Теоретические и практические аспекты стратегического маркетинга
Введение
Переход на новую систему хозяйствования, затронул предприятия
всех форм собственности. Ранее руководители предприятий даже не задумывались о
конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как
предприятия не являлись собственностью начальника или директора.
Новая технология всегда производительнее, но и дороже старой.
Для того, чтобы окупить экономические затраты на ее применение нужно, чтобы
производительность людей и оборудования была выше, чем при прежней технологии.
А это уже классическая управленческая задача.
Предприятия, освоившие новые, интегрированные модели
управления, построенные на основе системного подхода, сегодня выживают,
наращивают объемы производства, загружают работой не только вторую, но и третью
смены.
Система управления - это совокупность принципов, методов,
средств, форм и процессов управления.
Маркетинговая деятельность предприятия должна быть направлена
на долговременное существование фирмы, на ее устойчивость, прочные и длительные
связи с потребителями или другими участниками рынка, повышение
конкурентоспособности предлагаемых услуг, товаров. Для достижения этих целей
маркетинговой службе предприятия необходимо ответить на вопросы, которые
отражают сущность маркетинга, это:
1) Что необходимо рынку, и в каком количестве?
2) Определить сегмент рынка, и своего клиента?
) По какой цене продать, чтобы покрыть издержки и
получить прибыль?
) Как продвигать товар или услугу на рынке?
Ответы на эти вопросы получают при помощи маркетинговых
исследований, результаты которых анализируются, и на основе данных анализов
разрабатывается программа маркетинга, ориентированная на определенный сегмент
рынка и группу покупателей.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что в
настоящее время не одно предприятие в системе рыночных отношений не может
нормально функционировать без маркетинговой службы на предприятии. И полезность
маркетинга с каждым моментом все возрастает. Это происходит потому, что
потребности людей, как известно, безграничны, а ресурсы предприятия ограничены.
Каждый субъект имеет свои потребности, удовлетворить которые не всегда
качественно удается. К каждому необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в
новых условиях выживает то предприятие, которое может наиболее точно выделять и
улавливать разнообразие вкусов. Этому и способствует маркетинг.
Необходимым звеном системы управления предприятий является
маркетинговая деятельность. Именно она обеспечивает предприятию необходимый
сбыт производимой продукции, что наполовину является залогом успешного его функционирования.
От эффективности маркетинговой деятельности напрямую зависит эффективность
работы всего предприятия.
Задачами маркетинга являются: выбор товара, производимого для
рынка, определение его потребительских свойств; установление качественных параметров
производства; контроль за соблюдением действующих экологических и медицинских
требований; обоснование объемов и сроков производства продукции; расчет
необходимости привлечения дополнительных финансовых средств с указанием
источников их получения (регламентация времени транспортировки, расчет процента
естественной убыли); требования к упаковке продукции; разработка бизнес-плана,
условий проведения коммерческих операций, а также многое другое.
Эффективное управление производством в условиях неустойчивой
конъюнктуры рынка предполагает организацию специализированной маркетинговой
службы на предприятиях.
Итак, в развитой рыночной экономике существует множество
типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой
службы. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности фирмы,
концентрируется внимание именно на службе маркетинга, на том как специалисты
этого отдела помогают предпринимателю повысить эффективность, а следовательно,
и прибыльность фирмы.
Маркетинг является руководством к управлению, планированию,
действию в условиях рыночной экономики. В этой связи необходимо разобраться в
философии маркетинга в сравнении с философией сбыта.
Целью работы является анализ стратегического маркетинга.
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
. Охарактеризовать роль стратегии маркетинга и ее
необходимость в функционировании предприятия;
. Привести пример анализа маркетинговой деятельности.
Информационной базой курсовой работы являются такие учебные
пособия как «Маркетинг и исследования рынка», автором которой является И.С.
Березин, «Схема маркетинговой деятельности», автором которой является В.П.
Грузинов и т.д. Также при написании курсовой работы были использованы статьи из
журналов «Маркетинг в России и за рубежом» и «Управленческий учет»
1
Теоретические аспекты стратегического маркетинга
1.1
Стратегический маркетинг
Этап становления стратегического маркетинга, ознаменовался
приобретением им ряда особых черт. Это ориентация на долгосрочную перспективу.
Это постоянный систематический анализ потребностей рынка, как стержневая
функция, выводящая на разработку эффективных товаров, предназначенных для
конкретных групп покупателей и обладающих свойствами, отличающими их от
товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое
конкурентное преимущество. По этому стратегический маркетинг базируется на
результатах анализа и прогноза существенных условий окружающей среды, а также,
сильных и слабых сторон собственной деятельности. Он сохраняет и развивает достигнутые
успехи, ищет новые возможности, том числе прорывного характера, создает и
обеспечивает перспективы предприятия.
Новые, современные черты стратегического маркетинга - это его
глобализм, активность, инновационности, интегрированности, предпочтение
структурных исследований рынка, активное использование связей с
общественностью, целевая ориентация маркетинга на сбалансированность,
гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерства всех
участников отношений рыночного обмена и не коммерческого распределения
общественных благ [5, с. 74].
Принцип глобализма - возник как реакция на
растущую взаимозависимость национальных рынков, на усиление однородности
потребностей под воздействием успехов технологий коммуникации и транспорта, на развитие
международной стандартизации, на тенденции объединения стран, заключение
межгосударственных соглашений и развития международной конкуренции. Активность
- современного стратегического маркетинга, вызвана к жизни растущим м
насыщением рынка, увеличением скорости технологического процесса,
последовательным устранением барьеров для международной торговли.
Интегрированности - новый шаг в развитии подхода, начатого
маркетингом-микс. Действием в рамках операционального маркетинга осуществляются
в тесной увязке со структурой и направленностью стратегического плана. Товарная
политика, ценообразование, продвижения и сбыт осуществляются на основании
стратегического выбора товарных рынков, долгосрочного прогноза состояния и
динамики спроса и предложения на выбранных целевых рынках. Взаимо-увязка
стратегического и операционального маркетинга позволяет оптимизировать цели по
завоеванию доли рынка и необходимый для их достижения маркетинговый бюджет.
Инновационность - маркетинга выражается в постоянном поиске и
инициировании постоянных изменений потребностей, в обновлении ассортимента,
придании товарам новых черт и достижении новых уровней удовлетворения
потребностей, в использовании новых форм коммуникаций, новых способов продаж и
доставки. Такой поиск поощряется фактом, что все большее количество
потребителей в мире исповедуют приоритеты качества товаров и услуг, удобства их
приобретения и потребления над ценовыми параметрами.
Предпочтение структурных исследований рынка - еще один
принцип современного стратегического маркетинга, утверждающий их преимущество
над эпизодическими исследованиями. Проводящимися для решения отдельных частных
проблем.
