Управление предприятием в условиях организационных изменений

Управление предприятием в условиях организационных изменений

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ: ФОРМЫ И МЕТОДЫ

РАЗДЕЛ II. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ЖБК-1»

РАЗДЕЛ III. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЛЮДЕЙ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЖБК-1»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсового исследования.

Современная управленческая система характеризуется следующими недостатками:

Комплексное управление изменениями в отечественных предприятиях недостаточно распространяется. Современная концепция преобразующего менеджмента, к сожалению, не заняла в предприятиях приоритетное место.

Персонал предприятий слабо поддерживает проведение изменений. Необходимым является реформирование организационной культуры для обеспечения базовых ценностей культуры изменений.

Методы и инструменты управления изменениями в предприятиях не получили широкого применения, хотя большинство предприятий осознает необходимость их внедрения.

Необходимость усиления активных подходов к управлению изменениями, развитию новых стратегий изменений вместе с совершенствованием существующих.

Анализ степени изученности выбранной темы.

Для руководителей российских компаний изучение теории и практики управления изменениями в организации необходимо вдвойне. Во-первых, не вызывает сомнений тот факт, что отечественные компании работают в более динамичной внешней среде. Во-вторых, не смотря на то, что в последнее время теория управления изменениями начала развиваться интенсивнее, большинство публикаций по управлению изменениями основываются на опыте крупных зарубежных компаний, который не всегда приемлем для отечественного бизнеса. Поэтому важно и значимо исследовать ситуации управления изменениями на отечественных предприятиях. В современных условиях таких исследований в России проводится недостаточно, их нужно развивать и постоянно совершенствовать.

Проблема исследования.

Управление персоналом в период организационных изменений не базируется на эффективных методиках. В отечественных предприятиях распространен и индивидуализирован жесткий подход к управлению персоналом в период изменений. Это свидетельствует, что руководители предприятий не осознают значение человеческих ресурсов для развития компаний.

Менеджеры XXI века не владеют ключевыми компетенциями по управлению изменениями и активному их развитию.

Таким образом, сегодня проблема стратегических организационных изменений выступает на первый план управления предприятиями, что обуславливает проблему данного исследования.

Объектом исследования курсовой работы выступает ОАО «ЖБК-1».

Предмет исследования - механизм управления организационными изменениями на предприятии ОАО «ЖБК-1».

Целью данного исследования является определение и структуризация главных проблем управления организационными изменениями на предприятии, с учётом их отраслевой специфики.

Задачи исследования:

.        Дать общую характеристику структуры управления предприятием: форм и методов управления.

.        Дать организационно-экономическую характеристику предприятия ОАО «ЖБК-1».

.        Выявить организацию взаимодействия людей и распределения полномочий на предприятии ОАО «ЖБК-1».

Теоретико-методологической основой курсовой работы послужили:

.        анализ литературных источников и периодической печати;

.        методы экономического анализа.

Эмпирическую базу исследования составили: бухгалтерские балансы и отчетность ОАО «ЖБК-1» за период 2010 - 2012 гг.

Структура курсовой работы включает в себя введение, основную часть, состоящую из трех разделов, заключение, список использованных источников и литературы и приложения. В приложении представлена бухгалтерская отчетность, характеризующая финансовое состояние объекта исследования ОАО «ЖБК-1» за период за 2010-2012 гг., устав предприятия.

РАЗДЕЛ I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ: ФОРМЫ И МЕТОДЫ

Организационная структура управления предприятием - это система, которая демонстрирует совокупность взаимосвязей между должностными лицами и структурными подразделениями предприятия, отображает уровни управления, распределение полномочий и ответственности между ними и способствует достижению поставленных целей и реализации задач предприятия. Для построения рациональной организационной структуры управления предприятием необходимо владеть информацией о его величине, численности работников, видах хозяйственной деятельности, стратегических целях и ориентирах.

Характеристика организационных структур предприятия раскрывается в следующих основных понятиях:

. Организационная структура предприятия - это звенья и иерархические ступени предприятия.

. Звено управления - обособленное подразделение с четко определенными функциями.

. Ступень управления - совокупность звеньев на определенном уровне иерархии.

. Отношения между звеньями управления упорядочиваются благодаря горизонтальным и вертикальным связям.

. Горизонтальные связи, как правило, является согласовательными и одноуровневыми.

. Вертикальные связи - связи руководства и подчинения.

. Линейные связи - это связи подчинения во всех вопросах с помощью которых руководитель реализует властные полномочия.

. Функциональные связи - это связи подчинения в рамках реализации определенной функции управления.

Совокупность вышеприведенных характеристик формирует эффективную организацию, функционирует согласно принципам стратегического управления.

Выделяют следующие типы организационных структур управления (ОСУ): линейная, функциональная, дивизиональная, матричная.

Определим основные преимущества и недостатки этих систем

. Линейная - система управления, в которой каждый подчиненный имеет только одного руководителя, и в каждом подразделении выполняется весь комплекс работ, связанных с его управлением. Она имеет следующую структуру (рис. 1)

Рис. 1 Структура линейной системы управления

Преимущества:

־   четкая система взаимных связей функций и подразделений

־   четкая система подчиненности - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми ресурсами

־   четко выраженная ответственность

־   быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания высшего руководства

־   простота организационных форм и четкость взаимосвязей

Недостатки:

־   отсутствие подразделения, которое занимается стратегическим планированием

־   перегрузки руководителей верхнего уровня

־   время руководителей тратится на операционные задачи

־   критерии эффективности подразделений не связаны с результатами работы предприятия

־   тенденции к промедления и перекладывание ответственности

־   малая гибкость организации

Линейная структура широко используется в современных условиях, но требует использования современных методов организации работы предприятия в целом.

