Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

334,62 Кб
Опубликовано:

2013-04-18

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия

Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия

Введение

Деятельность каждого предприятия складывается из многочисленных аспектов: хозяйственной, коммерческой, финансовой, управленческой деятельности.

Формирование реальных схем управления организационной и хозяйственной деятельностью предприятий следует осуществлять исходя из принципов эффективного менеджмента, используя базовые положения законодательства. Практическая реализация этих задач осуществляется в рамках единого замкнутого процесса управления, включающего идентификацию, учет, оценку эффективности использования имущества предприятий, планирование мероприятий по повышению эффективности, оценку возможностей корпоративной поддержки планируемых мероприятий и реализацию мероприятий. Организационная деятельность - часть управленческой деятельности, задачей которой является обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе, а также позволяет обеспечивать е работу всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п.). Организационная деятельность включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.

Организационная деятельность предприятий является основным элементом общей экономической работы. Анализ организационной деятельности является научной базой принятия управленческих решений в бизнесе, поскольку для их обоснования необходимо выявлять и прогнозировать существующие и потенциальные проблемы, коммерческие и финансовые риски, определять воздействие принимаемых решений на уровень рисков и доходов субъектов хозяйствования. Это объясняет актуальность выбранной темы исследования.

Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке проекта совершенствования организационной структуры управления магазина одежды и обуви «Союз», организованного в форме Общества с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Союз».

Для достижения поставленной цели был определен основной круг задач, решаемый в исследовании:

- рассмотреть и проанализировать сущность и составляющие управления как научной категории;

- рассмотреть и проанализировать виды организационных структур управления;

- оценить показатели эффективности деятельности магазина «Союз»;

- провести стратегический анализ внутренней и внешней среды организации;

выделить основные проблемы, препятствующие эффективной деятельности предприятия;

разработать проект совершенствования организационной структуры Общества с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Союз»;

оценить их социально-экономическую эффективность проекта.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственность «Торговый Дом «Союз».

Предметом исследования выступают методологические и практические аспекты совершенствования организационной структуры Общества с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Союз».

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация предложенного автором проекта совершенствования организационной структуры Общества с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Союз» позволит усилить рыночные позиции ООО «Торговый Дом «Союз», и кардинально повысит уровень доходности бизнеса.

Цели, задачи и методические особенности исследования определили структуру работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Теоретической основой исследования являются научные труды отечественных исследователей в области постановки организационной деятельности на предприятиях - О.С. Виханского, А.И. Наумова, И.Н. Герчиковой, В.Д. Марковой, С.А. Кузнецовой и др.

Методы исследования - обобщение теоретического материала, собранного в ходе анализа литературных источников по проблеме исследования, системный и стратегический анализ.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты управления организацией

1.1 Сущность и составляющие управления как научной категории

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах [23, c. 18]:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов [11, c. 82].

В теории управления различают:

· общие (основные);

· специальные (конкретные) функции управления.

Общие функции - это такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления [4, c. 12].

К ним, как правило, относят:

· планирование

· организация и координация;

· контроль и регулирование;

· мотивация.

Этот перечень с достаточной полнотой отражает этапы управленческого цикла, но он не является общепризнанным.

Все общие (основные) функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга.

Планирование - это вид управленческой деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы ее достижения. Данная функция является ведущей в цикле управления, так как реализация других функций подчинена задаче достижения общих целей [5, c. 68].

Организация - функция управления, задачей которой является обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе, а также обеспечение работы всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п.). Организация включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ [8, c. 11].

Координация - управленческая деятельность, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций,

бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации [4, c. 19].

Регулирование - вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.

Мотивация - это деятельность, целью которой является активизация отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Многообразие организационных форм построения и назначения производственных и коммерческих структур порождает многообразие функций управления. Вместе с тем, существует общее понимание того, что «существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель».

Кроме общих формируются еще специализированные функции управления, которые обладают специфическими характеристиками, индивидуальными для каждой конкретной организации.

Специальные (или конкретные) функции - это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса [9, c. 22].

Например, по воздействию на отдельные стадии производственного процесса И.Н. Герчикова в учебном пособии выделяет следующие функции управления [9, c. 24]:

· управление технической подготовкой производства;

· организация основного производства;

· организация обслуживающего производства;

· маркетинг.

По признаку воздействия на отдельные факторы производства можно выделить следующие аспекты организационной деятельности:

· управление персоналом;

· управление организацией труда и заработной платой;

· материально-техническое снабжение;

· организация финансовой деятельности.

Каждая специальная функция имеет в своем составе виды работ, соответствующие общим функциям.

На практике соотношение специальных и общих функций закрепляется в структуре управления. В зависимости от важности функций и конкретных объемов работ могут организовываться специальные подразделения и, наоборот, возможно объединение однородных общих функций по различным видам конкретной деятельности.

В последнее время в ряде работ акцент делается на такие две важнейшие функции менеджмента, как маркетинг и инновации [7, c. 38].

Маркетинг охватывает все сферы деятельности предприятия в той мере, в какой они влияют на реализуемость производимой продукции и услуг: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания и т.п.

Понятие «инновации» включает проведение научно-технических исследований и разработку новых товаров и услуг, а также осуществление каких-либо изменений в стиле работы предприятия. Нововведения осуществляются, когда [26, c. 54]:

их уже требует рынок (маркетинговая концепция управления организацией);

разработан принципиально новый продукт (услуга), и встает задача вывода его на рынок (концепция «технологического проталкивания»).

Особенностью современного управления является обеспечение сбалансированности этих двух подходов к управлению организацией.

Необходимо отметить, что две ступени управления - внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом собственности - жестко связаны между собой единством внешней и внутренней сред фирмы. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное. Ее составляют [36, c. 108]:

- потребители;

- поставщики;

собственники;

наемные работники;

государство (общество);

конкурирующие фирмы;

уровень технологического развития отрасли, в которой действует фирма;

общая экономическая обстановка;

политическая обстановка в мире и регионе.

Очевидно, что деятельности основных сфер предприятия переплетены

и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление деятельностью предприятия определяется двумя факторами:

- особенностью производственного процесса;

- характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора.

Все принципы управления организационной и хозяйственной деятельностью целесообразно сгруппировать в две группы: общие и частные.

Рассмотрим общие принципы управления.

Принцип применимости означает, что менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих на фирме сотрудников.

Принцип системности означает, что менеджмент охватывает всю систему, учитывая ее внешние и внутренние взаимосвязи, взаимозависимости и открытость собственной структуры.

Принцип многофункциональности означает, что менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда) и смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции предполагает, что внутри системы различные способы отношений и взгляды сотрудников должны интегрироваться, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры [24, c. 72].

Рассмотрим также частные принципы управления организационной и хозяйственной деятельностью предприятия.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении деятельностью предприятия. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений [32, c. 164].

Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По существу, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления и реализации персональной ответственности. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Соблюдение правильного соотношения между единоначалием и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления предполагает наличие у руководителя навыков научного предвидения, умения планировать во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель его состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости состоит в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все

инициативы исходят от свободно-действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т.п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те же в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно, цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления [28, c. 94].

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По существу, это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одними из важнейших принципов современного менеджмента являются сочетание прав, обязанностей и ответственности, а также демократизация управления - участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

Принцип государственной законности системы управления

собственностью. В соответствии с этим принципом организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного законодательства.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управления. Управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления должно составлять единую комплексную систему, имеющую выход, обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления. При изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента, прежде всего, к изменениям во внешней среде [30, c. 48].

После рассмотрения основных принципов управления организационной и хозяйственной деятельностью предприятий перейдем к описанию методов управления организационной и хозяйственной деятельностью предприятия.

Под методами управления понимают совокупность приемов и способов воздействия на поведение и деятельность управляемых [8, с. 49], то есть субъекта на объект управления. Методы управления подразделяются на прямые и косвенные, формальные и неформальные [14, с. 173-174]. По мнению ряда ученых, все методы управления организационной и хозяйственной деятельностью можно сгруппировать в три основные группы [37, c. 86]:

а) организационно-распорядительные, или административные методы управления. Они базируются на возможности применения системы принудительных мер со стороны управляющего субъекта к объекту управления. Иногда эти методы подразделяют на организационные и распорядительные. К организационным методам относят: организационное регламентирование, организационное нормирование, инструктирование, дисциплинарное воздействие. Распорядительными методами считают: директивы, приказы, распоряжения, постановления, указания письменные и устные и т.д.;

б) экономические методы. Эти методы учитывают возможность воздействия на экономические интересы субъектов управления. Сюда относят методы хозяйственного и коммерческого расчета, ценообразование, финансирование, кредитование, материальное стимулирования и другие;

в) социально-психологические, иногда называемые идеологическими методами управления. Здесь используются разнообразные методы воздействия на сознание людей. К ним относят различные формы морального поощрения, развития чувства значимости своего «я», чувства хозяина, реальное участие каждого члена коллектива в принятии управленческих решений, новаторство, критику и самокритику, социальную преемственность, традиции и т.д.

г) В связи с участием в управлении в современный период такой категории субъектов, как собственники, представляется целесообразным, помимо вышеуказанных, выделить также специфические нормативно-правовые методы управления. Ранее эти методы в рамках отдельных хозяйствующих субъектов отсутствовали в связи с полной регламентацией всех направлений функционирования объектов управления со стороны государственных органов, которые применяли данные методы по отношению к лицам, работающим в государственных производственных структурах.

На основе сочетания различных методов управления с использованием цикла управления можно существенно повысить эффективность организационной и хозяйственной деятельности предприятия.

Итак, можно сделать вывод, что конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности.

Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.

Конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

1.2 Виды организационных структур управления

организационный управление стратегический рыночный

Организационная деятельность предприятия заключается в организации управления и производственного процесса, обеспечении эффективного функционирования предприятия.

В основе организационной деятельности предприятия лежит структура его управления.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура управления - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами [27, c. 52].

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

звенья (отделы) управления. К ним относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть;

уровни управления. Это совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системах управления организацией;

связи между уровнями управления (называемые вертикальными) и между звеньями управления (горизонтальные).

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

Переход к рыночным отношениям привёл к образованию ряда новых организаций, с появлением которых централизованное управление приобрело ограниченный характер. В связи с этим организационная структура таких формирований строится с учётом полного хозрасчёта и самоуправления.

