Стратегическое управление персоналом в обособленном структурном подразделении
Курсовой проект
Стратегическое управление персоналом в обособленном структурном подразделении
Введение
Эффективное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики (и особенно в период антикризисного управления) ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо стратегическое управление персоналом, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всего предприятия.
ООО «Газпромтранс» было создано посредством передачи функций перевозчика продукции ОАО «Газпром» железнодорожным транспортом. Фактически все бывшие железнодорожные участки и управления нефтегазодобывающих и перерабатывающих компаний передали все свои полномочия в отношении отгрузки продукции и железнодорожные перевозки вновь созданному юридическому лицу - ООО «Газпромтранс».
На начальном этапе функционирования предприятия такая система устраивала всех, т. к. позволила безболезненно перейти на новый профессиональный уровень транспортного обеспечения. Однако, в настоящее время, этап становления пройден и назрела необходимость корректирования стратегии предприятия на дальнейшее развитие. Своеобразным катализатором, ускорившим понимание необходимости изменения стратегии предприятия в целом и стратегии управления персоналом в частности, стал мировой финансовый кризис 2008-2009 гг., ставший причиной банковского кризиса в Российской Федерации. Банковский кризис, в свою очередь, вызвал снижение покупательной способности многих бывших Контрагентов и соответственно снижение объемов перевозок перевозимой нашим предприятием продукции. Все это сделало вопрос изменения стратегии управления жизненно необходимым.
Этим объясняется актуальность данной курсовой работы. Кроме того, для осуществления стратегического управления персоналом организации необходимы высококвалифицированные специалисты, которых катастрофически не хватает в данной сфере деятельности. Учитывая то факт, что деятельность ООО «Газпромтранс» лежит на стыке двух технически сложных и нормативно жестко регламентированных видов деятельности, то соответственно и к персоналу предъявляются особые требования. С одной стороны сам рабочий процесс проходит на территориях нефтегазодобывающих и перерабатывающих заводов (подготовка подвижного состава под погрузку; налив в цистерны/ погрузка в полувагоны на эстакадах налива и картах погрузки; вывод, взвешивание, операции по обеспечению особых условий перевозки опасных грузов), а с другой стороны, т. к. перевозка осуществляется железнодорожным транспортом, технологически и технически эти все операции осуществляются по нормам и правилам, регулирующим деятельность железнодорожного транспорта. Соответственно и требования к персоналу предприятия (и особенно к управленческому звену) предъявляются не просто повышенные, а в некотором роде даже уникальные. Необходимость соблюдения интересов нефтегазовой отрасли и исполнения требований безопасности на железнодорожном транспорте предъявляет к работникам высокие требования профессионализма и компетенции, а к руководству предприятия повышение мотивационного уровня сотрудников и постоянное совершенствование имеющихся навыков и знаний. Т.е. такой персонал надо не только грамотно подобрать, но и самое главное подготовить для выполнения специфических задач и создать такие условия, что бы не допустить текучести таких кадров.
Учитывая важность проработки вопроса стратегического управления персонала для нашего предприятия (да и для других предприятий российского бизнеса на данном этапе развития) приступая к работе над данным проектом с сожалением приходиться констатировать недостаточную научную проработанность этого вопроса. В последнее время в прессе, на многочисленных конференциях и в неформальном общении специалисты все чаще обсуждают задачу перехода от тактического планирования к стратегическому. Однако, именно научных (теоретических) и тем более практически примененных наработок еще очень мало. В связи с этим основной литературой при работе над настоящей курсовой работой были статьи средств массовой информации, посвященные управлению персоналом, стратегическому и антикризисному управлению. Теоретической и методической основой послужили нормативные акты (Федеральные законы РФ, Постановления Правительства РФ, Министерства Финансов, Министерства по налогам и сборам). При проведении исследования использовались отчетные материалы ООО «Газпромтранс».
