Организация управления адаптацией персонала
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации
персонала организации
.1 Сущность и виды адаптации персонала организации
.2 Цели и задачи трудовой адаптации
.3 Управление трудовой адаптацией
Глава 2. Организация управления адаптацией персонала в
Филиале компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области
2.1 Общая характеристика Филиала компании ОАО
"Росгосстрах" в Кировской области
2.2 Анализ организации управления адаптацией персонала в
Филиале компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области
.3 Предложения по улучшению организации управления адаптацией
в Филиале компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области
Заключение
Библиографический список
Приложения
Введение
Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник
испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные,
психологические и физиологические показатели. Новый коллектив для работника -
это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и
эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник
сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами,
условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении
новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Естественным ходом
работодателя и обязанностью его службы управления персоналом становится работа
по адаптации нового работника.
Адаптация является одним из неотъемлемых элементов системы управления
персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании
подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы
службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и
обучения.
Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой
достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для
предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров;
возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации
- работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и
ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, которые
испытывает новый работник. Всё это определяет теоретическую и практическую
актуальность изучения такого процесса, как адаптация.
Цель курсовой работы - исследовать процесс адаптации персонала и
управление им.
Основные задачи курсовой работы:
) изучить содержание понятия "адаптация персонала", процесс
управления им; охарактеризовать основные цели и задачи адаптации персонала;
) привести общую характеристику Филиала компании ООО
"Росгосстрах" в Кировской области;
) проанализировать организацию управления адаптацией персонала в Филиале
компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области;
) разработать предложения по совершенствованию организации управления
адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской
области.
Объектом исследования является персонал Филиала компании ООО
"Росгосстрах" в Кировской области.
Предмет исследования - управление адаптацией персонала в Филиале компании
ООО "Росгосстрах" в Кировской области
Информационная база: учебные пособия и научная литература, материалы
периодической печати.
Основные методы, используемые в курсовой работе: анализ, синтез,
сравнительный метод, психодиагностический метод (опрос, анкетирование),
статистический метод обработки данных.
Структура курсовой работы включает в себя введение, две главы,
заключение, библиографический список и приложения.
Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала
организации
1.1 Сущность и виды адаптации персонала организации
Важной задачей работы с персоналом в организации при привлечении кадров
является управление трудовой адаптацией. Адаптация выступает важным составным
элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой
образования и производством. Она призваны способствовать покрытию потребностей
организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном
отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
Чаще всего "адаптация рассматривается как процесс приобщения
человека к труду в рамках профессии, включая его в производственную
деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного
труда"[6, с.7]. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение
специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным
нормам поведения, действующим в коллективе, установление отношений
сотрудничества работника и коллектива, в наибольшей степени обеспечивающих
эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей
обеих сторон.
"Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и
организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс
производства в новых для него профессиональных, психофизиологических,
социально-психологических, организационно-административных, экономических,
санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха"[12, с. 656] .
В зависимости от наличия или отсутствия у работника предыдущего опыта
выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.
"Первичная адаптация - это приспособление молодых сотрудников, не
имеющих опыта профессиональной деятельности, когда человек впервые включается в
постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии" [6, с. 34 ].
"Вторичная адаптация (доадаптация) - приспособление сотрудников,
имеющих опыт профессиональной деятельности, которая может быть связана как со
сменой места работы, объекта деятельности, профессиональной роли, так и с
приспособлением работника к меняющейся внешней ситуации" [8, с. 99].
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной
адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм,
которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников.
Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации
организаций.
В теоретическом и практическом плане выделяют 2 вида адаптации:
производственную и внепроизводственную. В свою очередь производственная
адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую,
социально-психологическую, организационно - административную, экономическую и
санитарно-гигиеническую (см. Приложение 1).
"Профессиональная адаптация - приспособление нового работника к новой
профессии, полное и успешное овладение ею, т.е. освоение входящих в ее
структуру операций в соответствии с технологическим процессом, нормами затрат
труда, его условиями и организации, а также готовность к принятию решений в
различных производственных ситуациях" [7, с. 45].
Основные элементы профессиональной адаптации:
) овладение системой профессиональных знаний и навыков;
) овладение своей профессиональной ролью;
) выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;
) самостоятельность при выполнении должностных функций;
) стремление к совершенствованию в выбранной профессии;
) информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой
работой.
"Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к
трудовой деятельности на уровне организма. В процессе психофизиологической
адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное
психофизиологическое воздействие на работника во время труда и влияющих на
состояние его здоровья, которое зависит от защитных реакций его организма"
[7, с. 47].
"Социально - психологическая адаптация человека к производственной
деятельности - это приспособление работника к первичному трудовому коллективу и
к ближайшему социальному окружению в нем" [7, с. 48].
К функциям социально - психологической адаптации личности в коллективе
относятся:
) социализация индивида;
) повышение устойчивости, стабильности коллектива и его
сплоченности;
) развитие творческих возможностей, способностей и активности
личности;
) формирование ощущения психологического комфорта и безопасности;
) развитие чувства справедливости совершаемых обменов;
) достижение взаимопонимания с руководством;
) формирование интереса к работе;
) повышение удовлетворенности выполняемой работой.
