего поведения. Это заставляет иногда отказывать в именовании "конфликтующие стороны" даже людям и группам людей, и рассматривать их в качестве орудия, инструмента, средства чьих-то конфликтных взаимодействий, если только подобные "инструменты", кроме того, сами не достраивают всю ситуацию до конфликтной и для себя самих.

Если согласиться с приведенными выше определениями и рассуждениями, то окажется, что конфликт - один из самых древних способов взаимодействия существ, способных к самосознанию. Угроза конфликтом со стороны "своих" должна быть одним из самых древних механизмов стимулирования определенного поведения, так же как и поощрение. При этом избегание конфликта, во многих случаях являющееся мотивом деятельности, может быть как прямым уходом в сторону, покиданием арены борьбы, так и конструктивным устранением самой конфликтной ситуации за счет ее перестройки или уничтожения. В первом случае конфликт оказывается неразрешенным, незавершенным, так как либо ситуация "замораживается", либо конфликт просто прерывается на какое-то время. Все множество мыслимых исходов во втором случае - пути разрешения данного конфликта.

Таким образом, вовремя определенное состояние социума внутри организации, как предконфликтное, четко сформулированная цель по предотвращению конфликта в организации, или грамотное разрешение конфликтной ситуации, если она все же имела место, позволят интенсифицировать деятельность компании, предотвратить возможные материальные или моральные потери, что в конечном итоге благотворно скажется на достижении первоочередных целей компании. В начале 2008 года в коллективе ООО "ЛЕОН" проявилась глобальная предконфликтная ситуация, которая сложилась на фоне нескольких локальных конфликтов и противоречий. Разработка данной темы в первую очередь актуальна в силу возможности прикладного использования полученных теоретических знаний.

Цель работы. Исследовать процесс принятия управленческого решения в условиях стратегии преодоления конфликтного взаимодействия, а также изучить природу конфликтов в компании "ЛЕОН" и разработать рекомендации по организации системы управления конфликтами.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

анализируются источники, посвященные исследованию конфликтов в компании;

обосновываются подходы и методы управления конфликтами;

проводится анализ реальных конфликтов в компании и выводятся закономерности по управлению ими;

разрабатываются предложения по организации системы управления конфликтами в компании.

Практическая значимость результатов. Поскольку рассматриваемый конфликт является достаточно распространенным, но имеет свою специфику, практическим результатом работы будет выработка общих принципов и приемов, направленных как на преодоление такого типа конфликтов, так и на их предотвращение.

Полученные выводы будут использованы в оптимизации менеджмента компании "ЛЕОН" и послужат основой для дальнейшего процесса управления конфликтами.

1. Теория конфликта в организации. Причины конфликтов

1.1 Теоретические основы процесса принятия решения

Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой - содержанием "простых" моментов процесса управленческой деятельности, т.е. её предметом, средствами и самим трудом. Управленческая деятельность - это разновидность умственного труда. Она непосредственно не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, а потому и производительным трудом.

Основная цель управления как такового - создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических, и других) для реализации задач организации, "установление гармонии" между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Таким образом, управление - это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

В процессе управления его субъекты решают самые различные проблемы - организационного, технического, экономического, социально-психологического, правового характера. Это многообразие также является важной особенностью управленческой деятельности.

Управленческая деятельность - это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе разделения и кооперации общественного труда. Это обособление является объективно необходимым условием развития не только общественного производства, но и общества в целом. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд обладает рядом специфических особенностей, которые выражаются в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах.

Средствами управленческой деятельности являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность управления.

Параметры управленческой деятельности.

Цель - создание условий для достижения целей организации, координация и согласование совместной деятельности работников организации.

Предмет - люди и их трудовая деятельность. Информация.

Средства - средства организационной и вычислительной техники, ЭВМ, информация как средство связи.

Характеристика - умственный труд, сочетающий творческие, логические и технические операции. Косвенно производительный труд. Работа с людьми. Многообразие решаемых задач. Творческий характер.

Продукт - управляющее воздействие в форме управленческого решения.

Экономика управления производством раскрывается на основе анализа управленческого потенциала, затрат на управление, характера управленческой деятельности, эффективности управления.

Управленческий потенциал - это совокупность всех имеющихся ресурсов, которые использует фирма. Он выступает в вещественно-материальной форме (информация и ее носители) и как интеллектуальный потенциал (уровень квалификации, опыт, навыки, искусство руководителей-менеджеров). Структуру затрат на управление составляют затраты на оплату труда (заработная плата руководителей и специалистов, технического и обслуживающего персонала, премии); затраты на технику управления (носители информации и предметы управленческой деятельности, средства превращения обработки информации и оснащения процессов управления, знания, условия труда и пр.); затраты на организацию и обеспечение управления (подготовка и повышение квалификации и кадров управления, мероприятия по совершенствованию управления); затраты на накладные расходы (служебные командировки и передвижения, почтово-телеграфные, телефонные и канцелярские затраты, содержание легкового автомобиля).

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Технология менеджмента имеет следующий механизм: общее руководство принятия решений; правила принятия решений; планы в принятии решений; принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия; целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях); матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений.

) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

1.2 Общая характеристика конфликта

Размышляя на проблему конфликтов, правомерно задать себе вопрос, что бы с нами было, если бы в нашей жизни не было конфликтов вообще? Жизнь была бы, вероятно, скучна и однообразна. Рутина и застой сковали бы нас, а монотонность и однообразие жизни были бы просто невыносимы. Но жизнь подбрасывает нам разные конфликтные ситуации, перерастающие иногда в конфликты.

Там, где есть мнения, отличающиеся друг от друга, где встречаются люди, имеющие различное представление о целях и способах их достижения, о планах и принципах жизнедеятельности, там, где не подавляется проявление человеческой индивидуальности и творчества, там с неизбежностью возникают конфликтные ситуации. Но как только возникла конфликтная ситуация, мы испытываем дискомфорт и напряжение, которые часто приводят нас к стрессовой ситуации, выйти из которой бывает порой не легко. Для того чтобы более глубоко разобраться в сути этого вопроса, вначале нам необходимо разобраться, в сущности, и ввести в оборот некоторые понятия. Перечислим их, дадим им определения и разъяснения.

.Участники (противостоящие стороны, оппоненты)- это субъекты (отдельные личности, группы, организации, государства), непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта (конфликтную ситуацию, инцидент), непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Оппонент-это участник конфликтной ситуации, имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы, которые противоположны, отличны от основных, исходных или по сравнению с вашими.

Сильный оппонент - это оппонент, который имеет более высокий уровень знаний, умений, способностей и личностных качества в сравнении с другими участниками конфликтной ситуации.

Конфликтный человек - это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации и конфликты.

.Объект конфликта - это предмет, явление, событие, проблема, цель, действия, вызывающие к жизни конфликт и конфликтную ситуацию.

Проблема- это сложный вопрос, задача, требующие разрешения, исследования.

Как показывает практика управленческой деятельности определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он скрыт за "официальными" суждениями, требованиями и претензиями. Для того, чтобы определить объект конфликта, необходимо найти источник (причину) конфликта. Борьба за овладение объектом конфликта приводит к обострению конфликтной ситуации, а нередко и открытому инциденту.

.Конфликтная ситуация - это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников(сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы. Возникновению конфликтной ситуации способствует более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации. Конфликтная ситуация , как правило, зарождается во взаимоотношениях и вызревает в практической деятельности.

.Инцидент- это практические (конфликтные) действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса. Инцидент обычно возникает после резкого обострения противоречия и провоцирует столкновение участников конфликта. Ожегов С.И. и Шведова Н.Ю. в "Толковом словаре русского языка" дают сжатое определение: конфликт- серьезное разногласие, спор, столкновение. И далее кратко раскрывает элементы, определяющие сущность понятия "конфликт"; разногласие- противоречие, несогласованность; спор- разногласие, словесное состязание, обсуждение чего-нибудь; столкновение- спор, стычка, ссора.

