Разработка стратегии развития ОАО 'Сибирская Угольная Энергетическая Компания'

Разработка стратегии развития ОАО 'Сибирская Угольная Энергетическая Компания'

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССАМИ И ЭКОНОМИКИ

Кафедра «Экономика и менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: «Основы маркетинга»

Разработка стратегии развития ОАО «Сибирская Угольная Энергетическая Компания» (СУЭК)

Руководитель

Биндюкова А.В.

Студентка гр.УБ 09-07

Каплина Е.

Студент гр.УБ 09-07

Давыдов Д.

Красноярск, 2013

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Теоретические и методологические основы стратегического маркетинга

1.2 Этапы стратегического планирования предприятия

2. Анализ текущей маркетинговой ситуации

2.1 Анализ внутренней среды

2.2 Анализ отрасли

2.3 Анализ макросреды

3. Разработка стратегии развития ОАО «СУЭК»

3.1 Стратегия корпоративного уровня

3.2 Сегментация и позиционирование

3.3 Инструментальные маркетинговые стратегии

Заключение

Список использованных источников

Введение

Тема разработки стратегии развития предприятия в сфере добычи угля, весьма актуальна в наше время. Индустрия добывающей промышленности стремительно развивается, и это неудивительно - в этих отраслях очень высокие показатели доходности. В подобный бизнес охотно вкладывают деньги, и растущий рынок дает возможность выживать и развиваться новым предприятиям. Но главная проблема, с которой сталкивается большинство начинающих предпринимателей - это удержание заведения "на плаву", как раз для этого и необходима разработка стратегии развития предприятия.

Цель нашей курсовой работы - разработка стратегии развития предприятия ОАО «Сибирская Угольная Энергетическая Компания».

Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

Сформулировать миссию предприятия;

Провести анализ внешней среды;

Провести анализ внутренней среды предприятия;

Определить стратегию предприятия;

Объектом работы является ОАО «Сибирская Угольная Энергетическая Компания».

Курсовая работа содержит 39 страниц, 21 таблицу, 7 рисунков.

1. Теоретическая часть

1.1 Теоретические и методологические основы стратегического маркетинга

Стратегический анализ - это систематический процесс получения знаний о внутренних и внешних условиях, способных повлиять на выбор и осуществление стратегии, а также на рыночные позиции компании. Стратегический анализ является основным элементом стратегического планирования.

Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является "стратегическая зона хозяйствования" (СЗХ). СЗХ представляет собой какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

внешней среды;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

Где сейчас находится организация?

Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. "Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Также в область изучения стратегического управления входит вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы связаны между собой. Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

организационная культура.

1.2 Этапы стратегического планирования предприятия

На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации.

На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

какие факторы представляют угрозу для стратегии;

какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации - методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации.

Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать.

Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

ограниченный рост - придерживается большинство организаций. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, при этом организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

рост - ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост - расширение товаров или услуг. Внешний рост - приобретение фирмы поставщика или одна фирма приобретает другую;

сокращение - эту стратегию руководители выбирают редко;

ликвидация - полная распродажа имущества.

На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то есть результат.

Седьмой этап - реализация стратегического плана. План должен быть реалистичным.

2. Анализ текущей маркетинговой ситуации

.1 Анализ внутренней среды

Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «СУЭК-Красноярск» создано 01 июня 2007 г. в результате реорганизации в форме слияния ОАО «Красноярскразрезуголь», ОАО «Разрез Бородинский», ОАО «Разрез Березовский-1», ОАО «Разрез Назаровский».

Рисунок 1 - Логотип ОАО «СУЭК»

Общество является правопреемником по всем правам и обязанностям реорганизованных обществ, в том числе по правам и обязательствам, возникшим после подписания договора о слиянии и до государственной регистрации ОАО «СУЭК-Красноярск».

Реализация стратегического плана в рамках общего направления в стратегии, проводимой основным акционером Эмитента на территории региона в целях оптимизации корпоративной и производственной структуры обществ, входящих в одну и ту же группу лиц, что и основной акционер Эмитента. В рамках реализации стратегии на пятилетку в 2007 году на основе законных процедур построено единое региональное производственное объединение с входящими в его состав добычными филиалами, расположенными на территории Красноярского края. Указанные действия создали предпосылки к повышению инвестиционной привлекательности реформированной компании Эмитента, а также позволили произвести оптимизацию производственных затрат и сбалансировать цены на угольную продукцию. Дальнейшее направление в этой области позволяет реализовать ранее запланированную стратегию по созданию единой угледобывающей компании с реформированной корпоративной структурой и бизнес-схемой с переносом центра формирования прибыли и налоговой базы в регион, где осуществляется добыча угля.

Цели создания эмитента, миссия эмитента (при наличии) и иная информация о деятельности эмитента, имеющая значение для принятия решения о приобретении ценных бумаг эмитента:

В соответствии с Уставом Эмитента, основной целью его деятельности является получение прибыли.

Для получения прибыли Эмитент вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации, в том числе:

использование месторождений полезных ископаемых в соответствии с

законодательством Российской Федерации;

ведение горных и других видов работ, связанных с эксплуатацией угольных

месторождений и добычей угля;

добыча, переработка угля, включая бурые угли, в том числе с получением новых видов продукции переработки, добыча и переработка нерудных полезных ископаемых, добыча бурого угля открытым способом, и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Миссия Эмитента:

обеспечение потребителей твердым топливом своевременно и в любом необходимом объеме;

сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов;

обеспечение безопасности для жизни и здоровья людей, вовлеченных в сферу деятельности Эмитента;

соблюдение модели социально-экономического партнерства по отношению к территориям присутствия Эмитента;

надежность как налогоплательщика и партнера в проектах долгосрочного развития территорий.

Характеристика системы управления

ОАО «СУЭК» в полной мере осознает ответственность за свою деятельность перед сотрудниками, обществом, бизнес-партнерами, и считает необходимым вносить вклад в содействие социальному и экономическому развитию регионов присутствия, быть надежным партнером государства и общества в формировании стабильной и благоприятной социальной и экономической среды.

В области управления персоналом «СУЭК» стремится к внедрению современных технологий кадрового менеджмента, позволяющих увязать систему мотивации персонала со стратегическими ориентирами Компании и расширить возможности развития потенциала сотрудников. «СУЭК» выстраивает отношения с сотрудниками на основе принципов корпоративной социальной ответственности и социального партнерства.

В ОАО «СУЭК» утверждена и реализуется корпоративная социальная политика, направленная на создание благоприятной социальной среды для осуществления стратегических целей фирмы, создание условий для успешной и слаженной работы коллектива. Социальная деятельность ОАО «СУЭК» основана на принципах корпоративной социальной ответственности, безусловном исполнении действующего законодательства, а также добровольном вкладе в решение социальных задач.

Социальное партнерство

Сложившаяся в организации система социального партнерства способствует поддержанию стабильной социальной обстановки в трудовых коллективах, гармоничному развитию трудовых отношений. ОАО «СУЭК» участвует в Федеральном отраслевом соглашении по угледобывающему комплексу России на 2007-2009 гг. Коллективные договоры, действующие на предприятиях фирмы, обеспечивают широкий спектр социальных льгот персоналу.

Оплата <#"658913.files/image002.gif">

Рисунок 5 - Сегментация рынка по направлениям использования угольной продукции

Рисунок 6 - Сегментация рынка по предприятиям

Позиционирование

В настоящем разделе показано позиционирование основных продуктов по отношению к конкурентам для выбора и оценки целевого сегмента и разработки соответствующего маркетингового комплекса.

Таблица 20 - Данные для построения диаграммы позиционирования продукции