"Организационно - экономическая адаптация - усвоение роли и
организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной
структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического
механизма управления фирмой, особенностей организационного труда, его оплаты, подготовленность
сотрудника к восприятию и реализации нововведений" [7, с. 49].
"Санитарно-гигиеническая адаптация - приспособление к распорядку
работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и
технологической дисциплины" [7, с. 50].
Таким образом, все виды адаптации являются неразрывными сторонами единого
процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. В
решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности
производственной адаптации.
1.2 Цели и задачи трудовой адаптации
адаптация трудовой приспособление сотрудничество
Среди основных целей трудовой адаптации обычно выделяют экономические и
социально - психологические [15, с. 12].
К первой группе относят:
) более быстрое достижение трудовых показателей, приемлемых для
организации - работодателя;
) уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает
работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее
эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более
высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает
возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных стандартов
выполнения работы;
) сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно
освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;
) экономия времени непосредственного руководителя и коллег по
работе. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации,
требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных
на него обязанностей.
Ко второй группе целей относятся:
) вхождение работника в рабочий коллектив, в неформальную
структуру и ощущение себя членом организации;
) снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым
работником. Тревожность и неуверенность в данном случае возникает в связи с
боязнью провалов в работе и неполной ориентации в рабочей ситуации;
) развитие у нового работника удовлетворенности работой,
позитивного отношения к работе. Процесс адаптации долен способствовать
формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему
подразделению и к порученному делу. Это непременное условие высоких рабочих
показателей;
Двусторонний характер процесса адаптации персонала позволяет определить
его цели со стороны организации и со стороны работника.
Цель адаптации работника со стороны работодателя:
) во - первых, желание получить лояльного, максимально
управляемого сотрудника;
) во - вторых, максимально полное, быстрое и эффективное его
приспособление к организации и выполняемой работе.
Задачи адаптации сотрудников с точки зрения работодателя:
) повышение эффективности организации, рост ее прибыли;
) повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;
) снижение возможности его увольнения;
) формирование у сотрудника лояльности к организации;
) снижение у него стресса, тревожности;
) формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;
) обеспечение работника теоретическими и практическими знаниями об
организации и выполняемой работе;
) установление у работника оптимальных для деятельности
организации партнерских отношений в коллективе [15, с. 12].
Цель адаптации со стороны работника - максимально полное, быстрое и
эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки
имиджа профессионала, желание в течение длительного времени оставаться
сотрудником организации.
Задачи адаптации с точки зрения работника:
) получение знаний об организации, организационной культуре,
информационных потоках, формальных и неформальных связях;
) знакомство со стилем управления;
) получение теоретических и практических знаний о специфике
работы;
) снижение уровня стресса, тревожности;
) продолжение трудовых отношений с организацией;
) установление партнерских отношений с коллегами;
) формирование и рост чувства удовлетворенности от работы в
организации [15, с.13].
Таким образом, адаптация нового работника в организации - это многосторонний
процесс его приспособления к содержанию и условиям непосредственно к социальной
среде, основывающийся на постепенной "вырабатываемости" сотрудника в
новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях
труда и совершенствовании его деловых и личных качеств.
1.3 Управление процессом трудовой адаптации
Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы,
предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.
[10, с. 35].
Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех
организационных элементов:
) структурное закрепление функции управления адаптацией:
· выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в
оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению
адаптацией входят в состав подразделения по обучению персоналом;
· распределение специалистов, занимающихся управлением
адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В
данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных
подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник
одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к
этой роли сотрудник другого функционального подразделения;
· развитие наставничества как формы доверия к опытному
сотруднику. А также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении.
При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве
наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так
и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно
зарекомендовавшие себя;
· развитие структурных взаимосвязей системы управления
персоналом со службой организации управления. Предметом функциональных
взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации
управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда,
системы внедрения новшеств и т.п.;
) Технология процесса управления адаптацией:
· организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам
адаптации;
· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с
новым сотрудником;
· организация интенсивных краткосрочных курсов для
руководителей, впервые вступающих в эту должность;
· проведение организационно-подготовительной работы при
внедрении новшеств;
· специальные курсы подготовки наставников;
· использование метода постепенного усложнения заданий,
выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным
анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. При этом целесообразно
продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение
поставленных задач;
· выполнение разовых общественных поручений для установления
контактов нового работника с коллективом;
· выполнение разовых поручений по организации работы органа
управления;
· подготовка замены кадров при их ротации;
· проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр
по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;
) информационное обеспечение процесса адаптации, центр тяжести
которого - сбор и оценка показателей ее уровня и длительности.
Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации
целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки. Здесь отличие состоит
в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна
иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.
Поскольку процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован, т.е.
исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с
точки зрения его работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого
нового сотрудника.
Программы адаптации могут быть различными - от неформальных,
предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур,
связывающих устные представления с письменными и графическими установками.
