Обоснование организационной структуры управления предприятием на примере ОАО 'Рот Фронт'

Негосударственное общеобразовательное учреждение

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Гуманитарно-прогностический институт»

Факультет бизнес

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Обоснование организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «Рот Фронт»

Выполнила: Студентка Кисенкова Татьяна Анатольевна

Научный руководитель: Алешин Геннадий Иванович

Москва 2010 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

.1 Понятие организационной структуры управления организацией

.2 Органиграммы, как отражение организационных структур управления предприятиями и методы их построения

.3 Классификации организационных структур управления предприятиями и их характеристика

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «РОТ ФРОНТ»

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ действующей структуры управления на предприятии ОАО «Рот Фронт»

.3 Кадровая политика ОАО «Рот Фронт» и действующая система мотивации

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «РОТ ФРОНТ»

.1 Оптимизация количества подразделений и функциональных связей

.2 Оценка эффективности организационной структуры управления ОАО «Рот Фронт»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как сформирована ОСУ зависит участие в выполнении задач каждого непосредственного исполнителя. Поэтому создание ОСУ является наиболее важной частью работы руководителя организации.

Главным фактором формирования организационной структуры управления производством издавна было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.

Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами. Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения - каждого исполнителя.

Актуальность работы заключается в том, что построение эффективной организационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента. При разработке организационной структуры управления оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему - одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения.

Важное значение должно уделяться принятию управленческих решений и организационной структуры управления - линейной, функциональной, и т. д. Поэтому данная тема данного исследования является актуальной.

Целью данной работы является обоснование организационной структуры на примере кондитерской фабрики «Рот Фронт».

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

-       проведение анализа действующей структуры управления объекта исследования - ОАО «Рот Фронт»;

В качестве объекта исследования в работе выступает ОАО «Рот Фронт» г. Москва.

В качестве предмета исследования в работе выступает организационная структура предприятия.

При написании работы были использованы материалы бухгалтерской отчетности предприятия за соответствующие периоды, а также нормативно- правовая документация.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

.1 Понятие организационной структуры управления организацией

Организационная структура управления представляет собой одну из основных категорий теории управления.

Необходимость уточнения понятия «организационная структура управления» обусловлена тем, что в литературе описаются разнообразные организационные структуры, появление которых связано с потребностями совершенствования менеджмента как области практической деятельности.

При рассмотрении сущности организационных структур управления исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру формальной организации. Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. При этом между органами управления устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Другими словами, она, в классическом понимании, определяет следующие три характеристики организации:

совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;

·   вертикальные и горизонтальные связи между ними;

·   уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Анализ сущности организационных структур управления, позволяет уточнить понятие «организационная структура управления предприятием».

Под субъектом предпринимательской деятельности мы понимаем предприятие (организацию) имеющее целью удовлетворение общественных потребностей в определенных видах продукции (товаров и услуг) и получение прибыли (даже если она идет на реализацию уставных целей, не предполагающих ее распределения между членами организации). При таком подходе, под организационной структурой управления, следует понимать деление предприятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами. Задача любой организации состоит в выборе типа организационной структуры с учетом ее специфики. Организационная структура должна обеспечить управляемость субъектом в постоянно изменяющихся условиях функционирования.

Так, важным аспектом углубления экономических реформ в России является преобразование отношений собственности и развитие институтов, без которых невозможна рыночная экономика. Такими институтами являются холдинговые компании и финансово-промышленные группы (ФПГ).

ФПГ объединяют на добровольной договорной основе субъектов хозяйствования, выполняющих основные функции в экономике путем создания совместной компании акционерного типа. ФПГ обеспечивают горизонтальные и вертикальные связи путем объединения промышленных предприятий, финансово-кредитных и инвестиционных структур, торговых, транспортных, строительных и др.

Современная парадигма управления предполагает, что организация должна быть способна изменять свою структуру управления, подстраиваться под внутренние и внешние условия функционирования. Данное положение основано на изменениях, с одной стороны в поведении потребителя, а с другой стороны в технологии.

Уже сегодня, изменение и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся разнообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Современный рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.

В изменившихся условиях создание организационных структур управления может происходить лишь на основе интереса и инициативы субъекта предпринимательской деятельности.

Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и во внешней среде.

В теории организации сформировалась определенная терминология, позволяющая характеризовать сложный и многоплановый процесс взаимодействия человека и организационного окружения. В общем виде, организационное окружение определяется как часть организации, с которой человек сталкивается в процессе работы в организации. При этом каждый член организации имеет свое собственное окружение, выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны. Кроме того, каждый человек занимает определенное место в организационном окружении и выполняет соответствующие функции, играет определенную роль.

Под ролью в организации понимают обособленную совокупность задач, функций и работ.

Для построения организационных структур приятий важен именно учет роли человека в той или иной организации. Большое значение имеет правильное построение роли, формирование исходных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Роли должны соответствовать целям, которые ставятся перед организацией.

Ясность роли означает, что человеку, исполняющему ее, известно и понятно содержание роли, понятна связь его деятельности с целями и задачами организации, место в совокупности работ, выполняемых коллективом.

Приемлемость роли предполагает, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли принесет ему удовлетворение и приведет к получению ожидаемого результата.

В соответствии со своими ролями, люди распределены внутри организации по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задач, которые они призваны решать, по степени их самостоятельности (т.е. права без участия вышестоящих сотрудников предприятия принимать какие-либо решения).

Также в соответствии с ролью человека в организации сформировалось понятия верхнего (высшего), среднего и низового звеньев (или уровней) управления.

.        Управляющие верхнего звена управления - это, так называемые, топ-менеджеры, которые осуществляют управление деятельностью всей организации или занимают ключевые посты в различных видах ее деятельности. К ним, как правило, относят Генерального директора предприятия и его заместителей (но, если речь идет о небольшой организации, то последние не относятся к топ-менеджерам). В случае описания организации, имеющей законодательно закрепленные особенности строения организационной структуры (например, общественной организации), то к управляющим высшего звена относят: Президента с его заместителями и Председателя правления с заместителями. Если у предприятия имеется Совет директоров, Собрание акционеров или Совет во главе с Председателем, то они не всегда являются топ-менеджерами, но, тем не менее, относятся к высшему звену управления.

.        Управляющие среднего звена (уровня) управления, как правило, осуществляют следующие основные функции:.        детализация и дальнейшая передача на более низкие уровни управленческих задач управляющих высшего уровня управления;.         координация деятельности различных служб предприятия;.     выполнение различных оперативных задач и т.п.;

.        Управляющие низового уровня (звена) управления осуществляют оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ.

Вся совокупность конечных исполнителей работ (рабочие, рядовые служащие, рядовые торговые агенты и пр.) называется исполнительным уровнем. Это самый нижний уровень иерархии организации. В Японском менеджменте этот уровень уже давно активно вовлекается в процесс управления предприятием, как правило, в виде групповых форм работы (например, знаменитые кружки качества). Подобные методы организации деятельности предприятия в последнее время находят активную поддержку в европейском и американском менеджменте.

Не меньшее значение в выборе организационной структуры предприятия придается информации. Заметим, что тенденции повышения роли информации получили обобщенное выражение в гипотезе становления «информационного общества». Нередко владение информацией является более необходимым для принятия тех или иных решений, чем владение собственностью. Ведь использование информации может компенсировать ограниченность других ресурсов, открывает доступ к новым ресурсам, становится эффективным средством принятия технологических и коммерческих решений. Поэтому информационная среда является важной областью предпринимательской деятельности.

Организационные структуры управления формируются, в значительной мере, за счет перемещения информационных потоков. Ниже мы остановимся более подробно на информационных потоках, связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.