Активное использование связей с общественностью - акцент на
коммуникационные функции отражает растущую социальную направленность
маркетинга, распространение практики его осуществления на некоммерческие,
бюджетные сферы деятельности, зависимость результатов маркетинговой работы от
отношения к ней со стороны общества и его групп. Важнейшим в этой связи
выступает требование к социальной этичности, экологичности и вместе с тем
эффективной исполненности маркетинга, включая заботу о широком внешнем
социально-экономическом эффекте - так называемом экстерналитисе.
Целевая ориентация маркетинга на сбалансированность,
гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества - это квитенссенция
перечисленных черт, особенностей современного стратегического маркетинга
отношений. В нем воплощаются философские принципы, определяющие отношение
фирмы:
- К себе (мы хотим существовать очень долго);
- К клиентам (стремимся
поддерживать обоюдное доверие);
- К своим сотрудникам
(диалог по вопросам оптимизации хозяйствования);
- С капиталодателями,
заемщиками (например, предоставления надежного процента с капитала, несколько
выше банковского);
- С поставщиками (как и с
клиентами);
- С конкурентами (варианты:
честная конкуренция, согласованность действий, обособленность на внешнем рынке
при согласованности на внутреннем и т.д.);
- Отношения с
общественностью (спонсирование крупных мероприятий, организация фондов
поддержки экологии и др.);
- С социальной окружающей
средой (использование чистых, этичных технологий).
Партнерство - всех участников рыночного обмена, как и не
коммерческого распределения общественных благ, базируется на принципах
«открытых систем».
1.2
Содержание стратегической маркетинговой деятельности
стратегический маркетинг рыночный прогнозирование
Основными содержательными этапами стратегической
маркетинговой деятельности являются проведение SWOT - анализа, обретение
определенного видения картины рыночного мира и фирмы в этом мире, а так же
стратегическое целепологание [10, с. 193].
Первым этапом стратегической маркетинговой деятельности
является SWOT-анализ ситуации на рынке и самой фирмы. Английская аббревиатура
означает комплекс - «сильные стороны - слабости - возможности - угрозы».
Так, анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенциала в
сравнении с конкурентами может быть проведен по следующим основным аспектам:
- Менеджмент предприятия: культура и философия,
цели и стратегии, система мотивации сотрудников;
- Маркетинг: фазы
жизненного цикла товаров, ценовая политика, коммуникация и сбыт;
- Научные исследования и
развитие: интенсивность и результаты, ноу-хау, использование новых
информационных технологий;
- Кадры: возрастная
структура, уровень образования, квалификация и мотивация менеджмента;
- Производство:
оборудование, гибкость, качество производственного планирования и управления;
- Финансы: доля
собственного капитала, финансовый баланс, возможности получения кредитов.
Анализ потенциальных возможностей и угроз проводиться чаще
всего как сопоставительный анализ определенных целевых рынков по следующим
аспектам: а) количественные данные [11, с. 108]:
- Потенциал рынка;
- Реальный объем рынка;
- Уровень насыщения рынка;
- Темпы роста рынка;
- Распределение рынка между
производителями (конкурентами);
- стабильность потребности;
- динамика цен;
- развитие коммуникаций и
сбыта;
б) качественные данные:
- структура потребностей клиентов;
- мотивы покупок;
- особенности
предпочитаемых форм процесса приобретения;
- способы получения
информации потребителями;
- распределение сил между
субъектами рынка разных категорий (производителями, посредниками и
потребителями).
В стратегическом маркетинге реализуется последовательное
движение вперед от анализа ситуации, через прогнозы ее развития к разработке
сценариев. На этой основе фирма приходит к новому видению будущего мира,
формируя стратегические цели и саму стратегию.
Видение будущей картины окружающего рыночного мира с
собственным участием фирмы ориентирует ее стратегическую деятельность на
достижение новой позиции в координатах привлекательности сегментов рынка и
позитивных сдвигов по отношению к конкурентам. При этом более действенным
стратегическими преимуществами являются:
особые свойства продукции, за которые покупатели готовы
платить;
более низкие издержки, позволяющие снизить цену.
Индикаторами привлекательности сегментов рынка, как правило
выступают: доступность и платежеспособность рынка, темп его роста, острота
конкуренции, концентрация клиентов, потенциал валовой прибыли.
Индикаторами преимущества положения товара фирмы среди
конкурентов является: относительная доля рынка, издержки, отличительные
свойства, степень освоенности технологии изготовления, метод продажи,
известность.
В маркетинге
принято рассматривать те, или иные стратегии прежде всего в координатах
«продукт-рынок» с вариациями от старого до нового продукта и рынка (табл. 1.1).
Различия в стратегических подходах, пронизывая весь комплекс
проблем маркетинга, неизбежно и радикально сказываются на решении всех проблем.
И ключевыми здесь выступают выбранные фирмами целевые ориентиры.
Таблица 1.1 - Варианты стратегии «продукт-рынок» и
усредненная вероятность успеха (Р)
|
Продукт/рынок
|
Давно выпускаемый «старый»
|
Новый
|
|
Освоенный «старый»
|
Более глубокое проникновение Р = 50%
|
Расширение номенклатуры Р = 25-30%
|
|
Новый
|
Расширение границ рынка Р = 50%
|
Диверсификация Р = 0-5%
|
Правильное целепологание создает ориентиры, позволяющие
успешно избегать соблазнительных но, тупиковых или уводящих назад ответвлений
от избранного пути. Разумеется сюда входят финансовые цели, среди которых:
масса чистой прибыли, уровень рентабельности, скорость оборота капитала, или
например, движение наличных денег. Возможны естественно и другие цели. Но
ведущими в реальной практике рыночной деятельности предприятия являются цели
маркетинга: только через их достижение можно прийти к заветным финансовым
целям.
Определению целей предшествуют выбор миссии и формулировка
принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяются акценты в
отношении функций фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами,
включая конкурентов.
К финансовым целям фирмы обычно относят значения,
характеризующие объем продаж, скорость оборота капитала, величины процента
прибыли с оборота и с вложенного капитала, массу чистой прибыли, параметры
движения наличных денег и др. Выбор приоритетов при этом во многом определяется
окружающей экономической маркетинговой средой.
Отдельно остановимся на рыночных, маркетинговых целях.
Важнейшая рыночная цель, тесно связана с финансовыми целями, - это выполнение
плана - задания по объему продаж. Одновременно это и самая общая цель, так как
она задает лишь суммарный уровень оборота. В дальнейшем она расчленяется на
отдельные частные цели по типам товаров, категориям потребителей, каналам
получения заказов, местам и времени реализации продукции. Эти цели имеют
абсолютные количественные характеристики.