. Функциональная - для выполнения определенных функций управления образуются отдельные управленческие подразделения, которые передают исполнителям обязательные для них решения, т.е. функциональный руководитель в пределах своей сферы деятельности осуществляет руководство исполнителями

Основывается на принципе специализации организационных и управленческих структур по функциональному признаку. Функциональную структуру целесообразно использовать за большого количества специализированных работ в организации.

Рис. 2 Функциональная структура

Преимущества

־   высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

־   расширение возможностей линейных руководителей в оперативном руководстве

־   возможность роста и развития

־   отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей

Недостатки:

־   трудно поддерживать взаимосвязи различных служб

־   долгая процедура принятия решений

־   заинтересованность в решении отдельных функциональных задач в противоречие целям организации

־   снижение ответственности за выполнение задач за отсутствия единоначалия

. Линейно-функциональная - комбинация линейной и функциональной структур. Основной принцип - разграничение полномочий и ответственности по функциям и принятия решений по вертикали. Управление осуществляется по линейной схеме, а функциональные подразделения помогают линейным руководителям в решении соответствующих управленческих функций.

Состоит из линейных подразделений, которые выполняют в организации основную работу и обслуживающих специализированных функциональных подразделений.

Рис.3 Линейно-функциональная структура

Преимущества:

־   быстрое выполнение действий относительно распоряжения и указания, которые выдаются вышестоящими руководителями нижестоящим

־   рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей

־   стабильность полномочий и ответственности персонала

־   единство и четкость распорядительства

־   оперативное принятие решений

־   персональная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности

־   профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

־   дублирование управленческих функций

־   распыление ответственности

־   внутренние производственные барьеры, которые отделяют производственные подразделения от функциональных

־   противоречия между линейными и функциональними руководителями

־   противодействие линейных руководителей работе функциональных специалистов

־   искажение информации функциональных руководителей при ее передаче линейными руководителями исполнителям

. Дивизиональная - предусматривает децентрализацию оперативных функций управления, передаются производственным подразделениям (дивизионам), и централизацию общекорпоративных функций управления (финансовая деятельность, разработка стратегии) на высшем уровне управления (рис.4). Основной принцип построения - отделение стратегических целей от решения оперативных задач.

Рис.4 Дивизиональная организационная структура

Преимущества

־   обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общим количеством работников до 100 тысяч и территориально удаленными подразделениями

־   обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения во внешней среде

־   при расширении самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая над повышением эффективности и качества производства

־   более тесная связь производства с потребителями

Недостатки

־   расхождения интересов центра и дивизионов

־   "Управленцы" отделены от исполнителей значительным количеством уровней управления

־   основные связи - вертикальные - это приводит к долгого принятия решений

־   дублирование функций в центре и в дивизионе

. Матричная - представляет собой ответ на повышение степени динамичности среды. Высокая степень адаптации обеспечивается временным характером функционирования структурных единиц - проектных групп (рис.5)

Рис.5 Матричная организационная структура

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта, и непосредственным руководителям своих отделов. Руководитель проекта наделен "проектными полномочиями". Эти полномочия могут меняться от полной линейной власти над всеми деталями проекта до почти штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководитель проекта в матричной организации отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к этому проекту. Руководители функциональных отделов делегируют руководителям проекта некоторые из своих обязанностей, принимают решения о месте и качестве выполнения работ и контролируют ход решения задач.

Преимущества

־   лучшая ориентация на проектные (программные) цели

־   возможность принятия руководителем проекта быстрых креативных решений

־   более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников

־   относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

־   назначается один руководитель - "хозяин" процесса, который отвечает за все вопросы, касающиеся проекта.

־   уменьшается время реакции на проблемы, поскольку созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений

Недостатки

־   борьба за власть между руководителями функциональных и проектных подразделений

־   возможность нарушения правил и стандартов в проектной группе

־   высокие требования к квалификации всех членов проектных групп

־   необходимость постоянного контроля руководителя организации по соотношению разделения ресурсов

־   трудности, связанные с установлением четкого ответственности за работу по заданию проекта и работу по заданию подразделения.

Анализ рассмотренных типов структур приводит нас к выводу: тип применяемой структуры зависит в определенной степени от размеров производства и сбыта: малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональную структуру; средние и большие фирмы со стабильным производством - линейно-функциональную; крупные фирмы, концерны и объединения могут принять дивизиональную структуру, как базовую.

Методы управления, применяются в различных функциональных подсистемах организации, связанных с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организация, координация, контроль и мотивация.

Специалисты по планированию, осуществляют разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, регрессионного анализа, факторного анализа.

Выполнение функции организации осуществляется на методах, учитывающих потребности и мотивацию людей, работающих в организации.

Осуществление функции координации в первую очередь возложена на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации.

Функция мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплата труда, моральный стимул, повышение в должности, обучение.

Принятие управленческих решений базируется на представлении процесса управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем.

Таким образом можно сделать вывод о том, что базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

управление персонал полномочие организационный

РАЗДЕЛ II. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ЖБК-1»

ОАО «ЖБК-1» представляет собой комплекс предприятий, объединенных для выполнения миссии - созидательной деятельности, направленной на повышение качества жизни.

Место нахождения корпорации: Белгородская область, город Белгород, улица Коммунальная, 5.

Основные виды деятельности корпорации «ЖБК-1»:

־   производство строительных материалов, изделий и конструкций;

־   проектирование и строительство жилых, общественных, производственных зданий, церквей;

־   проектирование и выполнение комплексных работ по благоустройству территорий с применением брусчатки бетонной, художественных кованых изделий, малых архитектурных форм;

־   коммерческая деятельность;

־   риэлторская деятельность (покупка, продажа, аренда, обмен квартир);

Основная продукция корпорации «ЖБК-1»:

־   железобетонные изделия и конструкции - более 3000 наименований;

־   плиты перекрытия по технологии и на оборудовании фирмы «Echo» (Бельгия);

־   бетоны и растворы;

־   керамзитовый гравий;

־   столярные изделия;

־   пластиковые окна и двери;

־   художественные кованые изделия на оборудовании

־   лакокрасочная продукция;

־   малые архитектурные формы из металла, дерева, декоративного бетона с мраморным заполнителем;

־   комплектующие изделия для строительства домов «под ключ».