Здесь лишь отметим, что с информационными потоками связано понятие цепочка управления. В менеджменте под цепочкой управления понимают последовательность структурных единиц, расположенных одна за другой вдоль информационного канала, образуемого с помощью информационных связей между элементами организационной структуры (подробно эти термины будут рассмотрены, в рамках исследования системы информационных потоков на предприятии).

В процессе деятельности организации, ее сотрудники выполняют большое количество различных операций, представляющих собой простейшие действия, направленные на выполнение различных функций, в совокупности, служащих для реализации определенных задач. Будь то задача регистрации входящих документов или реализации готовой продукции непосредственно ее потребителю (задачи, содержащие одну функцию) или задачи по проведению рекламной компании товара, по развитию торговой сети и пр. (задачи включающие в себя несколько функций).

Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы (или структурного элемента). Так структурной единицей может быть, например: Генеральный директор, Главный бухгалтер, Бухгалтер, Кассир, - то есть любой сотрудник организации.

Несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющиеся одному руководителю образуют структурный блок. С позиции стратегического менеджмента рекомендуется различать два их вида:

.        если структурными единицами, входящими в структурный блок являются менеджеры высшего, среднего или низшего уровня управления, то он называется стратегическим центром хозяйствования;

.        если в блок входят сотрудники исполнительного уровня, то это они образуют бригаду.

Это разграничение очень важно, т.к. стратегические центры хозяйствования и бригады имеют значительные различия по своим функциональным возможностям и по заложенному управленческому потенциалу. Хотя бригады и могут осуществлять управление производственной деятельностью предприятия на основе групповых форм хозяйствования, но в их состав не входят профессиональные менеджеры, в функции которых изначально входят: принятие определенных решений и организация деятельности подчиненных.

Одна или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся дальнейшему дроблению, образуют службу. В реальной практике службы могут носить названия секторов, отделов и пр.

Например, Отдел продаж, если его нельзя раздробить, к примеру, на Сектор оптовых продаж и Сектор розничных продаж, является службой, в противном случае, службами являются сектора, а Отдел продаж - структурным подразделением. Следовательно, совокупность двух и более служб образует структурное подразделение, которые можно охарактеризовать, как структурно-обособленный элемент организации. Примером структурного подразделения может быть филиал предприятия или формальный коллектив из некоторой части сотрудников, осуществляющий реализацию одного из направлений деятельности субъекта предпринимательской деятельности (например, Бухгалтерия, Кадровая служба, Отдел маркетинга т.п.).

Процесс дробления предприятия на отдельные структурные подразделения, службы и структурные единицы носит название департаментализации. Данный процесс имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для достижения целей организации. Иными словами, этот термин используется в исследовании процесса организационного обособления, который отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы.

В теории менеджмента описываются различные подходы к группированию специализированных работ в организациях, объединенных термином департаментизация. При этом группирование работ идет вокруг ресурсов или результата.

1.2 Органиграммы, как отражение организационных структур управления предприятиями и методы их построения

Органиграмма - это схема или таблица, служащая для графического изображения организационной структуры управления.

Без построения органиграмм невозможно подробно изучить функционирование организационной структуры управления даже мелкого предприятия, так как удержать в памяти (т.е. без отображения на бумаге или экране монитора компьютера) все проявления ОСУ (т.е. различные свойства и характеристики оргструктуры) способны лишь единицы. Такими проявлениям в практике современного менеджмента являются :

структурные элементы и подразделения предприятия;

         порядок их расположения по вертикали и по горизонтали, а также типы взаимосвязей между ними;

         различные данные о сотрудниках предприятия;

         структура распределения полномочий и ответственности между сотрудниками организации (структура децентрализации предприятия);

         порядок выполнения каких-либо операций для реализации конкретных функций и т.п.

Использование органиграмм получило большое распространение в менеджменте. Практически все отечественные и зарубежные авторы трудов по управлению использовали органиграммы для изображения организационных структур управления, не давая подробного описания технике, которой при этом пользовались. Способы отражения различных проявлений оргструктур с помощью органиграмм должны быть подробно описаны и систематизированы для того, чтобы их можно было использовать целенаправленным образом для отображения именно того, что необходимо в каждом конкретном случае.

Традиционные (или классические) органиграммы наиболее часто используются в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту (рис. 1). В качестве основы, для изображения проявлений организационных структур управления в виде схем, удобнее всего использовать традиционные органиграммы, потому что у менеджеров, как правило, уже есть опыт их построения.

Рисунок 1 - Изображение фрагмента организационной структуры управления с помощью классической органиграммы

Классические органиграммы отображают иерархическое строение организации (пирамида или матрица), основные связи между линейными руководителями и подчиненными им структурами и функциональные связи между штабными подструктурами (штабами) и линейными руководителями, с которыми они сотрудничают.

Как правило, при их построении не используются дополнительные специальные средства, например, для отображения видов связей между структурными единицами, уровня децентрализации организации и пр.

Классические органиграммы используют для решения следующих задач:

         общее визуальное ознакомление с организационной структурой управления предприятием;

         поверхностная оценка соблюдения классических правил, нашедших отражения во многих трудах по менеджменту построения оргструктуры предприятия, таких как:

         единоначалие (за исключением проектных организационных структур);

         целостность скалярной цепи;

         соответствие логике функционирования организации (недопущение включения различных структурных единиц в «чужие» структурные подразделения (например, отнесение кассира к департаменту по работе с персоналом, в то время, как он может быть только сотрудником бухгалтерии) без веских на то оснований);

         сравнительный анализ организационной структуры данного предприятия с оргструктурой другого, функционирующего в схожих условиях;

         использование в качестве основы для проектирования новой, более эффективной, по мнению экспертов или руководства предприятия, организационной структуры управления.

Для того, чтобы определить, кто занимает тот или иной пост, в классическую органиграмму необходимо добавить список фамилий и инициалов, соответствующих изучаемым должностям лиц (рис. 2).

Рисунок 2 - Изображение фрагмента организационной структуры управления с помощью классической органиграммы с добавлением данных о лицах, занимающих ряд руководящих постов.

При составлении такой органиграммы, не имеет смысла переписывать всех сотрудников организации. Для наибольшего удобства восприятия схемы, рекомендуется отмечать только тех работников организации, кто является сотрудниками изучаемой части организационной структуры или представителями высшего руководства. Включение данных о распределении руководящих постов между сотрудниками фирмы позволяет:

         оценить и наиболее успешно распределить имеющиеся вакансии среди сотрудников предприятия;

         вовремя заметить возникшую потребность в новом персонале или избыток существующего;

         при внезапно возникшей критической ситуации (например, внезапный уход по каким-то причинам одного из менеджеров высшего звена) оперативное разрешение проблемы нехватки квалифицированного персонала (в приведенном примере может быть создан временный комитет, состоящий из заместителей ушедшего начальника, обладающий достаточными правами и компетенцией для его замены).

Когда требуется отобразить информационные связи, имеющиеся между различными структурными элементами организационной структуры, то их нужно включить в классическую органиграмму (рис. 3).

Рисунок 3 - Изображение фрагмента организационной структуры управления с помощью классической органиграммы с добавлением информационных связей между различными структурными единицами и подразделениями.

Степень детализации такой схемы может различаться в зависимости от целей исследования. В данном случае приведена схема системы информационных связей на уровне топ менеджеров и штабных подразделений организации. Причем, не выделены отдельно прямые и обратные линейные и функциональные связи. Тем не менее, иногда это бывает необходимо, так как на практике подчиненный может получать прямые указания от одного руководителя, а отчитываться об их выполнении перед другим вышестоящим менеджером, т.е. прямые и обратные связи, в описываемом случае, не совпадают. В подобной ситуации необходимо более детально отобразить систему информационных связей, имеющих место на предприятии.