Какова сущность конфликта? Это межличностное или групповое противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии     . Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей.

И так, если осмыслить, обобщить вышесказанное, то в качестве рабочего определения понятия "конфликт" можно взять за основу следующие. Конфликт (от латинского - conflictus, столкновение) - высшая степень развития разногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, характеризующаяся противоборством, приводящим к устранению этих противоречий.

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели и средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечение оппонентов и т.п. Для различия конфликта и конфликтной ситуации можно запомнить следующую "формулу":

КОНФЛИКТ = УЧАСТНИКИ + ОБЪЕКТ + КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Выделяют следующие основные причины конфликта:

. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководителя является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению труда, постольку распределение ресурсов неизбежно ведет к разного рода конфликтам.

. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимосвязанных элементов - подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимосвязь задач может стать причиной конфликта.

. Различие в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.

. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.

.Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам, понять друг друга и ситуацию в целом.

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Используя и дополняя ее, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов.

.Персональные причины ("личностные трения"). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.

. Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве:

а) коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;

б) ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных, формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;

в) технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;

г) организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование в их деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;

д) структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбы за него.

. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

. Условия и характер труда. Вредные для здоровья и опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. - все это создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

. Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминирует конфликты между различными коллективами и центром, руководством организации.

. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремиться к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получение новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства, которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты

. Различие исходных данных. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и т.п. различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, не слаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

1.3 Методы разрешения конфликтов

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают следующие способы разрешения конфликта:

. уклонение - человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

. сглаживание конфликта - используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью некоторых методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

. принуждение - противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

. поощрение - предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

. компромисс - одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.

Способность к компромиссам - важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.

Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отделом персонала и производственным отделом. Если административный директор, которому поручено согласовать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет. Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив.

Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении;

. предупреждение конфликта - совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д.

Причины конфликтных ситуаций, возникающих на предприятиях малого бизнеса, заключаются в отсутствии четкого распределения обязанностей, а также являются следствием ошибок при отборе персонала.

Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Практика показывает, что для дальнейшего развития предприятий малого бизнеса необходимы государственные поддержка и регулирование, развитие профсоюзного движения, а также совершенствование управления персоналом.

То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон. Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), руководитель должен предварительно, по возможности полно, проанализировать создавшуюся ситуацию. Именно поэтому не рекомендуется идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной подготовки. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся ситуацию и т. д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный психологический портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллективе. Это необходимо, чтобы найти те "точки", где может быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить конфликт.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), руководитель должен предварительно, провести общий анализ ситуации. решение конфликт поощрение компромисс

Помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны, и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу: и разобраться в ситуации, и тут же попытаться договориться, снять напряженность и разрешить ситуацию. Такое "одномоментное" решение конфликта возможно только в относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем рискованнее пытаться решить все проблемы сразу, ибо непродуманное решение может нанести серьезный вред возникшей ситуации.

Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее желание разобраться в ситуации и понять ее участников. Если руководитель сразу обнаружит свое недовольство возникшей проблемой и желание поскорее устранить ее, то участники конфликта не почувствуют интереса к себе и своим проблемам и беседа может не получиться. Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер. Например: "Мне хотелось бы еще раз услышать ваши токи зрения по поводу создавшейся ситуации и тех вариантов решения, которые вы считаете приемлемыми".

Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т. е. управлять ходом разговора, направляя его в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы.

Ученым С. Кратохвилом разработана так называемая "техника конструктивного" спора, направленная, на овладение участниками переговоров эффективными приемами их проведения. Конструктивный стиль спора, по мнению автора, характеризуют конкретность (обсуждение конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на другие области взаимодействия, ссылок на прошлые, не имеющие отношения к делу неудачи или ошибки партнёра); активность обеих сторон, их вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре; четкое, открытое изложение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника, желание понять их; соблюдение эстетических принципов поведения сторон по отношению друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего, что может задеть личность партнера.

Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них своеобразное чувство психологической усталости. Надо стремиться закончить беседу до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже если для этого придется отложить завершение разговора. Это вытекает из общего требования к окончанию переговоров, связанного с их завершением на позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое при обсуждении (даже если вам и не удалось достичь своей цели, и вы в целом не удовлетворены результатом), чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли впустую ("Я рад, что мы поговорили, теперь я гораздо лучше представляю себе создавшуюся ситуацию") и т. д. Ощущение бесплодности проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров.

С. Крахотвил предлагает использовать следующие критерии оценки результатов спора: беседу следует считать удавшейся, если в результате нее: партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации или позициях партнеров; смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявления взаимной недоброжелательности; пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций; смогли установить проблему, разрешить ситуацию.

Конечно, именно последнее является наилучшим результатом, но даже любого другого исхода достаточно, чтобы считать проведение переговоров хотя бы частично удавшимися. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя ничего нового, напряженность между ними сохранилась или даже усилилась, они чувствуют свою разобщенность, невозможность или нежелание изменить ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно.

Итак, анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками способны превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблем, поиска наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей.

Выводы: В современной литературе существуют многочисленные определения конфликта. Авторы большинства определений сходятся в том, что любой конфликт - столкновение или противоборство, поэтому важнейшей чертой конфликта является его биполярность: активность, направленная преодоление противоречия. В конфликте всегда 2 носителя, 2 активные позиции. Большинство исследователей считают, что нельзя находиться в конфликте с природой и техникой, так как они не могут вступать в активное и осознанное взаимодействие. Ранняя психология допускала в исследовательских целях использование результатов экспериментирования на животных в обязательных моделях человеческого поведения (сейчас или ныне). Сейчас гуманитарные науки не сводят сложные формы человеческого поведения к биологическим схемам и считают конфликт наиболее сложным явлением в психической жизни человека.

Конфликт выступает как биполярное явление (противопоставление двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активными субъектами). Под социальным конфликтом обычно понимается вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию, либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуры таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны. Противоречие является основой конфликта, хотя часто конфликт необязательно вызывается объективными противоречиями, они могут быть субъективны и даже мнимы, но для данного человека имеют существенное значение, поэтому и порождают конфликтную ситуацию. Конфликт - временное явление, рано или поздно оно заканчивается, чего нельзя сказать о "борьбе видов" в природе. Предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами. Ценность, по поводу которого возникает столкновение интересов называется объектом конфликта. Объект конфликта может быть истинным (реальным), потенциальным, ложным, иллюзорным. Объект конфликта может быть как явным, так и латентным. В предмете конфликта - противоречие между оппонентами всегда проявляются отчетливо. Объект конфликта не существует сам по себе безотносительно к его участникам. Для того, чтобы явление, предмет, вещь, процесс стали объектом конфликта на него должен быть направлен интерес. Интерес является необходимым, но недостаточным условием конфликта. Объект конфликта становится таковым тогда, когда он является дефицитным, недоступным для всех, кто на него претендует. Объект часто носит релятивный характер. Часто обстоятельства и мотивы людей склоны камуфлировать истинный объект конфликта. Не бывает безобъектных конфликтов Конфликт, служащий средством достижения какого-либо результата является реалистическим конфликтом. Встречается нереалистический конфликт (его объект не отделим от самого конфликта и не совпадает с ним - вспышка агрессии, потребность снять напряжение). Данный конфликт менее стабилен и рассматривается как агрессивное поведение само по себе.

2. Проектная. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления конфликтами в ООО "Леон"

2.1 Описание оорганизации ООО "Леон"

Большинство работ, которые выполняет ООО "ЛЕОН" применяются в строительстве.