Содержание программы зависит от следующих факторов:
. содержания работы;
. статуса и уровня ответственности;
. рабочего окружения;
. личных особенностей сотрудника.
На малом предприятиях программа адаптации проводится
менеджером-практиком, иногда с включением работников профсоюза. Менеджеры по
управлению персоналом также принимают в этом участие. Состав участников
процедуры адаптации новых сотрудников может быть широким: наряду с линейными
менеджерами, а также менеджерами подразделения управления персоналом к
реализации программ трудовой адаптации могут привлекаться сотрудники, имеющие
возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника, и
коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.
Обычно общая программа адаптации включает ряд лекций, экскурсий,
практикумов, а также ряд общих вопросов. После прохождения общей программы
адаптации новых работников может быть проведена специализированная программа их
адаптации, содержащая ряд специальных бесед с сотрудниками того подразделения,
в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем.
Традиционно в программе адаптации выделяют следующие основные
направления:
. введение в организацию;
. введение в подразделение;
. введение в должность.
Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не
только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях
других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этих
случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже
известных ему задач. На этом этапе важно провести анализ ожиданий поступающих
работников, а также составить прогноз новичка;
Этап 2. Ориентация - получение новым сотрудником информации об
организации, в которой он начинает работать. Практическое знакомство нового
работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются
со стороны организации.
Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу в
значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с
коллегами. Необходимо предоставить новичку возможность активно действовать в
различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания в организации.
Этап 4. Функционирование. Завершающий этап адаптации. Характеризуется
постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к
стабильной работе. Здесь важна современная ликвидация причин конфликтных
ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, возможно принятие
санкций в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации.
Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот завершающий
этап наступает после 1-1,5 лет работы, а при управлении процессом адаптации -
через несколько месяцев.
Таким образом, основу процесса управления адаптацией, предполагающей
определенную технологию, составляют конкретизация подхода к каждому работнику,
определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий
производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения
ее прохождения.
Глава 2. Организация управления адаптацией персонала в Филиале компании
ООО "Росгосстрах" в Кировской области
2.1 Общая характеристика Филиала компании ООО "Росгосстрах" в
Кировской области
"Росгосстрах" - крупнейшая в России страховая компания,
предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для
защиты от самых разнообразных рисков.
История компании насчитывает более 90 лет. Основанная в феврале 1992
года, компания "Росгосстрах" стала правопреемником Госстраха РСФСР,
который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в
значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем "Росгосстраха".
Сейчас компания оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка
России. В списке 500 крупнейших предприятий страны "Росгосстрах"
занимает 70-е место.
Страховая компания Росгосстрах - единственная, которая располагает
филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России. В
компании работает 64 000-ая армия профессионалов страхования, включая более 46
000 страховых агентов. По всей стране открыто порядка 3000 представительств -
филиалов, агентств, страховых отделов и офисов продаж, а также 400 центров
урегулирования убытков.
Свыше 25 млн. клиентов "Росгосстраха" под надежной страховой
защитой. Выплаты Росгосстраха своим страхователям составляют примерно 1 млрд.
рублей в неделю.
) Для физических лиц: медицинское страхование, страхование
имущества, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, страхование
автотранспорта, ипотечное страхование, страхование выезжающих за рубеж,
титульное страхование, страхование яхт и катеров, страхование животных.
) Для юридических лиц: медицинское страхование, страхование
имущества, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, страхование
автотранспорта, ипотечное страхование, страхование выезжающих за рубеж,
титульное страхование, страхование яхт и катеров, страхование животных.
Среди клиентов Росгосстраха около 30 миллионов частных лиц (58% от всего
количества застрахованных физических лиц) и свыше 150 000 предприятий (24% от
общего числа заключенных в России договоров). Их выбор - свидетельство уверенности
в высоком качестве обслуживания и надежности. Из крупных клиентов
"Росгосстраха": Телеканал MTV, "Авторадио", сеть магазинов "Связной", Российская
нефтяная компания "Славнефть", Компания "NIKE", Объединение Госзнак, Депутаты
Госдумы и члены Совета Федераций, руководители исполнительной и законодательной
власти РФ.
Среди крупнейших партнеров компании: Сбербанк России, Внешторгбанк,
Газпромбанк, Банк "Еврофинанс", Связьинвест, ФГПУ
"Рособоронэкспорт", ФГУП "Космическая связь", Почта РФ,
Министерство внутренних дел.
Стратегическая цель компании - сделать в течение 10-15 ближайших лет
компанию, которая из года в год будет:
• эталоном надежности и качества обслуживания для клиентов в
финансовой отрасли;
• эталоном качества работы сотрудников и качества управления
людьми и процессами;
• эталоном работодателя для сотрудников в финансовой отрасли.
Основная цель профессиональной деятельности работников Системы
Росгосстрах - усиление финансовой стабильности Росгосстраха, неразрывно
связанное с развитием рынка страховых услуг в России и с построением четко
работающей структуры.