Классические органиграммы с добавлением информационных связей применяют для:

         изучения и оценки системы информационных связей, как внутри, так и вне предприятия;

         корректировки, проектирования и внедрения новой системы информационных связей в организации.

При необходимости, можно совместить включение в классическую органиграмму системы информационных связей с поименным списком лиц занимающих те или иные посты на фирме. Это позволит отслеживать и регулировать информационные связи, существующие между конкретными людьми.

Для отображения функций различных подразделений и структурных единиц, выполняющихся для достижения тех или иных целей организации, использование классической органиграммы не целесообразно, т.к. она будет слишком громоздкой и сложной для изучения. В данном случае рекомендуется применять функционально-целевую органиграмму.

Функционально-целевая органиграмма - отражает систему функций, распределенных между сотрудниками организации и служащих для выполнения тех или иных задач (рис. 4).

Приведенная схема отражает укрупненную систему функций, выполнение которых позволяет реализовывать задачу приема непрерывного потока заказов от клиентов на выполнение производственным подразделением тех или иных работ. Так как в органиграмме отражены структурные единицы, то имеется возможность добавления информационных связей между ними, что позволит оценить эффективность использования тех или иных информационных каналов. Для этого следует отобразить информационные связи на данной органиграмме по аналогии с классической.

Рисунок 4 - Изображение реализации приема заказов от клиентов и передачи их в производство с помощью функционально-целевой органиграммы

Функционально-целевая органиграмма позволяет определить наличие так называемых узких мест в производственных процессах организации и наметить наиболее эффективные пути их разрешения. Например, схема выполнения задачи приема заказов от клиентов и передачи их в производство, изображенная на рис. 4., может быть улучшена за счет того, что пакет заказов в производственное подразделение будет вместо Коммерческого директора передавать Руководитель отдела заказов, т.к. он уже имеет полный комплект заказов, а Коммерческий директор выполняет, в принципе, лишние действия. Но, прежде чем принимать подобное решение, необходимо учитывать влияние всех факторов на существующую систему работы. Например, Коммерческий директор может объединять пакет заказов с какой-либо другой информацией для производственного подразделения, или, обрабатывая его, передавать необходимую информацию вышестоящему руководству или в другое подразделение. В подобном случае, данная схема реализации задачи по передаче пакета заказов в производственное подразделение является наиболее оптимальной.

Органиграмма синергии - отражает взаимодействие систем целеполагания различных структурных элементов (или при необходимости структурных подразделений) между собой и со всей организацией в целом.

Ее можно использовать для отражения взаимодействия различных структурных единиц организации между собой (т.е. функционально-целевая органиграмма является частным случаем органиграммы синергии) и оценки уровня синергии на предприятии, что является незаменимым инструментом при координации системы целеполагания предприятия в целом, и деятельности его отдельных структурных единиц в частности.

Описанные способы изображения организационных структур управления с помощью органиграмм могут объединяться в различные сочетания и с успехом использоваться, как для изучения уже существующих организационных структур управления, так и для разработки новых, более совершенных.

1.3 Классификации организационных структур управления предприятиями и их характеристика

Рассмотрим различные классификации организационных структур управления предприятиями, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия.

Для того, чтобы составить классификации организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Рекомендуются следующие признаки классификаций оргструктур:

по внешнему виду иерархии;

         по видам дробления при департаментализации организации;

         по степени централизации;

         по степени сложности;

         по степени детализации и по степени реагирования на внешнюю среду.

Исходя из обозначенных признаков, получены следующие классификации:

. Классификация организационных структур управления по внешнему виду иерархии.

1. Моно-административные (пирамидальные);

2. Поли-административные (матричные).

Моно-административная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники.

Поли-административные (например, матричные) организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе.

. Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации:

1. Дробление без специализации;

2. Дробление по функциям;

3. Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

Дробление без специализации.

Данный вид дробления происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит за в виде разделения структурного блока на несколько (у каждого вновь образованного структурного блока, исходя из определения, появляется свой руководитель).

Например, дробление всей массы рабочих на бригады (рис. 5) происходит на уровне бригадиров.

Рисунок 5 - Пример дробления без специализации

Дробление по функциям.

Этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций.

Например, выделение финансового отдела, производственного отдела и отдела маркетинга (рис. 6) происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов применяется в случае невозможности по какой-либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно.

Рисунок 6 - Пример дробления по функциональному признаку

Например, в силу исторически сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на рис.7.

Рисунок 7 - Дробление по типу изготовляемой продукции

По территориальному признаку обычно происходит дробление на филиалы. Дробление по группам клиентов бывает необходимо, если предприятие реализует продукцию настолько сильно различающимся группам потребителей (например, по доходу или по вкусу), что может потребоваться создание не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств и под разными марками.

. Классификация организационных структур управления по степени централизации:

1. Централизованные;

2. Децентрализованные.

Централизованное предприятие - это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления.

Децентрализованное предприятие - это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей.

Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тотальной зависимости функционирования организации от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что, стоящие на более низких уровнях иерархии, сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями их воли. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие.

Но, в то же время, и для топ-менеджеров это чревато серьезными последствиями, такими, как:

·   большие перегрузки, из-за чего происходит снижение эффективности работы;

·   появление необходимости заниматься оперативным управлением и т.п.

Децентрализация позволяет решить данные проблемы. При осуществлении делегирования полномочий (а именно этот процесс лежит в основе децентрализации) необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу. Пренебрежение данными процедурами может поставить по удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.

Классификация организационных структур управления по степени сложности:

1. Простейшие; делятся на подвиды:

·   базовые;

·   производные.

2. Сложные; делятся на подвиды:

·   классические;

·   сборные или конгломераты (сочетающие несколько видов классических).

Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются: «лента»; «круг»; «колесо».

Для удобства анализа, будем отталкиваться от предположения, что все элементы схем - структурные единицы. Разберем, как они функционируют.

Лента.

Рисунок 8 - Основная базисная ОСУ «лента»

Круг.

В схеме «круг» (рис. 9), в отличие от «ленты», не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента «Исполнитель 3» не один, а два непосредственных (линейных) начальника.

Рисунок 9 - Основная базисная организационная структура управления «круг»

Колесо.

Рисунок 10 - Основная базисная организационная структура управления «колесо»

Схема «колесо» (рис. 10) отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как «консультант». С целью наиболее наглядной демонстрации схемы функционирования данной оргструктуры, заменим всех консультантов одним. В этом случае схема будет выглядеть так, как изображено на рис. 11.

Рисунок 11 - Упрощенная основная базисная организационная структура управления «колесо»

Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных (от базисных) оргструктур:

·   схема «звезда»;

·   схема «иерархическая».

Звезда.

Схема «звезда» (см. рис. 12) интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.

Рисунок 12 - Основная производная схема «звезда»

Подобная схема может иметь место, например, на предприятиях, имеющих свои торговые представительства в различных регионах.

Иерархическая.

организационный кадровый мотивация управление

Рисунок 13 - Основная производная схема «иерархическая»

«Иерархическая» схема (рис. 13) функционирует аналогично схеме «лента», по сути дела, являясь ее дальнейшим развитием. Все рассмотренные выше схемы организационных структур управления и основные базисные, и основные производные являются, как уже отмечалось ранее, теми элементами из которых выстраиваются ОСУ любой сложности. Любой элемент такой схемы может быть не только структурной единицей, но и структурным блоком, и даже структурным подразделением.

. Классификация организационных структур управления по степени детализации:

1. Подробные;

2. Глобальные.