Основной вид деятельности - выполнение подрядных строительных дорожных работ.

У предприятия нет проблем со сбытом своих услуг. Предприятие в большинстве своем выполняет заказы, поступающие от организаций.

Управление Предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание.

Предприятие возглавляет директор. В состав руководства также входят первый заместитель директора, главный инженер, заместители директора по строительству, заместитель директора по общим вопросам. Инженерно-технические работники подразделяются по категориям: на руководителей и специалистов.

Исполнителями работ являются рабочие основного и вспомогательного производства, а также младший обслуживающий персонал.

Схема организационной структуры ООО "ЛЕОН" приведена на рисунке 1.

Рис.2.1. Организационная структура ООО "ЛЕОН"

Основная задача материально-технического снабжения на предприятии состоит в комплектном и бесперебойном обеспечении цеха и рабочих мест всеми видами материалов и полуфабрикатов. Решение этой задачи может быть обеспечено только при правильной организации и четком планировании материально-технического снабжения на основе технически обоснованных норм расхода, норм складских запасов материалов и покупных полуфабрикатов.

Основной задачей отдела сбыта на предприятии является обеспечение своевременной реализации услуг.

Как видно из организационной структуры вопросами по качеству и ответственность за качеством и реализацию несет отдел технического контроля.

2.2 Характеристика конфликтов

Основные причины конфликтов

Организационная культура управления может быть осознана руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти. Но только неясным остается вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультанта фирме уже не обойтись. Конфликт оказывается в этом случае катализатором формирования организационной культуры управления, результатом которой становится поведенческая культура сотрудников. Тем самым конфликт потенциально несет преобразование отношений в фирме. И в этом проявляется его парадоксальная природа.

На ООО "Леон" одно из подразделений разрабатывало новую технологию и готовилось к его запуску в производство. Руководство предприятия возлагало большие надежды на разработчиков, поскольку в отделе, занимавшемся этой проблемой, собрались работники высокой квалификации. Многие из них, особенно руководители подразделений, были уникальными специалистами.

Однако выпуск опытного образца задерживался из-за острого конфликта между руководителем отдела и руководителями лабораторий, непосредственно подчинявшихся ему. Положение предприятия осложнялось напряженными отношениями с заказчиками. Внутренний конфликт стал разрешаться спонтанно: некоторые специалисты начали подавать заявления об уходе. В этой ситуации возникла необходимость сохранить технический персонал, особенно тех работников, которые могли бы совершить "прорыв" в технологическое "завтра" предприятия. От того, как разрешатся эти конфликтные отношения, зависело, выживет предприятие или нет.

Перед нами были поставлены задачи: выяснить причины конфликта; дать рекомендации генеральному директору, как его преодолеть; помочь сотрудникам войти в нормальное русло работ.

Методы разрешения конфликта

Первым шагом в оценке конфликта стали собеседования с руководителями лабораторий. Их было двенадцать. Мы приглашали их по одному в специально отведенную рабочую комнату и все вместе пытались понять причины конфликта. В конечном счете выявилось два типа их оппозиции по отношению к руководителю отдела.

Оценка руководителя со стороны "непримиримой" оппозиции (считают, что в интересах дела его необходимо снять с занимаемой должности):

1) очень ориентирован на свое "я" ("Я же один работаю!");

2) все берет на себя ("Лезет во все дыры!");

3) не имеет единомышленников и не формирует такую команду;

4) замыкает всю информацию на себе, не информируя (или информируя постфактум) о своих решениях;

5) постоянно нарушает субординацию руководителей подразделений ("Выдергивает" работников из секторов, не ставя нас в известность");

6) создает руководителям тупиковые ситуации ("Делает дело за них, не информируя об этом");

7) не хочет воспринимать критику "снизу" ("Прижимает" тех, кто его критикует");

8) мало считается с мнением ведущих специалистов;

9) единолично решает, как распределять премии ("Мне виднее!");

10) сильно ориентирован на вышестоящее руководство ("Не пойдет на конфликт, если необходимо отстаивать интересы дела!");

Оценка руководителя со стороны "умеренной" оппозиции (считают, что в интересах дела его пока можно оставить):

1) все предложения воспринимает как ущемление своего "я";

2) инициативу сначала воспринимает "в штыки", а через некоторое время выдает за свою;

3) угодничает "наверху", выдавая положение дел за нормальное (как формирование коллектива на трудностях выживания);

4) по существу, не представляет интересы отдела в вышестоящих инстанциях;

5) руководит единолично ("Много дел, которые идут через него"), но не наладил диспетчеризацию подразделений ("Подразделения разорваны между собой");

6) сковывает возможности руководителей в организации управления;

7) -тактические варианты стиля его руководства очень примитивны;

8) не ценит сильных работников ("Ну и пусть увольняются!");

9) болезненно воспринимает всех, кто неординарно мыслит ("Хочешь занять мое место?");

10) злопамятен, мстителен, мнителен ("Мнимая борьба с инакомыслием"), особенно после увольнения одного из лидеров ("Считал его претендентом на свое место");

11) ориентируется на "серость", боится ярких личностей;

12) наносит коварные удары ("Знаем, что хочет, но когда и откуда он ударит - никто не знает");

13) планируемые им организационные перестановки руководителей подразделений - ложные ("Загубит дело");

14) ориентирован на старые заделы ("Нового ничего нет");

15) не успевает все контролировать, так как перегружен текучкой ("Теряет перспективу");

16) вместо постановки целей - отдельные постановки задач ("Нет общей цели");

17) отсутствует взаимодействие "по горизонтали" ("Умеет лишь стравливать людей");

18) ориентируется на эксплуатацию человеческого труда ("Людей третирует и на людях же выезжает"; "Выпивает все соки");

19) людей считает "винтиками", но если они ему нужны, то может даже заискивать;

20) поступает так, что руководители лабораторий делают то, что сами считают нужным, игнорируя требования начальника отдела и не информируя его об этом;

21) навязывает свою точку зрения;

22) не всегда требует работу и может ее контролировать ("Многое уходит из-под его контроля");

23) авторитарный ("жесткий") стиль переплетается с либеральным ("мягким") стилем, а поэтому допускается много ошибок ("Сам себе создает трудности"): там, где нужно поступать "жестко", поступает "мягко". И наоборот;

24) нет надежды, что он исправится.

В беседах выяснилось, что отдел катастрофически теряет время, а некоторые руководители подразделений (лабораторий) заняли выжидательную позицию в конфликте ("Мы, как охотники: сидим в засаде и ждем случая. Разве это работа?"). Проявился и такой феномен, как наказуемость инициативы ("Ты предложил, ты и делай"; "Чем больше предлагаешь, тем больше тебе же и шишек"). Выявилось и отсутствие информации у лабораторий об объемах задач, сроках и исполнителях. Особенно обескуражило то, что руководители подразделений откровенно признали, что они постепенно сами скатываются на негодные методы руководства ("При неразберихе сам становишься таким же").

Беседы высветили главное противоречие в поведении руководителя отдела: между его должностным статусом и непреодолимыми трудностями в достижении цели. Оно проявляется в следующем.

В сознании руководителя это противоречие отражается как невозможность контролировать ход событий, что приводит к нарастанию усталости и раздражения. Однако руководитель предпочитает скрывать, какие трудности он не может преодолеть. Его управленческая позиция проявляется в том, чтобы доказать другим, какие трудности все-таки преодолеваются. Поэтому он берется сразу за многое, чтобы показать, какой он загруженный руководитель, но многое и не доводит до конца. Активно работать на перспективу он оказывается не в состоянии.