Целью написания данной курсовой работы является комплексное исследование теоретических и методических основ стратегического управления персоналом в условиях рыночной среды на базе исследования современных подходов к теории и методике стратегического развития. На базе проведенного исследования теоретических аспектов и анализа существующего практического применения на зарубежных и отечественных предприятиях выработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности Астраханском филиале ООО «Газпромтранс».
В работе применялись общие методы исследования - системный подход, сопоставительный, экономический анализ статистические группировки, а так же выборочные статистические обследования.
Разработанные в данной работе предложения позволят применительно к конкретным организационно-техническим условиям Астраханского филиала ООО «Газпромтранс» осуществить систему мер, направленных на повышение эффективности стратегического управления персоналом.
1. Теоретические аспекты стратегического управления персоналом предприятия
1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
Понимание стратегического управления персоналом организации невозможно без определения термина «стратегическое управление предприятием» вообще. Более того, стратегическое управление предприятием является исходной предпосылкой для стратегического управления его персоналом.
В условиях рыночной экономики (и особенное в периоды антикризисного управления) резко возрастает роль эффективности всех процессов, из которых складывается производство продукции. Необходимо активизировать все имеющиеся в этой сфере резервы, в том числе в областях управления, которым ранее уделялось недостаточно внимания. Рыночная экономика по сравнению с директивной повышает требования к качеству внутрифирменных решений. Для этого целесообразно использовать аппарат стратегической эффективности.
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств». Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в лексикон менеджмента и означает «определенные направления деятельности предприятия. Выражается в обосновании, разработке и претворении в жизнь концепции и решений задач производственного, научно-технического, организационного и социального характера». Таким образом, стратегия - главное направление усилий, философия бизнеса.
«Управление предприятием строиться на основе осознанной созидательной философии и группы стратегий. В стратегическом менеджменте имеется ряд теорий, которые доказали свою практичность. Это проявилось в том, что на их основе были созданы методики, позволяющие получать необходимую информацию для оценки внутренней и внешней среды бизнес - предприятий и выработке стратегий. Поэтому теории помогают решать практические проблемы тогда, когда к ним относятся не как к «теориям в себе», а «теориям для выработки стратегий»…».
Таким образом, если цели определяют то, к чему стремится компания, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичь свои цели в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении предприятия, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести предприятие к достижению стоящих перед ней целей.
Выделяют следующие виды стратегий развития организации:
стратегия предпринимательства; стратегия динамического роста, стратегия прибыли (рациональности); стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям); стратегия изменения курса.
Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.
На смену теории, рассматривающей затраты на персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
Стратегия динамичного роста предполагает изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех.
Стратегия прибыли применяется предприятиями, находящимися на стадии зрелости и рассчитывающими получать прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал организации крайне негативно относится к идее внедрения такой стратегии из-за предстоящих сокращений.
Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Это означает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.
Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.
Таким образом, стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Т. е. стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей предприятия по разработке, реализации и коррекции стратегии.
Основными принципами стратегического управления являются:
qдолгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений,
qнаправленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;
qпервоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;
qальтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;
qосуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.
Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к. является его неотъемлемой частью.
1.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации
стратегический стимулирование мотивация персонал
С точки зрения философии «назначение любой стратегии заключается в том, что бы настоящее сделать устаревшим, а будущее - реальностью».
Стратегическое управление персоналом - это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений.
Основанием для внедрения в организации стратегического управления персоналом (человеческими ресурсами) является то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованной и осознанной базы для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу.
Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом
Определяющая характеристика стратегического управления персоналом - его комплексность. Стратегическое управление персоналом обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы в организации и ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами.
Основной целью стратегического управления персоналом является создание долгосрочных конкурентных преимуществ за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками.
Существуют три основных подхода к разработке стратегий управления персоналом, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном:
подход «наилучшего практического решения»;
подход «наилучшего соответствия»;
«конфигурационный» подход или «связывание в один узел».
Подход «наилучшего практического решения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений по управлению персоналом, который, если его применять, улучшит показатели работы организации. Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:
) все эти практические решения могут считаться хорошими, но в соответствии с теорией относительности, трудно согласиться, что они всегда являются лучшими;
) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;
) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.
Подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что «наилучшее соответствие» более важно, чем лучшие практические решения.
Стратегия управления персоналом должна соответствовать стратегии данной компании (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области человеческих ресурсов, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее.
Кроме того, необходимо горизонтальное соответствие между различными аспектами стратегии управления персоналом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.
Исходным пунктом процесса реализации подхода «наилучшего соответствия» является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты «лучших практических решений» и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.
Но существуют проблемы и при реализации подхода наилучшего соответствия. Поиск «модели соответствия» также ограничен невозможностью моделирования всех случайных переменных, сложностью показа их взаимосвязей и влияний, которые изменения одной из переменных оказывают на другие». Организациям в этой связи следует меньше заботиться о наилучшем соответствии или лучших практических решениях и быть более восприимчивыми к процессам организационных изменений, чтобы «не попасть в ловушку логики рационального выбора».
Подход «связывание в один узел» - это разработка и внедрение нескольких практических решений управления персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.
Трудность реализации указанного подхода заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств, что один «пучок» в большинстве случаев лучше другого.
Обобщая сказанное, необходимо отметить также, что стратегическое управление персоналом является целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом не интересуют изолированные программы и методы или узконаправленные программы.
Составляющие стратегии управления персоналом
Элементами стратегии управления персоналом являются:
цель деятельности предприятия;
система планирования;
отношение высших управленческих кадров;
организационная структура служб управления персоналом (СУП);
критерии эффективности СУП;
доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
квалификация руководителей всех уровней управления;
взаимосвязь с внешней средой.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
оценка персонала;
оплата и стимулирование труда;
развитие персонала.
Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.
Кадровое планирование включает в себя:
прогнозирование перспективных потребностей предприятия в персонале (по отдельным его категориям);
изучение рынка труда и программы мероприятий по его «освоению»;
анализ системы рабочих мест предприятия;
разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
Цели кадрового планирования:
получить и удержать работников нужного качества и в нужном количестве;
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.
Планирование использования кадров.
Цель этого вида кадрового планирования - экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.
Другой аспект планирования использования кадров является приведение условий труда в соответствии с возможностями работающих, создание достойных человека условий труда, рабочих мест и окружающей их среды.
Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению существующего уровня знаний у трудового коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.
Планирование сохранения кадрового состава.
К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры - необходимые для обеспечения длительного использования кадров.
Набор персонала.
Исходную информацию для определения направлений набора персонала, формирования плана набора персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка набора персонала. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
Отбор персонала.
Исследования показывают, что с ростом сложности выполняемых работ влияние индивидуальных различии на результативность также увеличивается. Если у нас есть 10 вакансий и 10 квалифицированные кандидатов, то проблемы отбора не возникает - все кандидаты будут приняты. Проблема отбора возникает тогда, когда квалифицированных кандидатов больше, чем вакантных мест. Для того чтобы выбрать наиболее достойных кандидатов, необходимо уметь предсказывать относительный уровень результативности каждого кандидата на основе имеющейся информации. В настоящее время принципы отбора персонала развиваются в двух направлениях: создание большого резерва кандидатов, ужесточение процедуры самого отбора с использованием взаимодополняющих методов.
Профориентация и адаптация персонала в организации.
Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.
1.3 Зависимость реализации стратегического управления от стратегической мотивации и стратегического стимулирования персонала
Рассмотрение теоретических аспектов стратегического управления персоналом предприятия невозможно без рассмотрения реализационных моментов, а именно зависимость реализации стратегического управления от стратегического стимулирования и стратегической мотивации персонала предприятия. Нередки ситуации, когда продуманные стратегии и амбициозные цели так и остаются нереализованными из-за рассогласования между текущей мотивацией / стимулированием, связанных с выполнением текущих целей, задач, и мотивацией / стимулированием работников, ориентированных на перспективу.