Данная классификация применяется только при проведении системного анализа (о котором будет сказано ниже). Глобальные схемы ОСУ отражают строение организации только на уровне структурных подразделений (т.е. не выделяют конечных исполнителей). Например, схема, отражающая структуру предприятия с большим количеством филиалов без приведения схем работы каждого из них в отдельности.

Все классические организационные структуры управления вошли в следующую классификацию:

. По степени реагирования на окружающую среду:

1. Бюрократические;

·   Линейные;

·   Функциональные;

2. Адаптивные (органические);

·   Дивизионные;

·   Матричные.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «РОТ ФРОНТ»

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «Рот Фронт» основано в 1826 году купцами Леновыми и первоначально называлось «Товарищество на паях паровой фабрики шоколада и конфет». С 1936 года фабрика переименована в «Рот Фронт».

В 1971 году произошло объединение двух кондитерских фабрик «Рот Фронт» и им. «Марата».

В настоящее время ОАО «Рот Фронт» - современное высокомеханизированное производство, специализирующееся по выработке карамели, конфет, шоколада, вафель, халвы, с суточной выработкой более 220 тонн и годовой выпуск более 50 тыс. тонн сладких изделий.

ОАО «Рот Фронт» - это целая империя, которая оказывает большое влияние на рынок кондитерских изделий в России.

Ассортимент продукции насчитывает более 210 наименований. Для художественного оформления используется современный дизайн и новейшие упаковочные материалы.

Твердо придерживаясь традициям, ОАО «Рот Фронт» использует в производстве только натуральное сырье (какао бобы, сахар, орехи, изюм, молочные продукты, фруктово-ягодные заготовки) и вырабатывает экологически чистую продукцию.

В будущем предприятие ставит своей целью дальнейшее наращивание объемов продаж и получение прибыли за счет предложения на потребительский рынок кондитерских изделий конкурентоспособной продукции, сертифицированной в соответствии с международными стандартами.

Современное производство, оснащенное высокотехнологичным оборудованием от ведущих мировых производителей, на котором работают около 3000 высококвалифицированных сотрудников;

Высокое качество кондитерской продукции, подтвержденное Почетными Медалями, Призами и Дипломами отечественных и зарубежных выставок.

Все развитие производства ОАО «РОТ ФРОНТ» осуществляется за счет собственных инвестиций.

Достижение основной цели производственно-хозяйственной деятельности предприятия обеспечивается стратегическими направлениями.

Основными видами деятельности общества являются производство, а также оптовая и розничная продажа кондитерских изделий.

В качестве основных факторов, влияющих как на состоянии отрасли в целом, так и на деятельность общества, можно указать:

экономическую, политическую и климатическую ситуации в регионах - поставщиках сырья (какао-бобы, сахар и др.)

возможные изменения в законодательстве Российской Федерации о валютном регулировании, налоговом и таможенном законодательстве;

уровень покупательской способности населения.

Общие тенденции развития кондитерской отрасли в отчетном 2009 году ОАО «РОТ ФРОНТ» оценивает как умеренно оптимистичные.

По мнению органов управления общества, тенденции развития ОАО «РОТ ФРОНТ» в целом соответствуют общеотраслевым тенденциям, что связано со следующими факторами:

в составе используемого в производстве сырья около 16 % ввозимого по импорту;

изменением ценовой политики Общества в соответствии с уровнем инфляции в целом по стране и соответствующими изменениями уровня доходов населения;

в Обществе внедрена сертифицированная система менеджмента качества, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. С 2007 года система менеджмента качества предприятия сертифицирована по ГОСТ Р 51705.1 «Система качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов «ХАССП». Система ХАССП является в настоящее время основной моделью управления качеством и безопасностью пищевых продуктов в промышленно развитых странах мира. В странах Европейского Союза (EC) работы по внедрению «ХАССП» начались с Директивы по гигиене пищевых продуктов 93/43/ЕЭС от 14 июня 1993 г., затем были разработаны национальные документы, регламентирующие требования системы «ХАССП» и процедуры ее разработки.

В отчетном году Обществом произведено 64,7 тыс. тонн кондитерских изделий. По сравнению с 2008 годом выпуск увеличился на 12,1% или на 7 тыс. тонн. Наибольший рост производства за 9 месяцев 2009 года был достигнут по производству шоколада - 26%, по производству глазированной халвы - 69% (за счет пуска новой линии по производству халвичных конфет), по производству вафель - 61% (благодаря внедрению нового сорта вафель «Коровка топленое молоко»). Но начавшийся кризисный спад производства не обошел стороной и наше Общество. После стабильного роста производства, который составил за 9 месяцев отчетного 2008 года 30% к уровню прошлого года, в октябре началось снижение объемов производства. Рост производства в октябре к прошлому году составил всего 12%, а в ноябре и декабре снизился соответственно на 22 и 37% по отношению к уровню соответствующих месяцев предшествующего года. Причем в первую очередь это отразилось на дорогостоящем продукте - шоколаде. Снижение выпуска шоколада в октябре составило 38%, а уже в ноябре - декабре 65% к уровню 2008 года.

Для улучшения своего положения в отрасли Общество уделяет большое внимание вопросам реконструкции и модернизации производства.

За отчетный период в рамках инвестиционной программы проведены следующие работы:

для увеличения производительности действующего оборудования осуществлена реконструкция участка по приготовлению корпусов конфет «маска» с созданием на его базе поточно-механизированной линии,

для снижения затрат ручного труда закуплена и сдана в эксплуатацию машина для складывания и заклеивания гофрокоробов в карамельном цехе,

осуществлено без остановки производства доукомплектование варочного отделения конфетного цеха с целью обеспечения выпуска помады крем-брюле на линии № 2;

произведена замена 2-х глазировочных машин и доукомплектование линий двумя заверточными машинами;

на площадке «КРЕКЕР» созданы и запущены в эксплуатацию линия по производству неглазированных конфет типа батончик «РОТ ФРОНТ» , новый участок по приготовлению пралине, приобретен и сдан в эксплуатацию комплект оборудования для фасовки, фасовочные автоматы ЦНВХ дооснащены устройствами нанесения рекламной ленты;

продолжены работы по освобождению территории халвично-дражейного производства с этой целью осуществлен перенос и запуск в эксплуатацию оборудования участка по производству какао порошка с размещением его на площадях шоколадного цеха,

освобождены и сданы в аренду не задействованные в производстве кондитерской продукции площади и помещения халвично-дражейного производства.

На положение Общества в отрасли влияет также и развитие конкурентной среды. Основными конкурентами ОАО «РОТ ФРОНТ» являются:

крупные транснациональные компании, имеющие производства на территории России и Украины (Nestle, Kraft Jacobs Sushard, Cadbury, ОАО «Кондитерское объединение «Россия», ООО «Одинцовская кондитерская фабрика», ОАО Кондитерское объединение «СладКо»), а также ряд национальных украинских производителей («Рошен», «Киев-Конти», «АВК»).

В качестве факторов, влияющих на конкурентоспособность общества на рынке сбыта его продукции, можно выделить следующие:

качество производимой продукции;

оформление дизайнов упаковки;

конкурентоспособная цена;

реклама.

Для повышения в будущем конкурентоспособности своей продукции общество планирует следующие действия:

разработка новых видов изделий;

ужесточение контроля качества готовой продукции;

разработка новых дизайнов упаковки;

проведение рекламных кампаний.

В 2009 г. приоритетными направлениями деятельности по развитию Общества были избраны:

увеличение продаж;

эффективная загрузка производственных мощностей;

повышение производительности труда;

укрепление своих позиций на рынке кондитерских изделий за счет повышения качества выпускаемой продукции, разработки и вывода на рынок новой продукции и максимального удовлетворения интересов широких слоев потребителей;

реконструкция и модернизация имеющегося оборудования.