Выяснилось, что поэтому начальник отдела не может совместить решение перспективных задач с текущими. Отсюда его поведение направлено на подавление перспективных идей и устранение неугодных, т.е. несогласных с такой позицией. В отделе не проводятся экспертизы, по существу, не работает научно-технический совет, отсутствует полноценный обмен необходимой научно-технической информацией, нависает угроза увольнения квалифицированных специалистов, падает вера в возможность серьезных научных исследований и разработок, усиливается тенденция потребительского и конъюнктурного использования специалистов, нарастает исполнительство и унижается человеческое достоинство. Вместе с тем обнаружилось, что люди хотят и могут работать творчески, что инновационный потенциал отдела пока еще высок. Однако он будет снижаться, если не изменится концепция управления отделом и стиль руководства его начальника.

Главной причиной конфликта в отделе является столкновение старой, административно-командной системы управления с требованиями демократизации стиля руководства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования,

Экономическая причина: старый механизм хозяйствования тормозит развитие маркетинговой ориентации.

Организационная причина: потеря организационной гибкости управления отделом в результате авторитарно-либерального стиля руководства.

Социально-психологическая причина: столкновение руководителя отдела с руководителями подразделений в сфере распределения прав и обязанностей при доминировании его установки: "Разделяй и властвуй!"

Социально-психологическое следствие: постепенное перерастание конфликта "по вертикали" в конфликт "по горизонтали", что уже проявляется в столкновении интересов "фундаменталистов" (научно-исследовательский сектор) и "прикладников" (бюро конструкторских разработок). "Фундаменталисты" выступают за развертывание перспективной тематики исследований, а "прикладники" отстаивают быстрые схемы опробования разработок и запуска нового изделия в производство. Руководитель отдела играет на этих противоречиях, то раздувая их, то сглаживая в зависимости от ситуации. Ему выгодно так поступать, потому что, с одной стороны, он декларирует необходимость создания нового изделия с более богатыми потребительскими свойствами, а с другой - торопит "прикладников" скорее представить опытный образец с обедненным потребительским качеством. Тем самым он не ищет пути выхода из конфликта, а усугубляет его, манипулируя интересами двух группировок и извлекая из этого свой сиюминутный интерес.

Уяснение социально-психологической сущности конфликта дало возможность глубже понять его причинно-следственные связи. Оказалось, что личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник "комплекс служебной неполноценности", так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался замаскировать своей незаменимостью как специалиста-конструктора опытного образца. Поэтому он никого не пускал в свою "творческую лабораторию", но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. Его закомплексованность подтвердилась в данных психологического тестирования (по Люшеру). Ниже приведены результаты этого тестирования,

Существующая ситуация. Занимает оборонительную позицию. Считает, что его положение тревожно и непрочно. Решил придерживаться своих целей, несмотря на тревогу, вызванную сопротивлением.

Активный, выкладывающийся весь в деле и беспокойный. Расстроен медленным развитием событий в желательном ему направлении. Это приводит его к раздражительности и непостоянству. Недостает упорства в достижении целей.

Источник тревожности. Эмоциональная неудовлетворенность вызвала повышенную чувствительность и нетерпеливое желание независимости. Это привело к нервному напряжению и беспокойству. Существующая ситуация для него неудовлетворительна. Чувствует, что сам не в состоянии улучшить свое положение. Но не склонен выставлять напоказ свою ранимость или быть слишком несдержанным. Хочет быть независимым, но не хочет рисковать, чтобы не потерять все. Это заставляет его болезненно реагировать на происходящее. Неудовлетворенное желание избавиться от этого причиняет значительное беспокойство. Способность сосредоточиться может быть нарушена.

Существующие резервы. Чувствует себя поставленным в неприятное и неудобное положение и ищет какой-то способ получить облегчение или разрядку.

Подозрение, что ему не доверяют, заставляет его избегать открытых конфликтов. Чувствует, что должен как можно лучше использовать возможности существующей ситуации.

Желаемые цели. При помощи обаяния и добродушия пытается удовлетворить потребность в чувстве общности с кем-нибудь (или с чем-нибудь), чтобы обеспечить себе поддержку.

Существующие проблемы. Стремится избежать критики и не допустить ограничения своей свободы действий и решений, используя для этого свое обаяние в отношениях с окружающими.

Внутреннюю напряженность пытается преодолеть в воображаемой атмосфере сочувствия и понимания.

Дополнительная информация. Стремится к самоутверждению, завоевывая авторитет личным обаянием. Ориентирован на действия ради действий с недостаточным прогнозом последствий принимаемых решений.

Стремится завуалировать свои импульсивные "действия ради действий". Хотел бы не связывать себя с их последствиями. Снисходительно относится к своим слабостям. Хочет физически расслабиться, надеясь уйти в сферу спокойной жизни (в отпуск). Надеется на понимание своей управленческой позиции, но слабо. Стабильность нервной системы сомнительна.

Резюме: принимать перспективные управленческие решения не в состоянии.

После этапа разведывательной диагностики (1-я неделя) наступил этап более углубленного изучения конфликтной ситуации (2-я неделя). По методике главного консультанта был проведен экспресс-опрос руководителя отдела и его работников. Все они ответили на вопрос: "Что мешает, а что помогает работать коллективу вашего отдела?" (таблица 1, 2, 3).

Таблица 1 Ответы руководителя отдела

Таблица 2 Ответы работников отдела

Главный фактор, мешающий людям творчески работать, осознается прежде всего как плохое управление отделом (64%), а так же как организационная неупорядоченность (63%).

Из этого следует: в отделе произошел организационный развал работы. Этот развал провоцируется "пирамидальной" структурой управления, фундамент которой прогнил

Главные факторы, помогающие людям творчески работать, -их профессионализм (45%), энтузиазм (36%), а также отношения внутри секторов (25%). Вызывает настороженность низкий процент ответивших положительно по двум важнейшим факторам: новизна разработки (15%) и вера в перспективу (9%). Эти две последние цифры свидетельствуют о том, что указанные факторы не являются ведущей мотивацией творческих работников. Если это станет тенденцией, то она может быть разрушительной для сотрудников всего отдела.

Таблица 3 Ответы работников отдела

Главный вывод: у начальника отдела отсутствует основной компонент стиля руководства - организационная культура. При авторитарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника. При либеральном стиле руководства организационная культура "размывается": можно делать все то, что кажется целесообразным. "Жесткий" тип организационной культуры характеризуется коммуникациями "сверху вниз", а "мягкий" - коммуникациями "сверху вниз - обратно", а также сетью "горизонтальных", "диагональных" и "круговых" взаимосвязей.

В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет и к издержкам централизации, и к издержкам автономизации управления. Возникший парадокс проявляется конкретно в том, что управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может.

Для того чтобы понять, что представляет собой феномен искаженной организационной культуры управления, нужно было провести несколько экспресс-опросов руководителей лабораторий. К тому же нужно было всесторонне доказать, что руководитель отдела не может занимать эту должность, потому что своим неумением управлять портит дело, травмирует работников и, в конечном счете, вредит самому себе. Только применение многих экспресс-методик могло служить убедительной аргументацией для такого вывода. Результаты опросов надо было положить на стол генеральному директору предприятия через три недели.

Первый экспресс-опрос руководителей подразделений выявил их отношение к своему шефу по двум критериям: межличностным и деловым (оценка производилась по 3-балльной шкале).

Девять руководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступают в такие контакты, то только по необходимости. Три руководителя предрасположены к межличностным и деловым контактам, но, за исключением одного, откликаются на них слабо.

Такие же негативные данные получены и при изучении управленческих ориентаций руководителя, которые оценивались в его отношении к делу (по критериям: исполнитель - новатор), к сотрудникам (по критериям: работник - личность), к конечному результату (по критериям краткосрочный эффект - долгосрочный эффект). Руководитель отдела не способен решать задачи, стоящие перед его подразделением.