Другая интегральная рыночная цель, но уже сравнительного, но
не абсолютного характера - повышения (удержания) рыночной доли, удельного веса
фирмы в общем объеме продаж на рынке. Цели такого рода также определяются как в
отношении отдельных групп или категорий товаров, так и по всей выпускаемой
продукции в целом. В отличии от целей оборота, определяемых в денежном
выражении, цели в отношении рыночных долей определяется в процентах [9, с.
145].
Фактически, в стратегической цели уже определены основные
ориентиры товарной политики. Вместе с тем возможно и желательно определить и
другие ее цели: по уровням качества, по широте, глубине и обновлению
ассортимента, по сервису.
Цели сбыта так же фактически являются составными частями
целей объема продаж. Среди целей сбыта выделяют цели количественного и весового
распределения товаров по отдельным сегментам рынка, каналам сбыта и т.д. Важным
ориентиром эффективности используемых каналов сбыта, являются цели достижения
определенных величин скорости и прохождения товаров через канал сбыта (объем
продаж, предусмотренный для данного звена сбытовой цепочки в единицу времени, в
оговоренный период).
Цели коммуникаций в абсолютном и процентном выражениях
фиксируют необходимую степень известности фирмы и ее продукции, охват
потенциальных клиентов рекламой, степень ее действенности.
К числу принципиальных рыночных целей относят желаемые уровни
цен, как в абсолютном выражении, так и в соотнесении с ценами на продукцию
конкурентов. При этом в маркетинге речь идет не только о сопоставлении цен
продажи, но и о тех дополнительных затратах, которые должен понести конечный
покупатель для нормальной эксплуатации, потребления приобретенной продукции.
Все это вмесите с продажной ценой называется в маркетинге ценой потребления.
Пример иерархии комплекса целей в стратегическом маркетинге
(цель - миссия фирмы, цели подразделений и далее по группам продуктов, функциям
и инструментам маркетинга). Начиная с пятого уровня (инструментальные цели), в
связи с ограничениями пространства схемы, в ней дифференцированы только
коммуникационные цели, а на шестом уровне, в частности, показаны цели одной из
разновидностей маркетинговых коммуникаций - связей с общественностью.
2.
Методика анализа стратегического маркетинга
2.1
Применение SWOT-анализа для определения маркетинговых стратегий организации
Большая часть данных, необходимых для анализа рынка (спрос,
цены, объем продаж товаров и т.п.) являются неопределенными, и в будущем
возможны их изменения как в худшую сторону, так и в лучшую. Для прогнозирования
этих процессов требуется достаточно большой объем данных, которые не всегда
можно собрать, и управленческие решения приходится принимать в условиях
неопределенности. Риски таких решений высоки, поскольку даже для сравнительно
небольших организаций одной интуиции руководителя недостаточно для успешных
действий на рынке. Этим и обусловлена необходимость использования ограниченных,
более «дешевых» вариантов выработки стратегий, таких как SWOT-анализ.
Задачей SWOT-анализа как внутреннего инструмента принятия
решений для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является
выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей и
угроз внешней среды. Результаты данного анализа являются, прежде всего, базой
для разработки ведущими специалистами организации взаимосвязанного комплекса
стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и
т.д.анализ - это определение сильных и слабых сторон организации, а также
возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды)
[12, с. 86]:
- сильные стороны (strengths) - преимущества
организации;
- слабости (weaknesses) -
недостатки организации;
- возможности
(opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст
преимущества организации на рынке;
- угрозы (threats) -
факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
При анализе рынка в целом и положения на нём организации, ее
ресурсов и конкурентных возможностей исследуются пять параметров:
- эффективность действующей стратегии;
- сильные и слабые стороны,
возможности и угрозы;
- конкурентоспособность по
ценам и затратам;
- устойчивость конкурентной
позиции по сравнению с основными соперниками;
- стратегические проблемы.
Методология проведения SWOT-анализа. Оценка сильных и слабых
сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды
определяет наличие у нее стратегических перспектив и возможностей их
реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые
необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления
развитием организации с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары
и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений,
накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
Методология построения матрицы первичного стратегического
анализа заключается в разделении окружения на две части - внешнюю среду и
внутреннюю (саму организацию), а затем явления в каждой из этих частей делятся
на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к
заполнению матрицы (Рис. 2.1).
Рисунок 2.1 - Матрица первичного стратегического анализа
В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и
слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:
- сильные стороны организации-то, в чем она
преуспела или наличие какой-то особенности, предоставляющей ей дополнительные
возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным
ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой
квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности
торговой марки и т.п.;
- слабые стороны
организации - это отсутствие какого-то важного для функционирования организации
фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими
организациями, ставящее ее в неблагоприятное положение. В качестве примера
слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров,
плохую репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и
т.п.;
- рыночные угрозы -
события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие.
Примерами рыночных угроз могут быть выход на рынок новых конкурентов,
увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.;
- рыночные возможности -
благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для
получения преимущества. В качестве примера можно привести ухудшение позиций
конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства
товаров, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями
с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства,
которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная
организация. Важный момент: один и тот же фактор для разных организаций может
быть как угрозой, так и возможностью.
Правила проведения SWOT-анализа:
Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого
SWOT-анализа. Организации часто проводят общий анализ, охватывающий весь их
бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для
тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или
сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте,
обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз именно там.
Правило 2. Важно понять различия между элементами
SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны -
это внутренние черты организации, следовательно, ей подконтрольные. Возможности
и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию
организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми
лишь в том случае, если так их воспринимают потребители. Нужно включать в
анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости, и
определяться они должны в свете потребностей конкурентов. Сильная сторона будет
считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество
продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у
продуктов-конкурентов. В итоге таких сильных и слабых сторон может набраться
очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными.
Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в
соответствии с их важностью в глазах потребителей.
Правило 4. Для большей объективности необходимо использовать
разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить
анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но нельзя и поручать
его одному человеку, поскольку такой анализ не будет столь точен и глубок, как
анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать,
что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров, и он должен
основываться на объективных фактах и данных.
Правило 5. Формулировки результатов анализа не должны иметь
двойных толкований. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия
утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства
потребителей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
) Назначается группа, в состав которой входят ведущие
специалисты организации, которые и будут выступать экспертами в анализе.
) Назначается руководитель группы, который информирует
экспертов о целях и задачах анализа и раздает всем экспертам для ознакомления
подготовленные документы по обзору и прогнозу целевого рынка, а также
результаты внутренней диагностики организации. Определяется время, необходимое
для просмотра документов.
) Эксперты приглашаются на заседание, где определяют перечень
показателей, по которым оцениваются сильные и слабые стороны организации. Для
этого предлагается составить перечень параметров для оценок, и по каждому
параметру определить, что является сильной стороной организации, а что -
слабой. За основу может быть принят перечень, приведенный в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Примерный список параметров оценки организации
|
Параметры
|
Что может оцениваться
|
|
Организационная структура
|
Уровень квалификации сотрудников, их
заинтересованность в развитии бизнеса, наличие взаимодействия между
подразделениями и т.п.
|
|
Производство
|
Производственные мощности, качество и степень
износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и
лицензий (если они необходимы), себестоимость товара, надежность каналов
поставки сырья и материалов и т.п.
|
|
Финансы
|
Издержки производства, доступность капитала,
скорость оборота капитала, финансовая устойчивость, прибыльность бизнеса и
т.п.
|
|
Инновации
|
Частота внедрения новых продуктов и услуг,
степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки
окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.
|
|
Маркетинг
|
Качество товаров / услуг (как это качество
оценивают ваши потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень
цен, эффективность рекламы, репутация организации, эффективность применяемой
модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация
обслуживающего персонала.
|
Для оценки сильных и слабых сторон организации каждый эксперт
заполняет таблицу, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во
второй и третий - те сильные и слабые стороны организации, которые выделяет
эксперт (Таблица 2.2).
Таблица 2.2 - Матрица SWOT для определения сильных и слабых
сторон организации
|
Параметры оценки
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. Организационная структура
|
Высокий уровень квалификации руководящих
сотрудников организации
|
Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в
развитии организации
|
|
2. Производство
|
Высокое качество выпускаемых товаров
Проверенный и надежный поставщик комплектующих
|
Высокая степень износа оборудования - до 80% по
отдельным группам Себестоимость продукции на10% выше, чем у основных
конкурентов
|
|
3. и т.д.
|
|
|
Оптимально, если эксперты смогут ограничиться перечислением
5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать
трудностей при дальнейшем анализе. Затем, с учетом мнений всех экспертов
составляется обобщенная матрица сильных и слабых сторон организации.
) На следующем этапе проводится оценка рынка. Этот этап
позволит оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а
также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним
подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз
практически идентична методике определения сильных и слабых сторон организации
[5, с. 74]:
составляется перечень параметров, по которому будет
оцениваться рыночная ситуация;
по каждому параметру определяется, что является возможностью,
а что - угрозой для организации;
из всего перечня эксперты выбирают наиболее важные
возможности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз может быть
принят список параметров, приведенный в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Примерный список параметров оценки среды
|
Параметры
|
Что может оцениваться
|
|
Спрос
|
Емкость рынка, темпы его роста либо сокращения,
структура спроса на товары организации и т.п.
|
|
Конкуренция
|
Количество основных конкурентов, наличие на
рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него,
распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.
|
|
Сбыт
|
Количество посредников, наличие сетей
распределения, условия поставок материалов и комплектующих и т.п.
|
|
Экономические
|
Курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции,
изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.
|
|
Политические и правовые
|
Уровень политической стабильности в стране,
уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень
коррумпированности власти и т.п.
|
|
Научно-технические
|
Уровень развития науки, степень внедрения
инноваций (новых товаров, технологий) в производство, уровень государственной
поддержки развития науки и т.п.
|
|
Социально-демографические
|
Численность и половозрастная структура
населения региона, в котором работает организация, уровень рождаемости и
смертности, уровень занятости населения и т.п.
|
|
Социально-культурные
|
Традиции и система ценностей общества,
существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы
поведения людей и т.п.
|
|
Природные и экологические
|
Климатическая зона, в которой работает
организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите
окружающей среды и т.п.
|
|
Международные
|
Уровень стабильности в мире, наличие локальных
конфликтов и т.п.
|
Далее, как и в первом случае, эксперты заполняют таблицы
(Таблица 2.4): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и
третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.
Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и
угроз организации.
Затем мнения экспертов обобщаются, возможности и угрозы
ранжируются по важности.
Эксперты приглашаются на дискуссию, где выбирается базовая
стратегия организации с использованием корреляционного SWOT-анализа. Выбор
эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее
положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением
матриц корреляционного SWOT-анализа (Таблица 2.5).
Таблица 2.4 - Матрица для определения рыночных возможностей и
угроз
|
Параметры оценки
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Конкуренция
|
Повысились барьеры входа на рынок: с этого года
необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности
|
В этом году ожидается выход на рынок крупной
иностранной компании-конкурента
|
|
2. Сбыт
|
На рынке появилась новая розничная сеть,
которая в данный момент выбирает поставщиков
|
С этого года наш крупнейший оптовый покупатель
определяет поставщиков по результатам тендера
|
|
3. и т.д. …
|
|
|
Таблица 2.5 - Матрица корреляционного SWOT-анализа
|
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети
2. и т.д.
|
УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т.д.
|
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество товаров 2.
……. 3. и т.д.
|
1. Как воспользоваться возможностями?
Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве
нашего товара
|
2. За счет чего можно снизить угрозы? Удержать
наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком
качестве нашего товара
|
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость товаров
2. ………. 3. и т.д.
|
3. Что может помешать воспользоваться
возможностями? Новая сеть может отказаться от закупок нашего товара, так как
наши оптовые цены выше, чем у конкурентов
|
4. Какие самые большие опасности для
организации? Появившийся конкурент может предложить рынку товар, аналогичный
нашему, по более низким ценам
|
Сопоставление сильных и слабых сторон организации с
возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие
вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:
- как можно воспользоваться открывающимися
возможностями, используя сильные стороны организации?
- какие слабые стороны
организации могут в этом помешать?
- за счет каких сильных
сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
- каких угроз, усугубленных
слабыми сторонами организации, нужно больше всего опасаться?
Стратегия организации определяется, исходя из сопоставления
(корреляции) описанных ранее характеристик среды и организации для четырех зон
матрицы.
Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:
- для левой нижней зоны матрицы характерны
стратегии, направленные на использование сильных сторон организации, для
нейтрализации угроз внешней среды. Организация имеет значительные внутренние
силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными
будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи
диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса; -
- для верхней правой зоны
характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за
счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных
организаций для активной работы на перспективном рынке); -
- для левой верхней зоны
матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;
- для правой нижней - самым
разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с
рынка.
В описанной методике маркетингового стратегического анализа
важно то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и
наиболее компетентными сотрудниками организации на основании обобщения и
согласования собственного опыта и видения ситуации. Это позволит выбрать оптимальный
путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать
имеющиеся ресурсы, пользуясь возможностями, предоставленными рынком. Проведение
такого анализа поможет структурировать информацию об организации и рынке,
по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые
цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий
достижения этих целей, выработать и осуществить планы рыночных мероприятий.
2.2
Применение методов маркетингового анализа для прогнозирования рыночных
тенденций
Рассмотрим пример использования комплексного маркетингового
анализа при решении задачи прогнозирования объема продаж товаров (услуг)
конкретной организации для планирования объема закупок и оценки риска принятия
решения. При этом на рынке нет организаций-монополистов, поведение которых
диктовало бы рыночную ситуацию - на рынке присутствует много мелких и средних
организаций [13, с. 246].
Этап I. Отбор факторов, влияющих на объем продаж.
Прогнозирование начнем с подбора таких факторов, то есть мы создаем гипотезу о
наличии факторов, влияющих на поведение кривой продаж.
Среди «внешних» факторов эксперты могут назвать курс валют,
емкость потребительского сегмента, суммарные продажи на сегменте, динамику
численности конкурентов, удовлетворенность сегмента товарами на рынке и др. К
«внутренним» факторам среды маркетинга организации эксперты могут отнести
наличие товарного запаса, эффективность работы штата менеджмента организации,
затраты на рекламу или тип рекламного сообщения, изменение способа
позиционирования товара, изменение количества дистрибьюторов товара и др.
Число выбираемых факторов не ограничено, чем больше их будет
на первом этапе, тем лучше, это определит более точный результат в
прогнозировании. В данном примере (Таблица 2.6). после обработки результатов
экспертного анализа были выбраны три абстрактных фактора, которые мы обозначим
F1, F2, F3.
Таблица 2.6 - Подбор факторов (F1-F3), которые влияют на
изменение объема продаж (Q)
|
Месяц
|
Q
|
F1
|
F2
|
F3
|
|
Март
|
23
|
22
|
12
|
223
|
|
Апрель
|
34
|
34
|
2
|
456
|
|
Май
|
55
|
45
|
3
|
556
|
|
Июнь
|
34
|
56
|
67
|
456
|
|
Июль
|
22
|
77
|
34
|
567
|
|
Август
|
34
|
99
|
22
|
560
|
|
Сентябрь
|
44
|
102
|
33
|
334
|
|
Октябрь
|
45
|
111
|
89
|
456
|
|
Ноябрь
|
56
|
122
|
11
|
678
|
Этап II. Выделение «факторов влияния». Теперь необходимо
разобраться в том, какие из выбранных факторов («факторы влияния»)
действительно оказывают влияние на изменение объема продаж, а какие нужно
просто «отбросить» из рассмотрения. Критерием такого соответствия, безусловно,
можно считать коэффициент корреляции, который показывает, насколько близки
тенденции двух факторов (в данном случае - насколько связано распределение во
времени факторов F1-F3 (см. рис. 2.2).
Рисунок 2.2 - Динамика исследуемых факторов
Ниже представлены значения коэффициента корреляции между
объемом продаж (Q) и факторами (F1, F2, F3) (Таблица 2.7).
Из расчета видно, что по коэффициенту корреляции в данном
примере «факторами влияния» будут F1 и F3, а фактор F2 можно отбросить из
рассмотрения.
Таблица 2.7 - Отбор «факторов влияния» по коэффициенту
корреляции
|
CORR F1
|
CORR F2
|
CORR F3
|
|
0,462
|
-0,057
|
0,458
|
|
Дата
|
Q
|
F1
|
F2
|
F3
|
|
Март
|
23
|
22
|
12
|
223
|
|
Апрель
|
34
|
34
|
2
|
456
|
|
Май
|
55
|
45
|
3
|
556
|
|
Июнь
|
34
|
56
|
67
|
456
|
|
Июль
|
22
|
77
|
34
|
567
|
|
Август
|
34
|
99
|
22
|
560
|
|
Сентябрь
|
44
|
102
|
33
|
334
|
|
Октябрь
|
45
|
111
|
89
|
456
|
|
Ноябрь
|
56
|
122
|
11
|
678
|
Коэффициент корреляции может быть рассчитан, например, с
помощью программного пакета MS Excel, в котором подобный расчет реализуется
функцией «CORREL».
Этап III. Линейное прогнозирование «факторов влияния». В
нашем примере мы имеем динамику «факторов влияния» и объема продаж на период с
марта по ноябрь. Мы прогнозируем по времени поведение каждого из «факторов
влияния», линейная тенденция для факторов, рассматриваемых в примере,
представлена в таблице 2.8. Здесь использовано линейное предсказание,
реализуемое функцией «FORECAST» в пакете MS Excel. Этап IV. Прогнозирование
продаж по прогнозу «факторов влияния». Очевидно, что мы не можем прогнозировать
продажи, используя только саму тенденцию продаж во времени, это как раз и рассматривалось
бы как «прогнозирование фактора по самому фактору». Но у нас имеется тенденция
«факторов влияния», которая по своей сущности определяет поведение тенденции
продаж, как это следует из рассчитанного нами коэффициента корреляции. И именно
эта предсказанная тенденция позволяет нам прогнозировать объем продаж в
соответствии со значениями данных факторов (Таблица 2.9) [7, с. 74].
Таблица 2.8 - Реализация линейного прогнозирования «факторов
влияния»
|
Дата
|
F1
|
F3
|
|
Март
|
22
|
223
|
|
Апрель
|
34
|
456
|
|
Май
|
45
|
556
|
|
Июнь
|
56
|
456
|
|
Июль
|
77
|
567
|
|
Август
|
99
|
|
Сентябрь
|
102
|
334
|
|
Октябрь
|
111
|
456
|
|
Ноябрь
|
122
|
678
|
|
Декабрь
|
140
|
599
|
|
Январь след. года
|
153
|
577
|
|
Февраль след. года
|
166
|
584
|
|
Март след. года
|
177
|
613
|
Таблица 2.9 - Прогнозирование продаж по прогнозу «факторов
влияния»
|
Дата
|
Q
|
Q TREND
|
F1
|
Q1 TREND
|
F3
|
Q3 TREND
|
|
Март
|
23
|
|
22
|
|
223
|
|
|
…
|
…
|
|
…
|
|
…
|
|
|
Ноябрь
|
56
|
|
122
|
|
678
|
|
|
Декабрь
|
|
46,3
|
140
|
48,9
|
599
|
43,7
|
|
Январь следующего года
|
|
44,9
|
153
|
47,7
|
577
|
42,1
|
|
Февраль следующего года
|
|
45,2
|
166
|
47,7
|
584
|
42,7
|
|
Март следующего года
|
|
55,0
|
177
|
69,8
|
613
|
40,2
|
Этап V. Оценка риска прогнозирования. Необходимо учесть, что
прогнозирование ведется с целым рядом допущений, которые могут сильно повлиять
на наш прогноз:
- в наше исследование может не попасть фактор,
оказывающий серьезное влияние на продажи;
- в данном случае
используется линейное прогнозирование, а тенденция может оказаться значительно
сложнее;
- расчет прогнозного
значения производился, как среднеарифметическое от спрогнозированных по
факторам значений без учета уровня корреляции соответствующего фактора.
Эти допущения, безусловно, снижают точность прогнозирования.
Более того, прогнозирование периодов, последующих за декабрем текущего года в
нашем примере ведется на основе не проверенных временем значений, а значений
также спрогнозированных математически. То есть, чем на более длительный период
времени мы пытаемся сделать прогноз, тем более не точны будут прогнозируемые
значения.
Указанные выше ограничения указывают на необходимость расчета
величины «риска прогнозирования». В случае нашей методики эту погрешность можно
оценить как «риск прогнозирования» по соотношению между спрогнозированным
значением тенденции продаж (Q TREND) и прогнозными значениями продаж от каждого
«фактора влияния» (Q1 TREND и Q3 TREND). Реализация расчета «риска прогнозирования»
(var) на основе пакета MS Excel представлена ниже.
Таблица 2.10 - Результаты оценки «риска прогнозирования»
(var) на основе пакета MS Excel
|
Дата
|
Q TREND
|
F1
|
Q1 TREND
|
F3
|
Q3 TREND
|
var
|
|
Декабрь текущего года
|
46,3
|
140
|
48,9
|
599
|
43,7
|
6%
|
|
Январь следующего года
|
44,9
|
153
|
47,7
|
577
|
42,1
|
6%
|
|
Февраль следующего года
|
45,2
|
166
|
47,7
|
584
|
42,7
|
6%
|
|
Март следующего года
|
55,0
|
177
|
69,8
|
613
|
40,2
|
27%
|
«Риск прогнозирования» может быть учтен в объемах закупки
услуги или объеме подготовленной услуги (численность наемного штата
специалистов) как прямая величина процента от объема продаж. То есть в нашем
примере, рекомендуется запланировать на декабрь текущего года продажи с учетом
риска прогнозирования в объеме:
Q = Q TREND* var = 46,3 * 0,94 = 43,5 (2.1)
Таким образом, рассчитанная величина риска снижает
планируемый нами объем продаж.
Полная схема «факторного линейного прогнозирования» объема
продаж представлена в нижеприведенной таблице.
Таблица 2.11 - Полная схема «факторного линейного
прогнозирования» объема продаж
|
0,46
|
CORR F1
|
0,06
|
CORR F2
|
0,46
|
CORR F3
|
|
|
Дата
|
Q
|
Q TREND
|
F1
|
Q1 TREND
|
F2
|
Q2 TREND
|
F3
|
Q3 TREND
|
var
|
|
Март
|
23
|
-
|
22
|
-
|
12
|
-
|
223
|
-
|
-
|
|
Апрель
|
34
|
-
|
34
|
-
|
2
|
-
|
456
|
-
|
-
|
|
Май
|
55
|
-
|
45
|
-
|
3
|
-
|
556
|
-
|
-
|
|
Июнь
|
34
|
-
|
56
|
-
|
67
|
-
|
456
|
-
|
-
|
|
Июль
|
22
|
-
|
77
|
-
|
34
|
-
|
567
|
-
|
-
|
|
Август
|
34
|
-
|
99
|
-
|
22
|
-
|
560
|
-
|
-
|
|
Сентябрь
|
44
|
-
|
102
|
-
|
33
|
-
|
334
|
-
|
-
|
|
Октябрь
|
45
|
-
|
111
|
-
|
89
|
-
|
456
|
-
|
-
|
|
Ноябрь
|
56
|
-
|
122
|
-
|
11
|
-
|
678
|
-
|
-
|
|
Декабрь
|
-
|
46,3
|
140
|
48,9
|
-
|
-
|
599
|
43,7
|
6%
|
|
Январь следующего года
|
-
|
44,9
|
153
|
47,7
|
-
|
-
|
577
|
42,1
|
6%
|
|
Февраль следующего года
|
-
|
45,2
|
166
|
47,7
|
-
|
-
|
584
|
42,7
|
6%
|
|
Март следующего года
|
-
|
55,0
|
177
|
69,8
|
-
|
-
|
613
|
40,2
|
27%
|
Приведенная схема анализа позволяет оценить или представить
весь метод в комплексе: от отбора «факторов влияния» до расчета прогнозных
значений объема продаж.
Таким образом, для повышения обоснованности принятия
маркетинговых решений по определению объема продаж на перспективу, на основе
экспертных мнений были определены факторы, влияющие на объем продаж, затем по
коэффициенту корреляции были исключены факторы, влияние которых оказалось
незначительным, осуществлено прогнозирование значений «факторов влияния», и на
их основе осуществлен прогноз объема продаж. Кроме того, была проведена оценка
риска прогнозирования, и, с ее учетом, рассчитан объем продаж.
3.
Анализ существующей маркетинговой стратегии ОАО «АвтоВАЗ»
На сегодняшний день АвтоВАЗ работает по совершенно новой
стратегии развития. Стратегия рассчитана на период 2010-2020 гг.
Основными её элементами являются:
) Продукция
) Техническое развитие
) Производство
) Закупки
) Продажи
) Персонал
) Качество
) Инвестиции и прибыль
) Продукция. Предполагается трехэтапное обновление модельного
ряда: «Выживание и улучшение качества для сохранения лидирующих позиций»
(2010-2013 годы), «Экспансия в новые сегменты» (2014-2017 годы) и «Поддержание
лидирующих позиций» (2018-2020 годы).
На первой фазе есть два приоритета - бюджетный автомобиль
«Лада-2190»
и автомобиль RF-90 - первый автомобиль АвтоВАЗа на
платформе В0. На фазе «Экспансия» появится 6 моделей, среди
них автомобиль BM-Hatch, кроссовер B-Cross на базе платформы B0, замена
«Приоры» с использованием платформы В0, модели 4х4 и кроссовер класса С.
«Поддержание лидирующих позиций» - это фаза, в течение
которой появятся машины, которые придут на рынок после 2020 года.
) Техническое развитие. В соответствии с лучшими мировыми
практиками АвтоВАЗ останется разработчиком 9 из 30 функциональных модулей; в
разработке остальных 21 модулей АвтоВАЗ будет играть роль интегратора /
координатора и проводить НИОКР совместно с поставщиками. К 2020 г.
затраты служб технического развития удвоятся и составят 2,8% от выручки в связи
с расширением портфеля проектов с более высоким уровнем сложности и качества,
увеличением объема работ по поддержанию действующего производства (количество
моделей вырастет с 5 до 9) и разработкой инновационных технологий. Рост затрат
частично компенсируется повышением эффективности процессов путем проведения
НИОКР совместно с поставщикам и использования унифицированной
платформы на базе B0 для 5-7 моделей. Основные области для партнерства
АвтоВАЗ-Renault включают:
АВТОВАЗ и Renault совместно: разработка двигателя и коробки
передач;
АвтоВАЗ для Renault: проведение тестов, производство
прототипов и разработка компонентов;
Renault для АвтоВАЗ: обучение
персонала и имплементация единых стандартов, кодов и номенклатуры.
) Производство. АвтоВАЗ планирует сохранить в основном
периметре стратегически важные виды деятельности, обеспечивающие долгосрочные
конкурентные преимущества OEM.
Производство:
сварка, окраска и сборка готового автомобиля, крупная
штамповка лицевых деталей и сборка двигателей, коробок передач и шасси.
Техразвитие: научно-технический центр и опытно-промышленное
производство.
Другие функции:
цеховые ремонты, закупка сырья и компонентов, управление
продажами, дистрибуция запчастей, управление интегрированной логистикой и
складское хозяйство.
С целью реорганизации и повышения эффективности деятельности
АвтоВАЗ планирует выделить часть видов деятельности из
ОАО «АвтоВАЗ» в группу АвтоВАЗ и сохранить над ними контроль.
Производство:
Металлургическое производство, инструментальное производство
(частично) и производство промышленных штампов.
Промышленные сервисы:
Общезаводские ремонты, производство по переработке
промышленных отходов и энергетическое производство.
В соответствие со стратегией развития автопрома РФ АвтоВАЗ
планирует привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности
следующих бизнесов:
Закупка сырья и компонентов для новых моделей в
сотрудничестве с Renault-Nissan в рамках RNPO;
Производство пластмассовых изделий, Инструментальное
производство (частично) и производство автокомпонентов.
будут выведены средняя штамповка, производство
технологического оборудования, транспортные компании, социальные объекты и
непрофильные активы.
В дополнении к реорганизации АвтоВАЗ планирует увеличить
мощность завода и повысить продуктивность и качество.
) Закупки. Реформирование системы закупок позволит АвтоВАЗу
оптимизировать затраты на закупки. Затраты на закупки на а/м снизятся в среднем
на 2.6% для новых моделей и на 0.6% для существующих моделей за первые 5 лет
жизненного цикла. Сокращение затрат на закупки должно быть реализовано с
помощью следующих мер:
создание новой панели поставщиков совместно с Renault,
создание иерархии поставщиков и выявление стратегических поставщиков (~70 OES-интеграторов
первого порядка, на которые приходится свыше 80% поставок), переход от
закупок компонентов к модульным закупкам.
Объединение объемов закупок с Renault-Nissan, совместные
переговоры по ценам и условиям.
Оптимизация затрат на закупки невозможна при существующей
базе поставщиков АвтоВАЗа. Существующая база поставщиков обладает низкой
концентрацией и не соответствует требованиям АвтоВАЗа к качеству новых моделей.
Уже определен конкретный перечень глобальных поставщиков, которых необходимо
привлечь в России.
Локализация глобальных поставщиков - важное условие для
успешной организации закупок АвтоВАЗа. Российская автомобильная отрасль
обеспечит достаточные объемы для того, чтобы привлечь иностранных поставщиков в
Россию. АвтоВАЗ уже разработал подход для привлечения поставщиков в парк
автокомпонентов в Тольятти.
) Продажи. АвтоВАЗ намерен реформировать систему продаж,
опирающуюся на крупнейшую в России товаропроводящую сеть.
Собственная сеть АвтоВАЗа к 2014 г.
должна быть реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и
эффективности. На 2020 г. собственная сеть составит ~10%
всех торговых точек, и будет обеспечивать ~20% общих продаж.
Внедрение переменной маржи для дилеров стимулирует продажи и
повысит уровень сервиса в среднесрочной перспективе.
Увеличение в 3 раза бюджетов на маркетинг (до 3 900 руб./а/м
или 1,5% продаж) и гарантию (до 5200 руб./а/м или 2% от продаж)
позволит АвтоВАЗу укрепить имидж ЛАДА и свои рыночные позиции в долгосрочной
перспективе.
АвтоВАЗ разовьет систему продаж ключевым клиентам, что
составит ~16% общих продаж а/м в 2020 году (~160 тыс. а/м).
Будут развиты дополнительные источники дохода - комиссионный
финансовый бизнес (~4% общей прибыли компании) и продажа запасных частей (~10%
общей прибыли).
) Персонал. Объем производства АвтоВАЗа возрастет втрое - с
~400 тыс. в 2009 г. до ~1.2 млн. в 2020 г.
Для достижения данных амбициозных целей, наряду с запуском современных моделей
на новых платформах и улучшением качества, АвтоВАЗ должен увеличивать
производительность труда и квалификацию рабочего и административного персонала.
До 2020 г. предполагается снижение персонала на 3%
до численности 69 тыс. (в сопоставимом периметре).
Повышение производительности на 39% в 2020 году по сравнению
с 2010 годом до уровня производительности текущих международных
автопроизводителей.
Предусмотрена компенсация покупательской способности,
потерянную в период финансового кризиса и постепенное отражение увеличения
производительности и квалификаций персонала в уровне оплаты труда.
Дополнительно предусмотрено увеличение затрат на развитие
персонала в 4 раза до 0.3 млрд. руб. в год к 2020 году для осуществления
модернизации.
Значительный рост производительности персонала требует
глубокое реформирование организации и процессов и инвестиции в оборудование и
совершенствование производственных процессов в размере 16 млрд. руб.
) Качество. Качество продукта состоит из двух элементов:
качество концепции и качество реализации. Значительное повышение качества обоих
аспектов включено в бизнес-стратегию развития АвтоВАЗа до 2020 г.
Качество концепции: Восприятие качества потребителями должно
быть учтено при разработке новых моделей АвтоВАЗа.
Качество реализации: Значительное повышение основных
показателей качества реализации АвтоВАЗа.
Явный и косвенный экономический эффект повышения качества
Косвенный эффект повышения качества подкрепляет допущения
бизнес-кейса АвтоВАЗа относительно роста объема и прибыльности
Явный эффект повышения качества с 2010 по 2020 г.
составит как минимум 5,3 млрд. руб. за счет возможности избежать затрат (за
счет сокращения гарантийных затрат, снижения объемов переделки на производстве
и минимизации контроля компонентов)
АВТОВАЗ будет осуществлять повышение качества в рамках
Программы качества Lada (LQP), которая:
охватывает все функциональные и кросс-функциональные сферы
повышения качества;
использует инструменты, эффективность которых доказана
партнерами АвтоВАЗа по альянсу (передача ноу-хау);
уже осуществляется и предполагает достижение большинства
целей в сфере повышения качества к 2014 году.
) Инвестиции и эффективность.
Выручка АвтоВАЗа в 2020 году составит ~330 млрд. руб. В
структуре выручки преобладают продажи новых а/м под брендом LADA. Продажи на
внутренний рынок составляют 71.6% от выручки, экспорт - 9.4%, контрактная
сборка для RN - 10.1%, з/ч -5.8%, прочее -3.1%;
В выручке от продажи а/м 3 модели (Low-Cost, Priora иС-Class)
составляют ~60%, что соответствует международным бенчмаркам;
Уровень EBIT маржи достигает 11.2% к 2020 (10.3% - EBIT от
основного бизнеса, 0.9% - EBIT от финансовых сервисов и собственной дилерской
сети), что соответствует аналогичным показателям автопроизводителей
быстрорастущих рынков;
Начиная с 2011 года, АвтоВАЗ вышел на положительную
операционную прибыль, и в период с 2012 по 2020 гг. способен частично
финансировать программу инвестиций за счет собственных средств.
Для достижения высоких операционных показателей необходимо
инвестировать ~183,5 млрд. руб., из которых 13.5 млрд. руб. инвестирует Альянс
Renault-Nissan
АвтоВАЗ будет осуществлять инвестиции в 5 основных
направлений: модельный ряд до 2020 (58,4 млрд. руб.), модельный ряд после 2020
(24,6 млрд. руб.), двигатели (9,8 млрд. руб.), производственные мощности (68,2
млрд. руб.) и модернизацию процессов (22,5 млрд. руб.);
К 2018 году АвтоВАЗ полностью освободится от долгового
бремени, связанного с финансированием инвестиционной программы.
Следуя этой стратегии в 2020 году АвтоВАЗ должен остаться
крупнейшим производителем и продавцом легковых автомобилей в России с долей
рынка на уровне 25%. Он должен продавать в первую очередь доступные автомобили
стоимостью 210-280 тыс. руб., на которые будет приходиться до 60%
сбыта. АвтоВАЗ станет единственной площадкой в России, способной выпускать
более 1 млн. машин в год, и оставит за собой только ключевые компетенции -
сварку, окраску и сборку автомобилей, крупную штамповку деталей кузова и
производство двигателей, выделив все остальное в самостоятельные
бизнес-единицы.
Производительность труда на заводе будет в среднем 25
автомобилей на рабочего сборочного производства, что соответствует мировой
практике; целевая численность персонала - около 69 тыс. человек. АвтоВАЗ
интегрируется в единую систему закупок альянса Renault-Nissan, повысит
требования к качеству закупаемых компонентов и снизит количество брака.
Научно-технический центр завода будет участвовать в разработке новых моделей и
узлов автомобилей для всех членов альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ.
Заключение
В данной курсовой работе рассмотрены такие актуальные
вопросы, как роль маркетинговой деятельности на предприятии, сущность и
концепцию маркетинга; принципы разработки, планирования и организации
маркетинговой деятельности и пути совершенствования.
По мере развития рыночных отношений маркетинг все более будет
интегрироваться в общую систему управления предприятием, когда в основе
принятия практически всех производственных, сбытовых, финансовых,
административных и других решений будет лежать информация, поступающая от
рынка.
Таким образом, маркетинг в наше время становится очень
перспективной областью. Руководители должны понять, что нет смысла производить
то, что никто никогда не купит, а значит необходимо иметь в своем штате людей,
знающих и понимающих нужды населения. Только так можно обеспечить стабильный
рост прибыли компании и занять достойное место в международной сфере
экономических отношений.
Делая вывод о теоретическом обосновании актуальности такой
темы как управление маркетинговой деятельностью, необходимо ответить, что
маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс,
в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и
контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и
поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения
определенных целей организации. Специалист по маркетингу должен хорошо уметь
воздействовать на уровень, время, характер спроса, поскольку существующий спрос
может не совпадать с тем, которого желает для себя фирма. Поэтому интерес к
этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в
сфере предпринимательства, в международной сфере осознают, как именно маркетинг
способствует их более успешному выступлению на рынке. Определяющую роль в
ведении маркетинга играет стратегия предприятия. На примере мы разобрали
маркетинговую систему ОАО «АвтоВАЗ». Наиболее четкое определение стратегии
фирмы, а также следование и контроль над её исполнением помогает организации
показывать хорошие результаты. Выбрав для себя приоритетные цели деятельности,
фирма формирует стратегию в зависимости от конкретной рыночной ситуации. Выбор
комбинации стратегий зависит от позиции товара фирмы на рынке, уровня затрат на
маркетинг, в том числе и в их распределении по целевым рынкам, а также от
комплекса маркетинговых мероприятий для реализации стратегии. До начала
планирования маркетинговой стратегии фирма выявила все целевых потребителей и
определила, как протекает у них процесс принятия решения о покупке, состоящий
из следующих этапов: осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов,
решение о покупке, реакция на покупку. Задача деятеля рынка - понять различных
участников процесса покупки и разобраться в основных факторах влияние на
покупательское поведение. Подобное внимание позволяет деятелю рынка создать для
своего целевого рынка значащую и эффективную программу маркетинга.
Список
использованных источников
1. Беляев
В.И. Маркетинг: Основы теории и практики: учебник. - М.:КНОРУС, 2011. - 672 с.
2. Беляевский
И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие.
М.: Финансы и статистика, 2007. - 529 с.
. Голубков
Е.П. Основы маркетинга: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство
«Финпресс», 2009. - 536 с.
. Голубков
Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: Учебник. 3-е
изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Финпресс», 2007. -438 с.
. Гилберт
А. Черчилль. Маркетинговые исследования. - СПб: Издательство «Питер», 2011. -
752 с.
. Годин
А.М. Маркетинг: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая
корпорация «Дашков и К», 2008. -728 с.
. Дибб
С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / Пер. с англ.
СПб.: Питер, 2009. - 236 с.
. Зозипев
А.В. Сегментирование рынка: Учеб. пособие. - Харьков: Студцентр, 2003. - 236 с.
. Коротков
А.В. Маркетинговые исследования: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА,
2010. -426 с.
. Костерин
А.Г. Практика сегментирования рынка. - СПб.: Питер, 2010. - (Серия «Маркетинг
дл профессионалов»). -332 с.
. Ламбен
Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2011. -
344 с.
. Ландсбаум
М. пер. с англ. Маркетинг. ХХl век: Практическое пособие: «Проспект», 2009. - 442 с.
. Маркетинговые
исследования: под ред. Божук С.Г., Ковалик Л.Н. - СПб: Питер, 2007. -356 с.
. Михарева
В.А. Основы маркетинга: учебное пособие для учащихся ССУЗОВ. Издание 2-е. -
Мн.: Дизайн ПРО, 2009. -176 с.
. Михалева
Е.П. Маркетинг: Пособие для сдачи экзамена. - М.: Юрайт- Издат, 2011. - 222 с.