Известно, что в рынке наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. Этим объясняется появление такой формы организации, как общество с ограниченной ответственностью. Оно создается юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть не слишком узкими, ни слишком широкими [1, c. 34].

Среди основных факторов, влияющих на уровень децентрализации, можно выделить следующие:

величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы [6, c. 145].

Преимущества централизованного управления состоят в следующем:

лучший контроль за деятельностью предприятия;

возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования [6, c. 156].

Недостатки централизованного управления включают:

рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве [6, c. 158].

Рассмотрим сочетание прав и обязанностей в различных организационных структурах.

. Функциональная организационная структура (рис. 1).

Преимущества функциональной структуры управления предприятием состоят в следующем:

высокая компетентность специалистов отвечающих за осуществления конкретных функций;

Рис. 1 - Схема функциональной организационной структуры

освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

стандартизация и программирование явлений и процессов;

исключение дублирования в выполнении управленческих функций;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной организационной структуры:

чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

трудности в поддержании взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительная процедура принятия решений;

относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения [16, c. 124].

. Линейная организационная структура управления.

При линейной организационной структуре во главе каждого структурного подразделения находятся «руководитель, единоначальник», наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными. Таким образом, каждое звено и каждый подчинённый имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления (рис. 2).

Рис. 2 - Схема линейной организационной структуры управления

Преимущества линейной организационной структуры:

- единство и чёткость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- простота управления (один канал связи);

- чётко выраженная ответственность;

- оперативность в принятии решений;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения.

Недостатки линейной структуры следующие:

- высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

- перегрузка информацией, множество контактов с подчинёнными;

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке [6, c. 198].

. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура (рис. 3).

Рис. 3 - Схема линейно-функциональной организационной структуры управления

Линейно-функциональная организационная структура сочетает в себе признаки как линейной, так и функциональной структуры.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления по сравнению с другими организационными структурами состоят в следующем:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

В тоже время эта структура обладает рядом недостатков, среди которых можно отметить:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;

- недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

- стремление к чрезмерной централизации, т.е. чрезмерно развитая система взаимодействует по вертикали.

. Матричная структура управления (рис. 4).

В качестве преимуществ матричной структуры управления можно выделить:

- возможность быстро реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние условия организации;

- повышение творческой активности административно-управленческого персонала;

- рациональное использование кадров за счёт специализации;

- увеличение мотивации труда за счёт децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

- усиления контроля над отдельными задачами проекта;

- сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счёт делегирования полномочий.

- повышение личной ответственности за выполнение программы.

Рис. 4 - Схема матричной структуры управления

Основные недостатки матричной структуры управления:

- сложная структура соподчинения, отсюда проблемы, возникающие с установлением приоритетов заданий и распределением времени на них;

- присутствие нездорового духа соперничества между руководителями программ;

- трудность в приобретении навыков необходимых в работе по новой программе;

Решение о проектировании организационной структуры управления принимает тогда, когда действующая структура работает неэффективно. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели организации, наилучшим образом позволяя организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трёх основных этапов:

1) Анализ действующей организационной структуры управления.

2) Собственно проектирование организационной структуры.

) Оценка эффективности организационной структуры и её соответствия основным принципам управления.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование организационной деятельности и повышение эффективности производства, так как:

- в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Системный подход к проектированию организационной структуры управления предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

На первом этапе проектирования организационных структур большое значение должно уделяться анализу внешней среды, который включает следующие элементы [5, c. 21]:

выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;

определение степени разнообразия элементов внешней среды;

проектирование каждого элемента организационной структуры с

учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

После анализа внешней среды необходимо сформулировать цели функционирования предприятия.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Таким образом, выше были описаны основы организационной деятельности предприятия, по результатам исследования можно сделать вывод, что организационная деятельность заключается в организации функционирования предприятия, обеспечении его эффективной работы.

В основе организационной деятельности предприятия лежит его организационная структура. В современной практике деятельности организаций выделяют следующие виды организационных структур: линейная, линейно-функциональная, функциональная, матричная.

Каждая структура управления организацией имеет свои преимущества и недостатки, выбор организационной структуры должен осуществляться в зависимости от вида деятельности, целей, условий функционирования конкретных предприятий.

1.3 Методы стратегического анализа рыночной деятельности организации

Исходным методом стратегического исследования деятельности организации является SWOT-анализ (SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - strengths - сильные стороны, W - weaknesses - слабые стороны, O - opportunities - возможности, T - threats - угрозы).

Таблица 1 - Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	… … …	… … …

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT (табл. 1).

После чего следует ответить на вопросы [19, с. 36]:

имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить

свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (табл. 2).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 2 - Развёрнутая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: … … …	Список слабых сторон: … … …
Список возможностей: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	(Не заполняется)

На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые выявились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.

Вырабатывая стратегию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.

РЕSТ - анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

− политико-правовые;

− экономические;

− социально-культурные;

− технологические.

РЕSТ - это аббревиатура четырех английских слов: Р - Political (политико-правовые), Е - Economic (экономические), S - Sociocultural (социально-культурные), Т - Technological fоrces (технологические) факторы.

Стратегически анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонентов, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес успеха.

Цель РЕSТ-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

При освоении PEST - анализа рекомендуется использовать формат табл. 3.

PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

В результате внутреннего анализа организационной деятельности предприятия имеется возможность выявить основные характеристики следующих факторов:

номенклатура выпускаемой продукции;

ресурсный потенциал предприятия;

издержки, их уровень и структура;

источники финансовых средств, их доступность;

система управления.

Таблица 3 - PEST - анализ тенденций, имеющих значение для стратегии организации

Политика

Экономика

Выборы Президента РФ

Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)

Выборы Государственной Думы РФ

Инфляция

Изменение законодательства РФ

Динамика курса российского рубля к доллару США

Отношение организации с правительством и федеральной властью в целом

Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

Политика

Экономика

Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности

Экспортно-импортная политика по продукту вашей организации

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

Основные внешние издержки для организации, в том числе:

6.1.

Затраты на энергоносители

Социум

Технология

Изменения в базовых ценностях

Государственная технологическая политика

Изменение в уровне и стиле жизни

Значимые тенденции в области НИОКР

Экологический фактор

Новые патенты

Отношение к работе и отдыху

Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий

Отношение к образованию

Новые продукты

Демографические изменения

Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации

Изменение структуры доходов

В сфере организационной деятельности необходимо оценивать:

способность эффективно организовывать работу подразделений;

возможность реализации намеченных целей при существующей организационной и производственной структуре;

наличие единой корпоративной культуры;

уровень обеспеченности трудовыми ресурсами и квалификационный потенциал.

В результате выявленных несоответствий состояния внутреннего потенциала предприятия выбранным стратегическим приоритетам должны быть намечены действия по преодолению этих несоответствий, то есть по изменению определенных параметров внутреннего потенциала. Выявленные сильные стороны необходимо использовать, слабые - преодолевать, если в этом есть необходимость. В целом, рациональное использование внутреннего потенциала предприятия будет способствовать повышению эффективности его организационной и хозяйственной деятельности, достижению целей, поставленных перед предприятием, повышению его конкурентоспособности на рынке.

2. Анализ рыночной деятельности ООО «Торговый Дом «Союз»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Розничное торговое предприятие ООО «Торговый Дом «Союз» расположено по адресу:

, Московская обл., Люберцы г., 1-й Панковский пр-д, 21

Тел.: +7 (495) 641-52-67, +7 (495) 641-52-68, +7 (903) 131-92-49

Интернет-сайт: www.tdunion.ru

Общество зарегистрировано Инспекцией ФНС по Люберецкому району Московской области 12 ноября 2008 года.

ООО «Торговый Дом «Союз» работает на рынке розничной торговли г. Люберец.

Экономическое значение розничной торговой сети состоит в ускорении движения и реализации товара, а так же сохранения его количества и качества на всем пути от производства до потребителя. Экономический аспект торговли проявляется в величине совокупного общественного продукта и национального дохода общества. Золотое правило торговли: покупать - чтобы продавать.

Социальное значение розничной торговой сети заключается в удовлетворении материальных, социальных и бытовых потребностей членов общества, повышении уровня жизни народа, создании благоприятных условий для всестороннего развития личности. Можно сказать, что социальный аспект розничной торговли находит свое проявление в величине свободного времени трудящихся. Таким образом, сокращение затрат времени на приобретение товаров и приготовление пищи создает необходимые условия для развития рыночной экономики, технического процесса, повышение производительности труда и эффективности общественного производства.

Деятельность розничного торгового предприятия связана с реализацией продукции конечному потребителю, что является завершающим этапом ее продвижения из сферы производства. Предметом розничной торговли является не только продажа товаров, но и торговое обслуживание и предоставление дополнительных услуг покупателям. Для покупателей торговое обслуживание определяется имиджем предприятия, удобством и минимальными затратами времени на совершение покупки. Оказываемые услуги сопровождаются покупкой товаров, и, кроме того, послепродажным сервисным обслуживанием реализованных товаров. Следовательно, процесс розничной торговли складывается из целенаправленной продажи товаров, обслуживания покупателей, торговых и послепродажных услуг.

Оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность общества осуществляются в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. По месту нахождения ООО «Торговый Дом «Союз» ведется полная документация в объеме, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

В магазине «Союз» функционируют четыре отдела:

мужской одежды;

женской одежды;

детской одежды;

обуви.

В настоящее время деятельность магазина осуществляется с определенными преимуществами: концентрация ассортимента отдельных групп товаров создает условия для выбора необходимого товара; высокая квалификация персонала способствует повышению качества обслуживания; более глубокое изучение рынка, усиление влияния торговли на производство и повышение качества товаров позволяет улучшить коммерческие связи предприятия с поставщиками; внедрение современной торговой технологии (оборудование, оформление торгового зала) обеспечивает эффективность реализации товаров.

Эффективность работы магазина, повышение качества торгового обслуживания населения, рациональная организация торгово-технологического процесса во многом зависят от внутреннего устройства, планировки и оборудования предприятия. Рассмотрим эти характеристики на исследуемом предприятии.

Магазин «Союз» занимает первый этаж офисного здания. Широкий торговый зал позволяет рациональное размещать оборудование, эффективно использовать торговые площади. Складское помещение недостаточно велико, что не позволяет создавать большие запасы товаров. Указанное помещение принадлежит ООО «Торговый Дом «Союз» на правах аренды.