2.2 Анализ действующей структуры управления на предприятии ОАО «Рот Фронт»

Структура организации является её стержнем - на ней основываются функциональные, информационные, иерархические связи внутри организации.

Под общей организационной структурой фабрики следует понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений.

ОАО «Рот Фронт» имеет сложную централизованную организационную структуру, представляющую собой совокупность 64 производственных подразделений.

Под влиянием изменений во внешней среде фабрика постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие.

В соответствии с решением Совета директоров общества приоритетными направлениями деятельности общества являются следующие направления, связанные с основными видами деятельности:

- модернизация и техническое перевооружение производства с целью увеличения производительности и повышения качества выпускаемой продукции;

увеличение объема выпуска продукции;

снижение себестоимости выпускаемой продукции.

Совет директоров оценивает итоги развития общества по приоритетным направлениям его деятельности в 2009 году как ожидаемые, в целом успешные. В течение этого периода своей деятельности ОАО «РОТ ФРОНТ», сумело обеспечить функционирование компании с прибылью. Чистая прибыль Общества за 2009 год составила 514 969 тыс.руб.

Подводя итог работе Совета директоров ОАО «РОТ ФРОНТ» можно отметить, что за 2008 год проведено более 50 заседаний Совета директоров, а наиболее важными решениями являются следующие:

. Решения, связанные с подготовкой и проведением общего годового собрания акционеров;

. Решения, определяющие финансово-экономическую политику Общества.

. Решения о предварительном одобрении предстоящих к заключению сделок, в том числе сделок, в совершении которых имелась заинтересованность.

Федеральным законом «Об акционерных обществах» Совету директоров отводится наиболее важная роль в обеспечении прав акционеров, в формировании и реализации стратегии развития Общества, а также в обеспечении его успешной финансово - хозяйственной деятельности.

Вся деятельность Совета директоров в отчетном году остается прозрачной для акционеров, поскольку все протоколы заседаний Совета директоров доступны любому акционеру общества по его запросу, а также в результате своевременного раскрытия информации в установленных законом случаях.

Исполнение решений Совета директоров регулярно контролировалось. Неисполненных решений за отчетный период нет.

Давая оценку работы членам Совета директоров Общества, хотелось бы отметить, что все они при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей действовали в интересах Общества, добросовестно и разумно, принимали активное участие в его заседаниях.

Фактические значения объема продаж, выручки, производительности труда, прибыли и соотношения собственных и заемных средств в 2008 г., а также плановые значения этих показателей на 2009 г. отражены в таблице:

Таблица

Наименование показателя	Отчетный 2008 год	План 2009года
Объём продаж (тонн)	66168	72735
Выручка (тыс.рублей)	5985495	7530484
Производительность труда (тонн/человек)	24,7	25,7
Прибыль (тыс.рублей)	514969	756016
Соотношение собственных и заемных средств	2,31	3,09

Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность общества можно определить следующие риски:

риски связаны, прежде всего, с колебаниями мировых цен на сырье (какао-бобы, сахар и т.п.), повышение которых влечет за собой рост цен на производимые кондитерские изделия.

Региональные и географические риски минимальны, поскольку Общество осуществляет производственную и коммерческую деятельность и зарегистрировано в качестве налогоплательщика в г. Москве, где социально-экономическое положение относительно стабильно.

Возможен определенный финансовый риск, связанный с повышением курса английского фунта стерлингов, которые Общество покупает на валютной бирже для оплаты части импортных поставок сырья. Неблагоприятным для Общества будет значительное падение курса доллара США к национальной валюте, поскольку в этом случае произойдет снижение рублевой выручки, однако такую ситуацию считаем маловероятной.

Возможны незначительные правовые риски, связанные с изменением валютного регулирования, изменением налогового законодательства, правил таможенного контроля и пошлин.

Учтенные изменения таможенного, налогового законодательства, валютного регулирования, правил лицензирования существенно не затрагивают деятельность эмитента.

Риски, связанные с деятельностью Общества минимальны, так как:

основная деятельность Общества не подлежит лицензированию в соответствии с действующим законодательством;

Общество не участвует в существенных судебных процессах;

риски, связанные с возможной ответственностью по долгам третьих лиц, незначительны ввиду несущественности объема предоставленного обеспечения.

В течении 2008 года членами исполнительных органов общества не совершались сделки с акциями общества.

2.3 Кадровая политика ОАО «Рот Фронт» и действующая система мотивации

Под кадровой политикой ОАО «Рот Фронт» следует понимать систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Основной целью кадровой политики ОАО «Рот Фронт» является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.

Другими ее целями можно считать:

.        обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

.        рациональное использование кадрового потенциала;

.        формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

В компании «Рот Фронт» кадровая политика официально декларируется и подробно фиксируется в обшекорпоративных документах: инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений;

внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;

информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;

улучшить морально психологический климат и проч.

Кадровая политика фабрики определяется внутренними и внешними факторами.

К внешним факторам относятся:

национальное трудовое законодательство;

взаимоотношения с профсоюзом;

состояние экономической конъюнктуры;

перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами кадровой политики ОАО «Рот Фронт» являются

структура и цели организации;

территориальное размещение;

применяемые технологии;

господствующая культура;

сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Кадровая политика ОАО «Рот Фронт» официально декламирована и опирается на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

Качественная характеристика персонала - это его структура, а количественная - численность.

Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период) определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить.

Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе и временно отсутствуют). В их составе выделяют три категории: постоянные, временные и сезонные работники (таблица 1).

Таблица 1. Списочный состав работников ОАО «Рот Фронт».

	чел	%
постоянные работники	2934	100
временные работники	0	0
сезонные работники	60	2,04
всего	2994

В силу специфики кондитерского производства компания набирает каждый год в период с октября по декабрь (предновогоднее время) сезонных работников в количестве 60 человек (3 смены по 20 человек) для обеспечения плана производства новогодних подарков и прочей продукции фабрики. Новогодний план отличается от обычных месячных планов производства продукции, поэтому нет смысла нанимать дополнительных рабочих на постоянной основе, т.к. все остальные 9 месяцев производно в них не нуждается, а предприятие будет нести дополнительные издержки по оплате их труда.

В настоящее время в компании «Рот «Фронт» нет открытых вакансий. Штат компании укомплектован, и она не нуждается в дополнительных сотрудниках.

Среднесписочная численность персонала ОАО «Рот Фронт» составляет 2934 человека. Поскольку не все работники ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность. Явочный состав работников составляет примерно 90% от списочного состава работников (таблица 2).

Таблица 2. Численность персонала по списку и по явке.

Показатель	Числ.(чел)	Числ.(%)
Списочный состав	2934	100
Явочный состав	2641	90

Явочный состав сотрудников общества отличается от списочного на 10%, что является нормальным состоянием организации.

Компания «Рот Фронт» является Открытым Акционерным Обществом, т.е. общество имеет право проводить свободную продажу акций и число акционеров не ограничено. Акционеры фабрики представлены собственниками и совладельцами (в числе которых есть работники фабрики) (таблица 3).

Таблица 3. Отношение к собственности работников ОАО «Рот Фронт».