Этот вывод совпадает и с другим экспресс-опросом руководителей, где им было предложено оценить степень своей веры в дело, в коллектив, в себя и в руководителя отдела.

У руководителей подразделений в 2,5 раза ослабела вера в начальника отдела, но еще сохраняется вера в коллектив, в себя и в дело.

Такая же негативная тенденция прослеживается и в оценке его ролевого потенциала как руководителя в начале работы и на момент опроса: отрицательные роли возрастают ("разрушитель", "консерватор", "командир", "интриган", "критик" и пр.), а положительные роли "испаряются" ("инициатор", "мобилизатор", "координатор", "коммуникатор", "инноватор", "генератор" и др.). Происходит деформация руководителя как личности. Это свидетельствует о том, что руководитель отдела, оказывается, не способен позитивно раскрыть свои собственные роли в управленческих отношениях с работниками. Более того, в деловом общении с ними происходит перенос негативных ролей на других сотрудников; начальник отдела как бы освобождает себя от этих ролей, приписывая их другим ("Вы сами разрушитель!"; "Не я консерватор, а вы"). В этом проявляется психологический смысл его самозащиты как личности.

Проведенные исследования дали основание сделать следующий вывод:

1) нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем;

2) получилось, что предприятие потеряло хорошего специалиста и приобрело плохого руководителя;

3) если он останется в качестве руководителя отдела, то его негативная роль будет нарастать, что обострит конфликт с руководителями подразделений.

Рекомендации по разрешению конфликта

Поскольку управленческая непригодность руководителя отдела была убедительно доказана, было необходимо выработать программу оздоровления коллектива вместе с его представителями: руководителями подразделений и ведущими специалистами. Нам никто не мешал, так как шеф специально был отправлен на две недели в отпуск. Перед уходом мы попросили его рекомендовать тех, кто мог бы войти в рабочие проблемные группы по выработке оздоровительной программы. Одновременно мы опросили работников всех подразделений. С учетом большинства голосов и мнения руководителя отдела были сформированы четыре проблемные группы, которые должны были помочь прозондировать будущее этого отдела: что будет с разработчиками, с руководителями, с опытным образцом? Куда может зайти конфликт и как можно его разрешить?

В первом экспресс-опросе были "отыграны" два вопроса:

1 ) Как "пирамидальная" организационная структура может деформировать управленческие позиции руководителей?

В ответах на эти вопросы важно было найти объективные основы девальвации управленческой позиции руководителя. На вопросы отвечали четыре проблемные группы, которые затем оценивали ответы друг друга. Вот ответы на первый вопрос.

Проблемная группа А:

"Пирамидальная" организационная структура сковывает инициативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов. Подавляя потенциал каждого сотрудника и в целом всего коллектива, она провоцирует затратный механизм воспроизводства работ, доводя всех и каждого до некоторой критической точки, когда ухудшается морально-психологический климат, здоровье, растрачиваются знания, возникает жизненная апатия. Она предопределяет командно-административную систему управления, ориентирует на принятие единоличных решений, что ведет к неиспользованию коллективной мысли специалистов, исчезновению творческих условий работы и как результат - к нетворческим продуктам труда с морально устаревшими характеристиками. Эта структура ведет к экономически неоправданным затратам, которые не окупаются, к усреднению коллектива и текучести кадров, к созданию ложных ценностей и появлению таких людей, которые угодны руководителю, который поощряет их своим поведением, вербуя тем самым своих сторонников. Происходит потеря нравственных ценностей, формируется двойная мораль, ослабевает трудовая дисциплина, снижается уровень работы сотрудников, появляются конфликтные ситуации".

Проблемная группа Б:

"Пирамидальная" организационная структура ведет к возникновению высокого самомнения руководителей, формируя комплекс незаменимости, к произвольному выбору виновного при дефиците информации, к уверенности в своей непогрешимости. Она провоцирует жесткое администрирование, подчинение всех своим целям, которые определяются единолично. В этих условиях ярко проявляется слабая организация в планировании работ, слабая проработка направлений деятельности отдела, ошибочная кадровая политика, гонения на несогласных с решениями руководителя, выделение угодных, а не способных работников".

Проблемная группа В:

"Пирамидальная" организационная структура деформирует цели деятельности подразделения: решения поставленных задач подменяются выполнением поручений руководителя и угодничанием. Это ведет к тому, что "не охватываются" важные задачи, выпадая из общего контекста, возникают "провалы" информации, которые восполняются ее умышленным или неумышленным искажением, порождая домыслы и слухи, которые разъединяют коллектив, разрывая его на куски..."

Проблемная группа Г:

"Пирамидальная" организационная структура предполагает связь руководителя с каждым руководителем по отдельности, "съедая" тем самым горизонтальные звенья, контакты, взаимодействия. Связь осуществляется только через начальника, а информация оказывается в его монопольном владении. Эту информацию он может использовать по своему собственному усмотрению в ущерб делу, в интересах укрепления своей власти. Чем более раздробленным оказывается управление, тем больше руководитель заботится об укреплении своей власти. Вся информация - исходная и конечная - замыкается на нем, а он на этой основе принимает единоличные решения. Это ведет к потере информации в результате ее "закрытия снизу" (люди предпочитают молчать!), к потере времени, к двусмысленности и неопределенности, к ожиданию команд "сверху", к нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, к их изолированности, к давлению локальных целей и задач подразделений над общими, к развалу коллективизма в процессе принятия управленческих решений, к подавлению инициативы. Руководитель, осуществляя непосредственное руководство каждым звеном, распыляется, вникает в мелочи, упускает главное - стратегию развития". А вот ответы на второй вопрос.

Проблемная группа А:

"Пирамидальную" организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия решений; работа на конечный результат.

Реализация этих принципов должна начаться с возрождения работы научно-технического совета. Необходима регулярная отчетность руководителей на общих собраниях, на НТС, перед работниками подразделений. Важно создать нормальные условия для формирования компетентного управленческого коллектива, кроме того, важно проводить регулярную учебу руководящих кадров. Должны быть обеспечены правовые гарантии сотрудникам от произвола руководителей. Необходимо создать условия для апробации прогрессивных моделей "экономического демократизма", а также создать механизмы, стимулирующие профессиональный рост работников по тематике отдела. Должен быть отработан и механизм гибкого делового контакта с опытным производством. В конкретных делах отделения важно формировать у работников чувство престижности избранной специальности. Первостепенной задачей является формирование механизма постоянного информационного обеспечения всех и каждого о положении дел в отделе. Необходимы самостоятельное распределение премий, перестановка кадров, выбор контрагентов и их финансирование, т.е. свобода маневра в главном".

Проблемная группа Б:

"Пирамидальную" организационную структуру можно изменить, если создать команду единомышленников из способных работников, включив в нее единомышленников-специалистов, авторитетных представителей организации. Команда должна быть хорошо скоординирована, чтобы уметь работать на "стыках" по своим направлениям (административно-хозяйственное, производство, наука и т.д.)".

Проблемная группа В:

"Пирамидальную" организационную структуру можно изменить, если будет создан коллегиальный орган руководства работой. Необходимо уже сейчас выявить "узкие" места в работе отдела, чтобы наметить основные пути преодоления трудностей в планировании, организации и реализации задач".

Проблемная группа Г:

"Главное, что может изменить "пирамидальную" организационную структуру, - это предоставление самостоятельности отделу (экономической и технической). Необходимо создать коллегиальный орган, определяющий тактику развития отдела как автономного звена в существующей организационной структуре. Все руководители подразделений должны быть подотчетны коллегиальному органу".

Второй экспресс-опрос был ориентирован на изучение возможностей совершенствования организационной структуры управления "изнутри" и "извне" отдела. Участникам этого экспресс-опроса были предложены два вопроса:

1. Что произойдет, если в течение следующих 6 месяцев в отделе ничего не изменится?