Организационная структура ООО «Торговый Дом «Союз» изображена на рис. 5.

Из представленной схемы становится ясно, что на предприятии действует линейная организационная структура. В рамках данного предприятия это оправдано, так как оно небольшого размера, и усложнение организационной структуры не увеличит эффективность работы.

.2 Анализ основных экономических показателей ООО «Торговый Дом «Союз»

Главной задачей ООО «Торговый Дом «Союз» является розничная торговая деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов персонала и интересов собственников имущества.

Используя данные отчета о прибылях и убытках ООО «Торговый Дом «Союз» за 2009-2010 года, представляется возможным оценить динамику основных показателей торговой деятельности предприятия (табл. 4).

Таблица 4 - Основные показатели торговой деятельности ООО «Торговый Дом «Союз» в 2009-2010 гг.

Наименование показателя	2009 год		2010 год		Изменение, (+,-)		Темп роста, %
	Сумма, тыс. р.	Уровень, %	Сумма, тыс. р.	Уровень, %	Сумма, тыс. р.	Уровень, %
Розничный товарооборот	60205	-	77063	-	16858		128,0
Валовой доход	14149	23,50	20142	26,14	5993	2,64	142,4
Издержки обращения	8540	14,18	13926	18,07	5386	3,89	163,1
Прибыль от продаж	5609	9,32	6216	8,07	607	-1,25	110,8
Прочие расходы	115	0,19	184	0,24	69	0,05	160,0
Прибыль до налогообложения	5494	9,13	6032	7,83	538	-1,30	109,8

Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Торговый Дом «Союз» следует начать с оценки валового дохода. Валовой доход - это совокупность доходов от непосредственной реализации товаров (торговых надбавок), прочей реализации и от прочих операций. В отчетном периоде валовой доход увеличился на 5993 тыс. р. и составил 20142 тыс. р. Уровень валового дохода составил 26,14%. Основным фактором, благодаря которому увеличился валовой доход предприятия, стал рост товарооборота.

В исследуемом периоде наблюдается рост прибыли от продаж с 5610 тыс. р. в 2009 году до 6216 тыс. р. в 2010 году. Уровень прибыли от продаж в 2010 году по сравнению с 2009 годом снизился на 1,25% и составил 8,07%.

На изменение суммы прибыли от реализации товаров влияние оказало увеличение объёма продаж. Влияние изменения объёма оборота в текущих ценах на прибыль от реализации товаров рассчитывается по формуле (1).

ПР_т= (ОТ₁-ОТ₀) *Упр₀ / 100, (1)

где ПР_т - изменение прибыли от реализации товаров за счёт изменения размера оборота;

ОТ₁, ОТ₂ - объём оборота в предшествующем и отчётном периодах;

Упр₀ - уровень прибыли от реализации товаров за предшествующий год.

В отчётном году по сравнению с предшествующим годом прибыль от реализации товаров ООО «Торговый Дом «Союз» за счёт изменения оборота в текущих ценах увеличилась на 1571,2 тыс. р.:

ПР_т = (77063 - 60205) * (9,32) / 100= 1571,2 тыс. р.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом цены возросли на 12%.

Влияние изменения объёма продаж в сопоставимых ценах (физического объёма продаж) на прибыль от реализации товаров определим по формуле (2).

ПРот_с = (ОТ_с - ОТ₀)*У_пр0 / 100, (2)

где ПРот_с - изменение прибыли от реализации товаров за счёт изменения объёма продаж в сопоставимых ценах (физического объёма оборота);

ОТ_с - сопоставимый оборот, который определяется по формуле (3).

ОТ_с = ОТ₁/ Ip, (3)

где Ip - индекс цен.

Изменение физического оборота ООО «Торговый Дом «Союз» способствовало росту прибыли от реализации товаров на 801,6 тыс. р.:

ОТ_с = 77063 / 1,12= 68806,3 тыс. р.,

ДРот_с = (68806,3 - 60205) * (9,32) / 100 = 801,6 тыс. р.

Влияние изменения цен на прибыль от реализации товаров рассчитывается по формуле (4).

ПРр= (ОТ₁-ОТ_с)*Упр₀ / 100, (4)

где ПРр - изменение прибыли от реализации товаров за счёт изменения цен.

За счёт роста цен в отчётном периоде по сравнению с 2009 годом ООО «Торговый Дом «Союз» получило дополнительную прибыль от реализации товаров в сумме 769,5 тыс. р.:

ПРр = (77063 - 68806,3)*(9,32) / 100 = 769,5 тыс. р.

На сумму прибыли от реализации влияет изменение его среднего уровня. В этом факторе находится отражение воздействие уровня цен, структуры оборота, источников поступления товаров, эффективности заключённых сделок.

Влияние уровня доходов от реализации товаров на изменение суммы прибыли можно рассчитать по формуле (5).

ПРуп = (Удр₁-Удр₀)*ОТ₁ / 100, (5)

где ПРуп - изменение прибыли от реализации товаров за счёт изменения уровня доходов;

Удр₀ - уровень доходов от реализации товаров за предшествующий период;

Удр₁ - уровень доходов от реализации товаров за отчётный год.

За счёт увеличения уровня доходов от реализации в отчётном периоде по сравнению с 2009 годом на 2,6% ООО «Торговый Дом «Союз» получило дополнительную прибыль от реализации товаров в сумме 2003,6 тыс. р.:

ПРуп = (26,14 - 23,50) * 77063 / 100 = 2034,5 тыс. р.

Оценка влияния издержек обращения на прибыль может быть произведена по формуле (6).

ПРуио = (Уио₁-Уио₀)*ОТ₁ / 100, (6)

где ПР уио - изменение прибыли за счет изменения уровня издержек обращения;

Уио₀ - уровень издержек обращения за предшествующий период;

Уио₁ - уровень издержек обращения за отчетный период;

За счет увеличения уровня издержек обращения на 3,9% прибыль от реализации товаров уменьшилась на 2997,7 тыс. руб.:

ПРуио = (18,07 - 14,18) * 77063 / 100 = 2997,8 тыс. руб.

Общее влияние факторов на прибыль от реализации товаров по ООО «Торговый Дом «Союз» представлено в табл. 5.

Таблица 5 - Влияние факторов на изменение прибыли от реализации товаров по ООО «Торговый Дом «Союз» за 2010 год

Факторы	Размер влияния факторов
Объем продаж, всего В том числе:	1571,1
изменение физической массы товаров	801,6
рост цен	769,5
Доход от реализации товаров	2034,5
Издержки обращения	-2997,8
Абсолютное изменение суммы прибыли	607,8

Таким образом, положительное влияние на прибыль от реализации товаров в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» оказал рост оборота и увеличение уровня доходов от реализации товаров.

Прибыль до налогообложения увеличилась с 5495 тыс. р. до 6032 тыс. р. Структура прибыли до налогообложения представлена в табл. 6.

Таблица 6 - Структура прибыли розничной торговли ООО «Торговый Дом «Союз» за 2010 год

Показатели	Сумма, тыс. р.	Удельный вес, %
Прибыль до налогообложения	6032	100
В том числе: - прибыль от продаж - сальдо прочих доходов и расходов	6216 - 184	103,1 - 3,1

Прибыль до налогообложения ООО «Торговый Дом «Союз» за отчётный год составила 6032 тыс. р., она была получена за счет прибыли от реализации товаров с учетом прочих доходов и расходов.

Используя данные отчетов ООО «Торговый Дом «Союз» за 2010 год, становится возможно провести расчет и анализ основных показателей выполнения плана розничного товарооборота по предприятию (таблица 2.4).

Таблица 7 - Показатели выполнения плана розничного товарооборота ООО «Торговый Дом «Союз» в 2010 году

Показатели	План, тыс. р.	Факт, тыс. р.	Выполнение плана, %
Розничный товарооборот, всего:	76600,0	77063,0	100,6
в том числе: - оборот по отделу женской одежды	27650,0	27694,0	100,2
- оборот по отделу мужской одежды	12200,0	12340,0	101,1
- оборот по отделу детской одежды	21100,0	21250,0	100,7
- оборот по отделу обуви	15650,0	15779,0	100,8

Таким образом, в целом по ООО «Торговый Дом «Союз» план объема продаж в 2010 году был выполнен на 100,6%.

При этом по всем отделам наблюдалось перевыполнение плана продаж - по отделу женской одежды - на 0,2%, по отделу мужской одежды - на 1,1%, по отделу детской одежды - на 0,7%, по отделу обуви - на 0,8%.

Таблица 8 - Удельный вес объемов продаж по кварталам в годовом объеме продаж ООО «Торговый Дом «Союз» за 2010 год

Кварталы	План		Факт
	Объем товарооборота, тыс. р.	Удельный вес, %	Объем товарооборота, тыс. р.	Удельный вес, %
1	15910,0	20,8	14071,0	18,3
2	12670,0	16,5	12850	16,7
3	22580,0	29,5	21685	28,1
4	25440,0	33,2	28457	36,9
Итого за год	76600,0	100	77063,0	100,0

На основании данных анализа можно сделать вывод, что, в целом, деятельность ООО «Торговый Дом «Союз» в 2010 году с точки зрения выполнения плановых данных по объему продаж можно охарактеризовать положительно, при этом качество планирования также было высоким - фактические данные отличаются от плановых не более чем на 1-2%.

На втором этапе анализа определяется ритмичность выполнения плана оборота по кварталам. Результаты проведения анализа структуры товарооборота по кварталам 2010 года представлены в табл. 8.

На рис. 6 изображено распределение годового объема продаж ООО «Торговый Дом «Союз» по кварталам 2010 года.

Наибольший объем продаж по ООО «Торговый Дом «Союз» был достигнут в 4 квартале 2010 года - 28457 тыс. р., что составило 36,9% от годового объема продаж. Объем продаж в 3 квартале составил 28,1% от годового товарооборота, во втором квартале - только 16,7%, а в первом квартале - 18,3%.

Рис. 6 - Квартальная структура объема продаж ООО «Торговый Дом «Союз» в 2010 г.

Объем продаж по ООО «Торговый Дом «Союз» в 2010 году увеличился по сравнению с 2009 годом на 28,0%. При этом наибольшее увеличение в абсолютном выражении коснулось оборота по отделу женской одежды - на 10894 тыс. р. (на 64,8% по сравнению с объемом продаж по группе в 2009 году). На втором месте в абсолютном выражении - увеличение объема продаж по отделу детской одежды - на 355 тыс. р. или на 16,7% по сравнению с уровнем 2009 года (табл. 8).