	чел	%
собственники	5	0,17
наемные работники	2511	85,58
совладельцы	418	14,25
всего	2934	100,00

Сотрудники-совладельцы имеют малые пакеты акций и принимают участие в управлении фабрикой посредствам собраний акционеров, голосований и т.д., так же они получают дивиденды. Это позитивный момент, т.к. сотрудники имеют возможность донести до управления компании свои мнения и идеи, а управление, в свою очередь, имеет возможность услышать своих подчиненных. Состав сотрудников-совладельцев неоднороден и держателями акций являются как руководители (менеджеры от высшего до низового звена), так и исполнители.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В её разрезе можно выделить:

.        Специалистов (работники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, маркетинговые и прочие специализированные функции)

.        Технических исполнителей (работники, осуществляющие подготовку, оформление документов, учет, контроль и хозяйственное обслуживание)

.        Работников основного производства (работники, непосредственно создающие материальные ценности или оказывающие услуги производственного характера)

.        Работников вспомогательного производства (работники, обеспечивающие бесперебойный производственный процесс)

.        Работников социальной инфраструктуры (работники, обеспечивающие получение социальных услуг работниками организации)

Управленческое звено организации составляет примерно 10% от всей численности работников. Это вполне нормальный показатель для организаций подобного рода и связан он, прежде всего, с большим количеством рабочих в цехах, не имеющих высшего образования.

Таблица 4. Управленческие функции работников ОАО «Рот Фронт».

	чел	%
высшее звено	12	0,41
среднее звено	80	2,73
низовое звено	180	6,13
всего	272	9,27

Структура управленческого звена организации вполне обыкновенна и сбалансирована.

Таблица 5. Исполнительские функции работников ОАО «Рот Фронт».

	чел	%
специалисты	243	8,28
технические исполнители	304	10,36
основные работники	1521	51,84
вспомогательные работники	554	18,88
работники социальной инфраструктуры	40	1,36
всего	2662	90,73

Большая часть исполнительского состава организации занята в основном производстве, т.к. оно трудоемко и требует большого объема ручного труда. К основному производству относятся карамельный, конфетный, шоколадный, вафельный, цех новых видов халвы, отдел оформления готовой продукции и литография. Всего в основном производстве трудится 2448 человек, как специалистов, так и рабочих.

Состав персонала общества неоднороден, и это понятно, поскольку необходимо выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности. Доля сотрудников компании, имеющих высшее профессиональное образование составляет 13.9%. Это связано с данными из таблиц 5 и 6. Сотрудники, имеющие высшее образование в основном сконцентрированы в управленческом звене организации и подразделениях, связанных с интеллектуальной деятельностью (лаборатория, Экономический, юридический, технический и конструкторский отделы и т.д.).

Если проанализировать профессиональную структура работников фабрики, имеющих высшее образование, можно выделить ряд наиболее часто встречающихся специальностей.

Таблица 6. Профессиональная структура предприятия «Рот Фронт» (разбивка по профессиям).

профессии	чел	%
экономист-менеджер	56	1,9
юрист	5	0,2
специалист по логистике	8	0,3
товаровед	15	0,5
технолог	11	0,4
финансист	6	0,2
бухгалтер	35	1,2
специалист по маркетингу	5	0,2
инженер-механик	25	0,9
инженер-конструктор	42	1,4
инженер-технолог	12	0,4
инженер-полиграфист	3	0,1
инженер по вычислительной технике	41	1,4
инженер-биотехнолог	38	1,3
инженер-менеджер	47	1,6
инженер по автоматизации производства	58	2,0
всего	407	13,9

На предприятии работает 407 сотрудников, имеющих высшее образование. Из них более 80% - выпускники профильных вузов, готовящих специалистов в области пищевой промышленности. Фабрика активно сотрудничает с высшими учебными заведениями и техникумами. В целом администрация предприятия довольна образованием и квалификацией своих сотрудников.

На фабрике трудится достаточно большое число молодых специалистов. Это связано с перспективами карьерного роста и обучения, обеспечиваемыми предприятием.

Большую часть персонала фабрики составляют молодежь и люли среднего возраста, что обеспечивает хорошую производительность труда и высокую явочную численность работников.

Таблица 7. Возрастная структура работников ОАО «Рот Фронт».

возраст	кол-во чел.	%
до 18	73	2
18-40	1727	59
40-55	904	31
старше 55	230	8
всего	2934	100

В возрастной структуре персонала ОАО «Рот Фронт» оптимальное соотношение работников разных возрастов. Общество обеспечивает работой все возрастные группы населения. При этом, нанимая на работу несовершеннолетних лиц и молодежь, не имеющую высокой квалификации, предприятие сокращает издержки по заработной плате, т.к. этим категориям сотрудников выплачивается заработная плата ниже, чем совершеннолетним квалифицированным сотрудникам, занимающим аналогичные должности. Так же существует система надбавок за выслугу лет, что обеспечивает низкую текучесть кадров на предприятии.

В половой структуре персонала предприятия наблюдается существенный перевес женской половины относительно мужской. Эта ситуация объясняется спецификой кондитерского производства. Традиционно пищевое производство считается женским и среди работников фабрики «Рот Фронт» женщины занимают разнообразные должности: от исполнителей до управленцев.

Таблица 8. Половая структура работников ОАО «Рот Фронт».

пол	кол-во чел.	%
мужчины	802	27
женщины	2132	73
всего	2934	100

Большую часть персонала фабрики составляют работники цехов. Производственные должности в цехах в большинстве случаев предусматривают монотонный, однообразный труд. Такой труд требует высокой выдержки и традиционно считается женским. Труд низко квалифицированных цеховых работников оплачивается относительно невысоко, что является фактором отказа мужчин выполнять подобную работу. При этом женщины на фабрике занимают и такие должности, как инженер, бухгалтер, менеджер, мастер цеха, экономист и т.д.

Таблица 9. Стаж работы сотрудников в ОАО «Рот Фронт».

Стаж работы в организации	кол-во чел.	%
до 1 года	147	5
от 1 до 5 лет	557	19
от 5 до 10 лет	617	21
дольше 10 лет	1613	55
Всего	2934	100

Сотрудники фабрики «Рот Фронт» ценят своего работодателя и понимают, что мало в России таких компаний, которые бы заботились о своем персонале. Люди довольны своей работой и не стремятся уйти из организации. Социальный пакет, который предоставляет фабрика своим сотрудникам, также высоко ценится. В социальный пакет входит медицинское обслуживание, столовая, детский сад для детей сотрудников. Так же кадровая политика фабрики предусматривает искать претендентов на вакантные места в первую очередь среди сотрудников организации, а уже потом среди соискателей извне. Все эти факторы объясняют данные таблицы 9, из которой видно, что подавляющее большинство сотрудников проработали на фабрике более 10 лет.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Директор предприятия избирается советом директоров и руководит по доверенности. В пределах своей компетенции исполнительный директор ОАО «Рот Фронт», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. По доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО «Рот Фронт», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ОАО «Рот Фронт». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Технический директор - главный инженер определяет техническую политику, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, охраной окружающей среды, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, обеспечивает бесперебойное материально-техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства,

Главный экономист руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, состав управления ОАО «Рот Фронт» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия.

 

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «РОТ ФРОНТ»

 

.1 Оптимизация количества подразделений и функциональных связей

При проектировании структуры на предприятии ОАО «Рот Фронт» необходимо модернизировать и реорганизовать, прежде всего, стратегический апекс и срединную линию, оставив все лучшее, накопленное за многие годы существования ОАО «Рот Фронт» в операционном ядре.

Основным параметром модернизации будет важнейшая характеристика структуры степень централизации. Централизация нынешней организационной структуры Комбината может быть охарактеризована как полная, что является одной из главных ее проблем.

Децентрализацию организационной структуры ОАО «Рот Фронт» необходимо провести в двух направлениях:

)        рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий и горизонтальная децентрализация;

)        построение на базе отдельных производств (мукомольное и комбикормовое) автономных бизнес-единиц, каждая из которых связана со своей группой товарных рынков и разрабатывает собственные стратегии обслуживания их потребностей.