2. Каковы тормоза нововведений во "внешнем структурном круге" управления отделом?

Вот ответы на первый вопрос.

Проблемная группа А:

"Если ничего не изменится, то произойдет следующее: сотрудники разуверятся в справедливости управленческих решений;

резко возрастут безразличие и апатия ко всему; депрессия распространится на многих сотрудников; остальные приспособятся к "болотному" положению дел; наиболее способные специалисты уйдут; будет возрастать затратный механизм экономики; начальник отдела уверует в свою правоту и незаменимость; усилится его властное давление на сотрудников; увеличится разрыв между руководителем и коллективом; станут возникать локальные конфликтные ситуации в подразделениях; войдет в норму игнорирование мнения сотрудников; станут возможны репрессивные методы подавления инакомыслящих; в механизм подавления будут втянуты и вышестоящие руководители; появится ряд стандартных приемов нарушения трудового кодекса РФ и других нормативных документов; организационная структура будет использована в угоду личным целям; удлинятся сроки разработки, снизится технический уровень, что приведет к удорожанию изготовления опытного образца; уникальное оборудование и площади могут быть переданы в аренду другим специалистам; возрастет конфликтная поляризация сторон; отдел исчерпает свой творческий научно-технический потенциал".

Проблемная группа Б:

"Если ничего не изменится, то произойдет следующее: пирамидальная структура будет все больше использоваться для управления командно-административными методами; начальник отдела избавится от наиболее активных противников; часть секторов, требующих большой работы по техническому оснащению, будут выведены из состава отдела; заканчивающийся план НИР не будет выполнен: незавершенную работу удастся замять методом "концы в воду"; заказчики прекратят финансирование разработок опытного образца; наступит крах предприятия, что наиболее сильно ударит по работникам".

Проблемная группа В:

"Если ничего не изменится, то произойдет следующее: отчитаемся за тему; будет продолжаться общий спад активности; будет утеряна вера в изменение положения дел в отделе; станут увольняться специалисты; ужесточится режим личной власти; никаких успехов не будет; очень усложнятся взаимоотношения отдела и "внутри" и "вовне" предприятия; еще больше ухудшится морально-психологический климат; будут нарастать недовольство и конфликты".

Проблемная группа Г:

"Если ничего не изменится, то произойдет следующее: не подготовим опытный образец; потеряем заказчиков; утратим всякую надежду на "лучшие времена"; будем искать новое место работы; нас раздавят конкуренты; окажемся безработными; станут нарастать еще большие убытки предприятия; усилится брожение среди работников; обострятся отношения между ними; возникнут новые срывы работ; будут устраняться недовольные; будут увольняться специалисты; нас будут молотить рыночные жернова".

А вот ответы на второй вопрос:

Проблемная группа А:

"Тормоза таковы: вторжение новых разработок в традиционную сферу работы предприятия; высшая администрация предприятия не верит в реальность выполнения возложенных на отдел задач; высшая администрация предприятия не знает истинного положения дел в наших подразделениях; отсутствие должной "смычки" отдела с технологической службой предприятия; недостаточное (эпизодическое) включение высшей администрации предприятия (и лично генерального директора) в анализ неудач отдела; командно-административная система управления в целом; дезинформация высшего руководства предприятия о необходимых затратах на материально-техническое и кадровое обеспечение работ; небольшой срок со дня развертывания работ отдела и, как следствие, настороженность; нежелание некоторых руководителей внешних служб глубоко вникать в проблемы отдела; старение кадрового состава по управлению наукой и производством в рамках всего предприятия; субъективизм "внешних руководителей" в трактовке многих вопросов (т.е. нет научной обоснованности в выводах); отсутствие конструктивных шагов с их стороны в разработке новой стратегии предприятия в условиях рыночных отношений; вспомогательные службы предприятия слабо укомплектованы кадрами, поэтому они не могут полностью справляться с задачами материального обеспечения".

Проблемная группа Б:

"Чтобы чувствовать тормоза, нужно быстро двигаться, а мы больше топчемся на месте: отсутствует четкий заказ на разработку; у нас слишком большой производственный цикл (во временном выражении); отсутствует экспериментальная база по тематике отдела; производство слабо ориентировано в будущее; плохо организовано материально-техническое снабжение".

Проблемная группа В:

"Командно-административная система, существующая на предприятии, тормозит развитие нового, конкурентоспособного направления работ. Отсюда - негласное сопротивление этому новому направлению. Поэтому формально многие - "за", а наделе - "против".

Общая кризисная ситуация не позволяет высшему руководству предприятия решать назревшие проблемы так, как это необходимо в рыночных условиях, снижая затраты, сокращая время окупаемости продукции и повышая ее качество".

Проблемная группа Г:

"Вот что тормозит развитие отдела "извне": чрезмерная централизация управления всеми подразделениями предприятия; прохладное отношение со стороны высшей администрации к проблемам отдела, результатом чего являются: а) слабое материально-техническое снабжение; б) плохая и медленная подготовка рабочих мест; в) большие трудности по стыковке со смежными подразделениями; г) ограничения в доукомплектовании отдела специалистами; д) незаинтересованность компетентных служб предприятия в организации опытного производства по тематике отдела;

настороженное внимание со стороны других подразделений к новому отделу; недостаток инициатив со стороны высшего руководства предприятия по отработке социально-экономических механизмов вхождения в рыночное хозяйство".

Третий экспресс-опрос помог определить противоречия управленческой системы предприятия в решении стоящих проблем.

Были выявлены противоречия управленческой системы между следующими составляющими: проблемами и существующими методами их разрешения; необходимостью их решения и потребностью в альтернативных проработках (как стратегических, так и тактических); инициативой и ее наказуемостью; необходимостью оценки работы и отсутствием четких критериев оценки; общими и локальными задачами; необходимостью уплотнения рабочих планов и возрастающими сроками разработок; потребностью работников в формировании стимулирующих условий работ и ростом их неудовлетворенности обстановкой в отделе.

Были выделены две цеди отдела: внешняя (создать опытный образец с высокими потребительскими свойствами на уровне мировых стандартов) и внутренняя (сформировать творческий морально-психологический климат). Однако работа над организационной программой оздоровления отдела застопорилась, так как в процессе ее подготовки утвердилось мнение: "Такую программу необходимо разрабатывать, но вернется из отпуска наш начальник, и все будет делать по-своему". У руководителей подразделений пропал стимул. Стало ясно, что конструктивную программу развития можно разработать только с другим начальником отдела.

Для того чтобы понять, как будут развиваться события дальше, мы организовали последний экспресс-опрос руководителей подразделений. По их желанию мы включили их в мысленный эксперимент, пытаясь спрогнозировать две ситуации. Обращаясь к ним, главный консультант сказал: "Через неделю я должен буду положить на стол генеральному директору отчет о нашей с вами работе. Схемы, цифры, факты, выводы... Он будет тиражирован и разослан для предварительного ознакомления членам совета директоров. Мне предложено публично высказать свои соображения, демонстрируя результаты опросов на ватманских листах. Хотелось бы знать, какое решение по выходу из конфликтной ситуации примет высшее руководство предприятия? И какое решение приняли бы вы? Я предлагаю каждому из вас заполнить этот бланк". На эти вопросы были получены ответы, представленные в таблице 4.

Таблица 4 Прогностические оценки способов возможного преодоления конфликтной ситуации

Руководители подразделений хотят преодолеть конфликт путем реорганизаций и компромиссов между собой, но они воспротивятся давлению со стороны высшей администрации предприятия и могут уволиться по собственному желанию". Таким оказался прогноз.

Был получен ответ и на третий вопрос: "Кого из наших руководителей подразделений вам хотелось бы видеть на должности руководителя отдела?" По количеству набранных голосов оказалось два претендента. Но совет директоров проголосовал за то, чтобы оставить руководителя отдела в прежней должности, с оговоркой: "временно"... Мотивация у них была простая: "У всех сейчас плохо. Не одни мы такие. Да и кандидатур подходящих нет. Пусть извлекает уроки из ошибок. Нам этот прибор вот как нужен! А консультантам-специалистам - спасибо. Мы тут теперь сами разберемся". Но, к сожалению, разборка пошла в соответствии с прогнозом. Многие стали увольняться, генеральный директор перешел на другую работу, а новый через два месяца слег в больницу с инфарктом.

В этом конфликте отразился весь узел проблем, которые накопились на предприятии ранее, но которые прорвались наружу как псевдорешенные. В условиях рыночного окружения старые методы руководства столкнулись с необходимостью гибкого реагирования на конфликтную ситуацию. Ее псевдорешенность загоняла предприятие в банкротство. Это проявилось в том, что заказчик, отслеживающий положение дел в разработке нового товарного изделия, поставил вопрос альтернативно: или опытный образец создается в срок, или финансирование прекращается.

Рассогласованность интересов произошла по коренным проблемам. Возникли четыре конфликтные зоны, в каждой из которых раскачивается свой "маятник разногласий". Причем раскачиваются они одновременно, едва не задевая друг друга. Это очень опасная ситуация, потому что "маятники" могут столкнуться в центре управления еще и еще раз. И тогда снова кого-то выбьет из управленческой колеи. Любому предприятию рано или поздно приходится делать выбор: как быть? Обеспечивать заделы на будущее, чтобы перейти к стратегическому управлению, или крутиться в каждодневных ситуациях, погружаясь в "живое" конъюнктурное управление? Руководители успешных фирм предпочитают готовить заделы на будущее.

Стратегические и конъюнктурные типы управления можно разграничить по признакам, которые четко отслеживаются в практике хозяйствования зарубежных и отечественных фирм.

Таблица 5 Стратегические и конъюнктурные типы управления

Самое эффективное управление в российских условиях - это совмещение обоих его типов при доминировании стратегического.

Точно так же можно типологизировать по отличительным признакам долгосрочность и краткосрочность программ, обеспечивающих ту или иную концепцию управления предприятием.

Таблица 6 Отличительные признаки программ

Со всех этих позиций и оценивается конфликтная ситуация, отражающая глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке. Первая оценка конфликта опиралась на такие критерии: мотивация участников (принципиальный - непринципиальный); степень проявления (сложный - простой); длительность (затяжной - кратковременный); способы борьбы (корректный - некорректный); внешнее проявление (открытый - скрытый); охват участников (глобальный - локальный); последствия (конструктивный - деструктивный). По этим критериям конфликт оценивается дважды: на первом этапе его диагностики и на последнем - перед отчетом высшему руководству предприятия. Вторая оценка конфликта была корректировочной. Поскольку конфликт не был разрешен, мы дали ему свою прогностическую оценку уже ради научного интереса. На неофициальной встрече постфактум с руководителями подразделений, состоявшейся по их просьбе, ситуация была оценена как безнадежная. Такая же неофициальная встреча состоялась и с генеральным директором предприятия, который объяснил, что принял порочное решение вопреки мнению консультантов только под давлением совета директоров. Интересно, что именно это решение заставило его пересмотреть свою управленческую позицию. Но было уже поздно, поскольку надежды сотрудников отдела рухнули. Это был личный крах генерального директора.

Долгосрочные программы характерны, прежде всего, для крупных фирм, в которых организационная культура управления оказывается очень высокой. Краткосрочные программы распространены, как правило, в небольших фирмах, в которых организационная культура является весьма специфической. Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации.

Этот конфликт слишком разросся, а потому не мог быть разрешенным. Но он помог генеральному директору осознать необходимость перемен и взглянуть на организацию дела другими глазами. На перемены надо было идти решительно, но ему не хватило силы воли: проще было уйти, завалив дело.

Такого рода конфликты заставляют осмысливать организацию управления в определенной системе.

В анализируемой конфликтной ситуации стратегия "большого скачка", которую отстаивали "фундаменталисты", столкнулась с тактикой "мелких шагов", которую отстаивали "прикладники". Но нам удалось примирить и тех и других, так как в процессе совместной работы неожиданно для всех стал вырисовываться вариант "взрывного эффекта", совмещающий все идеи в одну.

Его результатом могло стать создание принципиально иного технического изделия, которое подготовило бы "прорыв" в будущее на новых для него рынках. Однако отторжение нового было заложено в самой организационной системе управления настолько сильно, что подавило этот вариант в зародыше. И, прежде всего им оказался сам же руководитель отдела: вернувшись из отпуска, он начал убеждать высшее руководство в скором "запуске" опытного образца в серию. Проще было поверить в эту иллюзию, чем согласиться с вполне очевидными аргументами консультантов. Так вера победила здравый смысл в момент принятия ответственного управленческого решения. Но парадокс такого решения обернулся другим парадоксом после его принятия, когда руководители высшего эшелона в неофициальных беседах с нами говорили: "Мы понимаем, что так нельзя. Но..." И разводили руками.

Этот конфликт вырос из противоречий, которые назревали уже на стадии "запуска" инновационной программы предприятия. Такая ситуация типична для всех фирм, которые создают программу разработки нового товара. На стадии ее "запуска" внимание высшего руководства сильно сконцентрировано на ее содержании. С другой стороны, инновационная программа часто оказывается плохо состыкованной с другими структурными подразделениями во "внешнем круге". Противоречие между ее важностью и обособленностью становится исходным в будущем возникновении конфликта. Сами исполнители программ нередко считают свою деятельность более важной для будущего фирмы, чем те традиционные виды работ, которые тоже важны для ее нормального функционирования. Противоречия нарастают еще и потому, что выделенные под программу ресурсы нередко "оттягиваются" из других подразделений. На этой стадии создаются предпосылки для конфликта между исполнителями программ и теми подразделениями, у которых была изъята часть финансовых ресурсов. Если же исполнение программы затягивается, то недовольство руководителей этих подразделений уже перерастает в конфликт: исполнение программ начинает тормозиться нежеланием "обобранных" подразделений сотрудничать с ее разработчиками. Вот почему инновационные программы зачастую "подгоняются" высшим руководством требованием сократить сроки изготовления. Тот руководитель программы, который вынужден подчиняться таким требованиям, оказывается предпочтительнее. Это и произошло, когда команда генерального директора приняла решение оставить его на занимаемой должности "временно", т.е. до сдачи опытного образца в серию: "Коней на переправе не меняют".

Противоречия между исполнителями инновационной программы и линейно-функциональными руководителями оценивают с точки зрения тех изменений в организации управления, которые придется сделать в результате ее внедрения: перепрофилирование производства стоит многих усилий. Это может сказаться в дальнейшем и на карьере руководителя. Поэтому некоторые из них, особенно те, кто чувствуют угрозу личной карьере, стараются представить программу как "пожирательницу" ресурсов, эффект которой но ее завершению пока еще очень сомнителен. Они начинают тормозить ее выполнение, применяя самые различные средства (дают "ошибочную" информацию, "опаздывают" предоставить в срок информацию разработчикам, уклоняются от контактов, настраивают свой персонал против инновационной программы, создают атмосферу недоверия в высших эшелонах власти и др.). Постепенно созревают локальные зоны конфликтов по "горизонтали" и по "диагонали" в самой организации управления программой.

Но поскольку инновационная программа имеет свой цикл "от идеи до внедрения", постольку возникает проблема такой организации управления всем инновационным процессом, которая минимизировала бы остроту возникающих конфликтных зон. А эта острота может нарастать. Противоречия инновационного процесса классифицированы в таблице 7.