Таблица 9 - Показатели динамики объема продаж ООО «Торговый Дом «Союз» за 2009-2010 гг.

Показатели	Ед. изм.	2009 год	2010 год	Абсолютное отклонение, (+,-)	Темп роста, %	Темп прироста, %
Розничный товарооборот, всего:	тыс. р.	60205	77063	16858	128,0	28,0
в том числе: - оборот по отделу женской одежды	тыс. р.	16800	27694,0	10894,0	164,8	64,8
- оборот по отделу мужской одежды	тыс. р.	11680	12340,0	660,0	105,7	5,7
- оборот по отделу детской одежды	тыс. р.	16850	21250,0	4400,0	126,1	26,1
- оборот по отделу обуви	тыс. р.	14875	15779,0	904,0	106,1	6,1

Увеличение объема продаж по отделу обуви составило 904 тыс. р. или 6,1% от объема продаж отделу в 2009 году.

Объем продаж по отделу мужской одежды также увеличился, прирост составил 660 тыс. р. (5,7% от уровня продаж 2009 года). В целом, полученные данные свидетельствуют о высокой эффективности работы торговых работников предприятия ООО «Торговый Дом «Союз», так как основной показатель деятельности торговой организации в отчетном периоде увеличился.

В ходе проведения факторного анализа товарооборота необходимо определить влияние таких факторов, как изменения торговых площадей и эффективности их использования. Эффективность использования торговых площадей характеризует оборот розничной торговли на 1 кв. м. торговой площади. Результаты расчетов представлены в табл. 10.

Таблица 10 - Оборот розничной торговли и торговая площадь магазина ООО «Торговый Дом «Союз» за 2009-2010 гг.

Показатели	Ед. изм.	2009 г.	2010 г.	Отклонение, (+,-)
1. Оборот розничной торговли	Тыс. руб.	60205	77063	16858
2. Торговая площадь	Кв. м.	170	190	20
3. Оборот на 1 м² площади	Тыс. руб.	354,1	405,6	51,5

Изменение товарооборота составило:

- за счёт роста торговой площади:

(190 - 170) * 354,1 = 7082 тыс. руб.

- за счёт увеличения оборота на 1 кв. м. торговой площади:

(405,6 - 354,1) * 190= 9785 тыс. руб.

Совокупное влияние факторов:

+ 9785 = 16867 тыс. руб.

(отклонение от фактического изменения товарооборота за счет округлений при расчетах).

Итак, за счёт роста оборота на 1 кв. м. торговой площади товарооборот ООО «Торговый Дом «Союз» увеличился на 9785 тыс. руб., за счёт увеличения торговых площадей - на 7082 тыс. руб., то есть прирост оборота в основном достигнут за счёт повышения эффективности торгового процесса - 58,0%:

(9785 / 16867)*100 = 58,0%.

На следующем этапе факторного анализа определяется влияние изменения обеспеченности рабочей силой и уровня производительности труда в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» на товарооборот организации, для расчётов следует использовать табл. 11.

Таблица 11 - Производительность труда и численность работников ООО «Торговый Дом «Союз» в 2009-2010 гг.

Показатели	Ед. изм.	2009 год	2010 год	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
1. Оборот розничной торговли	Тыс. руб.	60205	77063	16858	128,0
2. Численность продавцов	Чел.	14	14	0	100,0
3. Средняя выработка на одного продавца	Тыс. руб.	4300,4	5504,5	1204,1	128,0

Таким образом, численность работников в 2010 году в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» не изменилась. Влияние на товарооборот этот фактор не оказал.

За счёт роста производительности труда в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» товарооборот возрос на 16858 тыс. руб.:

(5504,5 - 4300,4) * 14 = 16858 тыс. руб.

Таким образом, за счёт роста производительности труда товарооборот ООО «Торговый Дом «Союз» в отчетном году увеличился на 16858 тыс. руб., то есть прирост товарооборота был достигнут за счёт качественного фактора, что оценивается положительно.

Для решения задачи оценки эффективности использования товарных запасов необходимо использовать два взаимосвязанных показателя: уровень и оборачиваемость товарных запасов.

Расчет уровня товарных запасов (в процентах товарооборота) производится по формуле (7) [1, c. 156]:

У_ТЗ = ТЗ * 100% / ОТ, (7)

где ТЗ - товарный запас на конец рассматриваемого периода, руб.;

ОТ - объем товарооборота за рассматриваемый период, руб.

Расчет уровня товарных запасов (в днях товарооборота) производится по формуле (2.8).

У_ТЗ = ТЗ * Д / ОТ, (8)

где Д - количество дней в рассматриваемом периоде, дн.

Средний товарный запас рассчитывается по следующей формуле (9).

ТЗ_ср = (0,5 ТЗ₁ + ТЗ₂ + ТЗ₃ + … + 0,5 ТЗ_n) / (n - 1), (9)

где Т3_ср - средний товарный запас за определенный период, руб.;

ТЗ₁, Т3₂, Т3₃. Т3_n - величина товарных запасов на соответствующий период;

n - количество периодов.

При оценке эффективности от задействованных товарных запасов фактические показатели эффективности использованных товарных запасов сравниваются с аналогичными показателями в плановом периоде. Сопоставление показателей показывает, насколько обеспечена устойчивость товарных запасов.

В систему показателей эффективности использования товарных запасов следует также отнести показатель, определяющий отношение суммы прибыли от продаваемых товаров, к средней величине товарных запасов, выраженное в процентах, по формуле (10).

Р = Ппр / ТЗ_ср * 100%, (10)

Ппр - прибыль от продаж, руб. [11, c. 54].

Этот показатель является вариантом показателя рентабельности инвестиций, который используется при обобщающей оценке эффективности бизнеса и вложений в бизнес. Специфика логистики заключается в том, что рассматривается специальный вид рентабельности, и не рассматриваются издержки, которые не зависят от принимаемых логистами решений о закупках.

Результаты анализа товарных запасов по ООО «Торговый Дом «Союз» в 2009-2010 гг. представлены в табл. 12.

Итак, в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» товарные запасы на конец 2010 года составили 5985 тыс. руб., что на 1458,3 тыс. руб. больше аналогичного показателя в 2009 году. Увеличение товарных запасов способствовало росту уровня товарных запасов как в процентах к товарообороту, так и в днях.

Таблица 12 - Товарные запасы ООО «Торговый Дом «Союз» в 2009-2010 гг.

Показатель	2009 год, тыс. р.	2010 год			в% к 2009 г.
		план, тыс. р.	факт, тыс. р.	% вып.
Товарооборот, тыс. руб.	60205,0	76600,0	77063,0	100,6	128,0
Товарные запасы на конец периода, тыс. руб.	4526,7	5700	5985	105	132,2
Уровень товарных запасов, %	7,5	7,4	7,8	-	-
Уровень товарных запасов, дн.	27,4	27,2	28,3	104,4	103,3
Прибыль от продаж, тыс. руб.	5609	6000	6216	103,6	110,8
Средняя величина товарных запасов	4420	5113,4	5842,5	114,3	132,2
Рентабельность товарных запасов, %	126,9	117,3	106,4	-	-

Так, уровень товарных запасов в процентах к товарообороту в 2010 году составил 2,8% против 7,5% в 2009 году. В тоже время по плану предусматривалось поддержание уровня товарных запасов на уровне 7,4%.

Уровень товарных запасов в днях по ООО «Торговый Дом «Союз» также увеличился - с 27,4 дн. в 2009 году до 28,3 дн. в 2010 году (на 3,3%).

Рентабельность использования товарных запасов предприятия в 2010 году составляет 106,4%. Необходимо отметить, что рентабельность использования товарных запасов ООО «Торговый Дом «Союз» сократилась по сравнению с 2009 годом, в котором этот показатель составлял 126,9%.

В целом, можно сделать вывод, что эффективность использования товарных запасов ООО «Торговый Дом «Союз» снизилась, о чем свидетельствует увеличение уровня товарных запасов, а также сокращение показателей рентабельности их использования в 2010 году.

Важным показателем эффективности использования товарных запасов является товарооборачиваемости.

Анализ товарооборачиваемости по ООО «Торговый Дом «Союз» в 2009-2010 гг. приведен в табл. 13.

Таблица 13 - Оборачиваемость товарных запасов ООО «Торговый Дом «Союз» в 2009-2010 гг.

Показатель	2009 год, тыс. р.	2010 год			в% к 2009 г
		план, тыс. р.	факт, тыс. р.	% вып.
Товарооборот, тыс. руб.	60205	76600	77063	100,6	128
Средняя величина товарных запасов	4420	5113,4	5842,5	114,3	132,2
Товарообора-чиваемость, раз	13,62	14,98	13,19	88,0	96,8
Время обращения, дн.	26,8	24,4	27,7	113,6	103,3

Данные, представленные в табл. 13, свидетельствуют о снижении эффективности использования товарных запасов в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

В 2009 году оборачиваемость запасов составляла 13,6, в 2010 году по плану она должна была ускориться до 15, но фактически замедлилась до 13,2, что на 3,2% меньше планового показателя.

Товарооборачиваемость запасов по ООО «Торговый Дом «Союз» в 2010 году составила 27,7 дней, что на 3,3% превышает товарооборачиваемость в 2009 году, когда этот показатель составлял 26,8 дней.

Далее представлены результаты факторного анализа объема продаж по ООО «Торговый Дом «Союз»

Изменение объема продаж в 2010 году по сравнению с 2009 годом за счет изменения среднего объема товарных запасов составит:

,62 об. * (5842,5 - 4420) тыс. руб. = + 19374,4 тыс. руб.

Изменение объема продаж за счет замедления товарооборачиваемости составит:

(13,19 - 13,62) об. * 5842,5 тыс. руб. = - 2512,4 тыс. руб.

Итак, розничный товарооборот ООО «Торговый Дом «Союз» увеличился за счет увеличения средней величины товарных запасов на 19374,4 тыс. руб., за счет замедления товарооборачиваемости оборот снизился на 2512,4 тыс. руб.

Таким образом, анализ использования товарных запасов по ООО «Торговый Дом «Союз» свидетельствует о том, что управление запасами организовано недостаточно эффективно - основные показатели эффективности их использования сокращаются. Для увеличения товарооборота предприятию следует проводить мероприятия, направленные на ускорение оборачиваемости запасов.