Построение автономных бизнес-единиц будет заключаться в оформлении отдельных производственно-сбытовых структур, усиленных отделом маркетинга, на базе существующих производственных подразделений. Такое разделение позволит специализированно подойти к работе на каждом отдельном рынке.

Предприятие ОАО «Рот Фронт» при управлении оборотным капиталом должно руководствоваться размерами страховых запасов по всем видам сырья, тары и упаковочных материалов, разработанными совместно службами закупок, финансов и производства. Определять размер страховых запасов сырья и упаковочных материалов с учетом времени реагирования поставщиков от момента заказа до момента поставок, возможных изменений производственной программы в ассортименте, минимального объема заказа, соотношение цены и объема заказа. Размеры страховых запасов будут постоянно анализироваться и в случае необходимости изменяться. Объем закупок по каждому виду сырья, тары и упаковки будет определяться, исходя из объемов производства и объема страхового запаса. В среднем страховые запасы должны составлять 30-40 дней.

На предприятии ОАО «Рот Фронт» подразделения главных технических специалистов необходимо вывести из прямого подчинения Генерального директора и переподчинить главному инженеру. Службы главного инженера реорганизуем по принципу универсальности оказания услуг. Организация мобильного вспомогательного подразделения позволит освободить начальников производств от ремонтно-обслуживающих структур и сосредоточиться на производственном процессе. Объединенное подразделение службы главного инженера обеспечит полную занятость работников, а также комплексное профессиональное обслуживание машин и механизмов дивизионов, проведение комплексных плановых ремонтов и своевременное обслуживание оборудования. Послужит гарантией бесперебойной долгосрочной работы.

Необходимо придать больше полномочий техноструктуре, а также другим вспомогательным подразделениям ОАО «Рот Фронт», обеспечив горизонтальную децентрализацию.

Рассредоточение власти по цепочки линейных полномочий нужно провести на основании укрупнения стратегической вершины, путем введения в структуру штаба начальников управлений продаж по направлениям, а также руководителей укрупненных вспомогательных подразделений: главного инженера и начальника управления закупок, начальника финансово-экономического отдела.

Основными функциями стратегической вершины станут:

)        распределение общих финансовых ресурсов;

)        разработка системы контроля над исполнением;

)        смещение и назначение руководителей подразделений;

)        предоставление дивизионам полного комплекса общих вспомогательных услуг.

Взаимодействие между начальниками подразделений ОАО «Рот Фронт» срединной линии целесообразно организовать путем проведения еженедельных экономических комитетов, что позволит своевременно обмениваться текущей информацией, строить перспективные планы, осуществлять необходимые согласования.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Вариант организационной структуры ОАО «Рот Фронт», с учетом предложенных изменений, представлен на схеме Приложения 13.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ним прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Для решения выявленных в ходе проведения исследования проблеме организационной структуре ОАО «Рот Фронт» целесообразно провести ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры:

1. Предприятию ОАО «Рот Фронт» предлагается ввести должность Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам и разработать должностную инструкцию для данной должности. Согласно которой в основные обязанности Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам войдёт: осуществление руководства работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов; выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия; руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия; обеспечение доведение плановых заданий до подразделений предприятия и контроль за их выполнением; организация управления движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли; обеспечивать разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовой устойчивости; руководство за разработкой финансовых планов и контроль за их выполнением, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств; осуществление инвестиционной политики и управления активами предприятия, определение оптимальной их структуры, проведение анализа и оценки эффективности финансовых вложений и другие.

. Предлагается ликвидировать планово-финансовый отдел. На базе бывшего планово-финансового отдела создать планово-экономический отдел в непосредственном подчинении Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам. Ввести должность экономиста по финансовой работе находящегося в подчинение Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам.

Основные обязанности экономиста по финансовой работе: выполняет работу по осуществлению финансовой деятельности предприятия, обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчётных и платёжных обязательств, отслеживание состояния собственных средств, подготавливает банковские документы на все виды платежей по обязательствам предприятия, проводит работу по привлечению заёмных и использованию собственных денежных средств для осуществления финансовых операций, обеспечивает правильность их осуществления, участвует в разработке нормативной и методической документации, регламентирующей финансовую деятельность предприятия, составляет установленную отчётность о результатах финансовой деятельности предприятия, анализирует исполнение смет, оперативную и финансовую отчётность по финансовой деятельности и другое.

Другая - не менее важная проблема - отсутствие полноценного отдела маркетинга в ОАО «Рот Фронт». Как уже отмечалось, на предприятии нет отдела маркетинга. Существующее в организации бюро маркетинга, состоит из одного человека - специалиста по рекламе. Формально бюро маркетинга подчиняется Заместителю Генерального Директора по коммерческим вопросам, фактически - начальнику отдела продаж.

Считается необходимым вывести специалиста по маркетингу из подчинения начальника отдела продаж, чтобы исключить выполнение службой маркетинга, действующей на предприятии роли только консультативного органа для отдела продаж и дать возможность маркетологам мыслить в масштабах всего предприятия. Поэтому предлагается организация отдела маркетинга, находящегося на одном уровне с отделом продаж, то есть в подчинении коммерческому директору. Так как фактически специалист по маркетингу занимается рекламой, дополнительно создаются две должности: аналитик и начальник маркетингового отдела.

Функции отдела маркетинга:

1. Организация процесса маркетинговых исследований, включающего следующие операции (определение проблемы, связанной со сбытом продукции, проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции, формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа).

. Поиск и систематизация информации о показателях экономического развития отраслей и регионов, существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции-заменителя, потребителях и сегментации рынка, основных характеристиках рынка для каждого его сегмента - эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности, географическом распределении товара, его экспортных рынках.

. Анализ конкурентов: сбор информации о конкурентах по следующим направлениям: объемы продажи в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели и поведение на рынке, самооценка, выявление сильных и слабых сторон конкурентов по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию

. Составление по результатам маркетинговых исследований оптимистических, пессимистических и средневзвешенных прогнозов развития рынка, в которых определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием, а также приводится оценка потенциальных рисков деятельности предприятия.

. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает: анализ эффективности существующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов сбыта (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьюторская и дилерская схемы сбыта и т.п.), в том числе экспорта.

. Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции.

. Выявление сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов

. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.

. Разработка стратегии развития предприятия на основе осуществленных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.

. Определение: потребностей потребителей в продукции, выпускаемой предприятием, а также продукции, выпускаемой конкурентами; вероятности появления новых потребителей; платежеспособности потребителей и их обязательности в платежах; выявление потребности потребителей в новых видах продукции.

. Организация участия предприятия в региональных, всероссийских, международных выставках, ярмарках, выставках-продажах.

. Подготовка предложений по формированию фирменного стиля предприятия.

Подчинить технологическую службу Заместителю Генерального Директора по производству. Бюро по качеству объединить со специалистом по технологическому контролю. Таким образом, бюро по качеству и технологическому контролю организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, а также обеспечению высокого качества продукции, организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных технологических процессов и режимов выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ, обеспечивающих повышения уровня технологической подготовки, улучшения качества продукции, работ и ускорения темпов роста производительности труда (при необходимости). Принимает меры по ускорению освоения в производстве новых технологических процессов. Руководит составлением планов внедрения новой технологии, повышения эффективности производства продукции, разработкой технологической документации, организует контроль за обеспечением ею цехов, участков и других производственных подразделений предприятия. Рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов. Контролирует выполнение перспективных и годовых планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявляет нарушения технологической дисциплины и принимает меры по их устранению. Руководит работой по организации и планировке цехов и участков производства, их специализации, освоению новых технологических процессов, выполнению расчетов производственных мощностей, расходованию сырья и материалов, мероприятий по предупреждению и устранению брака. Обеспечивает совершенствование технологии изготовления продукции, проектирование и внедрение новых технологических процессов, средств охраны окружающей среды. Осуществляет меры по аттестации и рационализации рабочих мест. Участвует в работе по определению номенклатуры измеряемых параметров и оптимальных норм точности измерений, по выбору необходимых средств их выполнения, совершенствованию методов контроля качества продукции. Рассматривает проекты производства продукции отраслевых и государственных стандартов, а также наиболее сложные рационализаторские предложения, касающиеся технологии производства, дает заключения об их соответствии требованиям экономической политике производства. Согласовывает наиболее сложные вопросы, относящиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями предприятия, проектными, исследовательскими организациями. Руководит проведением исследовательских работ по освоению вновь разрабатываемых технологических процессов. В результате этих изменений производственно - технологическая лаборатория также переходит в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству.