Таблица 7 Противоречия инновационного процесса

Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, поскольку меняется характер решаемых задач при реализации задуманной программы. Поисковые задачи сменяются совершенно конкретными, при решении которых нарастает исчерпанность ресурсов, снижается маневренность и поджимают сроки. К тому же усиливается и психологическая напряженность "внутри" (в среде исполнителей инновационной программы). Это может не сплотить их на доведение программы до конца, а, наоборот, - разъединить. Многие из них теперь показывают "товар лицом": становится ясно, кто чего стоит. А некоторые стоят перед угрозой увольнения как неоправдавшие надежд. Возникают социально-психологические предпосылки для внутренних конфликтов между сотрудниками подразделений "изнутри". Они проявляются как борьба статусов. Ясно, что в такой ситуации руководитель инновационной программы должен уметь управлять конфликтами не только в контактах с "внешним структурным кругом", но и в контактах со своими сотрудниками "внутри". Для того чтобы понять природу конфликтных отношений, важно вычленить и оценить узловые противоречия предприятия, которые объективно и представляют конфликт. Можно предположить, что большинство возникающих конфликтов имеют глубоко скрытые психологические причины в инновационном процессе, в котором столкновение интересов различных руководителей проявляется чаще всего. Эти противоречивые интересы различных управленческих групп могут успешно преодолеваться в деловых ансамблевых играх типа "Сотрудничество". На первом этапе любой конфликт необходимо изучать с точки зрения оценки различных оппозиционных сил, чтобы понять его экономические, организационные, социально-психологические и психологические причины.

Второй этап диагностики конфликтных отношений важно оценивать с точки зрения того, что мешает сотрудникам работать и что помогает им преодолевать трудности в работе.

Третий этап диагностических процедур развертывается как изучение динамики конфликта, что предполагает применение многих экспресс-методик, разносторонне выявляющих управленческую ситуацию.

Четвертый этап диагностики конфликта заключается в экспресс-опросном изучении мнения руководителей по поводу недостатков той организационной структуры, в которую включены их подразделения и которая так или иначе может провоцировать конфликтные управленческие отношения.

Заключение

Конфликты - неотъемлемая часть нашей жизни. Когда стороны находятся в контакте, то независимо от их взаимодействия, всегда существует вероятность возникновения конфликта: они могут согласовывать свои противоречивые позиции при достижении совместной цели; иметь разногласия по поводу самих целей, разлад может быть из-за каких-то личностных противоречий, агрессивных нападок друг на друга и т.п. Не только менеджеру коммутации, но и любому современному человеку необходимо обладать минимумом знаний об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыкам по его управлению. Всему этому и была посвящена наша работа.

Современная социология конфликта видит в множественности конфликтов уменьшение возможности развития одного, которое ведет к расколу. Многообразие разнонаправленных коллизий уменьшает опасность такого раскола, значительная часть конфликтного потенциала растрачивается в многочисленных локальных столкновениях, Конфликт не только неизбежен, он необходим в обществе, где утвердилась ценность личности и индивидуальных интересов. Конфликт рассматривается как результат и проявление сложности социальной организации общества, тем более вероятность возникновения конфликтов.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Проведя социологическое исследование по выявлению конфликтных ситуаций в трудовых коллективах ООО "Леон", можно сделать вывод о том, что эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Для того, чтобы авторитет руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников. Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности, выполнение распоряжений руководителем подчиненными. Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными, которые обусловлены положительным психологическим климатом в коллективах, ведущие к сплоченности коллектива. Имея все это, в коллективах не будет места конфликтам.

Предложения по устранению конфликтных ситуаций, если таковые есть в трудовых коллективах, заключается в следующем. Во многих случаях, каждый человек старается конфликт разрешить мирным путем, т.е. методом переговоров. Переговоры позволяют уточнить:

1) предмет конфликта

2) выясняются позиции участников

3) закладываются основы решения конфликтной ситуации

Предлагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно проанализировать создавшуюся ситуацию. Во первых, он должен выяснить кто является участником конфликта. Во вторых, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте. В третьих, кто является инициатором и какую цель он преследует. И в четвертых, какова реакция других членов коллектива на создавшуюся ситуацию. После анализа ситуации, необходимо сформулировать цель беседы. Начиная беседу, нужно продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее стремление разобраться в ситуации и понять ее. Проводя беседу, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т.е. управлять ходом разговора. Преимущество проведения переговоров в том, что они содержат:

1) конкретность

2) активность обеих сторон

3) четкое изложение позиций и внимание к позиции собеседника, желающие понять ее

Беседу следует считать удавшейся, если в результате нее:

1) партнеры получили какую-то информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации, или позициях партнера

2) смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявившие взаимной недоброжелательности

3) пришли к большому взаимному взаимопониманию и сближению своих позиций

4) смогли устранить проблему, разрешить ситуацию

Проанализировав состояние ООО "Леон" в условиях рыночной экономики, мы столкнулись с той массой и разнообразностью проблем, которые возникают перед предприятием и его работниками различного уровня. Это и постоянное изменение различных ситуаций, и сложность трудовой среды.

Выполнение исследования позволило углубить и укрепить теоретические знания в реальных производственных условиях и выполнить цель проекта. Предприятие, не смотря на то, что находится в кризисном состоянии имеет перспективы выхода из него.

Трудовые коллективы не отделимы от деятельности предприятия. Руководитель является связующим звеном между системой управления и работниками предприятия, которые составляют трудовые коллективы.

Таким образом, из проведенного исследования можно сделать общий вывод: конфликтология - это важная часть управления персоналом, указывающая на влияние в конечном счете на эффективные показатели хозяйственной деятельности. Поэтому специалисты должны уделять данной проблеме не только в теоретических аспектах, но и практическому ее решению на конкретном предприятии.

Список литературы

1.       Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб., доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

2.      Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. пособие. - М.: МЗ Пресс, 2001.

.        Глазл Ф. Конфликт-менеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта / Пер. с нем. - Калуга: Духовное познание, 2002.

.        Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000.

.        Гурней Б. Введение в науку управления. - М.: Прогресс, 1969

.        Гхол И. Эффективность управленческих решений. - М, 2003.

.        Евланов Л.Г., Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004.

.        Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., доп., перераб. - СПб.: Питер, 2001.

.        Зеленцов А.Б. Конфликты в управлении и управление конфликтами: Опыт комплексного исследования предмета и форм административной юрисдикции: Монография. - М.: Изд-во РУДН, 2001.

.        Каррас Ч.Л. Искусство ведения переговоров. - М.: Эксмо, 1997.

.        Кацва А.М. Социально-трудовые конфликты в современной России: Истоки, проблемы и особенности / Отв. ред. П.М.Кудюкин. - М., СПб.: Летний сад, 2002.

.        Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - Спб.: Лань, 1999.

.        Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. - К.: МАУП, 2000г.

.        Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. - Изд. 3-е. - М.: Ин-т психологии РАН, 2000.

.        Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты: общение в работе руководителя. - М.: Экономика, 2000.

.        Малафеев О.А. Управляемые конфликтные системы: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.

.        Масленников В.Г., Теслинов А.Г. Теория и практика диалектического мышления. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 1999.

.        Соколов С.В. Социальная конфликтология: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

.        Сорокина А.И., Сорокин В.А. Прикладное исследование конфликтных ситуаций посредством теории графов: Учеб.-метод. пособие. - Уфа: Творчество, 2001.

.        Социальная конфликтология: Учебное пособие / Под ред. А.В. Морозова. - М.: Академия, 2002.

.        Сперанский В. Конфликтология для каждого и на каждый день. - М.: Русская новь, 2002.

.        Теслинов А.Г. Управление конфликтами в организациях. Материалы семинара-тренинга. - Жуковский: МИМ ЛИНК., 2004.