Для оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия торговли необходимо рассчитать показатели эффективности хозяйственной деятельности, эффективности трудовой деятельности и комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности. Показатель эффективности хозяйственной деятельности дает оценку эффективности использования экономического потенциала при осуществлении хозяйственной деятельности. Для расчета показателя используют значение товарооборота розничной торговли организации как конечного показателя, в котором находит отражение ее деятельности. Комплексная оценка финансово-хозяйственной деятельности ООО «Торговый Дом «Союз» представлена в табл. 14.

Таблица 14 - Комплексная оценка финансово-хозяйственной деятельности ООО «Торговый Дом «Союз» в 2009-2010 гг.

Показатели	2009 год	2010 год	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
1. Объем товарооборота, тыс. р.	60205	77063	16858	128,0
2. Прибыль от продаж, тыс. р.	5609	6216	607	110,8
3. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	2800	2800	0	100,0
4. Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. р.	6939,8	11660	4720,2	168,0
5. Расходы на оплату труда, тыс. р.	2400	2641	241	110,0
6. Комплексный показатель оценки эффективности хозяйственной деятельности [1: (3+4+5)], р.	4,96	4,51	-0,45	90,9
7. Комплексный показатель эффективности финансово - хозяйственной деятельности [2: (3+4+5)], р.	0,46	0,36	-0,10	78,7
Интегральный показатель эффективности	1,51	1,27	-0,24	84,0

Из данных, представленных в табл. 14, следует, что комплексные показатели деятельности предприятия, рассчитанные по показателю товарооборота, снизились в 2010 году.

Так, снижение комплексного показателя оценки эффективности хозяйственной деятельности составило 0,45 (9,1% от уровня 2009 года), снижение комплексного показателя оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности составило 0,1 (21,3% от уровня 2009 года).

Интегральный показатель эффективности снизился с 1,51 до 1,27 в 2010 году.

В целом, необходимо отметить, что управление деятельностью предприятия налажено недостаточно эффективно, поскольку происходит снижение показателей эффективности деятельности предприятия.

2.3 Анализ конкурентной среды организации

ООО «Торговый Дом «Союз» работает на рынке розничной торговли г. Люберец, Московской области.

Функции розничной торговли определяются ее сущностью и заключаются в следующем:

удовлетворение потребностей населения в товарах;

доведение товаров до покупателей путем организации пространственного их перемещения и подачи к местам продажи;

поддержание баланса между предложением и спросом;

воздействие на производство в целях расширения ассортимента и увеличения объема товаров;

совершенствование технологии торговли и улучшение обслуживания покупателей.

Следует заметить, что по состоянию на 01.01.2011 года, по данным областного торгового реестра, на территории Московской области функционирует 8422 торговых объекта, в том числе 7556 объектов розничной торговли (из них 6223 магазина, 836 павильонов, 497 киосков), 81 рынок с 14384 торговыми местами, 785 объектов оптовой торговли. За 2009-2010 годы количество объектов розничной торговли увеличилось на 450 единиц.

Одно из прогрессивных направлений развития потребительского рынка - строительство многоотраслевых комплексов, торгово-развлекательных центров. Открывающиеся торгово-развлекательные комплексы объединяют в себе не только предприятия торговли с широким ассортиментом товаров, но и аптеки, предприятия сферы бытовых услуг, общественного питания, сферы развлечений, игорного бизнеса. Развлекательная часть торгового комплекса чаще всего представлена в виде: кинотеатра или мультиплекса, фитнес-центра, боулинга, реже - бильярдного зала, катка, ночного клуба, залов игровых автоматов и видеоигр. Одной из наиболее популярных и востребованных развлекательных услуг в торгово-развлекательных комплексах являются многозальные кинотеатры (мультиплексы), которые располагаются преимущественно на последних этажах.

За последние два года в Люберцах и Люберецком районе реконструировано и введено в строй большое количество крупных торговых и торгово-развлекательных комплексов: «12 месяцев» (4 тыс. кв. м), «Перекресток» (2,5 тыс. кв. м), «Мега - Белая Дача» (300 тыс. кв. м), «Феникс» (7 тыс. кв. м), «Комфорт» (8 тыс. кв. м), и др.

Можно выделить несколько основных причин бурного развития розничной торговли:

начавшийся экономический рост и рост доходов населения в посткризисный период;

активный интерес, проявляемый общероссийскими розничными сетями к развитию своего бизнеса в Люберцах. В этом плане знаковым событием стал приход на рынок Люберец транснационального концерна ИКЕА, открытие гипермаркета которого состоялось в декабре 2007 года.

В связи с мировым экономическим кризисом темпы развития предприятий розничной торговли существенно снизились. Проблема задолженности поставщикам из-за отсутствия возможности получения новых кредитов поставила ряд предприятий на грань банкротства.

Оценивая тенденции развития современной розничной торговли, следует отметить следующие. Покупатель становится более разборчивым в отношении того, где совершать покупки и проводить свободное время. Формат торгового центра с торговой галереей и развлекательной частью становится все более популярным среди потенциальных покупателей.

Продолжается концентрация и укрупнение розничных сетей. Розничные сети постепенно начинают вытеснять отдельные магазины, мелких торговцев. И хотя доля современных форматов торговли (супермаркеты, гипермаркеты) пока невысока (не более 25-30%), сети являются лидерами по темпам развития. Покупатели все чаще отдают предпочтение современным формам обслуживания.

Уменьшается доля рыночной торговли. Ежегодно на рынках реализуется порядка 20 - 25% от общего товарооборота по городу. Пока товары на рынках привлекают население более низким уровнем цен и широким ассортиментом. Однако с развитием розничных сетей преимущества рынков по ассортименту и ценам неизбежно уменьшатся. Сети имеют более высокие показатели производительности на 1 работника, привлекают покупателей качеством обслуживания и ассортиментом, за счет больших объемов продаж получают скидки от производителей, экономят на логистических затратах.

С другой стороны, предпринимаемые государством меры как налогового характера (ужесточение таможенной и налоговой дисциплины), так и требования по благоустройству рынков лишают рынки их конкурентных преимуществ. Взамен палаток на рынках города устанавливаются минимаркеты, формируются новые торговые структуры - комплексы торговых павильонов. Однако одновременно это ведет и к повышению цен. Рынки по ценам рискуют сравняться с розничными сетями, однако при этом они не имеют никаких преимуществ сетевой торговли.

Одновременно с увеличением своей доли на рынке розничные сети увеличивают и свое влияние на производителей. Если ранее магазины продавали то, что им предлагали производители, то сейчас рыночная власть ретейлеров увеличивается. Сети добиваются от поставщиков серьезных скидок, влияют на ассортимент производимой продукции, ее упаковку и т.п. Большую долю в продажах начинают занимать товары, выпущенные под маркой самих ретейлов, так называемые продукция «private label». В ассортименте некоторых магазинов ее доля достигает 40%. В этом плане, производителям необходимо готовиться к новой ситуации, менять свою маркетинговую и производственную политику, внедрять современные формы поставки.

Закупка товаров - важная составная часть коммерческой деятельности организации ООО «Торговый Дом «Союз», которая включает в себя ряд операций:

− выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;

− организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки.

Служба снабжения на предприятии состоит из коммерческого директора, менеджера по закупкам, кладовщика, осуществляющих закупку и хранение хозяйственных товаров.

Согласно должностным инструкциям в функции менеджера по закупкам входит поиск поставщиков товаров, заключение с ними договорных отношений. В функции кладовщика входит приемка и организация хранения продовольственных товаров на предприятии.

Таблица 15 - Выполнение плана поступления товаров в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» по источникам в 2009-2010 гг.

Источники поступления	2009 год тыс. р.	2010 год				в% к 2009 г.		Удельный вес
		план, тыс. р.	факт, тыс. р.	% вып.				2009 год	2010 год
ООО «Кристи»	5200,1	6000	6087	101,5		117,1		8,5	7,8
ООО «Юфть»	5610	7500	7584	101,1		135,2		9,2	9,7
ЗАО «Триада-Экс»	4909	5800	5879	101,4		119,8		8,1	7,5
ООО «Ваш Размер»	8432	10600	11401	107,6		135,2		13,8	14,5
ИП Чилингарян А.Г. (марки Mexx, Elen)	10584	11700	11785	100,7		111,3		17,4	15,0
ООО «Каприс» (Rodstein sisters)	2560	4200	4430		105,5	173,0	4,2		5,6
ЗАО «Стиль-Плюс»	8600	11000	11580		105,3	134,7	14,1		14,7
ООО «Людмила»	8645	10400	11100		106,7	128,4	14,2		14,1
ИП Зубко Т.И.	2688	3280	3280		100,0	122,0	4,4		4,2
Прочие поставщики	3720,8	7578	4423,1		58,4	118,9	6,1		5,6
Итого	60948,9	78058	78521,3		100,6	128,8	100		100

Главный бухгалтер предприятия выполняет функции, связанные с учетом поступивших товаров.

Эффективность закупок во многом зависит от выбора поставщика.

Правильный выбор обеспечивает наиболее выгодные условия договора. При выборе поставщиков организация руководствуется следующими критериями:

· цена товара,

· условия поставки,

· ассортимент, предлагаемый поставщиком,

· условия оплаты товаров,

· наличие документов, подтверждающих качество товаров.

Анализ фактического положения дел, связанных с поступлением товаров по торговому предприятию ООО «Торговый Дом «Союз», представлен в табл. 15.

Рис. 7 - Динамика поступления товара в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» в 2009-2010 гг.

В целом по предприятию в текущем году поступление товаров было перевыполнено незначительно, планировалось товара на сумму 78058 тыс. руб., а фактически поступило - на сумму 78521,3 тыс. руб., тем самым перевыполнение плана по поставкам составило 0,6%. По сравнению с прошлым годом поступление товаров увеличилось на 17572,4 тыс. руб. или на 28,8%.

Динамика поступления товаров в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» приведена на рис. 7.

В 2010 году, как и в 2009 году в магазин «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» наибольшее поступление товаров было от ИП Чилингарян А.Г. (марки Mexx, Elen, Max Marra). Удельный вес поставок от этого поставщика в общем количестве товара составил в 2010 году 15,0%, что на 2,4% меньше аналогичного показателя 2009 года. Темп прироста объема поставок составил 11,3% (рис. 8).