Создание новой должности Заместитель Генерального Директора по управлению персоналом и общим вопросам. К должностным обязанностям Заместителя Генерального Директора по общим вопросам добавятся следующие. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению её основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по её реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и планирования потребности в кадрах, с учётом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учётом перспектив его развития. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшение условий труда, повышение его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. В подчинении у Заместителя Директора по управлению персоналом и общим вопросам находятся: отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, юрист, контрольно-пропускной пункт, помещения для обслуживания работников (медпункт, комната приёма пищи, гардероб, душевая).

3.2 Оценка эффективности организационной структуры управления ОАО «Рот Фронт»

Эффективность предложенных мероприятий заключается в следующем:

. Ввод должности Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам позволит освободить Генерального Директора от решения данных вопросов, а также повысить организационный статус экономической и финансовой составляющей деятельности предприятия, т.к. Директор по экономике и финансам является членом Совета Директоров, на котором обсуждаются важнейшие проблемы деятельности предприятия. В результате данного мероприятия финансы будут отделены от экономики, что позволит экономисту по финансовой работе мыслить в масштабах всего предприятия под непосредственным руководством Директора по экономике и финансам.

. В результате организации маркетингового отдела маркетологи будут нести ответственность за свою работы непосредственно перед заместителем Генерального Директора по коммерческим вопросам. Руководство будет иметь более полную информацию о рынке, покупателях и конкурентах, а также о своих возможностях улучшения положения на рынке, что по результатам оценки независимых экспертов позволит увеличить выручку от продажи продукции на 2-3%.

. Сочетание контроля качества и технологического контроля дает возможность контролировать качество продукции, а в случае нарушения требований к качеству продукции максимально быстро определить является ли что-либо в технологии производства причиной нарушения качества продукции. Это позволяет быстро определить и устранить недостатки.

. В случае разработки новой продукции сотрудники бюро по качеству и технологическому контролю смогут одновременно проводить разработку продукта и контроль за соблюдением качества будущего продукта, соблюдение технологий. Переход производственно-технологической лаборатории в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству даёт возможность проводить:

)        исследования и разработку технологии новой продукции;

)        исследования по контролю качества и технологического процесса производства;

)        проверку качества сырья, поступающего на предприятие.

. Ввод должности Заместителя Генерального Директора по управлению персоналом позволит более серьезно подойти к проблеме управления трудовыми ресурсами. В современных условиях человеческий фактор играет важнейшую роль в процветании организации и отдел кадров не может охватить все проблемы персонала организации. Контроль за управлением персоналом должен осуществляться непосредственно генералитетом организации, что позволит повысить организационный статус проблеме управления персонала

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность совершенствования организационных структур управления обусловлена необходимостью приведения их в соответствие с требованиями рыночной экономики. За годы экономического реформирования не произошло сколько-нибудь существенных изменений в организации и построении бюрократических систем, доставшихся нам от централизованного планирования и управления. Остаются неупорядоченными и нерешёнными проблемы рационального построения организационных структур, распределение прав и ответственности на различных уровнях управления, установления эффективных организационных связей.

В то же время в теории и практике управления отсутствуют методология и систематизированные методические разработки в области построения организационных структур управления. В области производства хлебобулочных изделий этим вопросам было уделено достаточно большое внимание лишь в 70-ые годы XX столетия. В этот период была создана нормативно-методическая база по формированию аппарата предприятий по изготовлению хлебобулочных изделий, разработаны положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для работников подразделений.

Однако эти документы отражали реалии того периода, когда жестко регулировались расходы на управление, а использование типовых организационных структур, типовых схем регламентации управленческого труда не выходили за рамки стандартных решений.

В настоящее время назрела острая необходимость пересмотра концепций формирования организационных систем управления, адекватных отражающих реальную динамику происходящих в стране процессов.

Характерной чертой последних лет стало ускоренное обновление организационных ресурсов - структур, связей, координации, коммуникации. Одним из главных условий успеха становится способность организации своевременно воспринимать нововведения, действовать оперативно, выполнять в срок свои обязательства. Переход к эффективным формам организации становится одним из главных условий эффективной деятельности.

В то же время по-прежнему наиболее важными и трудно решаемыми руководителям предприятий по изготовлению хлебобулочных изделий представляются финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Как показал проведенный анализ, результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей организации, требуемого уровня качества продукции и услуг, текучесть кадров, достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию структуры управления.

Подводя общий итог проделанной работе, можно сделать следующие выводы:

.        Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей предприятию достигать главной цели наиболее эффективным способом.

.        В любой организации существует три главных элемента определяющих направления ее деятельности: миссия, структура управления, функции управления. Среди них приоритет отдается миссии, а структура управления и функции управления формируются для реализации стратегических задач.

В ходе выполнения данной дипломной работы проведен всесторонний анализ деятельности предприятия ОАО «Рот Фронт», а также проведен анализ его структуры управления и на основе диагностики предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Осуществлено распределение функций управления в соответствии с новыми организационными структурами, учитывающими требования рыночной экономики. Эффективной называется та система управления, при наличии которой предприятие ОАО «Рот Фронт» не испытывает сложностей как при взаимодействии с внешней средой, так и внутри организации. Такое предприятие быстро ориентируется на рынке, всегда имеет существенные конкурентные преимущества и эффективно их реализует. Повышение эффективности системы управления дает:

)        увеличение объемов реализации;

)        снижение издержек;

)        повышение качества продукции, услуг, сервиса;

)        повышение имиджа компании;

)        уменьшение времени реагирования на изменения внешней среды, связанные с рынком, законодательством, социальными нормами и другими факторами.

Таким образом, грамотное управление предприятиями должно базироваться на знании законов функционирования бизнес-систем и реализации бизнес-процессов, четком определении миссии, рациональной структуре, целесообразным распределением функций управления между подразделениями и отдельными работниками. Знание общих законов развития и функционирования сложных систем, использование их в практической деятельности открывает перед руководителями новые возможности управления предприятиями с целью повышения эффективности и конкурентоспособности.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Гольдштейн. 2003. Основы менеджмента: учебное пособие, изд 2-е, дополнительное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с

.        Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Финансовый менеджмент. Управление организацией (2-е изд.) PDF

.        Джурабаев К. Т. Производственный менеджмент: учебное пособие/ К.Т. Джурабаев, А.Т. Гришин, Г. Т. Джурабаева. - М.: КНОРУС, 2005. - 416с.

5.      Аникин Б. А. Высший менеджмент руководителя: Учеб. пособ. - М.: Логос, 2000. - с 57.

.        Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ.-метод. пособие. - Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 1994. - 219с.

.        Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 1997. - 366с.

.        Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 415 с.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992. -702 с.

.        Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. -1999. -№12. -с. 24-29.

.        Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. - Минс.: ООО «Профит», 2000. - 413с.

.        Финансы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 318 с.

.        Экономика организации: Учебник // Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2005, 336с.