Услуги «ЖБК-1»:

־   укладка тротуарной плитки и благоустройство территорий;

־   выполнение отделочных, плотницких и кровельных работ;

־   предоставление автотранспортной и строительной техники, грузозахватных приспособлений;

־   обучение рабочих и специалистов в учебно-курсовом комбинате;

־   интеллектуальное обслуживание;

־   сантехнические услуги.

Корпорация «ЖБК-1» хорошо известна, не только в Белгородской области, но и далеко за ее пределами, благодаря тому, что ее деятельность направлена на полное удовлетворение всех требований потребителей в сочетании с высоким качеством выпускаемой продукции.

Для оценки степени соподчинённости различных организационных элементов в рамках сложившийся организационной структуры «ЖБК-1» произведём её анализ. Организационная структура, представленная в приложении 1 представляет собой систему прямого подчинения, включает в себя десять главных подразделений, четыре из которых (главный инженер и три заместителя директора(строительство, торговля и сбыт) имеют развитую структуру соподчинения, а главный бухгалтер - только один элемент - бухгалтерию. Остальные структурные элементы не содержат подчинительных элементов.

Можно определиться негативные и позитивные качества данной организационной структуры.

Преимущества данной организационной структуры:

)        четкая система взаимных связей функций и подразделений;

)        четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

)        ясно выраженная ответственность;

)        быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

)        согласованность действий исполнителей;

)        оперативность в принятии решений;

)        простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

)        минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки данной организационной структуры:

)        отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

)        тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

)        малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

)        критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

)        тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщённости;

)        большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

)        перегрузка управленцев верхнего уровня;

)        повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Главной угрозой управления данной организационной структуры является снижение максимально возможного потока обработки заказов выпуска продукции, вследствие сосредоточения отделов оперативного планирования на главных единицах соподчинения. Это приводит к послаблению конкурентных позиций на рынке, невозможности оперативно реагировать на изменения покупательских предпочтений.

Для минимизации влияния данной угрозы рекомендуется расширить управленческие полномочия низших структурных единиц путём создания главного маркетингового отдела (координационного центра) с расширенной структурой подразделений на каждый структурный элемент данной структуры. Это повысит степень соподчинения между подчинительными элементами разных второстепенных структурных элементов, например проектно-сметного отдела и бухгалтерии.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия произведём динамику основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за исследуемый период 2010 - 2012годы.

Таблица 1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Завод ЖБК-1» за 2010-2012год.

При расчёте аналитических показателей воспользуемся следующими формулами:

)        Выручка в сопоставимых ценах = Выручка в действительных ценах/Индекс инфляции

)        Производительность труда = Выручка в действительных ценах/Численность персонала

)        Расходы, тыс. руб. = бухгалтерский баланс, форма 2

)        Прибыль, тыс. руб. = бухгалтерский баланс, форма 2

)        Уровень расходов = производительность труда/численность человек

)        Рентабельность,% = прибыль/ Выручка в действительных ценах

)        Абсолютное отклонение = отчётный год - базисный год

)        Темп роста = отчётный год/базисный год

Проанализировав фактические и расчётные данные, пришли к следующим выводам:

)        Рост объёма выручки в действительных ценах свидетельствует о положительном факторе снижения инфляции.

)        Рост объёма выручки в сопоставимых ценах свидетельствует об увеличении реальных масштабов производства, при этом влияние оказывает фактор объёма выпуска продукции.

)        Снижение индекса цен свидетельствует о падении спроса на выпускаемую продукцию данного предприятия.

)        Рост численности человек свидетельствует о росте объёмов производства, что требует увеличения количества рабочей силы.

)        Рост производительности труда свидетельствует о том, что в среднем каждый рабочий создаёт больший результат, т.е. повышает объём производимой продукции.

)        Увеличение объёма расходов свидетельствует о повышении уровня затрат производимой продукции, что имеет прямое влияние на рост прибыльности производства.

)        Увеличение уровня расходов свидетельствует об увеличении полной себестоимости производимой продукции.

)        Снижение показателя рентабельности соответствует снижению эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Произведём факторный анализ за 2011 и 2012 год.

год

B_j = q_j - p_j:

△B_p = ∑q₁p₁ - ∑q₁p₀ = 1563232-1466446 = 96786

△B_q = ∑q₁p₀ - ∑q₀p₀ = 1466446-1376503 = 89943

△B = △B_q + △B_p = B₁-B₀

△B = 96786+89943 = 1563232-1376503

△B = 186729 =186729

год:

△B_p = 2041679-1924297 = 117382

△B_q = 1924297-1563232 = 361065

△B = 117382+457851 = 2041679 - 1563232

△B = 478447 = 478447

РАЗДЕЛ III. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЛЮДЕЙ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЖБК-1»

По структуре управления, то есть по количеству управляющих и подразделений, это большое предприятие. В городе Белгород находится головной офис, в котором работают следующие управляющие и находятся следующие структурные подразделения: Генеральный директор, заместитель генерального директора, технический директор, главный инженер, заведующий складом, в планово-экономическом отделе находится экономист - плановик, в бухгалтерии находится бухгалтер, в приемной - секретарь.

Рассматриваемая нами организация придерживается классической концепции организационных полномочий. Естественно, что в этой организации присутствуют не все уровни передачи полномочий, так эта организация - государственное предприятие. Полномочия передаются от высших уровней вниз по иерархической лестнице. Так, например, «ЖБК-1» в лице генерального директора не может не подчиниться Министерству промышленности, науки и технологии. В свою очередь, заместитель генерального директора не может отклонить требование генерального директора и так далее вниз по последующим уровням. Подчиненный здесь не имеет права выбора, поэтому эта концепция совсем не демократична по сравнению с концепцией принятия полномочий.

Для ОАО «ЖБК-1» характерны линейные полномочия и почти полное отсутствие штабных. Так как в этой организации каждый руководитель соответствующего звена обладает такими полномочиями, что может не согласовывать свои действия с остальными. Так, например, технический директор вправе самостоятельно решить, какие запасные части следует купить.

Деятельность организации является линейной, так как она выполняет следующие основные функции: заготовительную, производственную, финансовую сбытовую.

В данной организации хорошо можно пронаблюдать низкокачественную передачу полномочий, которая сразу обращает на себя внимание тем, что здесь очень малый штат сотрудников, к примеру, главный бухгалтер выполняет свою работу и работу бухгалтеров, которые вообще отсутствуют. Но «ЖБК-1» даже не стремится привлечь себе новых сотрудников, аргументируя это тем, что человек, выполняющий работу двух или трех человек может заработать гораздо больше но ведь нужно еще учитывать и производительность. Она, несомненно, гораздо ниже, чем если бы каждый выполнял только свою работу. Но кто знает, может быть такая система, действительно, эффективнее. Сложно сказать, что это: невозможность передать полномочия другому сотруднику по причине его реального отсутствия - и тогда в этой организации передачи полномочий вообще не происходит, или же это, наоборот, чрезмерная передача полномочий генеральным директором своим заместителям. Ведь по закону сам руководитель организации может осуществлять и руководящую, и производственную, и бухгалтерскую деятельность.

Работая со всеми слоями населения, воздействуя на самые разнообразные целевые аудитории, принимая участие в выставках и других социально-значимых мероприятиях города, ОАО «ЖБК-1» проводит активную коммуникационную политику. Большое внимание специалисты и персонал уделяют формированию положительного имиджа компании, рекламе услуг и связям с общественностью. Ежегодно проводятся более 200 различных мероприятий с применением активных форм продажи товаров и услуг.

Цель коммуникационной политики компании - создание стабильного имиджа с большим запасом прочности, т.е. обеспечение высокой конкурентоспособности компании на рынке.

Внутренняя коммуникационная политика ОАО «ЖБК-1» направлена, прежде всего, на мотивацию персонала, как штатного, так и внештатного, его ориентацию на достижение целей компании при восприятии этих целей как личнозначимых. Все остальные задачи внутренней политики, несмотря на их чрезвычайную значимость для развития коллектива, подчинены именно мотивации.

Представления о миссии ОАО «ЖБК-1» и ценностях деятельности компании, разделяемые всеми сотрудниками, сформировали команду единомышленников. Каждый член этой команды ощущает, с одной стороны, собственную независимость, необходимость, а с другой - ответственность за успешность общего дела. Такое мировосприятие создает условия для самосознания и самореализации личности и делает возможным решение всех других задач внутренней коммуникационной политики. В их числе содействие внедрению новшеств, обеспечение профессиональной мобильности персонала и повышение квалификации сотрудников, раннее выявление возможных опасностей и кризисных явлений, профилактика конфликтов.

Во многом успех коммуникационной политики ЖБК-1 определяется стремлением руководства:

־   к ознакомлению служащих с целями, задачами и планами компании;

־   к информированию о проблемах, действиях и результатах;

־   к стимулированию постоянного, честного, ориентированного на решение трудовых проблем двустороннего общения менеджера с подчиненными;

־   оперативному и быстрому информированию о наиболее важных делах и решениях;

־   установлению духа творчества и новаторства.

Внутренним коммуникациям ОАО «ЖБК-1» уделяет особое внимание, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать клиентов и создавать благоприятный образ компании (имидж). Для достижения этих целей предприятие проводит различные мероприятия (например, тренинги), позволяющие:

־   всем сотрудникам изучать характеристики товара и услуг. Сотрудники компании должны знать и уметь рассказать все подробности о товаре и услугах, они должны быть для покупателя источником информации;

־   воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;

־   применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;

־   выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения;

־   разработка единой корпоративной легенды и постоянное информирование сотрудников о деятельности компании (проведение лекций и семинаров).

Руководство ОАО «ЖБК-1» принимает меры по обеспечению положительного влияния психологических факторов на коммуникации. Прежде всего, уделяется внимание межличностным взаимоотношениям, взаимоотношениям руководителей служб и их коллективов, преодолеваются психологические барьеры (взаимное недоверие, отсутствие единства подходов, нездоровая конкуренция, осторожность в передаче информации, разборчивость в подключении новых коммуникационных каналов, пользование нелегальными коммуникационными каналами и пр.).

Коммуникационный процесс в ОАО «ЖБК-1» включает следующие этапы:

. Формулирование идеи или выбор информации для передачи. Отправитель должен хорошо оценить значимость идеи (информации) и продумать суть ее изложения.

. Кодирование и выбор канала передачи информации. Чтобы передать идею или информацию, отправитель кодирует ее с помощью символов и выбирает канал передачи, соответствующий типу символов. Выбор средства сообщения не должен быть ограничен единственным каналом - необходимо использовать сочетание разных каналов.

. Передача информации - непосредственно передача конкретной информации.

. Декодирование (расшифровка) - на этом этапе осуществляется перевод информации отправителя в информацию получателя. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются местами.

Для познания социальных объектов, групп людей в ОАО «ЖБК-1» анализируется вся совокупность информации о них и отдельные факты, которые тоже имеют значение. Даже цифры, имеющие почти магическое влияние на людей, и то надо оценивать по совокупности данных и сопоставлений.

В ОАО «ЖБК-1» постоянно совершенствуют коммуникации по следующим направлениям:

־   регулирование информационных потоков (изучение информационных потоков);

־   разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации;

־   совершенствование управленческих действий (проведение собраний, совещаний);

־   совершенствование систем обратной связи;

־   использование современных информационных технологий (сети, e-mail, Интернет);

־   выпуск информационных бюллетеней.

Задачами внешней коммуникационной политики ОАО «Финансово-оздоровительного комплекса» являются:

־   формирование положительного образа ОАО «ЖБК-1»;

־   широкое оповещение о происходящих и грядущих изменениях в медицинском обслуживании ОАО «ЖБК-1» для обеспечения благоприятного отношения общества к реализуемым инновационным проектам;

־   рекламирование продукции и услуг (профилактических, консультационных), демонстрация их преимуществ;

־   установление делового сотрудничества с другими фирмами; участие в масштабных строительных программах;

־   повышение квалификации персонала.

В целях усовершенствования коммуникационной политики, можно предложить следующие средства:

. Формирование общественного мнения: (размещение важных новостей в периодических изданиях, получение благоприятных презентаций на радио, телевидении, спонсорство) - что имеет важное значение т.к. имеет ряд преимуществ: широта охвата, высокая степень доверия к печатной информации, высокие избирательные возможности специализированных изданий; персональные продажи

. Реклама: рекламно-каталожные издания (каталоги, проспекты), рекламно-подарочные издания (фирменные календари, ручки, еженедельники), выставки - огромные потенциальные возможности оперативного установления прямых деловых контрактов с потребителем в случае его заинтересованности, справочная литература, периодическая печать - этим компания добивается высокой степени восприятия, имеет широкие возможности выражения идей различными средствами, хотя и ограниченность способа выражения рекламной идеи, отсутствие материалов конкурентов;

. Личные продажи: предполагают индивидуальное общение сотрудников ОАО «ЖБК-1» с клиентами, широко распространены в компании. В связи с этим сотрудники должны вызывать доверие, уметь убеждать и квалифицированно консультировать клиентов.

. Стимулирующие мероприятия - (участие в выставках, презентации, демонстрации и т.д.) - имеет ряд преимуществ: наглядность, возможность установления деловых контактов, положительное воздействие элементов «праздничной атмосферы». Деятельность по использованию многообразных средств кратковременного побудительного воздействия. Стимулирующие мероприятия призваны поддерживать остальные средства коммуникационной политики с целью облегчить и ускорить продажу услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

Существенным резервом повышения эффективности деятельности предприятий является обеспечение синхронизации создание структуры организации и формирование ее культуры, особенно в современных условиях, которые характеризуются формированием информационного менеджмента и созданием гибких организационных форм.

Данное предприятие по количеству управляющих и подразделений является большим. Являясь государственным предприятием, оно лишено некоторых уровней передачи полномочий, которые передаются по иерархической лестнице от высших уровней к низщим. Сами полномочия на предприятии линеных, с полным отсутствием штабных. ОАО "ЖБК-1" проводит активную коммуникационную политику посредством удиления большого внимания проведению различных мероприятий с применением активных форм продажи товаров и услуг. Основной задачей внутреней комутоционной политики являеться создание стабильного имиджа с большим запасом прочности, а инструментом - мотивация персонала на достижение конечной цели. Также существуют следующие требования к персоналу: знать и уметь рассказать все подробности о товаре и услугах, воспитание любезности и отзывчивости, проведение лекций и семинаров.

Для совершенствования существующей на предприятии коммуникационной политики было предложено работа в таких направлениях: формирование общественного мнения, усиление маркетинговых каналов распределения, введение выставок, презентаций.

ЛИТЕРАТУРА

1.      Абидкеев Н. М., Киселев А. Д. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Под. науч. ред. проф. Н. М. Абидкеева. - М.: Инфра, 2008. - 382 с.

.        Аникин Б.А., Федоров Л. С. Логистика. Учебное пособие. - М., 2009. - 315 с.

.        Ансофф И. Стратегическое управление. 5-е издание/ И. Ансофф - М, 2010.

.        Ашмарина, С. И. Управление изменениями : система управления изменениями, моделирование процесса организационных изменений, технологии управления изменениями в организации, эффективность управления изменениями : учебное пособие / С.И. Ашмарина, Б.Н. Герасимов. - Москва : Рид групп, 2011. - 208 с.

.        Баранчеев В.П. Управление инновациями: учебник/ В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. -М.: Издательство Юрайт, ИД Юрайт, 2011. -711 с. -(Основы наук).

.        Белошапка В.А., Загорий ТВ. Стратегическое управление. Принципы и международная практика. - М.: АБСОЛЮТ-В, 2008. - 325 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский - М., 2009.

.        Гамалей, Н. Ю. Управление организационными изменениями на предприятии / Н. Ю. Гамалей // Вестник Ростовского государственного экономического университета РИНХ. - 2011. - №34. - С. 65 - 74.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: "Банки и биржи". Изд. объединение "ЮНИТИ", 2010. - 610 с.

.        Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. -СПб.: Питер, 2009 -800 с.: ил. -(Серия «Классика МВА»).

.        Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации: Учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2011. - 273 с.

.        Иванова, Т. Ю. Теория организации : учебник / Т. Ю. Иванова. - Москва: КноРус, 2012. - 427 с.

.        Канчавели А.Д., Стратегическое управление организационно - экономической устойчивостью фирмы (Логистикоориентированное проектирование бизнеса) / АД. Канчавели, АА Колобов, И.Н. Омельченко и др.; Под ред. А. А. Колобова, И. Н. Омельченко. - М., 2011.

.        Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления: монография / В. С. Катькало; С.-Петерб.гос.ун-т, Факультет менеджмента. - СПб.: Издат.дом С.-Петерб.гос. ун-та, 2012. - 548 с.

.        Костоглотов Д.Д., Харисова Л.М. Распределительная логистика. - М.: Экспертное бюро, 2009. - 127 с.

.        Леншин И. А., Смоляков Ю.И. Логистика. Часть h - М.: Машиностроение, 2008. - 245 с.

.        Мандрица И.И. Новый подход к управлению жизненным циклом организации // Российское предпринимательство. - 2011. - № 10 Вып. 2 (100). - c. 23-27.

.        Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / Б. З. Мильнер. - Москва: ИНФРА-М, 2010. - 862 с.

.        Морозов А.Н. Основы формирования механизмов управления организационными изменениями // Российское предпринимательство. - 2010. - № 5 (53). - c. 61-64.

.        Новиков О.А., Семененко А.И. Производственно-коммерческая логистика. - С.-/Ж; С.-Петербургский университет экономики и финансов, 2008. - 164 с.

.        О’Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой.- М.: Сирин, 2011.- 296 с.

.        Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес / Под ред. Ю.М.Осипова, Е.Е.Смирновой. - М.: Изд-во БЕК, 2009. - 181 с.

.        Поплавская, В. А. Подход к реализации изменений в системе управления организацией / В. А. Поплавская // Вестник Нижегородского университета. - 2011. - №3-1. - С. 230 - 235.

.        Портер М., Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей конкурентов/ М. Портер - М.; Альбина бизнес букс, 2010.

.        Семененко А.И. Предпринимательская логистика. - С.-Пб.: Изд-во ПОЛИТЕХНИКА, 2011. - 241 с.

.        Старкова, Н. О. Изменение современных подходов к управлению изменениями в информационной системе предприятия / Н. О. Старкова, И. С. Старков // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2011. - №66. - С. 194 - 205

.        Теория организации: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. Т. Клеминой. - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. - 573 с.

.        Томпсон А А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: "Банки и биржи". Изд. объединение "ЮНИТИ", 2008. - 258 с.

.        Франк Е.В. Разработка методики управление изменениями как фактор повышения стратегической эффективности компании// Российское предпринимательство. - 2012. - № 5 (203). - c. 38-44.

.        Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Пер. с англ. Е. Нектерова; [Поб. общ. ред. И. В. Андреевой.- СПб.: Питер, 2011.- 508 с.

.        Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 2-е изд. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. Дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. - 480 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура «ЖБК-1»

Приложение 2

УСТАВ "ЖБК-1"

1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1. Жилищный накопительный кооператив "ЖБК-1", далее именуемый "Кооператив", создан как добровольное объединение граждан на основе членства в целях удовлетворения потребностей членов кооператива в жилых помещениях путем объединения членами кооператива паевых взносов.

.2. Полное наименование Кооператива на русском языке: Жилищный накопительный кооператив "ЖБК-1", сокращенное наименование на русском языке: ЖНК "ЖБК-1".

.3. Место нахождения Кооператива: 308013, Российская Федерация, Белгородская область, город Белгород, улица Коммунальная, 5.

.4. Кооператив считается созданным как юридическое лицо со дня внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц. Кооператив создается без ограничения срока деятельности.

.5. Кооператив должен иметь круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место нахождения кооператива. Печать кооператива содержит его фирменное наименование на любом языке народов Российской Федерации и (или) иностранном языке. Кооператив вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

.6. Кооператив в установленном порядке вправе открывать счета в банках, находящихся на территории Российской Федерации.

.7. Кооператив отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Кооператив не отвечает по обязательствам своих членов.

.8. Требования устава Кооператива обязательны для исполнения всеми его органами и членами.

.9. Кооператив создается и действует в соответствии с положениями Гражданского кодекса Российской Федерации, Федеральным законом от 30 декабря 2004 года N 215-ФЗ "О жилищных накопительных кооперативах" (далее - Федеральным законом), других законодательных и иных нормативных актов.

2. ЦЕЛЬ, ПРЕДМЕТ, ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Кооператив создан для привлечения и использования Кооперативом денежных средств граждан - членов Кооператива и иных привлеченных Кооперативом средств на приобретение или строительство жилых помещений (в том числе в многоквартирных домах) в целях передачи их в пользование и после внесения паевых взносов в полном размере в собственность членам Кооператива.

.2. При осуществлении деятельности по привлечению и использованию денежных средств граждан на приобретение жилых помещений Кооператив вправе:

) привлекать и использовать денежные средства граждан на приобретение жилых помещений;

) вкладывать имеющиеся у него денежные средства в строительство жилых помещений (в том числе в многоквартирных домах), а также участвовать в строительстве жилых помещений в качестве застройщика или участника долевого строительства;

) приобретать жилые помещения;

) привлекать заемные денежные средства в случае, предусмотренном частью 3 статьи 47 Федерального закона.

.3. Кооператив кроме указанной в пункте 2.2 настоящей статьи деятельности вправе оказывать своим членам юридическую, консультационную и иную помощь, а также другие соответствующие целям деятельности Кооператива и не противоречащие законодательству Российской Федерации услуги.

.4. За исключением деятельности, предусмотренной Федеральным законом, иную деятельность Кооператив осуществлять не вправе.

.5. Кооператив не вправе:

) выдавать займы физическим или юридическим лицам;

) дарить жилые помещения;

) передавать жилые помещения в безвозмездное пользование;

) выступать поручителем своих членов и третьих лиц, а также каким-либо иным способом обеспечивать исполнение обязательств указанными лицами;

) вносить свое имущество в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственных товариществ и обществ, паевой фонд производственных Кооперативов и иным способом участвовать своим имуществом в формировании имущества юридических лиц, за исключением участия в формировании имущества саморегулируемых организаций жилищных накопительных Кооперативов.

.6. Жилое помещение, приобретаемое или строящееся Кооперативом, может передаваться в залог (ипотеку) только для обеспечения требований по обязательству о возврате кредита либо целевого займа на приобретение или строительство этого жилого помещения. При этом срок исполнения обязательства, обеспечиваемого залогом указанного жилого помещения, не может превышать предусмотренный формой участия в деятельности Кооператива срок исполнения членом Кооператива обязательства о внесении паевого взноса в полном размере.

.7. Кооператив не может принимать на себя обязательства, в том числе с отсрочкой или рассрочкой их исполнения, об уступке прав требований, полностью или частично прощать долг, совершать иные действия, которые могут привести к причинению убытков Кооперативу или ухудшению финансовой устойчивости его деятельности.

3. ПРИЕМ В ЧЛЕНЫ. РЕЕСТР ЧЛЕНОВ КООПЕРАТИВА

3.1. Членом Кооператива может быть гражданин, достигший возраста шестнадцати лет. Прием гражданина в члены Кооператива осуществляется на основании его заявления в письменной форме в порядке, установленном Федеральным законом и уставом.

.2. Кооператив обязан вести реестр членов Кооператива, в котором должны содержаться следующие сведения:

) фамилия, имя, отчество члена Кооператива;

) паспортные данные или данные иного удостоверяющего личность члена Кооператива документа;

) почтовый адрес, номера телефонов, адрес электронной почты члена Кооператива;

) форма участия в деятельности Кооператива;

) дата вступления в Кооператив;

6)      ИНН члена кооператива.

3.3. Граждане, желающие вступить в члены Кооператива, подают заявление в письменной форме о приеме в члены Кооператива на имя директора Кооператива, в котором указывают сведения, предусмотренные пунктом 3.2 настоящей статьи.

.4. Член Кооператива обязан своевременно информировать исполнительный орган Кооператива об изменении сведений, предусмотренных пунктом 3.2 настоящей статьи. В случае не предоставления членом Кооператива информации об изменении указанных сведений Кооператив не несет ответственность за причиненные в связи с этим убытки.

.5. Членство в Кооперативе возникает после внесения соответствующих сведений о гражданине, подавшем заявление о приеме в члены Кооператива, в единый государственный реестр юридических лиц в установленном законодательством порядке со дня внесения гражданином вступительного членского взноса и первого платежа в счет паевого взноса.

.6. Внесение гражданином, подавшим заявление о приеме в члены Кооператива, вступительного членского взноса и первого платежа в счет паевого взноса осуществляется после внесения сведений о нем в единый государственный реестр юридических лиц.

.7. В случае невнесения гражданином вступительного членского взноса или первого платежа в счет паевого взноса в течение трех месяцев со дня внесения соответствующих сведений в единый государственный реестр юридических лиц единоличный исполнительный орган кооператива обязан направить в федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный на осуществление государственной регистрации юридических лиц, заявление об аннулировании сведений о гражданине, подавшем заявление о приеме в члены кооператива, в едином государственном реестре юридических лиц. Данное заявление направляется единоличным исполнительным органом кооператива в течение трех рабочих дней после окончания указанного срока. Федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный на осуществление государственной регистрации юридических лиц, сообщает об аннулировании соответствующих сведений в едином государственном реестре юридических лиц кооперативу и подавшему заявление о приеме в члены кооператива гражданину в течение одного рабочего дня после дня аннулирования таких сведений.

4. ПРАВА, ЛЬГОТЫ, ОБЯЗАННОСТИ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЧЛЕНОВ КООПЕРАТИВА

4.1. Члены Кооператива имеют право:

) участвовать в управлении Кооперативом и быть избранными в его органы;

) пользоваться всеми услугами, предоставляемыми Кооперативом;

) выбирать форму участия в деятельности Кооператива.

) давать согласие на приобретение или строительство Кооперативом жилого помещения в соответствии с требованиями, указанными в заявлении члена Кооператива, и с учетом выбранной им формы участия в деятельности Кооператива;

) получить от Кооператива в пользование жилое помещение в порядке, предусмотренном Федеральным законом и Положением о формах участия, утвержденным общим собранием членов кооператива;

) пользоваться льготами, предусмотренными для членов Кооператива уставом и решениями органов Кооператива, принятыми в пределах их компетенции;

) участвовать в распределении доходов, полученных Кооперативом от осуществляемой им в соответствии с Федеральным законом предпринимательской деятельности, в порядке, установленном Федеральным законом и Положением о формах участия, утвержденным общим собранием членов кооператива;

) получать от органов Кооператива информацию о деятельности Кооператива в порядке и в объеме, которые предусмотрены Федеральным законом и уставом;

) передавать пай другому члену Кооператива или третьему лицу, которому Кооперативом не может быть отказано в приеме в члены Кооператива;

) завещать пай;

) получить при прекращении членства в Кооперативе действительную стоимость пая, определяемую в соответствии с Федеральным законом;

) обжаловать в судебном порядке решения органов Кооператива;

) получить жилое помещение в собственность в порядке, установленном Федеральным законом;

) приобретать иные права, предусмотренные настоящим Уставом, Федеральными законами.

.2. Право члена Кооператива на приобретение или строительство Кооперативом жилого помещения возникает после выполнения членом Кооператива условий внесения части паевого взноса, определенной в соответствии с выбранной им формой участия в деятельности Кооператива. Очередность устанавливается на основании рейтинга. Рейтинг рассчитывается путем умножения суммы паенакоплений члена кооператива на период их нахождения в кооперативе. Член кооператива с наибольшим рейтингом имеет преимущественное право. У членов кооператива, ведущих накопление на жилые помещения разной площади, преимущественное право возникает у члена кооператива, оплатившего наибольшую долю в общей площади жилого помещения.

При равных условиях преимущество имеет член кооператива, который должен внести оставшуюся часть паевого взноса в более короткий срок, а при равенстве сроков - член кооператива, ранее вступивший в кооператив.

.3. Член Кооператива вправе предъявлять требования к Кооперативу, касающиеся качества жилого помещения, передаваемого в пользование и после внесения паевого взноса в полном размере в собственность члену Кооператива, а также качества выполняемых работ и оказываемых за счет паевых и иных взносов услуг. При этом жилые помещения, приобретенные на первичном рынке недвижимости, не подлежат ремонту или повышению потребительских качеств. Указанное требование, при наличии возможности, подлежит исполнению Кооперативом в течение 30 дней с момента предъявления в порядке, установленном правлением Кооператива.

.4. Члены Кооператива обязаны:

) соблюдать устав Кооператива, выполнять решения, принятые органами Кооператива в пределах их компетенции, исполнять обязанности и нести ответственность, предусмотренные Федеральным законом, иными федеральными законами и уставом;

) своевременно вносить паевые и иные взносы в порядке, предусмотренном уставом, а также Положением о формах участия, утвержденным общим собранием членов кооператива, и решениями, принятыми правлением Кооператива в пределах его компетенции;

) не препятствовать осуществлению прав и исполнению обязанностей другими членами Кооператива и органами Кооператива;

) исполнять иные обязанности, предусмотренные Федеральным законом, другими федеральными законами, а также уставом и Положением о формах участия, утвержденным общим собранием членов кооператива.

.5. Члены Кооператива обязаны в течение трех месяцев после утверждения ежегодного баланса покрыть образовавшиеся убытки путем дополнительных взносов. В случае невыполнения этой обязанности Кооператив может быть ликвидирован в судебном порядке по требованию кредиторов.

.6. Члены Кооператива солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам в пределах невнесенной части дополнительного взноса каждого из членов Кооператива.

.7. Члены Кооператива несут ответственность перед Кооперативом за нарушение обязательств по внесению паевых и иных взносов. Размер неустойки за нарушение обязательств по внесению этих взносов составляет одну трехсотую действующей на день уплаты неустойки ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации за каждый день просрочки внесения взносов.

Неустойка за нарушение обязательств по внесению паевых и иных взносов начисляется со дня, следующего за днем, установленным для внесения взносов, по день внесения этих взносов членами Кооператива.

.8. Члены Кооператива несут риск убытков, связанных с деятельностью Кооператива, в пределах своих паенакоплений.

5. ПРЕКРАЩЕНИЕ ЧЛЕНСТВА В КООПЕРАТИВЕ

5.1. Членство в Кооперативе прекращается в случае:

) добровольного выхода из Кооператива;

) исключения члена Кооператива из Кооператива;

) передачи пая другому члену Кооператива или третьему лицу;

) смерти члена Кооператива, объявления его умершим в установленном федеральным законом порядке;

) обращения взыскания на пай;

) внесения членом Кооператива паевого взноса в полном размере и передачи соответствующего жилого помещения в собственность члена Кооператива, если у члена Кооператива нет других паенакоплений (иное может быть предусмотрено уставом);

) ликвидации Кооператива, в том числе в связи с его банкротством.

.2. Прекращение членства в Кооперативе не освобождает члена Кооператива от возникшей до подачи заявления о выходе из Кооператива обязанности по внесению взносов, за исключением паевого взноса.

.3. При прекращении членства в Кооперативе по основанию, предусмотренному подп. 4 п. 5.1 настоящей статьи, наследник умершего члена Кооператива имеет право быть принятым в члены Кооператива. В случае, если пай умершего члена Кооператива перешел к нескольким наследникам, наследник, который имеет право быть принятым в члены Кооператива, определяется соглашением между наследниками или решением суда. В случае, если ни один из наследников не воспользовался правом быть принятым в члены Кооператива, Кооператив выплачивает наследникам причитающиеся им в соответствии с наследственными долями доли действительной стоимости пая в порядке и в сроки, которые установлены статьей 32 Федерального закона и уставом Кооператива.

.4. При прекращении членства в Кооперативе по основаниям, предусмотренным пп. 1 и пп. 2 п. 5.1 настоящей главы, выбывший член Кооператива вправе получить действительную стоимость пая в порядке и в сроки, которые предусмотрены Федеральным законом, или решением, принятым правлением Кооператива, но не ранее чем через 1 (один) год после принятия решения о его исключении. При выплате действительной стоимости пая, пайщик погашает расходы Кооператива на оплату банковских услуг по выдаче денежных средств.

.5. Членство в Кооперативе прекращается со дня внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц в порядке, предусмотренном Федеральным законом и Федеральным законом "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей". Основанием для внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц является решение правления (общего собрания членов Кооператива), а в случае исключения члена Кооператива из Кооператива или обращения взыскания на пай члена Кооператива - решение или определение суда.

Приложение 3

Бухгалтерский баланс ОАО «ЖБК-1» за 2010-2012 г.

Приложение 4

Отчёт о прибылях и убытках 2010-2012

Наименование показателя	2012	2011	2010
Выручка	2 041 679	1 563 232	1 376 503
Себестоимость продаж	(1 507 118)	(1 114 509)	(721 900)
Валовая прибыль (убыток)	534 561	448 723	362 885
Коммерческие расходы	(45 403)	( 39 370)	(33 337)
Управленческие расходы	(102 728)	( 79 309)	(55 890)
Прибыль (убыток) от продаж	386 430	330 044	273 658
Доходы от участия в других организациях	1 187	869	551
Проценты к получению	1 313	3 668	6 023
Проценты к уплате	(157)	( 11)	135
Прочие доходы	121 378	165 305	209 232
Прочие расходы	(183 441)	( 178 112)	172 783
Прибыль (убыток) до налогообложения	326 710	321 763	316 816
Текущий налог на прибыль	(68 516)	( 71 608 )	74 700
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	13 596	6 102	-1 392
Изменение отложенных налоговых обязательств	-10432	1153	-8 126
Изменение отложенных налоговых активов	10	-	-
Прочее	1 697	526	-645
Чистая прибыль (убыток)	246 075	250 782	255 489 Похожие работы на - Управление предприятием в условиях организационных изменений   Проведение организационных изменений для совершенствования существующей... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ... как основополагающий фактор успешного проведения организационных изменений СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Управление организационной структурой предприятия СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ... системы управления персоналом в условиях организационных изменений ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Оценка эффективности организационных изменений СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Анализ и обоснование проведения организационных изменений в ООО... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Управление организацией в условиях изменений СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие курсовые работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике