Изучение практики управления конфликтами в организации;
. Выработка рекомендаций по совершенствованию методов разрешения конфликтных ситуаций на предприятии.
Объектом исследования является одно из крупнейших предприятий ПМР -акционерное общество закрытого типа «СР-ДРАГа».
Предметом исследования являются процессы возникновения, протекания и разрешения конфликтов.
Дипломная работа состоит из введения, основной части (три главы), заключения, списка использованной литературы, приложений.
В первой главе работы рассмотрены понятие конфликтов, пути их разрешения, подходы к исследованию конфликтов, этапы развития конфликтов, классификация конфликтов, методы управления конфликтными ситуациями и задачи руководителя при разрешении конфликтов.
Во второй главе рассмотрена практика изучения конфликтов на конкретном предприятии и методов их разрешения.
В заключении приведены основные выводы теоретической части дипломной работы.
1. Роль конфликтов в деятельности организации
Конфликты в организации пути их разрешения и их последствия
Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое определение: Конфликт - это разногласие между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает всё, что бы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Хотя для разнообразия можно привести ещё одно определение конфликта из другого источника: [15]
Конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях, и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.
В одном и другом определении суть одна и та же - расхождение во мнениях и взглядах сторон общения.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительных характер. В некоторых случаях он даже может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только по тому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, что бы избежать конфликта и всех, связанных с ними неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий, и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и вести к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Что бы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения тип, возможные последствия для того, что бы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Основные типы конфликтов по отношению к субъектам
Существует четыре типа основных конфликтов:
Внутриличностный конфликт;
Межличностный конфликт;
Конфликт между личностью и группой;
межгрупповой конфликт;
Внутриличностный конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряжённостью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Он возникает в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а так же является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связанно с низкой степенью удовлетворённостью работой, отсутствием настоящего дела. Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работников, которые в течении длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены изменить объём или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространённый. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкреплённое соответствующими возможностями. Межличностный конфликт может так же проявляться как столкновение людей с разными чертами характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт - это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта; это борьба за власть, привилегии, это столкновение различных точек зрения в решениях проблем различных приоритетов.
Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные какими либо инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются её участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или непринятие индивида группой.
Межгрупповой конфликт.[14] Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия чёткого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты так же возникают и между неформальными группами.
Конфликты с точки зрения причин конфликтной ситуации
С точки зрения причин конфликтной ситуации существует три типа конфликтов. [21] Первый - это конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в нём стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй - это конфликт познания, или когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. И наконец третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом.
Функциональные последствия конфликта
Конфликты способствуют развитию и изменению организации, так как открывают недостатки организации, выявляют противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям.
Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят в глубь, где ещё более усиливаются и разрушающее действуют на организацию.
В процессе конфликта проблема может быть, решена путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в осуществлении решений -враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. - Вследствие конфликта стороны будут расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных групп внутри системы, их функций и распределяя позиции власти между ними.
Дисфункциональные последствия конфликтов
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие Дисфункциональные последствия, т.е. условия мешающие достижению целей.
-Повышение эмоциональной и психологической напряжённости в коллективе.
Неудовлетворённость, плохое состояние духа, и как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.
Меньшая степень сотрудничества в будущем.
Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.
Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организациями.
Представление о другой стороне, как о враге, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных.
Сворачивание взаимодействия и общения между сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения их взаимодействия и общения.
Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.
Подходы к исследованию конфликтов
Теоретические подходы к исследованию конфликтов
Конфликт играл и играет важную роль в жизни общества и жизнедеятельности организации. В этой связи неудивительно, что изучение конфликтов - тема, которая привлекает внимание многих ученных. В психологии имеются значительные традиции в изучении конфликтов. Большой теоретический и эмпирический материал, накопленный, за почти столетний период отражается в многообразии подходов и теоретических платформ. Можно условно выделить два типа в истории изучения конфликта: начала XX века - 50-е гг.; конец 50-х гг. - настоящее время. Основанием различения служит степень выделения проблемы конфликта из ряда других проблем, рассматриваемых психологией. В первой половине века конфликт не выделяется в отдельный объект исследования, а рассматривался как основная часть более широких концепций.
Психологов интересовали либо последствия конфликтов, либо некоторые из причин, приводящие к нему, но не сам конфликт как центральное звено исследования.
На рубеже 50-х - 60-х годов появляются исследования, где научный интерес психологов обращен непосредственно к этому феномену. Выделяются основные подходы, разрабатывается понятийный аппарат психологической теории конфликта.
Среди направлений зарубежных психологических исследований конфликта в первой половине XX в. выделяются:[6]
-психоаналитическое (Фрейд, А. Адлер К. Хорни, Э. Фромм);
этологическое (К. Лоренц, Н. Тинберген);
теория групповой динамики (К. Левин, Д. Креч, Л.Линдсей);
фрустрационно-агресивное (Д. Доллард, Л. Берковитц, Н. Миллер);
поведенческое (А.Бассе, А. Бандура, Р. Сире);
социометрическое (Д. Морено, Э. Дженикс, С. Додд);
интеракционистское (Д. Мид, Т. Шибутани, Д. Шпигель);
теория структурного баланса (Ф. Хайд ер).
Психоаналитический подход связан прежде всего с именем австрийского психолога Фрейда (1856-1939), создавшего одну из первых концепций человеческой конфликтности. Несмотря на то, что Зигмунд Фрейд занимался преимущественно внутри личностными конфликтами, его заслугой является необходимость поиска причин межличностных конфликтов в сфере бессознательного. Последователь Фрейда Альфред Адлер (1870-1937) содержание конфликтов личности с микросредой видел в попытках индивида освободиться от чувства неполноценности и доминирования одних над другими.
Американские психологи К. Хорни, Э. Фромм, Г. Саливен расширили понимание природы конфликта, попытались внести в неё социальный контекст. Так К. Хорни (1885-1952) основной причиной конфликтов между индивидом и его окружением считала недостаток доброжелательности со стороны близких людей, в первую очередь родителей. По мнению Э. Фромма, конфликты возникают из-за невозможности реализовать в обществе личностные стремления и потребности.
В 20 - 30-е годы конфликт начинает привлекать внимание социальных психологов. По мнению англо-американского психолога У. Мак-Дугалла (1871-1938), конфликты в обществе неизбежны, так как людям присуши социальные инстинкты типа страха, стадности, самоутверждения и т.д. Они передаются по наследству, поэтому люди постоянно конфликтуют, вступают в противоборство. Опираясь на утверждение Ч. Дарвина о том, что инстинкт борьбы за выживание обеспечивает существование, развитие вида, У. Мак-Дугалл распространил его и на человеческое общество. Созданная им теория социальных инстинктов имела сторонников, определивших социотропное направление в изучении конфликтов.
Начало это логического подхода к конфликту было положено в 30-х годах работами австрийского естествоиспытателя, лауреата Нобелевской премии
Конрада Лоренца (1903-1989). Впервые в мировой науке им была высказана гипотеза о том, что главной причиной социальных конфликтов является агрессивность индивида и толпы. По мнению К. Лоренца, механизмы возникновения агрессивности у животных и человека однотипны, а агрессия -постоянное состояние живого организма.
В настоящее время исследования конфликтов в современной зарубежной психологии ведутся по следующим направлениям:
-теоретико-игровое (М. Дойч);
теория организационных систем (Р. Блейк, Дж. Мутон);
теория и практика переговорного процесса (Д. Прюитт, Д. Рубин, Р. Фишер, У. Юри).
Представители теоретико-игрового подхода основной задачей считают построение универсальной схемы взаимодействия в конфликтной ситуации и её разрешение. В основе лежат игры типа «Дилемма узника». Решение задачи облегчают чётко контролируемые экспериментальные условия. Многообразие стилей поведения в конфликтной ситуации обобщается в два основных типа поведения: кооперативное и конкурентное.
В системном виде данный подход выражен в работах американского социального психолога М. Дойча. Его концепция представляет собой целостную разработку социально-психологического подхода к проблеме конфликта. По мнению М. Дойча в основе конфликта лежит несовместимость целей участников межличностного взаимодействия. Благодаря концентрации внимания на мотивах противоборствующих сторон работы этого направления часто относят к мотивационной концепции.
Сторонники теоретико-игового подхода считают, что конфликты могут разрешаться как конструктивным путём, так и деструктивным. Продуктивным считается конфликт, участники которого убеждены, что доились поставленных целей.
Развивая идеи М. Дойча современные западные исследователи создают в реальных группах экспериментальные ситуации. Среди типов ситуаций выделяют конкурентную, кооперативную и смешанную. Конкурентная ситуация в процессе обучения может иметь мотивирующий эффект, но не вопреки отношениям сотрудничества и взаимопомощи, а наряду с ними. Ситуация корпоративного обучения даёт больший эффект, чем традиционное индивидуальное обучение.
Вторым подходом в изучении конфликта в современной психологии является теория организационных систем. Эта концепция появилась как альтернатива теории игр и результат критики предложенных ею решений.
Разработанный Р. Блейком, Дж. Мутон и К. Томасом подход к проблеме межличностного конфликта на основе организационных систем представляет собой оригинальную программу исследования стилей конфликтного поведения людей в реальных условиях. Из сочетания установок на отношение к сопернику и на достижение собственных целей авторы определили пять стратегий поведения, возможных в конфликтной ситуации: соперничество, приспособление, избежание, компромисс, сотрудничество.
На рубеже 60-70-х годов начинает формироваться самостоятельное направление по изучению переговорного процесса как части конфликтного взаимодействия. В настоящее время теория и практика переговорного процесса рассматриваются как одно из перспективных направлений прикладной психологии. Исследования сосредоточены на решении двух проблем: выявление совокупности условий, способствующих принятию конфликтующими сторонами решения приступить к переговорам, и изучении процесса переговоров, когда конфликтующие стороны уже приняли решение идти на поиск взаимных соглашений. Наиболее разработана технология переговорного процесса.
В нашей стране можно выделить три периода исследования конфликта. Первый период с 30-х до середины 70-х годов психологическим исследованиям конфликта были присущи разрозненность, фрагментарность, прикладной характер. Отсутствовали работы обобщающего характера необходимые для образования методологической и теоретической базы изучения конфликта.
Во второй половине 70-х годов ( второй период) появляются работы, в которых предприняты попытки теоретического осмысления накопившегося эмпирического материала. Предложена понятийная схема анализа конфликта. К середине 80-х годов сформировалось несколько подходов к изучению конфликта: организационный, деятельностный, личностный.
На рубеже 80-х - 90-х годов (третий подход) - на основе уже имеющихся разработок методологического и общетеоретического характера начинается интенсивное изучение конфликтов в различных сферах деятельности: конфликты в трудовых и научно-исследовательских коллективах, спорте, педагогической деятельности, военных коллективах. Существуют различные точки зрения в определении понятия конфликт и его классификации. В отечественной психологии разработана понятийная схема описания конфликта. Схема, которая была предложена Л.А. Петровской (1978)[23,с.300], содержит четыре категориальных группы: структура конфликта, его динамика, функции и типология. А.Я. Анцуповым и И. Шипиловым[3,с.61] была дополнена эта схема: сущность конфликта, классификация, эволюция конфликта, его причины, структура, функции, информация в конфликте, динамика, методы диагностики и исследования конфликта, предупреждение, разрешение конфликта.
К.К. Платонов и В.Г. Казаков определяют конфликт, как осознанное противоречие между общающимися личностями, которое сопровождается попытками его разрешения на фоне эмоциональных отношений.
А.А. Ершов[12,с-9] определяет конфликт, как действие противоположных, несовместимых в данной ситуации мотивов, интересов, типов поведения.
Н.В. Гришина рассматривает конфликт как осознанное препятствие в достижении целей совместной деятельности, как реакцию на почве несовместимости характеров, несходства культурных основ и потребностей.
Д.П. Кайдалов и Е.И. Суименко[16,с.123] называют конфликтом столкновение интересов, взглядов, установок, стремлений личности.
А.Г. Ковалев считает, что конфликт - это влияние межличностных и групповых отношений, это проявление противоборства, активного столкновения оценок, принципов, мнений, характеров, эталонов поведения. Конфликт представляет собой деструкцию этих отношений на эмоциональном, когнитивном или поведенческом уровнях. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает одновременно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально окрашенная реакция.
Единая природа конфликтов разного уровня предполагает наличие общих атрибутивных признаков явления, дающих возможность дать его качественную специфику. Анализ имеющихся определений, описаний при всём различии подходов позволяет выделить в качестве инвариантных следующие признаки конфликта: [8,с-8]
1.Наличие противоречия (часто указывается на несовместимость) в целях, интересах, мотивах и т.п.;
.Репрезентация данного противоречия в сознании или осознание наличия противоречия, несовместимость целей, интересов;
.Активность (в виде соответствующих действий, «борьбы»), направленная на преодоление этого противоречия.
Например, противоречия поиска, когда сталкивается новаторство с консерватизмом; противоречия групповых интересов, когда отстаиваются только групповые интересы при игнорировании общих интересов; противоречия, связанные с личными, эгоистическими побуждениями, когда корысть, карьеризм подавляют все другие мотивы; противоречия несостоявшихся ожиданий; противоречия политические (антисоциальные поступки). Противоречия приводят к конфликтам только тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные ценности людей, их престиж, моральное, нравственное достоинство личности. Такие противоречия не только вызывают негативную оценку, но и сопровождаются различными эмоциональными аффектами, такими как обида, гнев, призрение, возмущение, негодование, страх. Эмоции нередко толкают человека на борьбу, и в этом случае вместо противоречия возникает противоборство. Таким образом, конфликт - это осознаваемое противоречие, которое характеризуется противоборством конфликтующих сторон. Конфликты возникают на почве противоположности интересов, социальных установок и направленности личностей, вовлечённых в конфликт людей.
Информация в конфликте характеризует основные информационные потоки, прежде всего связанные с формированием информационных моделей конфликта у его участников и их информационным взаимодействием в процессе развития конфликта.
Практические подходы к исследованию конфликта
Выделяются следующие практические подходы к исследованию конфликта: [30]
.Экспериментальное конструирование конфликта, преимущественно в лабораторных условиях.
За основу берутся конфликтные игры и их модификации, конфликтные ситуации, моделирующие реальные жизненные столкновения. Подобные исследования конфликтов связаны с большими трудностями организационного плана. Во-первых, некоторые из них неприемлемы с нравственной точки зрения. Во-вторых, на основе простых, в значительной степени управляемых, конфликтов нельзя делать выводы применительно к жизненным реальным ситуациям (так как нет никакой уверенности, что взаимосвязи, выявленные в игровой ситуации, проявятся так же в реальных конфликтах). В-третьих, в эксперименте чрезвычайно трудно смоделировать мотивацию, которая характерна для реального конфликта и является определяющей для многих параметров конфликта.
.Личностные опросники и тесты, а также варианты социометрии; Конфликт изучается через напряжённость во взаимоотношениях, предрасположенность к агрессивному поведению различных лиц, наличие микрогруппы с отрицательной направленностью. К недостаткам данного подхода можно отнести: за рамками такого исследования остаётся конфликт, как социально-психологическое явление, возникающее в процессе взаимодействия людей; причины конфликта не раскрываются; информация, получаемая от респондента, «приглаживается» самим респондентом; личностные особенности (например, склонность к агрессивному поведению в отношениях с другими людьми) подвергается ситуативному изменению.
.Исторический (ретроспективный). Описание конкретных конфликтных ситуаций, уже имевших место (проводится анализ действий участников, объекта, причин, способов и приёмов взаимодействия, исход и т.д.). Хотя данный подход более социологичен, чем психологичен, при умелой формулировке вопросов он в значительной мере позволяет воссоздать социально-психологическую картину конфликта. Однако подобные методы не лишены недостатков. Во-первых, очень многое зависит от того, кто описывает конфликт, так как вольно или невольно он занимает определённую позицию в анализируемой ситуации, а это снижает достоверность информации. Во-вторых, многое зависит от охвата вопросами всех характеристик конфликта. Возможно упущение важных характеристик, причин, которые привели к конфликту, его динамики, последствий из-за использования различных методов (бесед, интервью, анализ документов, анкетирования), что создаёт трудности в систематизации информации. В-третьих, за всеобъемлющим и комплексным описанием конфликтов теряется объяснение и поиск существенных связей, что, в конце концов, самое важное в подобных исследованиях конфликта.
Этапы развития конфликта
Ситуация, связанная с конкуренцией или ущемлением интересов сторон. Осознание конфликтующими сторонами своих интересов. Осознание законности своих притязаний.
Инцидент - открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие. Если попытка не удаётся, то:
Разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают скрытые причины, что объясняется поддержкой у окружающих, поиском сторонников. Исходный конфликт обрастает новыми претензиями, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. Всё это растёт как снежный ком. Поэтому руководитель должен действовать, принимать меры. Конфликт необходимо ввести в определённые рамки, принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами или обратиться за помощью к какой-либо третьей стороне, являющейся авторитетом для обеих других сторон. Если же не удаётся разрешить конфликт, то:
Переход конфликта в антагонизм.
Разрешение конфликта.
Постконфликт. Возможен, особенно в том случае, когда разрешение конфликта произошло путём нахождения компромисса.
Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликт. По некоторым оценкам более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивации поведения отдельных работников. К чему приводят неразрешённые конфликты:
К потере управленческого времени. Исследование проблем управления в США показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена.
К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчинёнными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искажённая информация приведёт к непредсказуемым последствиям. Так, трагическое решение о запуске «Челленджера» в январе 1986 года было вызвано конфликтом среди людей, принимавших решение.
К потере квалифицированных работников. В США подсчитали, что увольнение руководителя низшего звена или опытного технического работника ведёт к потере организацией суммы, приближающейся к годовой зарплате.
К реорганизации. Перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих (например, смена непосредственного руководителя) могут понизить напряжение, но увеличить расходы.
К саботажу. Нанесение ущерба репутации, намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса - это самые очевидные потери от конфликта.
К снижению желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.
К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Кроме того, медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение и т.д.
Классификация конфликтов.
По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.
Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами обычно являются недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.
Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:
Когда одна из сторон жёстко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;
Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнёра. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.
Таким образом, возникновению деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.
По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие).
Конфликты, имеющие «вертикальную» линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности или подготовки подчинённым часто недостаёт, что бы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.
Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооружённым взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные -напряжённость в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе). Задача руководителя - поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их.
По характеру объективности либо субъективности причины конфликта можно подразделить соответственно на объективные и субъективные. Конфликты различаются и по сфере разрешения - деловой или личностно-эмоциональной.
Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно изобразить в виде схемы.
Данная схема может служить инструментом анализа конфликтов. Правильное отнесение конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное «лечение».
Принципиальным для развития конфликта являются такие психологические моменты, как восприятие ситуации её участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и той же причины возникают конфликты совершенно разных психологических типов.
Деловой спор. В ситуации этого типа между участниками возникают разногласия по какому-то определённому вопросу, конкретному, чаще всего связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предмета и определена, взаимодействие участников основано на взаимной заинтересованности. Велика вероятность того, что будет найден вариант решения, удовлетворяющий обе стороны. Формализация отношений.
Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно увеличение зоны разногласия. Распространяющихся на более широкий круг вопросов. Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда и просто не желают обсуждать спорные вопросы. Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личные выпады, которые приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Их общение становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, из их взаимоотношений уходит всё личное, почему такое развитие ситуации и называют формализацией отношений.
Психологический антагонизм.
Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому сценарию, то, очевидно, что реальная зона согласований между ними не определенна и характеризуется субъективной тенденцией к увеличению. Участники ситуации подчас затрудняются чётко определить, в чём именно состоят их разногласия. Оппоненты не стараются прийти к соглашению. Психологически участники откровенно не приемлют друг друга, попытки взаимного воздействия если и имеют место, то, скорее в духе откровенно враждебных действий. Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений её участников.
Управление конфликтными ситуациями
Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, что бы максимально увеличить общую выгоду конфликтующих сторон. Существует несколько эффективных способов. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией:
-Предотвращение;
Подавление;
Отсрочка;
Разрешение.
Стратеги предотвращения конфликта
.Установить реальный предмет конфликта.
.Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиняться его решению.
.Сделать так, что бы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.
Стратегия подавления конфликта.
Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:
Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.
Разработать систему норм, правил, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.
- Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.
Стратегия отсрочки
Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, что бы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:
1.Изменить отношение одного конфликтующего к другому:
А) Изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны;
Б) Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого.
.Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т.п.)
.Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужным или недостижимым).
Процесс «Уладим это дело» Шаг №1. Снимаем маски.
Как мы уже выяснили, никакой конфликт не может быть улажен, пока в нём не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии. Честность - вот идеальная основа для улаживания конфликта.
Случается, что в конкретной ситуации быть честным трудно или вообще невозможно. Нелегко настроиться на честность, когда человек находится в наступательной или оборонительной позиции (что и происходит с большинством из нас в экстремальных ситуациях).
Если нам не хватает духу быть честными, мы, по крайней мере, должны стремиться к искренности, то есть не прятаться за маской, а быть самим собой.
Во время конфликта мы иногда даже сами не понимаем, кто мы. Бывает так, что под давлением обстоятельств мы длительное время не живём своей настоящей жизнью, играя различные роли на работе и дома. При таких обстоятельствах не легко найти своё истинное «я», так что нам может даже потребоваться посторонняя помощь, например, беседа с другом, совет близких или консультация у специалиста.