В настоящее время, на анализе общемирового опыта прошлого и настоящего времени возможно сформулировать следующие ключевые положения в связке «стратегия - мотивация персонала - стимулирование»:
1. низкий уровень мотивации персонала является основным препятствием при реализации любых целей и задач - операционных, тактических, стратегических.
. что бы перевести мотивацию с оперативного уровня на стратегический, необходимо привести в действие некий набор стимулов, которые позволят сделать это.
. в человеке работающем одновременно существуют мотивы / стимулы и антимотивы / антистимулы, соотношение между которыми определяет доминирование того или другого как сегодня, так и завтра.
Чтобы практически увязывать стратегию, мотивы и стимулы необходимо определить отличительные особенности стратегической мотивации и стратегического стимулирования.
Первая особенность стратегическом мотивации и стратегического стимулирования состоит в том, что они направлены на достижение стратегических целей и задач. При этом необходимо иметь ввиду, по крайней мере, три вида эффектов:
эффект увязки - если мотивация персонала и система стимулирования увязаны со стратегией, то она (при прочих равных условиях) будет выполнена;
эффект стартового измерения - отправной точкой увязки мотивации и стимулирования со стратегией является владение измерительной информацией по уровню мотивации персонала «здесь и сегодня» и восприятию им действующей системы стимулирования;
эффект последующего измерения - более или менее регулярные замеры уровня мотивации персонала и восприятия им системы стимулирования в процессе реализации стратегических задач.
Вторая особенность заключается в том, что разрабатывается и вводиться в действие система стимулирования, призванная направить мотивацию персонала для достижения данных стратегических целей и задач. В рамках этой особенности необходимо учитывать следующие обстоятельства:
во-первых, система стимулирования не является более совершенной. Дело не в том, что она чем-то отличается от предыдущей, а насколько она побуждает персонал в процессе выполнения именно данных стратегических целей и задач;
во-вторых, нежелательна разбалансированность между показателями работы в процессе выполнения стратегических целей, задач и стимулами. Показатели могут использоваться одни, а стимулируется нечто другое. Следовательно, система стимулирования должна побуждать именно то, что необходимо для движения к требуемым результатам;
в-третьих, достижение стратегических целей не обязательно сопровождается позитивными следствиями, а, наоборот, может вызвать, например, увеличение текучести персонала. Это объясняется тем, что система получила необходимые результаты, а конкретный работник не получил того, на что он рассчитывал. Поэтому рассогласование общесистемных и индивидуально-личностных интересов может вызывать негативную реакцию у ряда работников предприятия.
«Современная проблема № 1 - обучение руководителей и специалистов измерительным методикам в области мотивации и стимулирования персонала»
Таким образом своевременное обучение руководителей и соответствующих специалистов позволит не только к эффективной реализации стратегического управления персоналом предприятия, но и опосредованно на эффективную реализацию стратегии предприятия в целом.
2. Практическая реализация стратегического управления персоналом организации
Процесс практической реализации стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.
1.Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей предприятия, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей;
2.Определение миссии (предназначения) предприятия, стратегических целей и задач их выполнения;
.Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности;
.Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана;
.Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.
«В обычных и кризисных условиях топ-менеджеры используют два традиционных средства - стратегические планы и стратегические действия. Стратегические планы - это по своей сути декларации о перспективных намерениях… Стратегические действия и меры представляют собой предпринятые усилия для превращения поставленных целей в практические результаты».
Для того, что бы разработанные стратегии и амбициозные цели не остались бы только задекларированными мы и рассмотрим механизмы реализации стратегического управления персоналом на практике.
2.1 Реализация стратегии управления персоналом
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство предприятия должно следовать следующим правилам:
qЦели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает предприятие и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед предприятием по реализации стратегии;
qОбщее руководство предприятия и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений в целом и системы управления персоналом.
В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:
qВо-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать предприятие и система стратегического управления персоналом.
qВо-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность предприятия была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.
qВ-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства в целом и в отдельных подразделениях.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.
Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения включает в себя:
qразработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
qразработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
qактивизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
2.2 Зарубежный опыт
Значение стратегического управления в деятельности зарубежных фирм для долгосрочной перспективы резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей и изменение их позиций, интернационализация бизнеса, коренное изменение роли человеческих ресурсов, развитие информационных технологий, а также ряд других факторов приводят к росту значения стратегического управления.
Существуют различные подходы к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.
Западноевропейские предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия.
Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность, как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.
.3 Особенности стратегического управления персоналом в России
В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.
К таким проблемам относятся:
появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;
рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;
отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;
проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.
Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:
qсодержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;
qсуществующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;
qотсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.
Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом. Аналитическая таблица № 1в Приложениях.
2.4 Анализ существующего управления на предприятии
В отличие от многих российских компаний, открытое акционерное общество «Газпром» имеет разработанную еще в начале его деятельности стратегию управления персоналом, которая постоянно корректируется и совершенствуется с учетом меняющихся факторов. Основные положения данной стратегии представлены в таблице № 2 в Приложениях.
ОАО «Газпром» и дочерние предприятия
Глобальной целью ОАО «Газпром» является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключается в том, что он одновременно является и производителем и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.
Основу стратегического управления персоналом предприятий входящих в систему ОАО «Газпром» в настоящее время составляют такие факторы, как возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.
Особенно следует отметить успешную деятельность ОАО «Газпром» по реализации образовательных программ для своих сотрудников. Разумеется, реализация этих сложных комплексных задач была бы трудно выполняемой, если бы ее возложили исключительно на плечи ныне существующих кадровых служб компании, находящихся, к тому же в процессе преобразований. Но ОАО «Газпром» имеет, по крайней мере три центра, представляющих собой «точки роста» в кадровой политике: Московский учебный центр, Калининградский Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр (ОНУТЦ) и исследовательский центр ООО «Уренгойгазпром». Сочетая обучение, переобучение, повышение квалификации с методической и научной работой, они формируют перспективный кадровый состав компании.
ООО «Газпромтранс» и Астраханский филиал
В России изменения, связанные с международным финансовым кризисом 2008-2009 гг., послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. ООО «Газпромтранс», являясь дочерней компанией ОАО «Газпром» так же осуществляет свою деятельность в рамках корпоративной стратегии развития ОАО «Газпром», и соответственно и в отношении стратегического управления персоналом.
Как показывает рассмотрение концепции кадровой стратегии ООО «Газпромтранс», она, в основном, соответствует именно такому подходу.
В частности, кадровая политика компании направлена на реализацию таких важнейших требований, как:
разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их персонального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;
широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для предприятия работников;
активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;
переход от преимущественно организационно-распорядительных (и даже авторитарно-бюрократических) методов управления кадрами к использованию экономических и социально-психологических стимулов и методов;
организация участия трудящихся в управлении, взаимодействия менеджмента организации с профсоюзами и другими представительствами трудящихся, связь компании с общественностью.
Однако, учитывая внутренние особенности специфики функционирования предприятия регламентирующим деятельность железнодорожного транспорта, а так же и внешнюю среду существования (структурные подразделения ООО «Газпромтранс» географически расположены сразу в нескольких регионах) в настоящее время подготовлены мероприятия по корректировке стратегии управления персоналом.
Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии ООО «Газпромтранс» для Астраханского филиала
Линейная организационная структура управления (ОСУ), с жестким подчинением центру, не в состоянии оперативно и эффективно реагировать на стремительно меняющие реалии. В условиях кризиса это проявилось особенно ярко, когда из-за негибкости управления не учитывалось вовремя снижение объема производства в каком-либо из регионов и как следствие снижение объема перевозок. Так в марте 2009 года объем перевозок Астраханского филиала составил только 20 % от объема перевозок за тот же период 2008 года.
В связи с этим и затраты по Астраханскому филиалу (и на персонал львиная доля) не покрывались доходами от оказываемых услуг транспортной экспедиции и подачи-уборки вагонов. Комплекс антикризисных мер, подготовленных Астраханским филиалом (включавшим прежде всего сокращение издержек на персонал, который мы не могли в то время обеспечить надлежащим объемом работы) проходил согласования и утверждения в головной организации почти три месяца. С учетом процедурных мероприятий антикризисные меры (перевод персонала с 5-дневной на 4-дневную рабочую неделю и с 4-сменной на 5-сменный режим работы; отправка 4 тепловозов ТЭМ-2 на ст. Лабытнанги Ямальский филиал) были применены только в августе 2009 года. Все это время ООО «Газпромтранс» несло убытки от неповоротливого механизма централизованного управления.
В настоящий момент, экономически обоснованным и управленческо-целесообразным считаю переход ООО «Газпромтранс» на дивизионально-региональную ОСУ. Дивизиональная организационная структура управления - организационная структура, для которой характерна специализация производственной (обслуживающей) и управленческой деятельности по отделениям (дивизионам).
В данном случае, учитывая, что подразделения ООО «Газпромтранс» расположены по местам нефтегазодобывающих и перерабатывающих компаний (Астрахань, Оренбург, Краснодар, Ростов, Ухта, Сургут, Ямал и др.), то наиболее эффективной будет девизионально - региональная ОСУ. Такая оргструктура позволит учитывать законодательные, экономические, социальные и социально-психологические особенности регионов. Кроме того, нефтегазодобывающие и перерабатывающие компании разняться как по видам предоставляемого к перевозке груза так и по объемам перевозок этого груза. Следовательно девизионально-региональная ОСУ позволит быстрее и эффективней реагировать на изменение внешней ситуации. В идеале, я надеюсь, что мы сможем работать не только по факту изменения ситуации, но и превентивно.
Заключение
В заключении можно сделать следующие выводы:
1.Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
2.Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.
.Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.
.Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.
.В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.
.В отечественной науке также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблематике стратегического управления персоналом организации.
.Применительно к реалиям Астраханского филиала ООО «Газпромтранс» подобрана оптимальная система мер по изменению системы управления персоналом. Оставаясь в рамках общей стратегии развития ОАО «Газпром» и ООО «Газпромтранс» за счет изменения организационной структуры управления с линейной на дивизионально-региональную возможно существенное повышение эффективности работы Астраханского филиала максимум за 1 год.
.Консолидация полномочий и ответственности на руководителе структурного подразделения в регионе позволит не изменяя стратегическим целям компании осуществлять оперативное управление исходя из условий региона и нефтедобывающей / перерабатывающей компании (в нашем случае ООО «Газпром добыча Астрахань»).
Список литературы
1.Конституция Российской Федерации;
2.Гражданский Кодекс Российской Федерации;
.Трудовой Кодекс Российской Федерации;
.Быкова А. «Организационные структуры управления» М.: ОЛМА-Пресс, 2003 г.
5.Дафт Р. «Менеджмент» учебник для ВУЗов / Пер. с англ. СПБ. Питер, 2009 г.
6.Комаров Е.И. «Стимулирующий и мотивирующий менеджмент на предприятии» // научно-практический журнал «Корпоративная социальная ответственность» № 11 2007 г.;
7.Комаров Е.И. «Зависимость реализации стратегии от уровня стратегической мотивации и стратегического стимулирования кадров» // «Промышленная политика в Российской Федерации» № 10 2008 г.;
8.Комаров Е.И. «Искуство нахождения антикризисных стратегий» // «Генеральный директор» № 10 и № 11 2009 г.;
9.Комаров Е.И. «Стратегический менеджмент» - М. РИОР ИНФРА-М, 2010 г.;
10.Интернет - ресурс официальный сайт ОАО «Газпром» #"justify">.Интернет - ресурс официальный сайт ООО «Газпромтранс»
#"justify">12.Интернет - ресурс официальный сайт ОАО «Газпром нефть»
http://www.gazprom-neft.ru/press-center/press-releases/? id=1133