Для реализации основных целей компания "Росгосстрах" выдвигает
11 важнейших задач, а именно:
.Системно и качественно улучшать персонал на всех уровнях;
. Существенно улучшить рентабельность бизнеса;
. Постоянно наращивать производительность труда;
. Развивать агентский корпус;
. Развивать страхование жизни;
. Стать лидером в обязательном пенсионном страховании;
. Развивать новые направления финансовых услуг;
. Существенно повлиять на клиента РГС;
. Развивать обязательные виды страхования;
. Повышать эффективность сети продаж;
. Развивать сотрудничество с банками-партнерами.
Сегодня Группа компаний "Росгосстрах" представляет собой
вертикально интегрированный холдинг. Он включает ОАО "Росгосстрах",
три крупные региональные и семь межрегиональных страховых компаний
"Росгосстрах". В группу компаний входят ОАО "Росгосстрах",
ООО "Росгосстрах", СК "РГС-Жизнь", занимающаяся
страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО
"РГС-Медицина", осуществляющая операции по обязательному медицинскому
страхованию.
Головной компанией группы является ОАО "Росгосстрах". Наряду с
Общим собранием акционеров, составной частью системы управления является Совет
директоров, избираемый ежегодно решением годового Общего собрания акционеров.
Единоличный исполнительный орган - генеральный директор, избираемый решением
Общего собрания акционеров.
Вся система работает по единым корпоративным стандартам управления,
применяет универсальные страховые технологии. Она определяет направления
стратегического развития как всей компании в целом, так и отдельных
подразделений.
Рисунок 1. Структура компании "Росгосстрах"
Представительство в Кировской области существует, начиная с основания
Госстраха РСФСР с 1921 года, а затем продолжило свою деятельность при
организации "Росгосстраха". На данный момент должность директора
Филиала "Росгосстрах" по Кировской области занимает Макин Иван
Олегович. К 2010 году численность сотрудников составила около 2000 человек из
них более 1500 работников агентской сети и более 300 работников продающих и не
продающих подразделений. В Кировской области 46 страховых отделов/агентств, 8
пунктов урегулирования убытков и 12 подразделений внутри организации (см.
Приложение 2).
2.2 Анализ организации управления адаптацией персонала в компании ОАО
"Росгосстрах"
Позиционирование Росгосстраха на страховом рынке как системы, которая
постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической
и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым
инструментом. Все региональные общества системы Росгосстраха должны прилагать
максимум усилий для того, чтобы и люди, начинающие свою карьеру, и
профессионалы считали Росгосстрах одним из лучших работодателей России.
Компания ориентируется на развитие и выращивание
собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные
позиции. Для этого привлекаются выпускники ВУЗов. Организация не рассчитывает
на людей с опытом, а стремится привить им необходимые для работы в
"Росгосстрахе" навыки в процессе работы и обучения.
Главной задачей Управления по работе с персоналом
Филиала "Росгосстрах"" в Кировской области является организация
мероприятий по адаптации новых работников Дирекции и Территориальных
подразделений Филиала для штатных работников и сотрудников агентской сети. Все
новые работники региональных обществ проходят процедуру адаптации, которая
является обязательной во всех региональных обществах и филиалах системы
Росгосстраха. Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах
контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по
подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов. Отдельной
службы, занимающейся адаптацией персонала - в компании нет. Функции по
организации отбора, профориентации и адаптации работников в компании
"Росгосстрах" выполняет отдел кадров, в частности Управление по
работе с персоналом.
Поскольку процесс адаптации должен быть индивидуален для каждого
сотрудника, как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его
работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого нового сотрудника
В компании разработана общая программа адаптации персонала -
"Программа адаптации новых сотрудников", предназначенная для введения
единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании
"Росгосстрах". "Программа адаптации новых сотрудников" была
утверждена директором "Росгосстрах" в 2008 году. В программе отражен
весь предыдущий опыт работы с новыми сотрудниками, который может и бессистемно,
но все же имел место быть. Работа велась как Управлением по работе с
персоналом, так и непосредственными руководителями.
"Программа адаптации новых сотрудников"
направлена на:
) обеспечение быстрого вхождения в должность
нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с новыми
условиями труда, уменьшение дискомфорта;
) оценку уровня квалификации и потенциала
сотрудника во время прохождения им испытательного срока;
) снижение текучести кадров и, как следствие,
снижение экономических потерь, связанных с подбором и обучением персонала;
) создание у сотрудника позитивного отношения к
работе, снижение уровня тревожности (быстрая подготовка в срок лояльного
сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках,
эффективное вовлечение нового члена команды во все процедуры, происходящие в
компании).
Данную программу должны знать и использовать в своей
работе: руководители структурных подразделений; наставники; сотрудники
Управления по работе с персоналом.
Программа по адаптации новых сотрудников включает ряд
лекций, проводимых специалистами структурных подразделений, а также
специалистами Управления по работе с персоналом. Компания применяет
разнообразные методы коммуникации для ознакомления новых сотрудников с
компанией: видеофильмы, мультимедийные презентации, специально приготовленные
для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и
подразделений и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие
обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие
у него вопросы и получить на них ответы.