Чтобы извлечь максимальную пользу из всего процесса «Уладим это дело», и особенно из первого его шага, вы должны быть готовы сделать всё, чтобы стать самим собой, в том числе и обратиться за помощью к окружающим, если возникнет такая необходимость.
Шаг№2. Выявляем подлинную проблему.
Конфликты проявляются по-разному. Они могут принимать много обличий. Чтобы узнать, в чём на самом деле у нас проблема, иногда приходится разбираться во многом. Итак, на втором шаге вам нужно выяснить, в чём состоит реальная проблема.
В этом месте вы опять можете подумать: « сказать легко, а как это сделать?». Я расскажу вам о том как сделать этот шаг в более-менее обыденной ситуации принятия решений, и подробней опишу как это выполнить во время кризиса.
Вот, например, как выглядят ситуации, когда то, что кажется проблемой, на самом деле к реальным проблемам не относится.
Вам кажется, что у вас с женой (мужем) конфликт из-за того, в какое время ребёнку пора ложиться спать. Если вы постараетесь взглянуть в корень проблемы, вы, может быть, обнаружите, что ваша реальная проблема -конфликт с ребенком, кто главный - вы или он.
Вам кажется, что у вас конфликт с начальством из-за того, что вы считаете необходимым съездить в командировку и посмотреть на клиента лично, а ваш начальник предлагает просто позвонить ему по телефону. Заглянув по глубже, вы, может быть, поймёте, что реальная проблема - ваша неудовлетворённость размером зарплаты (вы уверенны, что должны платить больше). А командировки с обедами в ресторанах, хорошими отелями и арендованными машинами - хоть какое-то возмещение за то, что вам недоплачивают.
Вам кажется, что у вас с мужем (женой) конфликт из-за распределения обязанностей в домашнем хозяйстве. А реальная проблема, если заглянуть поглубже, окажется в том, что вы недовольны, что не работаете на полную ставку, на хорошо оплачиваемой работе.
В каждом из этих случаев реальная проблема скрывается за многими кажущимися. Но ведь нельзя уладить конфликт, пока вы не займетесь, в самом деле, истинной проблемой. Иногда выявить истинную проблему довольно трудно. Но если вы действительно хотите решить её, вам надо, как с луковицы, снимать с конфликтной ситуации шелуху слой за слоем, чтобы за ненужным мусором отыскать реальную проблему. К сожалению, люди часто не могут или не хотят понять, в чём у них на самом деле проблема.
Умение снять шелуху, что бы добраться до реальной проблемы, необходимо для успешного решения проблем и является важнейшим шагом в процессе «Уладим это дело». Разве можно решить проблему, если вы даже не знаете в чём её суть?
Шаг № 3. Отказываемся от установки «победа любой ценой».
Установка «Победа любой ценой» - это позиция людей, которые по настоящему никогда не выигрывают. Они могут воображать себя победителями, а иногда даже казаться таковыми, но на самом деле, когда на них посмотришь - они всё время в борьбе, а жизнь проходит мимо. Когда дела принимают жёсткий оборот и возникают конфликты, люди с установкой «Победа любой ценой» становятся игроками с «позицией». Они готовы пробить головой стену, отстаивая свою позицию, они готовы пойти на дно, и постараются захватить с собой столько людей, сколько смогут.
Решить конфликт, вбив себе в голову лозунг «Победа любой ценой», практически невозможно. Лишь при конфликте с нейтралами, такая установка может принести иллюзорный успех. Конфликт с нейтралами, по сути, никогда не решить, потому что злопамятные по своей природе нейтралы таят обиды и никогда не прощают своего поражения. Будьте настороже, общаясь с нейтралами: в один прекрасный день они сведут с вами счёты.
С борцами так же сложно иметь дело, так как они идут в бой, ведомые установкой «Победа любой ценой». Но все-таки они способны пойти на уступки.
Победа в конфликте такая же нелепость, как добро с кулаками, в конфликтах не побеждают! Их улаживают.
Шаг № 4. находим несколько возможных решений.
Если бы жизнь была стабильна и события её были бы предопределены, то каждый конфликт имел бы лишь одно возможное решение. Но действительность такова, сто ситуации могут развиваться в самых разных направлениях, а конфликтующим приходится выбирать из нескольких возможностей.
Игнорируя проблему, уступая сопернику или сопротивляясь его нападкам, вы исключаете возможность мирного улаживания конфликта. Процесс «Уладим это дело» требует найти несколько вариантов решения.
Существует школа мышления, чрезвычайно популярная в наши дни, утверждает, что вы должны выбрать себе цель. Сосредоточится на ней и всеми силами к ней стремиться. Такая философия нередко рассматривает создание вариантов или других позиций как нечто, отвлекающее от решимости добиться своего.
Хотя решимость и непреклонность бывают необходимы и определённо полезны при решении конфликта, конкретные нюансы конкретного решения должны быть результатом выбора. Противостоит стремлению рассмотреть несколько вариантов настрой «всё или ничего». Игроки во «все или ничего» гораздо чаще получают «ничего», чем «всё».
Четвёртый шаг в процессе «Уладим это дело» основан на понимании того, что желательно иметь различные варианты решения конфликта.
Шаг № 5. Оцениваем варианты и выбираем лучший.
Поскольку настрой «всё или ничего» может провоцировать конфронтацию и препятствовать улаживанию конфликта, очевидно, что необходим другой подход, при котором рассматриваются возможные варианты. Воплотив в жизнь варианты рассматриваемые в качестве возможных при решении проблемы, можно кардинально изменить конфликтную ситуацию. Какие конкретно варианты вы выбираете, зависит от характера самого конфликта. Разрабатывать варианты должны вы сами.
Чем определяется, какой из возможных вариантов решений при данных обстоятельствах окажется наилучшим? Ответ может оказаться слишком простым: «выбирайте лучший работающий вариант из всех, которые вам удалось придумать».
Обратите внимание на то, что в ответе содержатся два ключевых слова: «лучший» и «работающий». Нередко лучшее для вас решение не годится - оно просто не будет принято другой стороной. А наиболее реальное решение часто ничего хорошего не даёт вам. Таким образом, ваша цель - выбрать вариант, который как можно больше даёт каждой из сторон и реален.
Под словом «реален» подразумевается нечто большее, чем просто «приемлемый для другой стороны». Реальный в данном случае означает способный сдвинуть дело с мёртвой точки. Решение, к которому вы придёте, должно позволить перейти от конфликтной ситуации к улаживанию конфликта.
Разработка нескольких вариантов потенциального решения будет способствовать реальному его разрешению, и вот почему:
Когда вы не зацикливаетесь на установке о едином правильном решении, вы прорабатываете различные возможности, чем увеличиваете шансы на их успешное воплощение в жизнь. Не забудьте: то, к чему вы стремитесь, это улаживание, а не победа.
Благодаря нескольким возможным вариантам у противной стороны появляется выбор, и вероятность разрешения конфликта повышается.
Чем больше возможных вариантов, тем выше ваши шансы найти общую почву для примирения. Поиск различных подходов помогает отказаться от «позиционного» мышления, когда решению нет никакой альтернативы. Попробуйте мыслить по-другому, и вероятность благоприятного выхода из конфликта автоматически возрастает.
Сам процесс выработки возможных решений является проверкой искренности намерений сторон. На самом деле, стороны искрение в своём намерении уладить конфликт, постараются найти больше чем одно возможное решение.
Шаг № 6. Говорим так, что бы нас наверняка услышали.
Не нужно большого ума, чтобы понять: ни от какой самой гениальной идеи не будет пользы, если не сообщить о ней кому-нибудь. Общение - это главный инструмент при улаживании конфликтов. Без информирования другой стороны о ваших намерениях и предложениях по разрешению конфликта ваша борьба никогда не завершится.
Ваши тяжкие труды по проработке вариантов, отказу от отстаивания позиции, выяснению, что поставлено на карту, снятие масок (в том числе и своих) будут напрасными, если вы не захотите или не сможете использовать результаты выполненной работы и сообщить, как обстоит дело, супругу или супруге, близким, начальству, вашим детям и прочим участникам конфликта. Так что, хотя общение и появляется у нас лишь к шестому шагу, в жизни оно стоит на первом месте, потому что с его помощью каждое ваше действие доводится до сведения противоположной стороны.
Общение означает передачу сообщения другому лицу или группе лиц, устно, письменно либо другими средствами. При улаживании конфликтов и решении проблем общения всегда имеет место, но нередко его эффективность страдает из-за гнева участников, отсутствия ясности или из-за нежелания перейти от слов к поступкам.
Что бы эффективно общаться, нужно уметь слушать. Вы не достучитесь до оппонента, которого сами не слушаете и не понимаете. Поэтому умение активно слушать становится ключевым элементом в процессе общения.
Фактически, как вы вскоре убедитесь, активно слушать - это часть функции третьей, посреднической стороны в конфликте. Только тогда, когда человек почувствует, что его сообщение дошло до адресата, он сможет выслушать ваше сообщение. Такова природа человека. Вы просто не способны выслушать другого, если чувствуете, что он не слышит вас.
Наоборот, если у вас появляется уверенность, что вас выслушали до конца, вы чувствуете удовлетворение и позволяете себе открыться и выслушать другого.
Большинство из нас слушает, обыгрывая в мозгу свою интерпретацию того, что говорит (или пишет) другой человек. Что это, общение или наше собственная интеллектуальная игра, которая не позволяет окружающим докричаться до нас? Большинство исследований на эту тему подсказывают, что по настоящему слушать умеют лишь немногие люди: во время разговора слуховой анализатор человека исправно воспринимает колебания воздуха, но человек не слышит. Вместо этого он интерпретирует, судит, подготавливает свою позицию или вообще думает совсем о другом.
Такого рода «общение» не может помочь при улаживании конфликтов. Поэтому нам сначала нужно определить, что такое общение, а потом применять это определение в процессе «Уладим это дело».
Договоримся считать общением такое поведение людей, использующих слова, звуки и язык тела, которые:)привлекает внимание других людей;
Б) даёт возможность изложить сюжет (каков бы от ни был);)позволяет окружающим воспринять и понять это.
Это простое определение придаёт нам силу, необходимую для процессов улаживания конфликтов.
Прежде всего, привлечь внимание слушателей. Никто ничего не услышит, если будет невнимательным. Поэтому убедитесь, что вы привлекли внимание, прежде чем даже попытаетесь рассказать о своих чувствах или предложениях по улаживанию конфликта. Как можно это понять? Просто спросите в начале своей речи (а то и во время её): «Вы меня понимаете?» или «Вы не позволите мне объяснить?».
Изложить сюжет. Ваши чувства, позицию или факты, как вы их понимаете, следует изложить другой стороне самым ясным, точным и понятным образом. По возможности постарайтесь. Рассказывая о своём избегать эмоций, своих интерпретаций и сужений. Это не всегда легко, а иногда и просто не возможно, но чем больше вы высказываетесь только и исключительно по делу, тем больше шансов, что ваше сообщение будет воспринято. Всё другое может вызвать у слушателя такие реакции, которые лишь заблокируют то, что вы пытаетесь до него донести.
Убедиться, что вас услышали. Необходимо, что бы ваше предложение было понятно и послужило стимулом к действию. Существует разница между тем, что было услышано. Особенно если другая сторона тоже пытается говорить с вами (или с кем-то ещё). В последнем случае истинное понимание, по-видимому, недостижимо, поскольку человек просто не услышит, что же было сказано. Сопутствующая реакция слушателя будет соответствовать тому, что он услышал.
Как вам узнать, что ваше сообщение понято? Как уже указывалось, взять и спросить. Нередко вы сможете судить, поняли вас или нет, по реакции: если она бурная и эмоциональная, вероятней всего, ваше сообщение не дошло до сознания слушателей. Если то, что происходит дальше, не соответствует вашему предложению, скорее всего, вас не поняли. Что ж, попытайтесь ещё раз. Собственно говоря, если уж вы хотите уладить конфликт, вы должны быть готовы обращаться к оппоненту снова и снова, пока вы не почувствуете, что он вас понял.
Все эти приёмы хороши для внешних конфликтов. А что если конфликт у вас внутренний? В этом случае главное, что бы сообщение было послано, а получите вы ответ или нет, уже не так важно. Итак, если вы страдаете от внутреннего конфликта, напишите об этом что-нибудь. Напишите письмо, страничку в дневник или в газету, поговорите с кем-нибудь или даже с самим собой. При внутренних конфликтах такое общение считается его завершением. Шаг № 7. Признаём и бережём ценность отношений.
Уладить конфликт означает почти наверняка сохранить взаимоотношения. Если бы это было не так, люди не пытались бы улаживать конфликт.
Уладить конфликт - значит, сохранить взаимоотношения.
Конечно, признанный, серьёзный, глубоко переживаемый конфликт берёт своё, но, если есть намерение его уладить, вероятность того, что удастся сохранить взаимоотношения в их внутреннем, глубоком проявлении, очень велика.
Последний шаг нашего Процесса мы делаем по направлению к тому, чтобы стороны объективно оценили друг друга и предприняли возможные усилия для признания ценности и важности своих взаимоотношений, даже при их нынешнем конфликте. Этот шаг одинаково пригоден для споров между работниками и администрацией, между поставщиками и потребителями, между матерью и детьми, между мужем и женой.
Итак, для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позиции оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого волнуют свои (иногда одинаковые) проблемы и что у каждого из них где-то глубоко внутри скрыто одно желание: уладить конфликт и сохранить взаимоотношения.
Если же вы не видите смысла в том, чтобы сохранить взаимоотношения при конфликте или раздоре, вы не заинтересованы в его улаживании. Даже если вы хотите прекратить затянувшуюся склоку, без внимания к проблеме взаимоотношений, уладить конфликт вам не удастся.
Этот шаг - последний из семи шагов процесса, но это не значит, что признать существование друг друга и ценность попытки примириться обязательно нужно в самом конце. Может быть, в конце, а может быть, и в самом начале.[1]
Структурные методы Разъяснения требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причём, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цель команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями -отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объёмы заказов и продаж. Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Арр1е» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала большой вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жёсткие стандарты в контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премии, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убеждён, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведёт к «взрыву». Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведёт себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путём принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательности, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы.
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причину конфликта и найти курс действий, приемлемых для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
-Определите проблему в категориях целей, а не решений;
После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Задачи руководителя при разрешении конфликта
Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого являются переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем: необходимо выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведённое таким образом исследование даёт возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.
Для этого следует проанализировать обстановку путём подстановки следующих вопросов: Причина конфликта.
Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?
Цель конфликтующих.
В чём конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для её достижения? Сферы сближения.
По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.
Субъекты конфликта.
Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?
Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, то есть направить ход разговора в нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведённое обсуждение ситуации с её участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей. [20]
Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные.
Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.
Причины конфликта.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.
Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведёт к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях.
Возможность конфликта растёт по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и больше внимания уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объём сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты -эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.
Различия в представлениях и ценностях.
Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определённой цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а так же предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для неё формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимость для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать, чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы её достичь, тем сильнее будет сопротивление и жёстче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.
Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объёма располагаемой власти и многих других факторов.
Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации личности для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных психологических воздействий. В результате конфликта данная система срабатывает непроизвольно, помимо воли и желания человека. Необходимость в такой защите возникает при появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся «я» образу индивида, системе ценностных ориентации, снижающих самооценку индивида. В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далёким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, и из того, что ему кажется и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным взаимодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразнее это сделать на начальной стадии развёртывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.
руководитель конфликт социальный люди
2. Конфликты на предприятии и методы их разрешения на материалах ЗАО «СР-ДРАГа»
.1 Характеристики предприятия
Закрытое акционерное общество «Специализированный регистратор - Держатель реестра акционеров газовой промышленности» (ЗАО «СР-ДРАГа») - крупнейшая российская компания, специализирующаяся на обслуживании реестров владельцев именных ценных бумаг. ЗАО «СР-ДРАГа» (Регистратор) работает на отечественном рынке более 18 лет, начиная с 1994 года и оказывает своим более чем 700 клиентам-Эмитентам, акционерами которых являются свыше 1 500 000 лиц, полный комплекс услуг, включая:
ведение реестров владельцев именных ценных бумаг;
сопровождение проводимых Эмитентами корпоративных действий, в том числе выполнение функций счетной комиссии на собраниях акционеров, начисление и организацию выплаты доходов, сопровождение процедуры выкупа ценных бумаг;
информационно-консультационное обслуживание;
Регистратор осуществляет свою деятельность на основании лицензии № 10-000-1-00291от 26.12.2003, выданной Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг Российской Федерации без ограничения срока действия.
С 1996 года ЗАО «СР-ДРАГа» является действительным членом Профессиональной Ассоциации Регистраторов, Трансфер-Агентов и Депозитариев (ПАРТАД).
В декабре 2011 года ПАРТАД подтвердила соответствие ЗАО «СР-ДРАГа» требованиям Стандартов регистраторской деятельности (Сертификат соответствия от 28.12.2011 г.).
Одним из важных факторов, характеризующих способность Регистратора отвечать перед акционерами и Эмитентом по рискам профессиональной деятельности, является достаточность собственных средств и страхового покрытия для возмещения ущерба. С этой целью между ЗАО «СР-ДРАГа» и ООО «СК «Согласие» заключен Договор страхования гражданской ответственности финансовых институтов, (страховая сумма - 50 000 000 рублей), действующий на всей территории Российской Федерации (зарегистрирован ПАРТАД 11 февраля 2013 года).
Для расширения услуг и повышения качества обслуживания Эмитентов и акционеров в городах: Королеве, Волгограде, Иванове, Саратове, Казани, и Санкт-Петербурге действуют филиалы ЗАО «СР - ДРАГа».
ЗАО «СР-ДРАГа» осуществляет ведение реестров акционеров крупнейших предприятий российской промышленности, таких как: ОАО «Газпром», ОАО «Мосэнерго», ОАО «ТГК-1», ОАО «ОГК-2», ОАО «Газпром нефть», ОАО «РКК «Энергия», ОАО «Запсибгазпром», ЗАО «СИБУР Холдинг», КОАО «Азот», ОАО «Ударница», ОАО «Газпром нефтехим Салават» и др., а также компаний, входящих в группу ОАО «Газпром-Медиа Холдинг».
В ЗАО «СР-ДРАГа» используются наиболее передовые технологии обработки, хранения и защиты информации. Создана отказоустойчивая вычислительная сеть с использованием адаптивного оборудования CISCO со скоростью обмена данными до одного 1 ГБ/сек. Виртуальная частная сеть (VPN) позволяет оперативно обмениваться информацией со всеми филиалами Регистратора.
Передача конфиденциальной информации осуществляется с использованием сертифицированных алгоритмов шифрования.
В качестве серверов баз данных используются надёжные, высокопроизводительные серверы IBM i-Series (AS/400). Для исключения возможности потери информации применяются высокоскоростные системы резервного копирования данных IBM. Копирование осуществляется ежедневно.
Технологии проведения операций базируются на сертифицированном программном обеспечении «Автоматизированная Система Ведения Реестра» («ACBР»), разработанном и модифицированным специалистами Регистратора и сертифицированная ПАРТАД.
Организован электронный документооборот с номинальными держателями ценных бумаг в форме присоединения к системам электронного документооборота НКО ЗАО НРД и ЗАО «ДКК». Также организован ЭДО с ООО «Дойче Банк», РДК (ЗАО) и ОАО «АБ «РОССИЯ» и др.
Программно-аппаратный комплекс и отлаженные технологии позволяют обеспечить качественное обслуживание клиентов, надежное хранение и обработку информации, обеспечение конфиденциальности информации, содержащейся в системе ведения реестров.
Основными конкурентными преимуществами Регистратора являются:
многолетний опыт оказания услуг по ведению реестров акционеров, позволяющий обслуживать крупнейшие российские акционерные общества, в числе которых ОАО «Газпром», ОАО «Газпром нефть», ОАО «Мосэнерго», ОАО «РКК Энергия» и др., с учетом их индивидуальных потребностей; использование уникальных технологических решений при обслуживании проводимых крупнейшими Эмитентами корпоративных действий;
использование системы электронного документооборота с расчетными депозитариями, позволяющей обеспечить как надлежащую оперативность при проведении корпоративных действий клиентами Регистратора, так и обеспечить своевременный доступ на организованный рынок акционеров обслуживаемых обществ;
индивидуальный подход к каждому Эмитенту в сочетании с передовыми технологиями и высоким качеством оказания услуг на рынке ценных бумаг;
наличие опыта работы с холдинговыми структурами;
наличие интерактивной системы, позволяющей осуществлять обработку поручений зарегистрированных лиц (в том числе передаточных распоряжений) в течение одного операционного дня;
налаженное взаимодействие с крупными российскими многофилиальными банками при обслуживании акционеров в большинстве регионов Российской Федерации;
единая телекоммуникационная сеть, позволяющая оперативно обмениваться информацией между центральным офисом и его филиалами и обеспечивать единые стандарты обслуживания;
высокий уровень обеспечения эффективной системы хранения конфиденциальной информации и документов, составляющих систему ведения реестров.
Положение ЗАО «СР-ДРАГа» на фондовом рынке
Обзор рынка Регистраторских услуг
Итоги развития фондового рынка Российской Федерации в 2011 году оказались неоднозначными.