На втором месте по объему поставок в 2010 году - ООО «Стиль-Плюс».

Удельный вес поставок от этого поставщика в общем количестве товара составил в 2010 году 14,7%. В целом, от ООО «Стиль-Плюс» в текущем году поступило товаров на сумму 11580 тыс. руб., хотя было запланировано 11000 тыс. руб., таким образом, фактические поступления от ООО «Стиль-Плюс»» превышали плановые на 580 тыс. руб. По сравнению с 2009 годом поступления от ООО «Стиль-Плюс» увеличились на 34,7%, т.к. поступления товаров в прошлом году от этого предприятия были на сумму 8600 тыс. руб.

На третьем месте по величине поставок товаров в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» находится ООО «Ваш Размер». В 2010 году поступления товаров от этого поставщика составили 11401 тыс. руб., что больше запланированного объема поставок на 801 тыс. руб. В тоже время фактическое поступление товара от ООО «Ваш Размер» в 2010 году превышали поступления 2009 года на 35,2%. Удельный вес поставок товаров от ООО «Ваш Размер» в 2010 году составил 14,5%, что выше показателя 2009 года на 0,7%.

Организация хозяйственных связей торговой организации ООО «Торговый Дом «Союз» с поставщиками товаров основывается на договорах поставки и заявках, являющихся неотъемлемой частью договоров.

На предприятии ООО «Торговый Дом «Союз» заключением договоров занимаются генеральный директор и коммерческий директор.

В функции менеджера по закупкам входит разработка и согласование с поставщиками основных условий договора.

При заключении договоров с поставщиками на поставку товаров ООО «Торговый Дом «Союз» учитывает основные принципы товароснабжения: планомерность, ритмичность, оперативность, экономичность, централизацию и технологичность.

Рис. 8 - Структура поступления товара по источникам в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» в 2010 году

Планомерность состоит в том, что товароснабжение осуществляется на основе разработанных графиков доставки, что заранее оговаривается в договоре с поставщиком.

Ритмичность снабжения заключается в доставке товаров через относительно равные промежутки времени или равными партиями, что способствует нормальной торговле при минимальных товарных запасах и ускорению оборачиваемости. Показателем служит коэффициент ритмичности, рассчитываемый как отношение фактической поставки товаров за какой-либо определенный период к плановой.

Суть оперативности заключается в том, что в зависимости от изменений в спросе на какой либо товар, предприятие должно оперативно реагировать по договоренности с поставщиком на изменение размера партии товара, возможной замене на другой товар, или пересмотром периода доставки. При разработке графиков товароснабжения такая возможность предусматривается при заключении договора.

Экономичность товароснабжения - снижение издержек по доставке товаров, которое достигается эффективным использованием транспорта за счет рациональных схем завоза, наиболее полное использование его грузоподъемности.

Коммерческий директор ООО «Торговый Дом «Союз» старается следить за тем, чтобы содержание договоров было конкретным и отвечало интересам обеих сторон, учитывая все возможные изменения. Коммерческий директор ООО «Торговый Дом «Союз» отдает предпочтение организациям, с которыми ранее уже заключались договора, так как сформировавшиеся связи с поставщиками обеспечивают более лояльные условия поставки товаров.

Организация коммерческой работы по реализации товаров ООО «Торговый Дом «Союз» состоит из следующих основных операций:

нахождение розничных покупателей товаров;

организация оказания услуг клиентам;

рекламно - информационная деятельность.

ООО «Торговый Дом «Союз» проводит маркетинговые исследования районов путем изучения спроса на хозяйственные товары, конкурентной среды товара. Маркетинговые исследования проводит коммерческий директор предприятия. Изучение спроса и предложения на продукцию осуществляется путем устного опроса покупателей.

Организация ООО «Торговый Дом «Союз» проводит позиционирование своего товара на целевом рынке. Позиционирование товаров организация проводит двумя путями. Первый путь - фирма позиционирует свой товар рядом с товарами конкурентов и вступает в борьбу за «долю» рынка. Второй путь - фирма включает в свой ассортимент новые позиции товаров, которых нет у конкурентов.

Основной целью реализации товаров в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» является рост товарооборота и получение прибыли. Покупательский спрос на джинсовые изделия изучается, в основном, исходя из объемов продажи этих товаров, ООО «Торговый Дом «Союз» проводит исследования, в ходе которых выясняет какие изделия, их виды, расцветки пользуются наибольшим спросом у покупателей.

Обслуживание розничных покупателей играет большую роль в работе по реализации товаров. От уровня обслуживания покупателей во многом зависит эффективность торговли. Качество торгового обслуживания в значительной степени определяется количеством и качеством дополнительных торговых услуг.

Дополнительные торговые услуги можно подразделить на три вида:

− связанные с покупкой товаров (консультация покупателей, представление образцов товаров);

− связанные с сервисным обслуживанием покупателей (упаковка товаров);

− связанные с созданием благоприятной обстановки в торговом зале предприятия (хорошая освещенность, наличие кондиционера, удобные демонстрационные места, информационные стенды и т.д.)

Для стимулирования потребителей ООО «Торговый Дом «Союз» использует такие методы:

снижение цен на 10-15% при организации праздничных, сезонных распродаж;

предоставление бесплатных образцов товаров;

размещение купонов со скидками в печатных СМИ г. Люберец.

Для стимулирования торгового персонала предприятия ООО «Торговый Дом «Союз» использует такие меры:

- выплата премий за перевыполнение планового объема продаж;

- проведение тренингов.

Стимулирование сбыта оказывает значительное влияние на реализацию товаров. Используемый набор средств стимулирования не исключает расширения и требует постоянного внимания и гибкого подхода.

ООО «Торговый Дом «Союз» (магазин «Союз») ежемесячно проводит рекламные кампании с предложением новых товаров, с объявлением о скидках, распродажах и т.д. Например, в феврале 2010 года проводилась рекламная кампания, направленная на информирование о поступлении новой коллекции джинсов, в декабре проводилась рекламная кампания с информацией о предновогодней распродаже товаров со скидкой 3 - 5%.

Важным моментом организации работы по реализации товара является этап определения цены продажи.

Коммерческий директор ООО «Торговый Дом «Союз» формирует прайс-лист после поступления товара на склад, при этом продажная цена складывается из цены поставщика, стоимости транспортных расходов, наценки предприятия. Наценка предприятия рассчитывается таким образом, чтобы она покрывала все издержки предприятия и обеспечивала плановую норму прибыли.

После формирования прайс - листа товар выставляется в торговом зале на продажу, пишется ценник, в котором указывается характеристика товара, а именно: артикул, дизайн, изготовитель, состав сырья, цена, печать и роспись руководителя. Коммерческий директор следит за ценами на рынке - постоянно проводится анализ цен на аналогичные товары на других оптовых и розничных предприятиях.

Если объем реализации товара очень низкий, этот вопрос анализируется в коллективе, и администрация совместно с торговым персоналом принимают решение о снижение цен.

Таблица 16 - Результаты SWOT - анализа для ООО «Торговый Дом «Союз»

Возможности

Угрозы

1. Расширение рынка сбыта. 2. Ценовые преимущества. 3. Совершенствование менеджмента. 4. Появление новых поставщиков. 5. Появление новых технологий 6. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки 7. Увеличение доли рынка отечественных производителей 8. Ослабление позиций фирм-конкурентов 9. Увеличение объема реализации путем стимулирования посредников

1. Скачки курсов валют. 2. Рост налогов и пошлин. 3. Появление конкурента с более высоким уровнем маркетинга и рекламы. 4. Конкуренция со стороны крупных торговых компаний 5. Растущая требовательность покупателей и поставщиков 6. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками. 8. снижение цен

Сильные стороны

Сила и возможности: - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление услуг станет возможным благодаря наличию финансовых средств; - квалификация персонала, развитие рекламных технологий дадут возможность увеличить долю рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.

Сила и угрозы: - усиление конкуренции, инфляция и рост налогов, изменение курсов потребителей повлияют на реализацию стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов на поддержание известности;

1. Широкий ассортимент услуг 2. Достаточная известность на рынке. 3. Рост оборотных средств. 4. Высокая квалификация персонала. 5. Наработанные связи с поставщиками, клиентами 6. Компетентность руководства в ключевых вопросах 7. Адекватные финансовые ресурсы 8. Экономия на масштабах поставок 9. Складской запас

Возможности

Угрозы

Слабые стороны

Слабость и возможности: - неэффективная рекламная политика затруднит выход на новые рынки; - неучастие персонала в принятии решений снижает мотивацию сотрудников.

Слабость и угрозы: - появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей

1. Низкий уровень маркетинга. 2. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги). 3. Неучастие персонала в принятии управленческих решений. 4. Высокие транспортные расходы

Наибольшей угрозой для ООО «Торговый Дом «Союз» является угроза выхода на рынок новых конкурентов с более низкими издержками, что повлечет уменьшение доли компании на рынке. Возможным решением в данной ситуации может быть «ослабление позиций фирм-конкурентов в отрасли».

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что для ООО «Торговый Дом «Союз» повышение уровня обслуживания потребителей является одной из важнейших целей, которая выражается в готовности предприятия сотрудничать с покупателями на взаимовыгодных условиях.

В магазине «Союз» постоянно разрабатывается система скидок. ООО «Торговый Дом «Союз» большое внимание уделяет процессу разработки рекламных кампаний, направленных на привлечение большого числа покупателей.

Рассматриваемое предприятие достаточно внимания уделяет процессу информирования покупателей о новых образцах товаров - путем размещения рекламы в газетах и журналах г. Люберец.

3. Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления магазина «Союз»

3.1 Предложения по совершенствованию организационной деятельности магазина «Союз»

По результатам анализа было получено, что в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» необходимо реализовать мероприятия по совершенствованию организационной структуры. При этом следует учитывать воздействие факторов внешней среды на предприятие: экономических, политических, маркетинговых, технологических, социальных, рыночных.

Совершенствование структуры управления должно обеспечивать выбор рациональной структуры для каждого конкретного вида деятельности и уровня управления. При этом должны оптимизироваться взаимосвязи в системе, обеспечиваемые соответствующей структурой, и диапазоны управляемости, должна сокращаться многоступенчатость управления. Управление предприятием в современных условиях необходимо осуществлять на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, чтобы можно было обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязь всех частей предприятия для оптимального и рационального использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов [32, c. 165]. Возросшие сегодня требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются в настоящее время профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль над выполнением намеченного.

Анализ деятельности ООО «Торговый Дом «Союз» выявил следующие узкие места:

недостаточная взаимосвязь с внешней средой, с субъектами рынка;

необходимость расширения спектра предлагаемых услуг;

недостаточная мотивация персонала в эффективной работе.

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Торговый Дом «Союз» состоят в следующем:

) Для решения первой проблемы необходимо принятие на работу специалиста по маркетингу.

) ООО «Торговый Дом «Союз» необходимо сформировать программу по работе с персоналом и реализовывать ее в целях полного раскрытия его творческого потенциала и профессиональных возможностей. В программе должны быть:

графики мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников;

квалификационные характеристики на всех работников предприятия;

должностные инструкции для всех работающих;

программы систематического обучения и переподготовки кадров;

мотивационная программа для персонала предприятия, включающая социальные и материальные стимулы труда.

Для разработки перечисленных программ ООО «Торговый Дом «Союз» необходимо направить на обучение руководителя магазина.

) По мере развития предприятия необходимо будет увеличивать численность продавцов. При увеличении численности целесообразно будет ввести должность старшего продавца, который будет координировать работу продавцов в каждой смене.

Рассмотрим предложенные мероприятия подробнее.

Для решения первой проблемы необходимо создание маркетингового отдела в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз»

Маркетинг является относительно новым видом деятельности для российских организаций, поэтому очень часто его роль в функционировании преуменьшается. Маркетинговые исследования имеют огромное значение в хозяйственной деятельности современных организаций. Основными инструментами осуществления маркетинга являются [19, c. 67]:

- товарная и ассортиментная политика;

- распределительная политика и политика привлечения потребителей;

политика цен и условий продаж;

коммуникационная политика (взаимосвязь с другими субъектами);

планирование выпуска новых товаров, услуг.

В магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» рекомендуется принять одного специалиста по маркетингу. В его функции будет входить проведения исследования и разработка маркетинговых мероприятий на рынке г. Люберец.

Основные должностные обязанности специалиста по маркетингу будут состоять в следующем:

1) Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа:

потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и

рыночной конъюнктуры.

) Проводит исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

) Обеспечивает информацию, требуемую для составления перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.

) Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка и т.п.).

) Организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества.

) Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта.

) Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

) Осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.

) Участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта.

Анализ представленных должностных обязанностей подтверждает актуальность внедрения этой должности в штатное расписание и работы ООО «Торговый Дом «Союз», поскольку предприятие миновало первоначальный этап вхождения на рынок, когда объем продаж продукции неизменно увеличивался. В дальнейшей деятельности для обеспечения стабильных темпов роста объемов реализации необходимо проведение комплекса маркетинговых мероприятий с обязательным соизмерением понесенных затрат и получаемых доходов.

По оценкам руководителей российских производственных предприятий, проведение маркетинговых мероприятий позволяет в 2 -3 раза увеличивать объемы реализации производимой продукции.

Так как в стратегические цели ООО «Торговый Дом «Союз» включено не только выживание, но и проявление активности в направлении развития деятельности, значит, предприятию следует изменить принципы управления деятельностью. Так, в обстановке роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней, а также и исполнителей происходит развитие так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. При этом существенно сокращается необходимость в вертикальной координации. Одной из важных задач развития организации при этом становится подбор компетентных кадров не только высшего звена управления, но и сотрудников, выполняющих основную деятельность предприятия. Высококвалифицированные и инициативные работники, составляющие интеллектуальный потенциал предприятия, играют огромную роль в успешном развитии. Каждый менеджер должен понимать, что производительность труда во многом зависит от квалификации работников, а не только от совершенной технологии и организации рабочих мест. Поэтому для обеспечения высокой эффективности хозяйственной деятельности ООО «Торговый Дом «Союз» необходимо сформировать программу по работе с персоналом и реализовывать ее в целях полного раскрытия его творческого потенциала и профессиональных возможностей. В программе должны быть:

графики мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников;

квалификационные характеристики на всех работников предприятия;

должностные инструкции для всех работающих;

программы систематического обучения и переподготовки кадров;

мотивационная программа для персонала предприятия, включающая социальные и материальные стимулы труда.

Одной из важных задач развития организации становится подбор компетентных кадров не только высшего и среднего, но и исполнительного звена управления. Высококвалифицированные и инициативные работники, составляющие интеллектуальный потенциал предприятия, играют огромную роль в успешном развитии предприятия. Каждый менеджер должен понимать, что производительность труда во многом зависит от квалификации работников, а не только от совершенной технологии и организации рабочих мест.

Для эффективной организации процесса управления сотрудниками ООО «Торговый Дом «Союз» необходимо направить на курсы повышения квалификации по специальности «Управление персоналом» руководящих сотрудников - руководителя магазина.

На предприятии ООО «Торговый Дом «Союз» необходимо изменение системы оплаты труда торговых сотрудников, так как заработная плата должна выступать в качестве материального стимула повышения производительности работников.

На наш взгляд, следует принципиально изменить систему оплаты: назначить минимальный оклад - например, 2000 рублей, и добавить к нему премию в размере 10% от объёма продаж.

Основываясь на анализе объёмов продаж в зависимости от срока работы, можно сделать вывод о потенциальной средней заработной плате персонала.

Преимущество рекомендуемой системы заключается в том, что введение сдельной формы оплаты труда в зависимости от набранного объема продаж позволит существенно увеличить стимул сотрудников к эффективному труду, что повысит выручку предприятия (табл. 18).

Таблица 18 - Потенциальная заработная плата сотрудников отдела продаж ООО «Торговый Дом «Союз» в зависимости от продолжительности работы на предприятии

Продолжительность работы в филиале	Средний заработок, руб.
6 месяцев	16000
9 месяцев	19000
1 год	23000
1 - 2 года	26000
более двух лет	более 29000

Вводя подобную систему оплаты труда, необходимо особое внимание уделить проблеме управляемости в организации, поскольку премиальная часть оплаты будет составлять от 83 до 95% оплаты труда работников предприятия.

Основная особенность деятельности торговых предприятий, к которым относится ООО «Торговый Дом «Союз», состоит в том, что они должны быстро реагировать на изменения конъюнктуры на рынке. В большинстве случаев вопросы установления цен на одежду решают только руководители предприятия. При этом мнение менеджеров по продажам не учитывается. Вместе с тем, необходимо отметить, что можно рекомендовать решать эти вопросы по-другому.

Например, менеджеры по продажам ООО «Торговый Дом «Союз» могут подготавливать предложения по уценке товара или повышению цены на него исходя из конъюнктуры. Эти предложения представляются коммерческому директору предприятия. При их принятии и последующей реализации менеджеры по продажам не только получают заработную плату в зависимости от выручки, но еще и поощряются за дополнительный доход от продажи большего количества товара, чем намечалось при принятии решения по увеличению или по снижению цены.

Однако в случае недостижения объема продаж, запланированного на основе предложений менеджеров по продажам, они должны нести дополнительную ответственность.

Возникает вопрос, в какой мере должна поощряться инициатива работников? Исходя из рыночных принципов менеджерам следует отдать дополнительную прибыль, получаемую в результате увеличения объема продаж, но не всю. Есть издержки условно-переменные, зависящие от объема оборота, а есть условно-постоянные расходы, которые не связаны с объемным показателем. Например, плата за аренду помещения, коммунальные расходы, проценты за кредит - эти расходы экономятся в расчете на единицу объема при его увеличении. Вероятно, если сэкономленные средства от 30 до 50% будут выплачены работникам, то это на первом этапе будет справедливо. Следовательно, кроме увеличения заработной платы в зависимости от объема продаж одежды менеджеры дополнительно получат 30-50% сэкономленных условно-постоянных издержек.

Также исследуемому предприятию можно рекомендовать начислять премии торговому персоналу в зависимости от роста валового дохода (к предыдущему месяцу) по закрепленным товарным группам. Заработную плату товароведа также следует начислять в зависимости от роста валового дохода предприятия в каждом месяце и в целом за квартал.

Эффект от увеличения объема продаж в принципе, но не обязательно, должен материализоваться в прибыли. Прибыль - конечный результат, зависящий не только от объема продаж. Многие другие факторы находятся вне компетенции менеджеров по продажам ООО «Торговый Дом «Союз», вне сферы их влияния. Поэтому увязывать с ними выплату работникам заслуженного поощрения экономически необоснованно.

Таким образом, необходимо изменить систему оплаты труда торгового персонала ООО «Торговый Дом «Союз» Необходимо увеличить ответственность работников за конечный результат деятельности предприятия.

Важность описанных мер обоснована тем, что руководители торгового предприятия должны всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность сотрудника в работе на предприятии, причем в этом процессе большая роль отводится как материальному, так и психологическому поощрению.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Руководство ООО «Торговый Дом «Союз» должно быть готово предоставить сотрудникам возможность самим контролировать свои действия, дать свободу выбора в принятии важных решений и делегировать им ответственность за их собственные действия. Качественно подготовленные сотрудники, наделенные полномочиями, становятся «совладельцами» компании, начинают чувствовать индивидуальную ответственность за результаты ее работы. Ничто не может заставить сотрудника работать лучше, чем осознание того факта, что он является совладельцем предприятия.

Необходимость разработки схем вовлечения персонала в процесс принятия деловых решений определяется следующими целями:

- установление прямых контактов со всеми сотрудниками для информирования их о политике предприятия;

- получение максимального вклада от каждого сотрудника в выполнении поставленных перед обществом целей;

- использование образования и опыта сотрудников для принятия ответственных решений;

- более полное информирование рабочего коллектива приводит к снижению количества конфликтов на разных уровнях.

Именно поэтому привлечение торговых сотрудников к процессу принятия решения о ценах будет способствовать увеличению эффективности деятельности предприятия в целом.

Как уже было отмечено выше, в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз» следует так же применять нематериальные формы стимулирования.

Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении является «фактор своего места». Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором.

Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим.

Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

– организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов;

– медицинское обслуживание;

– помощь в получении дополнительного образования;

– программы страхования;

– проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

– организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации в системе управления персоналом может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от руководства в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Следующим шагом построения системы управления персоналом является определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в цехе, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала ООО «Торговый Дом «Союз» неизбежно требуют применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

формирование и развитие организационной культуры.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальный вариант.