Вопросы программы касаются информации о компании ОАО
"Росгосстрах" в целом, а также о Филиале и включает 2 этапа:
Первый этап - общее представление компании: факты из
истории компании; специфические функции компании; виды страховых услуг и ее
потребители; стратегические и текущие цели компании; основные задачи; структура
компании (информация о структуре компании ОАО "Росгосстрах", а также
о ее филиальной сети; информация о структуре Филиала и его подразделениях);
данные о главном руководстве; оплата труда (нормы оплаты, сверхурочные, рост
оплаты и т.д.); дополнительные льготы (виды страхования, различные пособия и
т.д.); охрана труда (здравоохранение, меры предосторожности и т.д.).
Второй этап - ознакомление с конкретным подразделением
страховой компании. Он включает в себя следующие вопросы: функции
подразделения; рабочие обязанности и ответственность; требуемая отчетность;
осмотр подразделения; представление сотрудника.
Данный этап является ключевым, поскольку от того, как
новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его
интеграции в компанию.
За 3 дня до того, как новый сотрудник приступит к
выполнению своих обязанностей, специалист по подбору и адаптации персонала
звонит ему и убеждается, что все в порядке, а также проверяет рабочее место и
всю необходимую оргтехнику. А непосредственный руководитель должен убедиться,
что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности, а
также определить наставника.
В компании достаточно развита система наставничества.
Существует соответствующее положение "О наставничестве". В качестве
наставника выступает опытный сотрудник подразделения, зарекомендовавший себя
как специалист, который помогает, контролирует, корректирует на первом этапе
результаты работы нового работника.
Цели наставничества:
) упорядочивание процесса развития
профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно
выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.
) адаптация к корпоративной культуре, усвоение
традиций и правил поведения в данном подразделении и в компании.
Наставником может быть назначен сотрудник:
¾ имеющий достаточный опыт работы (не
менее года)
¾ обладающий высокими профессиональными
качествами;
¾ имеющий стабильные показатели в
работе;
¾ располагающий способностью и
готовностью делиться своим опытом;
¾ имеющий системное представление о
своем участке работы и работе подразделения;
¾ преданный делу компании,
поддерживающий ее стандарты и правила работы;
¾ обладающий коммуникативными навыками
и гибкостью в общении.
За одним наставником может быть закреплено не более 2
сотрудников (стажеров).
В первый рабочий день нового работника специалист по
подбору и адаптации персонала встречает сотрудника и проводит на рабочее место,
а непосредственный руководитель представляет работника подчиненным, коллегам,
знакомит с наставником.
За первую рабочую неделю специалист знакомит с
политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста), а наставник
дает основную информацию о компании в целом, ее филиалах, подразделениях и
конкретно о содержании работы, требованиях и стандартах выполнения работы,
пределах полномочий, ответственности должности нового сотрудника.
По истечении адаптационного периода специалист по
подбору и адаптации персонала обязан:
) дать новому сотруднику заполнить оценочный
лист;
) проанализировать заполненный оценочный лист
до обсуждения;
) провести обсуждение и сделать акцент на
ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о
способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).
Непосредственный руководитель обязан:
) сообщить работнику об окончании испытательного
срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период;
) провести обсуждение и сделать акцент на
ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом,
предложения об улучшениях и пр.).
Информацию о состоянии адаптации в компании специалист
по подбору и адаптации персонала получает в результате обработки и анализа
специально разработанных опросников. Одна из методик опроса сотрудников - это
методика многоступенчатого опроса новых сотрудников. Данная методика используется
для того, чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению
адаптации сотрудников, реально оценить пробелы, осознать потребность внесения
изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Она включает 6 этапов:
1) определение целевой группы;
) определение вида и способа опроса;
· ожидания новичков;
· удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами
процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью
испытательного срока и др.);
· информационный дефицит новых сотрудников;
· характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом
коллективе;
) определение способа связи с респондентом;
) проведение опроса респондентов;
) анализ результатов:
· проверка влияния вспомогательных данных (половозрвстных и
других характеристик респондентов) на результаты опроса;
· оценка качества адаптационных механизмов в организации;
· формулирование выводов.
Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит
информации об организации и новом месте перед первым рабочим днем. Проведенные
в 2011 году специалистом по подбору и адаптации персонала обследования
совокупности новых работников Филиала компании ООО "Росгосстрах" в
Кировской области дали следующие результаты: 3/4 новых сотрудников перед
началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению
"новичков", более 1/3 из них не видели своего рабочего места и не
знали, с каким количеством коллег им предстоит работать, более 2/3 респондентов
не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете
элементах информации.
Ожидания новых работников перед вхождением в компанию, в первый рабочий
день и в первую неделю представлены на рисунках в Приложении 3 и 4,
соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах
респондентов во всех трех случаях. Наиболее значимыми для опрошенных стали
дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя,
снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению
руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового
работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами,
оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент
их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели
трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с
руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию
пока еще небольшой компетентности.
В 2009 году компания потерпела кризис, в результате
чего численность сотрудников резко сократилась. Т.к. основную массу всех
работников организации составляет производственный персонал, т.е. страховые
агенты, такое сокращение нанесло огромный урон для компании.
Специалисты Управления по работе с персоналом
проводили различные опросы, анкетирования для установления причины таких
массовых увольнений.
Таблица 1 - Основные причины увольнения работников из организации, по
мнению опрашиваемых сотрудников компании "Росгосстрах" в 2009 г.
Причины
|
Новые сотрудники,%
|
Коллеги
"новичков",%
|
Неудовлетворенность
развитием карьеры
|
46,0
|
49,7
|
Содержание работы
|
38,1
|
38,7
|
Фирма в целом
|
34,9
|
27,7
|
Оплата труда
|
28,6
|
36,1
|
Отношение начальства
|
22,2
|
32,3
|
Условия труда
|
20,6
|
22,6
|
Личные причины
|
20,6
|
19,4
|
Отношения коллег
|
17,5
|
10,3
|
Мотивация
|
12,7
|
14,2
|
Основной причиной увольнений и перехода на другое
место работы являются неудовлетворенность развитием карьеры (почти 50% опрошенных),
содержанием работы (около 40%) и "размер заработной платы" (33%).
В связи с этим специалистами головной компании
"Росгосстрах" была разработана и в апреле 2009 года на всей
территории Российской Федерации уже стартовала программа "Железный
поток" - важнейший и масштабный проект компании "Росгосстрах" по
набору страховых агентов и консультантов. Проект был направлен на привлечение,
обучение и адаптацию в компании новых страховых агентов и консультантов. В
течение первых трех месяцев агентам-стажерам выплачивается стипендия (в среднем
около 3700 рублей). В дальнейшем, в зависимости от результатов, компания
заключает с ними трудовые договоры страхового консультанта, обеспечивает всем
необходимым для работы. В результате данной
программы в 2010 году практически все показатели стабилизировались (см.
Приложение 5).
2.3 Предложения по улучшению организации управления
процессом адаптации
В Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области
существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией
новых сотрудников, однако имеются и свои недостатки.
. Отсутствие специальной службы, которая бы занималась вопросами
адаптации. Формально функции по адаптации выполняет специалист по подбору и
адаптации персонала в компании. Важно отметить, что на данного специалиста
возложена большая нагрузка;
.Несовершенство программ адаптации. В компании существует общая программа
адаптации новых сотрудников - "Программа адаптации новых
сотрудников". Однако процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован
в связи с многообразием должностей, существующих в компании. Содержание
различных программ должно зависеть от ряда факторов:
· содержания работы;
· статуса и уровня ответственности;
· рабочего окружения;
· личных особенностей сотрудника.
Программа не предусматривает содержания процесса адаптации для конкретных
должностей, существующих в компании.
3.Недостаточная разработка "Положения о
наставничестве". Предполагается, что роль наставника в-первую очередь
выполняет руководитель подразделения, в которое поступает работать новый
сотрудник. Однако нельзя забывать, что наставники - это одна из ключевых фигур
в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных
сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя
из этого, к наставникам предъявляются особые требования. Они должны быть
высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более
одного года; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными
качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность;
пользоваться уважением в коллективе. Многие из этих качеств, несомненно, есть,
однако нельзя забывать, что у руководителя более глобальные задачи и далеко не
каждый руководитель обладает терпимостью и спокойствием.
Прежде чем приступить к выполнению своих обязанностей,
наставники должны проходить специальное обучение, в процессе которого должны
развивать необходимые педагогические навыки. Однако процесс обучения не входит
в "Положение о наставничестве". Стоит заметить, что положение не
предусматривает дополнительного материального стимулирования сотруднику,
выступающему в роли наставника.
4. Отсутствует технология социальной адаптации сотрудников к коллективу.
Компания не существенно способствует социально-психологической адаптации
работников. В компании не проводятся мероприятия по сплочению коллектива,
развитию групповой динамики, а также отсутствует работа по воздействию на
модификацию поведения, его корректировке.
Таким образом, управление трудовой адаптацией требует проработки, а
именно руководством компании и службой Управления по работе с персоналом должен
быть предпринят ряд мер.
. В действующей службе по Управлению персоналом целесообразно иметь
специалистов по адаптации и профориентации кадров. Штат такого подразделения
должен состоять, как минимум, из двух человек. Это существенно уменьшит
нагрузку на специалиста по подбору и адаптации персонала.
2.Необходимо различать программы адаптации для разных
категорий работников (сотрудников старшего возраста, женщин, возвратившихся на
работу после отпуска по уходу за детьми, сотрудников, вернувшихся после
прохождения учебных курсов и др.) и для разных должностей (страховых агентов,
руководителей подразделений, специалистов).
3.Развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику. При
этом наставничество должно поддерживаться материальными стимулами. В технологию
процесса управления адаптацией должно входить специальные курсы подготовки
наставников для развития специальных качеств и навыков обучения.
.Улучшение социально-психологического климата в коллективе. Деловые
взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают
трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. В технологию процесса
управления адаптацией должно входить выполнение разовых поручений для
установления контактов нового работника с коллективом, проведение в коллективе
подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию
групповой динамики. Существенно способствуют социально-психологической адаптации
участие в тренингах, привлечению к выполнению общественной работы (например
подготовка корпоративного праздника), приглашение к совместному общению вне
работы и т.д.
.Проведение плановых встреч с руководителем и специалистом по адаптации,
основная цель которых - определить с какими трудностями сталкивается работник,
вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые
мероприятия проведены. Особо следует обговорить роль непосредственного
руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Именно руководитель
является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям
его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила
поведения, которые характерны для компании. Поэтому именно оценка руководителем
работы новичка в период адаптации является тем механизмом обратной связи,
который позволит сотруднику начать для себя процесс "инвентаризации"
корпоративных ценностей. Целесообразно проводить собеседования с новичком в
течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать
проблемы, которые возникли, предложить несколько вариантов разрешения трудовых
ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые помогли бы ему понять
специфику компании.
.Руководство должно определять и целенаправленно формировать для членов
коллектива последствия их поведения, активно включаясь в процесс научения
поведению на стадии восприятия человеком определенных последствий
осуществляемых действий. Задача Управления по работе с персоналом - интенсивные
краткосрочные курсы для руководителей
При разработке и оптимизации системы адаптации следует исходить из
имеющихся возможностей компании и самого сотрудника; необходимо также учитывать
различия на новом и прежнем местах работы, особенности новой и прежней
профессии, так как существенные различия могут стать серьезным барьером для
профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики.
В заключении следует отметить, что успешное решение проблемы адаптации
новых работников требует серьезной методической и организационной работы.
Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех возможен лишь при
планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей
организации.
Заключение
В данной курсовой работе рассмотрена проблема адаптации работника и
управления ей в конкретной компании. Процессы, происходящие в Филиале компании
ООО "Росгосстрах" в Кировской области типичны и для других
предприятий города и области, независимо от масштабов и вида деятельности, где
существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.
Проведенный анализ показал, что успешность адаптации
зависит от целого ряда условий: качественного уровня работы по профессиональной
ориентации потенциальных сотрудников; объективности деловой оценки персонала
(как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
отработанности организационного механизма управления процессом адаптации;
престижа и привлекательности профессии, работы по определенной специальности
именно в данной организации; особенностей организации труда, реализующих
мотивационных установок сотрудника; наличия отработанной системы внедрения
новшеств; гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
особенностей социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
личностных свойств адаптируемого сотрудника, связанных с его психологическими
чертами, возрастом, семейным положением и т.п.
Не все условия успешности адаптации имеют место в
Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области. В компании
существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией
новых сотрудников, однако имеются и свои недостатки. Отсутствие нескольких
специалистов по адаптации, недоработанные положения и программы по адаптации,
отсутствие социально-психологической технологии адаптации и др.
Несмотря на то, что большинство адаптантов в ближайшее
время не собираются изменить место работы, следует отметить, что
неудовлетворенность размером заработной платы, условиями труда возросла,
работники не уверены в завтрашнем дне и недовольны распределением премий,
порядком выдвижения кандидатов на поощрение.
Для повышения эффективности адаптации персонала в
Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области необходимо
провести ряд мероприятий: увеличить штат специалистов по адаптации, доработать
"Программу по адаптации новых сотрудников" и "Положение
наставничества", ввести новые программы по адаптации, проводить
мероприятия по сплочению коллектива и др.
Как видно из вышеперечисленного, совершенствование
существующей системы адаптации нуждается в финансировании, но финансовые
средства, потраченные на это, заведомо окупятся, так как снизится уровень
текучести, число нарушений трудовой дисциплины и т.п.
Библиографический список
1. Банникова, Н.В. Адаптационный период новичка [Текст]
/ Н.В. Банникова / / Экономика и управление. - 2005 г. - № 2 - с.18 - 23.
. Барнетт, Д. Эффективное управление адаптацией
[Текст] / Д. Барнетт / / Проблемы теории и практики управления. - 2009 г. - №1
- с.25 - 28.
. Бозман, К. Основы управления персоналом [Текст] /
К.Бозман. - М.: ИНФРА, 2009 г. - 107 с.
. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст] / В.Р.Веснин - М.:
Изд. "Проспект", 2010 г. - 504 с.
. Виханский, О.И. Управление персоналом современной
организации [Текст] / О.И.Виханский - М.: 2011 г. - 528 с.
. Воронина, В.М. Практикум по курсу менеджмент [Текст]
/В.М.Воронина / / Слияния и поглощения. - 2010 г. - №8 - с.13 - 24.
. Давыдова, Л.А. Экономика и управление предприятием.
[Текст] / Л.А.Давыдова, В.К. Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2010 г. -
149 с.
. Дуракова, И.Б. Управление персоналом. [Текст] /
И.Б.Дуракова. - М.: Изд. "Проспект", 2010 г. - 569 с.
. Ефремов, В.С. Управление адаптационным периодом
[Текст] / В.С.Ефремов / / Менеджмент в России и за рубежом. - 2009 г. - №3 - с.
34-37.
. Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Экономика персонала
[Текст] / Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова. - М.: Эристь, 2009 г. - 496 с.
. Зодиорова, В.С. Новый взгляд на адаптацию. [Текст] /
В.С.Зодиорова / / Управление персоналом:100% практика. - 2010 г. - №3 -
с.23-25.
. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации:
Учебник [Текст] / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА, 2010 г. - 695 с.
. Суварин, А.Ф. Адаптация в страховых компаниях: плюсы
и трудности [Текст] / А.Ф.Суварин / / Кадры и экономика. - 2010 г. - №8 - с.45-47.
. Копосова, Р.П., Василюк, Т.Н., Абрамова, М.В.
Экономика персонала. [Текст] / Р.П.Копосова, Т.Н.Василюк, М.В.Абрамова. - М.:
КНОРУС, 2009 г. - 895 с.
. Коробейников, О.П. Адаптация как важнейший элемент
управления персоналом [Текст] / О.П.Коробейников / / Менеджмент в России и за
рубежом. - 2012 г. - №3 - с.12-13.
. Коханов, Е.Ф. К вам пришел новичок. [Текст] /
Е.Ф.Коханов / / Управление персоналом: 100% практика. - 2012 г. - №3 - с.15-18.
. Кузнецов, В.С. Эффективное управление персоналом
страховых компаний [Текст] / В.С.Кузнецов / / Менеджмент в России и за рубежом.
- 2011 г. - №2 - с.19-21.
. Люкшинов, А.Н. Практикум по управлению персоналом
[Текст] / А.Н.Люкшинов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010 г. - 375 С.
. Малинина, Е.В. Адаптация сотрудника: случайности или
подготовленная программа. [Текст] / Е.В.Малинина / / Управление персоналом:100%
практика. - 2010 г. - №7 - с.45-46.
. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. [Текст] / М.Х.
Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело ЛТД, 2008 г. - 170 с.
. Парахина, В.Н. Страховые организации [Текст] /
В.Н.Парахина. - М.: КНОРУС, 2009 г. - 496 с.
. Петров, А.Н. Экономика персонала [Текст] /
А.Н.Петров. - СПб.: Питер, 2009 г. - 453 с.
. Пихало, В.П. Управление персоналом организации
[Текст] / В.П.Пихало. - М.: ИНФРА, 2010 г. - 389 с.
. Тебекин, А.В. Управление персоналом [Текст] /
А.В.Тебекин. - М.: Дело, 2009 г. - 623 с.
. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента. [Текст] /
В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело,2009 г. - 230 с.
. Фатхудинов, Р.А. Менеджмент [Текст] / Р.А.Фатхудинов.
- М.: Дело,2010 г. - 346 с.
. Шведова, Т.О. Организация системы адаптации новых
сотрудников. [Текст] / Т.О.Шведова / / Управление персоналом:100% практика. -
2011 г. - №5 - с.2-6.
. Чередниченко, И.П. Психология управления. [Текст] /
И.П.Чередниченко. - Ростов н/д.: Феникс, 2012 г. - 243 с.
. Чуев, И.Н. Экономика предприятия [Текст] / И.Н.Чуев.
- М.: Изд. "Дашков и К", 2009 г. - 146 с.
. Электронный ресурс. Режим доступа -
#"603739.files/image002.gif">
Приложение 2
Структура Филиала ООО "Росгосстрах" в Кировской области
Приложение 3
Ожидания новых сотрудников перед вхождением в компанию
"Росгосстрах" и ожидания сотрудников от первого рабочего дня
Ответы опрашиваемых
|
% опрашиваемых
|
Нам моем столе стояли цветы
|
2,4
|
Мое имя было указано в
обычных для компании списках
|
19,5
|
Руководитель дал мне ясное
и четкое задание
|
62,2
|
Коллеги провели меня по
компании и основным подразделениям
|
70,7
|
Коллеги рассказали об их
области ответственности
|
72,0
|
Я был приглашен коллегами
вместе пойти на обед
|
74,4
|
Мои коллеги были оповещены
о моем приходе
|
92,7
|
Непосредственный
руководитель провел со мной беседу
|
98,8
|
Я был ознакомлен с
несколькими коллегами
|
100,0
|
Приложение 4
Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них
Приложение 5
№ п/п
|
Категории работников
|
2008 год
|
2009 год
|
1
|
Весь персонал
|
1943
|
100%
|
1839
|
100%
|
1910
|
100%
|
2
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
3
|
1.Производственный персонал
|
1121
|
57,7
|
1050
|
57,1
|
1134
|
59,4
|
4
|
1.1 Рабочие
|
85
|
7,6
|
76
|
7,2
|
81
|
7,1
|
5
|
1.2 Служащие
|
1036
|
92,4
|
974
|
92,8
|
953
|
92,9
|
6
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
7
|
1.2.1Руководители
|
56
|
5,4
|
48
|
4,9
|
50
|
5,2
|
8
|
1.2.2. Специалисты
|
980
|
94,6
|
926
|
95,1
|
903
|
94,8
|
9
|
3.Непроизводственный
персонал
|
822
|
42,3
|
789
|
42,9
|
776
|
40,6
|