Действующее законодательство Российской Федерации обязывает акционерные общества, зарегистрированные на территории Российской Федерации, передавать ведение реестров владельцев акций держателям реестров (регистраторам) в том случае, если число акционеров превышает 50. В наши дни на обслуживании регистраторов по экспертным оценкам находятся около 30 тысяч реестров акционеров. При этом реестрами обязательными для ведения держателями реестров являются не более 9 тысяч реестров. Рынок регистраторских услуг перешагнул первоначальные отведенные ему рамки. Регистраторы сегодня - это механизм корпоративного управления группами компаний в холдингах, обеспечивающий и контролирующий законность корпоративных действий обществ на собраниях акционеров, оказывающий консультационные услуги и иные услуги в рамках лицензионных требований Федеральной службы по финансовым рынкам.
Поданным ФСФР России на конец 2011 г. было зарегистрировано 40 держателей реестров. При этом следует учесть, что часть компаний, например, ОАО «Регистратор НИКойл» принадлежит ЗАО «Компьютершер Регистратор» и слияние не произошло по внутренним корпоративным причинам. ООО «Регистратор КРЦ» уже или в скором времени будет выкуплен на 100% ЗАО ВТБ Регистратор, и прекратит свое существование, и число реестродержателей сократится как минимум до 38.
Профессиональная Ассоциация Регистраторов, Трансфер-Агентов и Депозитариев (ПАРТАД) отмечает, что за последние десять лет число акционеров в России сократилось в два раза - до 22 миллионов человек, а количество реестров с числом акционеров свыше 500 на обслуживании у членов ПАРТАД на конец первого полугодия 2010 года составило около 2 500, на конец первого полугодия 2008 года их было более 3 400. По данным ЕГРЮЛ за 2011 г. уменьшилось количество акционерных обществ в результате ликвидации или изменения формы собственности на 11 504 общества. Определилась четкая тенденция сужения рынка регистраторских услуг при одновременном укрупнении лидеров регистраторского рынка за счет поглощения более мелких регистраторов и развития филиальных сетей в регионах.
В 2011 году Федеральная служба по финансовым рынкам изменила лицензионные требования, предъявляемые регистраторам. В том числе были изменены лицензионные требования к количеству обслуживаемых эмитентов с числом акционеров не менее 500, а также ряд требований, направленных на повышение технологичности деятельности регистраторов, например, по обеспечению возможности взаимодействия с профессиональными участниками рынка ценных бумаг посредством электронного документооборота и повышению, развитию электронных архивов документов. Качественные лицензионные требования стали, по мнению ФСФР России, приоритетнее количественных.
В 2011 году произошло объединение двух основных биржевых площадок России ММВБ и РТС. Сделка была завершена 19 декабря 2011 г. и ее влияние будет ощущаться на протяжении 2012 и 2013 гт.
Во исполнение поручения Президента Российской Федерации Д.А. Медведева в 2011 г. был принят Федеральный закон «О центральном депозитарии», который существенным образом меняет инфраструктуру фондового рынка Российской Федерации.
Закон «О центральном депозитарии» определяет правовой статус Центрального депозитария, требования к нему и осуществляемой им деятельности, функции и основы взаимодействия с иными участниками рынка ценных бумаг.
Наряду с Законом «О центральном депозитарии» был принят и так называемый «Закон - спутник» - Федеральный закон № 415-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (далее - Закон - спутник), которым предусмотрено внесение изменений в Федеральные законы: «Об акционерных обществах» - в части установления порядка составления списка лиц, имеющих право на участие в собрании, получение дивидендов, выплаты дивидендов владельцам ADR/GDR, «О рынке ценных бумаг» - в части установления перечня и режимов счетов, общих правил осуществления деятельности на рынке ценных бумаг, требований к обеспечению конфиденциальности информации, «О несостоятельности (банкротстве)» - в части исключения средств, находящихся на специальном банковском счете центрального депозитария, из конкурсной массы, «Об исполнительном производстве» - в части запрета списания и ареста ценных бумаг, учитываемых на лицевых счетах номинальных держателей.
Вступление в силу Закона «О центральном депозитарии» и
Федерального закона № 415-ФЗ, по оценкам специалистов ПАРТАД, приведет к сокращению выручки регистраторов на 30-40% за счет снижения объема операций по зачислению на счета номинальных держателей.
По оценкам специалистов рынка ценных бумаг данный Закон значительно изменяет и усложняет инфраструктуру рынка ценных бумаг, порождает дополнительные риски для эмитентов, инвесторов и профессиональных участников рынка ценных бумаг, в частности при составлении списков лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров или на получение дивидендов, при осуществлении эмитентами и инвесторами глобальных операций с ценными бумагами в реестрах, таких как конвертация и выкупы. Возможность неоднозначного прочтения требований Закона «О центральном депозитарии» и отсутствие разработанных подзаконных нормативно-правовых актов могут стать причиной мошеннических действий в отношении эмитентов, что потребует от регистраторов дополнительных усилий по обеспечению безопасности своей деятельности.
Дополнительной финансовой нагрузкой на регистраторов в 2012 г. станет разработка технологии взаимодействия с центральным депозитарием, а также существенная переработка существующих технологий проведения операций и приведение своих автоматизированных систем в соответствие с требованиями Закона «О центральном депозитарии», в части обеспечения электронного документооборота между регистраторами и центральным депозитарием, обработки встречных поручений, являющихся основанием для проведения операций с участием центрального депозитария и подаваемых владельцем ценных бумаг в два различных места, сверки каждой операции проводимой с участием центрального депозитария для обеспечения окончательности записей по лицевым счетам владельцев.
Предложенные и направленные в Государственную Думу президентские поправки в Гражданский кодекс Российской Федерации, касающиеся преобразования акционерных обществ в публичные и не публичные компании повлияют на рынок регистраторских услуг неопределенным образом. Изменение количественных критериев, 50 акционеров, передачи ведения реестра именных ценных бумаг профессиональным участникам рынка ценных бумаг, на качественные, публичное обращение ценных бумаг, может привести к резкому сокращению спроса на регистраторские услуги. В настоящее время на бирже торгуются акции всего около 700 эмитентов. Приватизация государственных предприятий и превращение их в публичные общества даст рост количеству эмитентов, представленных на бирже, но такой рост нельзя будет назвать значительным. В этой ситуации рынок регистраторских услуг продолжит свое движение к концентрации и централизации. И следует ожидать дальнейшее поглощение мелких регистраторов более крупными.
ЗАО «СР-ДРАГа» прочно занимает позиции в первой десятке регистраторов. По количеству обслуживаемых эмитентов (780 эмитентов) объем бизнеса общества сравним с похожими по структуре бизнеса групповыми регистраторами ООО «Реестр-РН» (876 эмитентов), ЗАО «Профессиональный регистрационный центр» (627 эмитентов). При этом объем собственных средств общества превышает показатели лидеров рынка.
Филиалы общества расположены в 5 регионах Российской Федерации.
Филиал в г. Королеве специализируется на обслуживании флагманов космической отрасли.
В филиале в г. Санкт-Петербурге держатся реестры энергетических компаний Северо-Западного федерального округа Российской Федерации.
Филиал в г. Казани занимает второе место по числу обслуживаемых реестров в регионе после местного регистратора ООО «Евроазиатский Регистратор».
Филиалы в г. Саратове и г. Волгограде являются лидерами регионального рынка регистраторских услуг с 136 и 227 реестрами соответственно.
В условиях ужесточения конкуренции и некоторой неопределенности рынка ЗАО «СР-ДРАГа» проводит сбалансированную безрисковую политику развития.
Целью Общества является вхождение и закрепление в пятерке лидеров регистраторского рынка.
Приоритетные направления деятельности ЗАО «СР-ДРАГа»
Оказываемые услуги
Закрытое акционерное общество «Специализированный регистратор - Держатель реестра акционеров газовой промышленности» создано в 1994 году и является одним из первых учетных институтов в Регистраторском сообществе. Компания накопила уникальный опыт работы с клиентами различного масштаба и сфер бизнеса, в том числе с крупнейшими корпорациями, традиционно предъявляющими повышенные требования к контрагентам. ЗАО «СР-ДРАГа» представляет своим клиентам полный комплекс услуг по учету, перерегистрации ценных бумаг, а также по осуществлению прав, закрепленных ценными бумагами, включая: ведение реестров владельцев именных ценных бумаг; информационное обслуживание эмитентов, в том числе анализ состава акционеров, мониторинг изменения структуры уставного капитала; обеспечение получения эмитентом аналитической информации посредством предоставления удаленного доступа к реестру; организацию информационно-справочного обслуживания акционеров; организацию выплат доходов (дивидендов, процентов) по ценным бумагам и оказание услуг по подготовке и сдаче налоговой отчетности, связанной с этими выплатами; участие в организации и проведении общих собраний акционеров, в том числе подготовка и рассылка лицам, имеющим право участвовать в общем собрании, сообщений о проведении общего собрания акционеров, бюллетеней для голосования повестки дня собрания, а также исполнение функции счетной комиссии; обеспечение сопровождения корпоративных процедур эмитента (выкуп, размещение ценных бумаг, процедура реорганизации и т.д.);
сопровождение действий, связанных с исполнением требований ст. 84 Федерального закона от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»; информационно-консультационное обслуживание при подготовке документов и информации при передаче реестра регистратору;
оказание услуг по размещению и раскрытию информации эмитента в сети интернет на веб-сайте регистратора.
Конкурентные преимущества компании Надежность предприятия
ЗАО «СР-ДРАГа» имеет 17-летний опыт работы на рынке регистраторских услуг.
ЗАО «СР-ДРАГа» соответствует лицензионным требованиям. Размер собственных средств составляет - 365 539 537 рублей на 31.12.2011.
В ЗАО «СР-ДРАГа» постоянно совершенствуется и эффективно функционирует система внутреннего контроля и управления рисками.
Клиентоориентированность
Компания предлагает каждому Эмитенту индивидуальный пакет услуг в зависимости от его целей и потребностей. Особое внимание уделяется работе с холдинговыми структурами, материнской компании представляется ряд дополнительных сервисов, в том числе событийный мониторинг. Помимо стандартной услуги по ведению реестра владельцев именных ценных бумаг, ЗАО «СР-ДРАГа» предлагает дополнительные услуги по сопровождению корпоративных действий эмитентов; выполнению функций счетной комиссии; функций платежного агента; функций налогового агента в части, возложенной на него эмитентом; информационно-консультационные услуги по сопровождению эмиссии ценных бумаг, в том числе консультации по подготовке комплекта документов для регистрации выпуска ценных бумаг, оказание консультационных услуг по порядку осуществления преимущественного права приобретения акций и эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции, по подготовке документов и информации при передаче реестра регистратору и т.д.
Инновационность
В ЗАО «СР-ДРАГа» используются уникальные технологические решения при обслуживании проводимых крупнейшими эмитентами корпоративных действий.
В компании действует система электронного документооборота с номинальными держателями, включая крупнейшие расчетные депозитарии, позволяющая обеспечить как надлежащую оперативность при проведении корпоративных действий клиентами Регистратора, так и обеспечить своевременный доступ на организованный рынок акционеров обслуживаемых обществ. В ЗАО «СР-ДРАГа» реализована единая телекоммуникационная сеть, позволяющая оперативно обмениваться информацией между центральным офисом компании и её филиалами и обеспечивать единые стандарты обслуживания.
В компании существует интерактивная система, позволяющая осуществлять обработку поручений зарегистрированных лиц (в том числе передаточных распоряжений) в течение одного операционного дня.
Профессионализм сотрудников
ЗАО «СР-ДРАГа» постоянно повышает квалификацию сотрудников, внедряет новые технологии и предлагает новые услуги Эмитентам и зарегистрированным лицам.
Сопровождение корпоративных действий Эмитентов
Корпоративные действия - это важнейшие мероприятия, которые Эмитент осуществляет в процессе своей деятельности. Поэтому при обслуживании Эмитентов одной из ключевых задач Регистратора является предоставление полного комплекса услуг по сопровождению корпоративных действий, в который входят:
осуществление функций счетной комиссии на собраниях акционеров;
сопровождение регистрации эмиссии;
услуги, связанные с проведением выкупов ценных бумаг;
консультирование Эмитентов по вопросам, связанным с проведением корпоративных действий.
Участие ЗАО «СР-ДРАГа» в проведении собраний акционеров в качестве счетной комиссии за период 2007-2011 гг.
В 2011 году 96 эмитентов привлекли Регистратора для выполнения функций счетной комиссии на общих собраниях акционеров. Была организована подготовка материалов для рассылки к 117 общим собраниям акционеров. Суммарный объем рассылок составил более 2 млн. заказных почтовых отправлений. В процессе организации рассылки материалов к собраниям акционеров основное внимание Регистратором уделяется обеспечению конфиденциальности предоставляемых сведений, а также соблюдению сроков доставки информации акционерам.
Уникальное программное обеспечение собственного производства, используемое специалистами Регистратора, в том числе и на собраниях крупнейших Эмитентов - ОАО «Газпром», ОАО «Мосэнерго», ОАО «Газпром нефть», ОАО «РКК «Энергия», ОАО «ОГК-2», ОАО «ТГК-1»позволяет автоматизировать процесс обработки бюллетеней и оперативно вести подсчет голосов даже при большом количестве поступивших бюллетеней (более 100 тыс. листов).
Также в 2011 г. реализован ряд проектов:
Выполнены проекты по сопровождению корпоративных действий эмитентов, связанных с исполнением требований ст. 75, 76 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» для: ОАО «Газпром автоматизация», ОАО «ОГК-2», ОАО «ОГК-6», КОАО «Азот».
Выполнены проекты по сопровождению действий, связанных с исполнением акционером требований ст. 84 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. № 208 - ФЗ «Об акционерных обществах» для ОАО «Салаватнефтемаш», ОАО «БЗМТО», КОАО «Азот».
В рамках указанных проектов были осуществлены прием требований о выкупе/заявлений о продаже ценных бумаг, осуществлена рассылка необходимой информации и документов, выполнены функции платежного агента, подготовлены документы, необходимые для внесения соответствующих записей в реестр, подготовлены проекты документов для утверждения Советами директоров и т.д.
Технологии
Необходимое условие для любого успешного бизнеса - использование в деятельности передовых технических и технологических решений. Руководствуясь этим, особое внимание ЗАО «СР-ДРАГа» уделяет постоянному совершенствованию технологий обработки, хранения и защиты информации.
В Регистраторе используются надежные высокопроизводительные серверы IBM, функционирует отказоустойчивая вычислительная сеть с использованием адаптивного оборудования CISCO со скоростью обмена данными до 1 ГБ/сек.
Технологии проведения операций базируются на сертифицированном программном обеспечении АСВР, разработанном специалистами Регистратора. Программно-аппаратный комплекс ЗАО «СР-ДРАГа» и отлаженные технологии позволяют обеспечить качественное обслуживание клиентов, надежное хранение и обработку информации, конфиденциальность сведений о зарегистрированных лицах. В 2011 году продолжалось плановое развитие программно-аппаратного комплекса ЗАО «СР-ДРАГа» с учетом новых законодательных требований к работе Регистратора. Доработаны и оптимизированы технологии для приема и обработки документов по всем ведущимся Регистратором и его филиалами реестрам. Продолжается использование и наполнение архива электронных образов документов, который позволяет осуществлять централизованное хранение электронных образов регистрируемых в автоматизированной системе ведения реестров документов, а также значительно сократить время и трудозатраты при поиске архивных документов, оптимизировать взаимодействие Головного офиса с филиалами Регистратора при обмене копиями документов и снизить риски Регистратора при проведении операций зарегистрированными лицами по всем ведущимся в ЗАО «СР-ДРАГа» реестрам владельцев ценных бумаг.
Также постоянно развивается и совершенствуется комплекс программных средств, обеспечивающих подготовку и проведение корпоративных действий эмитентов, таких как проведение собраний акционеров, выплата доходов по ценным бумагам, обеспечение процедур глобальных операций в реестре с ценными бумагами. В целях повышения качества управления взаимоотношениями с эмитентами и контрагентами, в 2011 году закуплена и внедряется система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM система), разработанная на базе программной платформы 1С Предприятие
Для повышения качества сервиса, предоставляемого зарегистрированным лицам, специалистами Регистратора разработано программное обеспечение и организован терминал самообслуживания - программно-аппаратный комплекс, который обеспечивает автоматизированное заполнение необходимого пакета документов (бланки Анкет и распоряжений для зарегистрированных лиц). Благодаря этой технологии обратившееся лицо через терминал самостоятельно заполняет бланки документов для проведения операций в реестре, при этом автоматически проверяется корректность заполнения части данных (такие как ИНН, банковские реквизиты и т.д.). В связи с востребованностью данной технологии, а также в целях повышения удобства использования, данный сервис был также реализован на сайте Регистратора в сети Интернет.
Регистратор и его филиалы объединены в единую виртуальную частную сеть (VPN), позволяющую оперативно обмениваться информацией, что способствует сокращению издержек инвесторов.
При передаче конфиденциальной информации эмитентам и контрагентам может использоваться электронно-цифровая подпись с применением сертифицированных алгоритмов шифрования.
Специалистами ЗАО «СР-ДРАГа» на постоянной основе ведутся работы по расширению взаимодействия с эмитентами и профессиональными участниками рынка ценных бумаг с использованием защищенных систем электронного документооборота и обмена юридически значимыми электронными документами, что позволяет существенно повысить оперативность взаимодействия. ЗАО «СР-ДРАГа» является участником систем электронного документооборота НКО ЗАО НРД, ЗАО «ДКК», Профессиональной Ассоциации Регистраторов, Трансфер-Агентов и Депозитариев (ПАРТАД). В рамках системы электронного документооборота ПАРТАД организована собственная подсистема электронного документооборота (ПСЭД СР-ДРАГа).
В 2011 году продолжалось успешное взаимодействие посредством обмена юридически значимыми электронными документами с такими номинальными держателями как НКО ЗАО НРД, ЗАО «ДКК», РДК (ЗАО), ООО «Дойче Банк», ОАО «АБ «РОССИЯ . Также дополнительно заключены договоры об электронном документообороте с ООО «ДКТ», ООО «СДК «Гарант», ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ», ОАО «Балтийский банк», ОАО «Банк Москвы».
В 2011 году совместно с другими регистраторами в рамках ПАРТАД начата реализация концепции устойчивого развития учетной системы посредством создания единого трансфер-агентского пространства.
Персонал Общества
Списочный состав работников ЗАО «СР-ДРАГа» на конец 2011 года составляет 142 человека. Коллектив ЗАО «СР-ДРАГа» отличается стабильностью, накопленный нами более чем 17-летний опыт позволил создать эффективную систему управления бизнесом и собрать профессиональную команду высококлассных специалистов.
Число специалистов, имеющих квалификационный аттестат федерального органа исполнительной власти по рынку ценных бумаг на конец 2011 года составляет 92 человека (100% от числа специалистов, непосредственно осуществляющих деятельность по ведению реестра).
В Обществе постоянно проводится работа по разработке и реализации наиболее эффективных методов мотивации персонала, которые направлены на стимулирование сотрудников к лучшей работе и нацеленности на конечный результат. В настоящий момент широко реализуется социальная программа, в которой особая роль отведена корпоративному Добровольному медицинскому страхованию (ДМС). В рамках ДМС работники ЗАО «СР-ДРАГа» имеют возможность получать квалифицированную консультацию врачей, а при необходимости обследование и лечение в ведущих клиниках страны. Забота о здоровье работников одна из основных задач Общества.
ЗАО «СР-ДРАГа» уделяет большое внимание повышению квалификации своего персонала. В течение всего года сотрудники проходят обучение в Фонде «Институт фондового рынка и управления» (ИФРУ) для дальнейшей аттестации и получения квалификационного аттестата специалиста финансового рынка по ведению реестра владельцев ценных бумаг.
Работники ЗАО «СР-ДРАГа» в 2011 году проходили подготовку, повышение квалификации и приняли участие в тематических семинарах и тренингах (50% от общей численности). Обучение проходило по различным тематическим направлениям: корпоративное право, информационные технологии, вопросы рынка ценных бумаг, противодействие легализации доходов, полученных преступным путем и финансирование терроризма, создание (совершенствование) системы мер управления рисками деятельности по ведению реестра, противодействие неправомерному использованию инсайдерской информации и манипулированию рынком, защита персональных данных, внутренний контроль, налогообложение, бухгалтерский учет и отчетность и др.
Перспективы развития Общества
ЗАО СР-ДРАГа» нацелено на разработку и внедрение новых комплексных услуг, на оперативное реагирование на запросы наших клиентов.
В компании ведется постоянная работа по совершенствованию технологий и повышению качества оказываемых услуг, по привлечению на обслуживание новых клиентов.
Основной стратегической целью ЗАО «СР-ДРАГа» является увеличение доли рынка и рост активов компании. Приоритетным направлением реализации стратегии и расширения клиентской базы является развитие взаимовыгодных отношений и привлечение на обслуживание организаций, в сотрудничестве с которыми заинтересованы наши ключевые клиенты: ОАО «Газпром», ГПБ (ОАО), ОАО «Газпром нефть», ОАО «СИБУР Холдинг», ОАО «Мосэнерго», ОАО «ОГК-2», ОАО «ТГК-1» и др.
Ключевые направления стратегии:
·использование системы персонального менеджмента для увеличения количества клиентов за счет предложения каждому оптимального пакета услуг;
·дальнейшее развитие бизнеса, обеспечение роста капитализации компании, повышение устойчивости и доходности акционерного капитала;
·укрепление положения и репутации Общества на рынке регистраторских услуг;
·разработка новых услуг в свете изменений в Гражданском кодексе Российской Федерации;
·расширение географии присутствия за счет применения трансфер -агентских услуг на базе ЭДО;
·участие в разработке стандартов обмена информацией по ЭДО с центральным депозитарием;
·использование в своей деятельности самых современных технических и программных инструментов;
·повышение квалификации персонала Общества для эффективного внедрения новых решений;
·совершенствование мер по снижению рисков профессиональной деятельности и повышение степени защиты информации;
·разработка методов и практики персонификации платежей за услуги регистратора;
·совершенствование системы мотивации сотрудников Общества.
Описание основных факторов риска, связанных с деятельностью Общества
В ЗАО «СР-ДРАГа» функционирует система управления рисками, представляющая собой совокупность подходов и методик, информационных систем и иных инструментов, базирующихся на действующих на рынке ценных бумаг требованиях регулятивных норм, принципов организации эффективного надзора и контроля, методических рекомендаций саморегулируемых организаций и практики регистраторской деятельности.
Политика Общества по реализации функции управления рисками, являясь важной составляющей профессиональной деятельности ЗАО «СР ДРАГа», нацелена:
·на создание стабильных и устойчивых условий функционирования Общества;
·на улучшение финансового положения и повышения доходов Общества за счет осуществления профессиональной деятельности в контролируемых условиях;
·на обеспечение эффективного управления и принятия взвешенных стратегических решений;
·на реализацию максимальной защиты прав и законных интересов клиентов и их инвесторов; на снижение/исключение возможных потерь и оптимизацию уровня рисков профессиональной деятельности Регистратора.
В системе мер управления рисками, функционирующей в ЗАО «СР-ДРАГа», применяется структурированный подход в управлении рисками:
·выявление потенциальных и/или реализовавшихся рисков, установление источников и причин их реализации (возможной реализации);
·анализ рисков с учетом оценки вероятности реализации и уровня возможного негативного влияния, как потенциальных, так и реализовавшихся рисков, придание рискам приоритетного значения;
·оценка величины возможных убытков от реализации рисков;
·разработка стратегии и её реализация в целях разрешения каждого риска (избегание риска/снижение негативных последствий/ передача риска третьим лицам/принятие риска в случае его минимального влияния и невысокой вероятности реализации);
·обеспечение в постоянном режиме наблюдения за развитием выявленных рисков во времени, «закрытие» ранее выявленных рисков;
·анализ текущей и планируемой деятельности Общества с целью выявления новых рисков и принятия оперативных предупредительных мер по недопущению их реализации в профессиональной деятельности Регистратора;
·оценка эффективности применяемых мер управления рисками.
С учетом использования описанных подходов и принципов управления рисками в Обществе в 2011 году основное внимание уделялось идентификации, анализу и оценке, мониторингу и контролю таких рисков, как: правовых (лицензионных, надзорно-контрольных, законодательных и судебных рисков), информационных (служебных, технологических, технических и коммуникационных рисков), рисков внешнего воздействия, включая криминальные риски.
·Общий уровень влияния перечисленных рисков на профессиональную деятельность Общества в целом с учетом вероятности их возможной реализации оценивался в 2011 году от высокого до низкого.
·Наиболее существенное влияние на профессиональную деятельность Регистратора оказывали следующие риски:
Риски внешнего воздействии
Описание риска
Риски внешнего воздействия (риски внешних лиц) - это риски, затрагивающие широкий спектр независящих от профессиональной деятельности Регистратора событий, носящих техногенный, природный, социально-политический характер, а также риски, причинами реализации которых являются ненадлежащие действия (включая мошеннические действия) внешних лиц по отношению к Регистратору, неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязательств перед Регистратором.
Особое место среди рисков внешних лиц занимают криминальные риски, связанные с умышленными мошенническими действиями третьих лиц с целью противоправного обогащения и/или причинения ущерба клиентам, зарегистрированным лицам и Регистратору.
Управление / влияние на уровень риска
ЗАО «СР-ДРАГа» обеспечивает ведение реестров владельцев именных ценных бумаг акционерных обществ, занимающих ведущие позиции в различных отраслях промышленности, акции, которых высоко котируются на биржах и являются в связи с этим особо привлекательными для разного рода мошеннических действий.
С учетом этого в Обществе обеспечивается реализация целого комплекса мероприятий, направленных на защиту законных прав и интересов Регистратора, его клиентов и зарегистрированных лиц, на сохранность принадлежащего им имущества (акций), и предотвращение возможных убытков от противоправных действий третьих лиц, включая обеспечение защиты на уровне функционирования специализированных подразделений Регистратора, разработки и применения методических рекомендаций по действиям сотрудников Регистратора в нештатных ситуациях, вплоть до осуществления защиты законных прав и интересов Общества в судебных инстанциях.
Описанные подходы и методики реализации внутреннего контроля и управления рисками позволили в отчетном году оперативно реагировать на возникающие в профессиональной деятельности Регистратора рисковые ситуации, анализировать и оценивать степень их негативного влияния на профессиональную деятельность, эффективно управлять потенциальными и реализовавшимися рисками, предотвращая, тем самым, их переход в разряд неуправляемых рисковых ситуаций. Применение комплекса действующих в ЗАО «СР-ДРАГа» мер по управлению рисками позволило в отчетном году исключить возможность реализации законодательных и лицензионных рисков, снизить уровень влияния надзорно - контрольных, служебных и иных вышеперечисленных рисков, а также обеспечить условия по снижению вероятности их реализации в будущей деятельности Регистратора.
Правовые риски Описание риска
Лицензионные риски - риски возможного несоответствия Регистратора лицензионным требованиям, в том числе, в связи с изменениями действующего законодательства.
Надзорно - контрольные и судебные риски связаны с возможными нарушениями в профессиональной деятельности, выявляемыми в ходе проведения надзорно - контрольных мероприятий; с неисполнением и/или исполнением не в установленные сроки Предписаний надзорного органа; несоответствием внутренних нормативных документов существующим законодательным нормам и требованиям. Следствием реализации описанных рисковых ситуаций может являться необходимость защиты профессиональных интересов в судебном порядке и возможная реализация судебных рисков в случае вынесения судебного решения не в пользу Регистратора.
Законодательные риски - риски, связанные с планируемыми или произошедшими изменениями действующего законодательства, с отсутствием нормативных правовых актов, регламентирующих надлежащее функционирование профессиональных участников на рынке ценных бумаг и/или наличием нормативных актов, позволяющих неоднозначно толковать изложенные в них нормы.
Управление влияние на уровень риска
Управление лицензионными рисками предполагает, помимо соответствия непосредственно действующим лицензионным требованиям, всесторонний анализ совокупности всех имеющихся рисков профессиональной деятельности Регистратора, реализация которых может стать причиной возникновения рисков лицензионных.
Снижение уровня всех правовых рисков в отчетном году осуществлялось путем:
·реализации эффективно действующих методик осуществления внутреннего контроля и управления рисками профессиональной деятельности Регистратора, являющихся источником для своевременного выявления рисков и инструментом предотвращения их возможной реализации в текущей деятельности Регистратора;
·применения действующих в Обществе распорядительных и нормативных документов, внутренних процедур и правил, полностью соответствующих требованиям законодательства;
·четкого исполнения персоналом Регистратора действующих законодательных требований, надлежащего обеспечения текущего контроля и управления рисками на рабочих местах;
·применения действующих в Обществе компенсационных инструментов:
- сформированного резервного фонда в размере 2 млн. рублей;
собственных средств Регистратора, величина которых на протяжении 2011 года превышала установленный действующим законодательством норматив почти в три раза;
зарегистрированного в СРО ПАРТАД Договора (Полиса) страхования рисков профессионального участника рынка ценных бумаг (участника электронного документооборота), являющегося договором комплексного имущественного страхования, страховое покрытие по которому составляет 50 млн.рублей;
·систематического мониторинга законодательства, средств массовой информации и информации, доступной в сети Интернет, иных событий, способных привести к реализации рисков регистраторской деятельности;
·путем осуществления эффективной защиты профессиональных интересов Регистратора, в том числе, в судебных инстанциях.
Информационные риски
Описание риска
Служебные риски - риски, связанные с возможным неисполнением (ненадлежащим-исполнением) сотрудниками своих профессиональных служебных обязанностей, совершением сотрудниками непреднамеренных ошибок в процессе проведения операций вследствие недостаточной квалификации или служебной халатности. Данные риски являются одними из основных, которые принимает на себя Регистратор в процессе осуществления своей профессиональной деятельности, поэтому вопросу управления служебными рисками уделяется в Регистраторе повышенное внимание.
Технологические риски - риски возможного нарушения установленного порядка применения оборудования и технических средств, используемых при совершении операций в реестре, нарушения порядка функционирования и взаимодействия подразделений Общества, а также установленного порядка действий сотрудников, связанных с проведением операций в реестрах.
Технические риски - риски, возникающие в результате ненадлежащего функционирования используемого оборудования, связанного, в том числе, со сбоями вычислительной техники и коммуникационного оборудования, с ошибками программного обеспечения, с отказом либо самопроизвольными сбоями вычислительной техники, иного оборудования и технических средств.
Управление влияние на уровень риска
В целях исключения реализации снижения негативных последствий от реализации служебных рисков в Обществе применялся комплекс аналогичных мер, используемых для исключения (снижения уровня) лицензионных, надзорно - контрольных и законодательных рисков, включая также:
использование действующих форм оперативного консультирования, обеспечения методологии деятельности, повышения профессионального уровня и ответственности персонала Регистратора;
·контроль исполнения действующих законодательных требований, обеспечение текущего контроля и управления операционными рисками сотрудниками Регистратора на своих рабочих местах;
·применение эффективных административно - управленческих мер, направленных на обеспечение устойчивости и надежности созданной системы по управлению рисками.
Управление технологическими и техническими рисками базируется на четком исполнении сотрудниками Регистратора требований действующего законодательства Российской Федерации, нормативных правовых актов федерального органа исполнительной власти по рынку ценных бумаг и внутренних документов Регистратора, предъявляемых к порядку организации защиты и хранения документов и информации, составляющих реестры владельцев именных ценных бумаг, порядку функционирования программного обеспечения, вычислительной техники и иных технических средств, порядку взаимодействия подразделений профессионального участника в процессе действующего документооборота и технологическим процедурам, связанным с внесением записей и выдачей информации из реестров.
.2 Анализ разрешения конфликтов на предприятии
Причины конфликтов на предприятии
На предприятии конфликты возникают в основном из-за недопонимания задачи поставленной руководителем. Это может происходить из-за неточного приказа, или вследствие неправильного представления работником о поставленной перед ним задачи. В следствии этого работник может произвести брак и у него с зарплаты будут удерживаться деньги. Данная ситуация представляет собой конфликт целей так как участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
Так же конфликты на предприятии могут возникать, когда у участников конфликта расходятся взгляды, мысли и идеи по поводу решаемой проблемы. Ну и главный вид конфликтов, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Эти люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом.
Виды конфликтов на предприятии
На ЗАО «СР-ДРАГа», как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно выделить что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причём изменения, которые влечёт само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать её или привести к исходному состоянию.
Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов имевших место в данной организации.
Один из них - конфликт возникший из-за неточного распределения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт. Пример 1.
ЗАО «СР-ДРАГа» является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны чётко и отлажено работать. Один из отделов - УМТР (снабжение). В нём особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним из «снабженцев», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций остальными членами отдела.
На начальной стадии деятельности предприятия, именно тогда, когда не было чёткой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядка очерёдности получения и выдачи материально-технических ресурсов, что вызывало сбой производства. В такой ситуации каждый из работников отдела видел причину этих нарушений в не чёткой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.
В итоге, для нормализации работы «снабженцев» руководство ЗАО «СР-ДРАГа» приняло следующие меры:
-Был проведён тщательный анализ всех случаев допущения «снабженцами» ошибок.
На основании проведённого анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «снабженца».
Разработан график документооборота в целом по отделу, строго регламентирующий время передачи информации внутри предприятия (между его отделами), и чётко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.
Введён жёсткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.
В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу предприятия, полностью исключить нарушение сроков выполнения снабженческих функций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.
В общем, такого рода конфликты являются показателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.
Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своём мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнёра и многие другие отрицательные качества человека. Пример!.
Один из руководителей предприятия при общении со своими подчинёнными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие своё дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.
В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить всё сразу и при том срочно, то есть повышенные и не обоснованные требования - всё это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудится и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определённых сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация в продолжаться скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.
Ненормальная, накалённая обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства предприятия. Здесь надо так же отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, ведь хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка, организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определённые улучшения появились, но в полной мере удалить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания конфликтующих.
Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных всё-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам.
Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностных (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в её работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчинённый или подчиненный - подчинённый; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо понимать, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к её усовершенствованию в целом.
.3 Пути совершенствования разрешения конфликтных ситуаций на предприятии
В современных организациях, даже с эффективным управлением случаются конфликтные ситуации. Конфликт не всегда имеет положительных характер. В некоторых случаях он даже может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.
Для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Менеджеру необходимо уметь не только разрешать конфликт, но и устранять причину конфликта.
Автор предлагает менеджеру ЗАО «СР-ДРАГа» внедрить в свою практику управления конфликтами следующую методику разрешения конфликта через решение проблемы. Автор считает, что необходимо:
.Определить проблему в категориях целей, а не решений.
.После того, как проблема определена, определить решения, которые приемлемы для обеих сторон.
.Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
.Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
.Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Для наиболее эффективного разрешения конфликтных ситуаций на предприятии необходимо привлечь отдельную группу психологов, которые будут квалифицироваться на разрешении, изучении и управлении конфликтными ситуациями между рабочим персоналом и управленческим персоналом, а так же между самими рабочими.
Эта группа будет рассматривать всевозможные конфликты и искать наиболее объективные пути их разрешения.
А так же нужно принять в лечебно оздоровительный центр на работу психолога, для того, что бы рабочий коллектив предприятия мог обсуждать с ним всевозможные проблемы, обсуждать те или иные ситуации. Это всё значительно уменьшит количество конфликтных ситуаций на предприятии.
Часто конфликты в ЗАО «СР-ДРАГа» случаются из-за отсутствия культуры деловых отношений не только у подчиненных, но и у руководителей. На данный момент мы встали на такой рубеж, когда культура деловых отношений в организации является залогом бесконфликтных отношений и тем самым нормального функционирования предприятия.
Автор предлагает создать программу для повышения культуры деловых отношений у сотрудников предприятия.
Целью программы является совершенствование психологической и коммуникативной культуры, позволяющей высокопрофессионально и компетентно устанавливать взаимоотношения с окружающими людьми избегая тем самым групповые и межличностные конфликты.
Для реализации программы необходимо проводить каждые пол года семинары по развитию деловой культуры, которые будут проводить высококвалифицированные специалисты в этой области. Семинары можно проводить на самом предприятии, используя для этой цели актовый зал. Автор предлагает и другой путь проведения семинаров. Можно отправить специалистов службы управления персоналом на квалифицированный семинар-тренинг, например в Москву, а затем по возвращению они могли бы сами изложить предложенный им на тренинге материал другим сотрудникам предприятия. Структурные методы как рычаг разрешения конфликтов на ЗАО «СР-ДРАГа».
Рассматривая дисфункциональные конфликты на ЗАО «СР-ДРАГа», то есть когда возникают разногласия из-за того, что происходит недопонимание работниками целей поставленных перед ними и результатов, которые от них от них ожидаются; наиболее альтернативным структурным методом является разъяснение требований к работе. В данном случае нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, чётко определены политика, процедуры и правила, а так же система полномочий и ответственности.
В таких ситуациях руководитель должен уяснять эти вопросы не для себя, а должен донести их до подчинённых для того, что бы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Так же можно использовать метод вознаграждения (структура системы вознаграждений), как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премии, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Ещё на ЗАО «СР-ДРАГа» можно использовать такой структурный метод управления конфликтными ситуациями, как «Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. При этом коллектив становится более слаженным, и количество конфликтов значительно сокращается.
Межличностные методы устранения конфликтов на предприятии.
Как было отмечено в первой главе существует несколько межличностных методов устранения конфликтов на предприятии, которые мы предлагаем использовать менеджерам ЗАО «СР-ДРАГа» в зависимости от сложившейся ситуации:
-Уклонение.
Сглаживание.
Принуждение.
Компромисс.
Решение проблемы.
Но в данном случае не все эти методы благоприятно будут влиять на решение проблемы, так как они все каким то образом решают конфликт, но не все они устраняют проблему, из-за которой оно возник. Для нашего предприятия наиболее эффективными методами являются «компромисс» и «решение проблемы».
Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательности, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
А решение проблемы в свою очередь - это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причину конфликта и найти курс действий, приемлемых для всех сторон. Тот, кто использует, такой стиль не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. И для его использования нужно учитывать следующие напутствия:
-Определите проблему в категориях целей, а не решений;
После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Заключение
Выполнив исследование по данной дипломной работе можно сформулировать следующие выводы:
1.Конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях, и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.
.Но современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий, и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и вести к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.
3.По отношению к субъектам выделяют четыре основных типа конфликтов:
Внутриличностный конфликт;
Межличностный конфликт;
Конфликт между личностью и группой;
межгрупповой конфликт;
.Существует четыре варианта управления конфликтными ситуациями:
Предотвращение;
Подавление;
Отсрочка;
Разрешение.
. Разрешение конфликта достигается с помощью структурных методов и межличностных стилей разрешения конфликтов. К структурным методам разрешения конфликта относятся:
Разъяснения требований к работе;
Координационные и интеграционные механизмы;
Общеорганизационные комплексные цели;
Структура системы вознаграждений;
К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся:
Уклонение;
Сглаживание;
Принуждение;
Компромисс;
Решение проблемы.
Выполнив анализ конфликтных ситуаций и путей их разрешения на ЗАО «СР-ДРАГа» с целью улучшения этого процесса нами предлагается внедрение на предприятии следующих рекомендаций:
.Внедрение менеджером в практику управления конфликтами предлагаемую автором в третьей главе методику разрешения конфликта через решение проблемы.
.Привлечение группы психологов для изучения и устранения конфликтных ситуаций на предприятии.
.Внедрение в структуру медицинского оздоровительного центра психолога.
.Создание программы для повышения культуры деловых отношений у сотрудников предприятия.
.Разработка программы и создание курсов для менеджеров по изучению методов управления конфликтами.
Список использованной литературы
1.Абчук В. Азбука менеджмента. - СПб.: 1998, «Союз».
.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: теория, история, библиография. - М: Изд-во Военного Унив-та, 1996.
.Анцупов А.Я, Шиповалов А.И. Конфликтология - М.: ЮНИТИ, 1999 с 61.
.Бородкин Ф.М., Коряк Н.М., Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1989.
.Гансова Э.А., Социально-экономическое управление - Киев: Выща шк., 1988.
.Грейсон Дж.К.Мл., О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI векаМ.: Экономика, 1991.
.Гришина И.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе - СПб: Лениздат, 1990.
.Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1988, с-8.
.Деминг В. Выход из кризиса - Тверь: Альба, 1994.
.Дип С. Сесмен л, Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам. -М.: Вече, 1995.
.Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент. - К.: МАУП, 2002.
.Ершов А.А., Личность и коллектив. - Л.: Знание, 1986, с-9.
.Заренок Н.Н. Культура управления - Минск: Высшей, шк., 1990.
.Иосефович Н. Ты - босс!: Как стать толковым руководителем. - М.: Вече, 1995.
.Каппони В. Сам себе авторитет - СПб.: Питер, 1995.
.Кайдалов Д.П., Суименко Е.И., Единоначалие и коллегиальность. - М.:
Мысль, 1989, -с. 123.
.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М.: Наука, 1991.
.Кулиев Т.А. Мамедов В.Б. руководитель и коллектив: взаимодействие - М.: Знание, 1990.
.Ладанов И. Д. Практический менеджмент. - Москва 1995.
.О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковская. Основы менеджмента. - СПб .: «Мим», 1998.
.Липиц И.В. Не повторить ошибок. - М.: Экономика, 1998.
.Лукашевич Н.П. Теория и практика самоменеджмента. - К.: МАУП, 2002.
.Мескон М, Альберт Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
.Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н.В.) - СПб.: Питер, 2001, - с. 300.
.Поляков В.Г. Человек в мире управления - Новосибирск: Наука, 1992.
.Попов А.В. Теория организации американского менеджмента - М.: изд-во МГУ, 1991.
.Трейси. Менеджмент с точки зрения здравого смысла, 1993 .
.Уткин Э.А. Профессия менеджер. - М.: Экономика, 1992.
.Хачатуров СЕ. Организация производственных систем. - Тула: Шар, 1996.
.Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: изд-во МГУ, 1992.
.Шамкалов Ф.И. Американский менеджмент. - М.: Наука, 1993.
.Щёкин Г.В. Визуальная психодианостика: познание людей по их внешности и поведению. - 2-е изд., испр. - К.: МАУП, 2001.
.Щёкин Г.В. Управление бизнесом - К.: МАУП, 1998.