В предложенной же для ООО «Торговый Дом «Союз» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и изменение методики оплаты труда. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта

Для оценки эффективности предложенных в рамках разработанного выше проекта мероприятий необходимо учесть затраты на:

создание маркетингового отдела;

разработка и реализация маркетинговой программы.

Единовременные затраты, связанные с реализацией этой группы мероприятий, приведены в табл. 19.

Текущие затраты маркетингового отдела включают заработную плату сотрудников отдела, а также затраты на рекламные мероприятия. Рекламные мероприятия проводятся по следующему сценарию:

. Еженедельная (дополнительная) реклама в «Люберецкой газете» 120х60 мм - 3 500 руб./ объявление (кроме 4-х раз в год);

. Ежеквартальная (дополнительная) реклама-объявление о распродажах в «Люберецкой газете» 250х85 мм - 8 500 руб./ объявление (4-е раза в год);

Сведения об объемах текущих затрат маркетингового отдела приведены в табл. 20.

Таблица 19 - Единовременные затраты, связанные с созданием маркетингового отдела

Вид затрат	Сумма, тыс. руб.
Затраты, связанные с подбором персонала	1,1
Приобретение офисной мебели	10,8
Приобретение офисной техники	32,5
Итого:	44,4

Таблица 20 - Текущие затраты маркетингового отдела ООО «Торговый Дом «Союз» (за 1 месяц)

Вид затрат	Сумма
Заработная плата персонала, тыс. руб. (за 1 месяц)	24,0
Начисления на заработную плату, тыс. руб. (за 1 месяц)	8,16
Расходы на рекламу в СМИ (еженедельно, кроме 4-х раз в год), тыс. руб.	3,5
4-е раза в год, тыс. руб.	8,5
Расходы на распечатку рекламных проспектов для торговых посредников, тыс. руб. (за 1 месяц)	1,8
Электроэнергия, тыс. руб. (за 1 месяц)	0,5

Оценить эффективность функционирования маркетингового отдела можно через прирост прибыли от продаж, обеспечиваемый осуществлением маркетингового деятельности ООО «Торговый Дом «Союз».

Предполагается, что проведение рекламной компании в течение 2011 года обеспечит прирост выручки на 12 - 22% (по оценке независимых экспертов рекламного агентства ООО «Мастерская Рекламы») по сравнению с уровнем 2010 года и соответствующий прирост объема валовой прибыли от продаж.

. Определение суммарных затрат на реализацию проекта.

,4 тыс. руб. + 12*(24,0 + 8,16 + 1,8 + 0,5) тыс. руб. + 48*3,5 тыс. руб. + 4*8,5 тыс. руб. = 659,92 тыс. руб.

. Определение прироста прибыли от продаж.

Вариант 1 (прирост прибыли 12%):

216 тыс. руб. * 0,12 = 745,92 тыс. руб.

Вариант 2 (прирост прибыли 22%):

216 тыс. руб. * 0,22 = 1367,52 тыс. руб.

Оценка эффективности функционирования отдела маркетинга приведена в табл. 21.

Представленные расчеты свидетельствуют об эффективности принятия на работу специалиста по маркетингу в магазине «Союз» ООО «Торговый Дом «Союз»

Таблица 21 - Оценка эффективности функционирования отдела маркетинга ООО «Торговый Дом «Союз» в 2011 году

Показатель	Сумма, тыс. руб.
	Вариант 1 (прирост 12%)	Вариант 2 (прирост 22%)
Прибыль от продаж 2010 года	6 216
Прирост прибыли от продаж, обеспеченный маркетинговыми мероприятиями	745,92	1367,52
Суммарные затраты на функционирование рекламного отдела (с учетом затрат на рекламу в течение 12-ти месяцев 2011 года)	659,92
Прибыль до налогообложения	86	707,6
Налог на прибыль (20%)	17,2	141,52
Чистая прибыль	68,8	566,08

В течение первого года его функционирования дополнительная чистая прибыль составит:

Вариант хода рекламной кампании 1 - 68,8 тыс. руб.

Вариант хода рекламной кампании 2 - 566,08 тыс. руб.

Вариант 1 можно считать пессимистическим сценарием, а вариант 2 - оптимистическим. Наиболее вероятный вариант хода рекламной кампании будет иметь эффект больше, чем вариант 1, и меньше, чем вариант 2.

Наиболее вероятный экономический эффект можно определить по формуле:

(Р_в1*П_в1+ Р_в2*П_в2) / (Р_в1 + Р_в2)(1),

Где:

Р_в1, Р_в2- вероятность реализации рекламной кампании по варианту 1 и варианту 2, соответственно;

П_в1, П_в2-прибыль от реализации рекламной кампании по варианту 1 и варианту 2, соответственно.

Примем следующие вероятности реализации сценариев:

Р_в1= 0,7; Р_в2= 0,3,

при этом Р_в1 + Р_в2 = 1

Тогда наиболее вероятный экономический эффект составит:

,7*68,8 тыс. руб. + 0,3*566,08 тыс. руб. = 217,984 тыс. руб.

В дальнейшем эффективность работы специалиста по маркетингу будет увеличиваться, поскольку возрастающий объем продаж позволит увеличить величину рекламных расходов компании, направить дополнительные средства на изучение потребителей.

Заключение

В работе дана характеристика сущности организационной деятельности, которая заключается в организации управления и производственного процесса, обеспечении эффективного функционирования предприятия.

В основе организационной деятельности предприятия лежит структура его управления.

В ходе исследования проведена оценка эффективности организационной деятельности розничного торгового предприятия г. Люберец.

Товарооборот ООО «Торговый Дом «Союз» в 2010 году составил 77063 тыс. руб. Объем продаж по ООО «Торговый Дом «Союз» в 2010 году увеличился по сравнению с 2009 годом на 28,0%. При этом наибольшее увеличение в абсолютном выражении коснулось оборота по отделу женской одежды - на 10894 тыс. р. (на 64,8% по сравнению с объемом продаж по группе в 2009 году). На втором месте в абсолютном выражении - увеличение объема продаж по отделу детской одежды - на 355 тыс. р. (на 16,7% по сравнению с уровнем 2009 года).

Управление деятельностью предприятия налажено недостаточно эффективно, поскольку происходит снижение показателей эффективности деятельности предприятия.

Для ООО «Торговый Дом «Союз» повышение уровня обслуживания потребителей является одной из важнейших целей, которая выражается в готовности предприятия сотрудничать с покупателями на взаимовыгодных условиях.

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Торговый Дом «Союз» состоят в следующем:

) принятие на работу специалиста по маркетингу.

) формирование программы по работе с персоналом и реализовывать ее в целях полного раскрытия его творческого потенциала и профессиональных возможностей. В программе должны быть:

графики мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников;

квалификационные характеристики на всех работников предприятия;

должностные инструкции для всех работающих;

программы систематического обучения и переподготовки кадров;

мотивационная программа для персонала предприятия, включающая социальные и материальные стимулы труда.

Предполагается, что проведение рекламной компании в течение 2011 года обеспечит (по оценке независимых экспертов рекламного агентства ООО «Мастерская Рекламы») прирост выручки на 12 - 22% - вариант 1 и вариант 2, соответственно - по сравнению с уровнем 2010 года и соответствующий прирост объема валовой прибыли от продаж.

В течение первого года его функционирования дополнительная чистая прибыль составит:

Вариант хода рекламной кампании 1 - 68,8 тыс. руб.

Вариант хода рекламной кампании 2 - 566,08 тыс. руб.

Наиболее вероятный экономический эффект составит:

217,984 тыс. руб.

Список использованных источников

организационный управление стратегический рыночный

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2010. - 258 с.

2. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ, 2009. - 346 с.

. Бочкарев А.И. Семь нот менеджмента. - М.: Журнал Эксперт, 2007. - с. 128.

4. Винокуров В.А. Стратегическое планирование на предприятии. - М.: ЦЭМ, 2009. - 644 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарика, 2008. - 484 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2009. - 682 с.

. Гольцов А.В. Стратегический маркетинг. - Рязань: Март, 2010. - 512 с.

. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб.: Спец. литература, 2007. - 398 с.

9. Гершова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 246 с.

10. Диксон П.Р. Управление маркетингом. - М.: Бином, 2008. - 248 с.

11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2008. - 418 с.

12. Жаров А.И. Стратегия и тактика маркетинга. - Иваново: ИвГУ, 2010. - 344 с.

. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: ИВЦ Маркетинг, 2010. - 368 с.

14. Завьялов П.С. Формула успеха: менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010. - 768 с.

15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аскет Пресс, 2010. - 504 с.

16. Киселев Е.Н., Алешина И.В. Основы стратегического управления. - М.: ГАУ, 2009. - 586 с.

17. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - 486 с.

18. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: Питер Ком, 2008. - 560 с.

19. Ламбен Ж. - Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2010. - 564 с.

20. Леваков И. Стратегия современного предприятия // Континент Сибирь. - 2007. - №39. - С. 4.

21. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 610 с.

22. Мачадо Р. Маркетинг для малых предприятий. - СПб.: Питер Паблишинг, 2008. - 414 с.

23. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. - 204 с.

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М. Дело, 2010. - 702 с.

25. Никифорова С.В. Стратегический маркетинг: теория и практика. - СПб.: СПбУЭФ, 2007. - 548 с.

26. Основы производственного менеджмента / Под ред. П.П. Табурчака. СПб.: Химия, 2009. - 260 с.

27. Проблемы управления в условиях рыночных отношений. - Краснодар, 2009. - 128 с.

28. Румянцева З.П. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 752 с.

29. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия. // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №6. - С. 48 - 54.

30. Стратегия в управлении предприятием / Под ред. В.В. Титова, З.В. Коробковой. - Новосибирск: ЭКО, 2009. - 409 с.

31. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 312 с.

. Управление предприятием и анализ его деятельности / Под ред. В.Н. Титаева. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 420 с.

. Управление предприятием и анализ его деятельности / Под ред. С.Ю. Наумова. - Саратов: Издательство саратовского университета, 2009. - 268 с.

. Управление фирмой / Под ред. В.И. Терехина. - М.: Экономика, 2009. - 98 с.

35. Уткин Э.А. Управление компанией. - М.: ТАНДЕМ, 2007. - 762 с.

36. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2009. - 346 с.

. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению «Менеджмент». - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2008. - 512 с.

. Федько В.П. и др. Основы менеджмента для студентов вузов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 468 с.

Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия

Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия

Похожие работы на - Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия