Управління знаннями в діяльності ПАТ 'Темп'

Управління знаннями в діяльності ПАТ 'Темп'

Зміст

Вступ

.        Сутність та особливості поняття "управління знаннями"

1.1 Управління знаннями як сучасна концепція менеджменту

1.2 Поняття інтелектуального капіталу як об’єкту управління знаннями

.        Система та процес управління знаннями в організації

.1 Система та процес управління знаннями

.2 Стратегії управління знаннями

.        Огляд підходів до управління знаннями в сучасних організаціях

.1 Теоретичні аспекти та підходи до управління знаннями в сучасних організаціях

.2 Створення сучасними світовими компаніями-лідерами організацій, що самонавчаються

.        Аналітична оцінка підходів до управління знаннями в ПАТ "Темп"

.1 Історія створення та розвиток ПАТ "Темп"

.2 Підходи до управління знаннями на ПАТ "Темп"

.        Перспективи розвитку системи управління знаннями на ПАТ "Темп"

.1 Перспективи запровадження та розвиток управління знаннями вітчизняних промислових підприємств

.2 Перспективи розвитку системи управління знаннями на ПАТ "Темп"

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Протягом всієї історії людства знання були найважливішим фактором його економічного та інтелектуального розвитку. Особливо в умовах ХХІ століття, століття глобалізації, знання стають "перепусткою в лідери" для країн, регіонів та організацій. Більшість провідних компаній світу звертають свою увагу на знання у пошуках нових конкурентних переваг. Змінюються фактори розвитку країн і регіонів, все більшу увагу серед них набувають фактори інновацій і розповсюдження нових знань. Ринок знань поступово починає відігравати головну роль, випереджаючи розвиток ринку матеріальних товарів.

В умовах ринкової економіки одним із головних чинників одержання підприємствами інвестицій для свого розвитку є величина ринкової капіталізації підприємства. Важливе значення в ринковій капіталізації підприємства має вартість нематеріальних активів, тобто інтелектуального капіталу. Інтелектуальний капітал стає головним критерієм оцінки діяльності підприємств, тому що лише він здатен відобразити динаміку організаційної стійкості і процесу створення цінностей, тільки він придатний для оцінки сучасного виробництва, але досі в нашій державі немає загальної теорії управління інтелектуальним капіталом і розуміння важливості взаємозв’язку між окремими його елементами. Саме цим пояснюється актуальність обраної теми.

Інформаційною базою комплексної курсової роботи є праці вітчизняних та іноземних вчених, офіційні українські та зарубіжні науково-популярні публікації, дані міжнародних організацій, інтернет-джерела.

У таблиці наводиться аналіз основних використаних джерел, в яких досліджується проблематика управління знаннями в організаціях.

Помітний внесок в розробку наукового пізнання та практичного застосування результатів дослідження управління знаннями набули у ХХ столітті завдяки працям Дж.Гелбрейта, П.Дракера, К.Свейбі, Т.Стюарта, Е.Тоффлера, І.Нонака та Х.Ітамі й інших.

Чималий внесок у розвиток світового наукового знання у сфері досліджень інтелектуального капіталу зробили й українські вчені такі як: В.Базилевич, В.Гринькова, О.Комяков, А.Л.Гапоненко, Л.Федулова та інші.

Метою комплексної курсової роботи є систематизація теоретичних аспектів управління знаннями, оцінка перспектив та аналіз існуючих проблем у діяльності ПАТ "Темп", а також розробка рішень щодо їх подолання.

Для досягнення поставленої мети необхідно було вирішити такі завдання:

·        розкрити сутність концепції управління знаннями;

·        визначити суть поняття "інтелектуальний капітал" та його особливості в теорії і практиці управління;

·        вивчити теоретичні основи побудови систем управління знаннями;

·        провести комплексний аналіз підходів до управління знаннями в сучасних організаціях та в ПАТ "Темп";

·        спрогнозувати перспективи щодо практичної реалізації управління знаннями на ПАТ "Темп";

·        проаналізувати труднощі, що виникають у процесі впровадження даної концепції на ПАТ "Темп" та розробити власні рекомендації щодо їх подолання.

Об’єктом дослідження виступає система управління знаннями як сучасна практична концепція менеджменту.

Предметом дослідження є економічні та управлінські процеси, що виникають в організаціях в процесі створення та функціонування систем управління знаннями.

Методологічною основою в цілому виступила теорія постіндустріального суспільства в широкому її трактуванні. У роботі використано головний методологічний принцип цієї теорії, а саме розгляд суспільно-економічного розвитку на основі зростання та вдосконалення продуктивних сил й технологічної організації. Також використано методи економічного аналізу, порівняння та структуризації.

Розділ 1. Сутність та особливості поняття "управління знаннями"

1.1 Управління знаннями як сучасна концепція менеджменту

Знання в організації

Для того аби розглянути концепцію управління знаннями, необхідно більш детально приділити увагу домінантній складовій концепції - знанням.

Ефективне створення та використання знань є беззаперечним фактором стійкої конкурентоспроможності підприємства, однак часто не виділяють різницю між накопиченими і систематизованими інформаційними масивами та знаннями. Різницю між інформацією та знаннями Карл Віїг визначив так: "Знання складаються з істин та уявлень, точок зору і концепцій, суджень і припущень, методологій та ноу-хау. Ми накопичуємо знання, організовуємо їх, інтегруємо і зберігаємо протягом тривалого часу, щоб застосувати у конкретній ситуації. Інформація ж складається з фактів і даних; ми послідовно застосовуємо знання для інтерпретації наявної інформації, щоб приймати рішення". [12, ст.16]

У літературі зустрічаються різні підходи до визначення "знань" як економічної категорії. Зокрема, за П.Дракером, знання - це здатність застосовувати інформацію в конкретній сфері діяльності, а джерелом особливої спеціалізації, а з нею й виживання бізнесу та його зростання, є специфічне знання, яким володіє група людей у цьому бізнесі. [8, ст.143]

Г.Крог визначив знання як сукупність відомостей та здібностей, які використовує індивідуум для розв’язання задач, а також дозволяють використовувати інформацію. Імпліцитне (приховане) знання базується на досвіді й особистих цінностях, воно часто не усвідомлюється, а експліцитне знання більш схематичне, може бути представлене в абстрактній формі і легко передається каналами комунікації. Кодифікація знання, тобто його перехід від імпліцитної до експліцитної форми є передумовою його колективного використання. [22, ст.74]

Два підходи до визначення знань сформував К.Екк:

. Пізнавальний: знання - це комплекс ідей, методів, цінностей та норм в рамках однієї чи декількох наукових дисциплін.

. Організаційний: знання - це здатність організації розпізнавати явища, реагувати на зміни зовнішнього середовища, творити засоби комунікації, формувати майбутнє та необхідні компетенції. [19, ст.68]

Знання можуть складати найбільш важливий ресурс, а здатність отримувати, інтегрувати, накопичувати, зберігати та застосовувати їх є найбільш важливим способом створення конкурентних переваг. Знання, що отримані в результаті специфічного досвіду фірми є складними для імітації підприємствами-послідовниками, оскільки для отримання схожих знань конкуренти повинні мати аналогічний досвід.

Існують й різні підходи до класифікації знань, які відрізняються за змістом, походженням, структурою, видом, функціям. Ми вважаємо, що принципово важливим є поділ знань на

·                формалізовані (ті, що представляються у задокументованому вигляді) та неформалізовані знання (ті, які важко або неможливо чітко описати, кодифікувати інтуїтивні знання, думки, враження);

·        процедурні (технологічні) та фактичні;

·        індивідуальні та організаційні;

·        усвідомленні та неусвідомлені.

З точки зору створення системи управління знаннями важливим є визначення індивідуальних та організаційних знань. [25]

Найбільш відомою моделлю, що описує процеси створення знань є модель SECI (Socialization - соціалізація, Externalization - екстерналізація, Combination - комбінація, Internalization - інтерналізація). Автори цієї моделі - японські вчені І.Нонака та Х.Такеучі розглядають 4 взаємних переходи формалізованих та прихованих знань:

·    Соціалізація - це етап передачі знань під час спілкування людей, коли обмін інформацією відбувається із вуст у вуста. Наприклад, при оновленні моделі Fit компанія Honda відправила свою команду вивчати життя городян Європи й ознайомитися з тим, як вони використовують свої автомобілі. Виявилося, що завантаження продуктів у машину з візка біля супермаркету під дощем дає куди більше проривних ідей, ніж дискусії в офісі.

·        Екстерналізація (уособлення) - суть даного етапу полягає в тому, щоб переводити сховані знання в слова й образи, доступні широкій аудиторії. Наприклад, менеджер може запросити групу сезонних робітників для підготовки навчальної програми, щоб обговорити, якими навичками вони володіють. Метафори важливі при описі почуттів, що виникають під час виконання роботи.

Модель процесу створення організаційних знань (за І.Нонака та Х.Такеучі) [14]

·                Комбінація - це розширення знань шляхом оформлення схованої інформації в більш ясні форми. Наприклад, запропонуйте співробітникам подумати про глобальні речі, які вони не можуть контролювати: ринки, політика, вимоги по забрудненню навколишнього середовища. Що більше ідей і знань щодо того, як ці глобальні проблеми стосуються вашої компанії й суспільства й що ви можете із цим зробити, то більше у вас переваг.

·        Інтерналізація (засвоєння) - це поглинання, впровадження явних знань у щоденну практику. Подібне означає повернення в сферу діяльності, але вже з більшою поінформованістю в питанні. Приміром, співробітники фармацевтичної компанії Eisai працювали в лікарнях, а після повернення у свої команди внесли зміни в практику досліджень і розробки нових продуктів. [30]

Управління знаннями

Розуміння потенціалу інтелектуальних активів (більш детальний опис та значення поняття розглянуто в наступному пункті даного розділу) в забезпеченні довгострокового успіху сприяло становленню наукової дисципліни управління знаннями. За останні роки даний напрям дослідження все більше привертає увагу як науковців, так і практиків, про що свідчить значна кількість публікацій, наукових конференцій і бізнес-форумів з даної проблематики. Разом з тим відсутності узгодженого підходу до визначення предмету дослідження управління знаннями породжують значну палітру наукових підходів і концепцій. Різноманітність теорій, дослідницьких позицій щодо сутності та природи категорії знань обумовлює існування безлічі концепцій та інструментів щодо формування ефективної систем управління знаннями на підприємстві. [23, ст. 34-58]

Міждисциплінарний характер управління знаннями проявляється у схожому об’єкті дослідження таких дисциплін як стратегічне управління, управління інноваційною діяльністю, організаційна культура, управлінське консультування та ін.

Термін "knowledge management", або управління знаннями, останнім часом став широко використовуватися в науковій літературі і практиці роботи багатьох організацій .

Термін "управління знаннями" з’явився у літературі, присвяченій менеджменту в організаціях на початку 90-х років ХХ століття. Часом зародження цього напрямку вважають 1993 рік, коли відбулася перша конференція в Бостоні, присвячена проблематиці управління знаннями в компанії й організаціях.

На заході бум у сфері управління знаннями доводиться на 1990-і роки. Основна увага тут була присвячена двом аспектам: виміру знань й управлінню ними.

Японію ж цей бум не торкнувся: ніхто не їздив в США або в Європу для вивчення підходів і технологій виміру й управління знаннями. Це викликано тим, що в Японії домінує абсолютно інший підхід до цього питання, який обумовлений культурними відмінностями західної й східної цивілізації.

Знання в Японії не вичерпуються даними й інформацією, яку можна зібрати в комп’ютер, вони припускають включення емоційного фону, опору на цінності та припущення. Компанії в процесі своєї діяльності не лише і не стільки управляють знаннями, скільки створюють нові знання в процесі інноваційної діяльності. Кожен працівник з самого початку включений у процес створення нового знання організації, при цьому середні менеджери виступають в ролі інженерів знання. З 1994 року на Заході великі консалтингові фірми пропонують для своїх клієнтів послуги і семінари у сфері управління знаннями. У 1996 році було проведено близько 40 міжнародних конференцій на тему управління знаннями. У 1997 році тільки у Великобританії відбулося 10 конференцій на цю тему. Стали виходити багато періодичних видань, спеціально присвячених цьому управлінню. З 2000 року управління знаннями почало читатися як окремі університетські курси на кафедрах менеджменту. Відомі випадки застосування цієї методології великими організаціями, такими як ООН, BBC. Сьогодні в літературі представлені різноманітні визначення поняття "управління знаннями". Основні з них зводяться до того, що:

·        Управління знаннями - це формальний процес, який складається з оцінювання організаційних процедур, людей і технологій та створення системи, що використовує взаємозв’язок між цими компонентами з метою надання потрібної інформації потрібним людям у потрібний час для підвищення продуктивності. (IDC) [20, ст.70-76]

·        Управління знаннями є процесом, за допомогою якого організація накопичує багатство, опираючись на свої інтелектуальні чи засновані на знаннях організаційні активи. (В.Р.Буковіц та Р.Л.Уільямс)

·        Управління знаннями - це чітко окреслене й систематичне управління важливими для організації знаннями і пов’язаними з ними процесами управління, збирання, організації, дифузії, застосування і експлуатації з метою досягнення цілей організації. (Д.Ж.Скирме)

·        Управління знаннями може бути визначене як підхід до збільшення або створення цінності шляхом активнішої підтримки досвіду, пов’язаного з ноу-хау та знанням, що і як робити, які існують однаковою мірою як у межах організації, так і поза нею. (Р.Руглес) [33]

З наведених визначень випливає, що управління знаннями охоплює широке коло напрямків діяльності, пов’язаних водночас як і з мудрістю чи розумом окремих осіб, так і з різноманітною інформацією, яку ми використовуємо у нашій діяльності. Для більш повного та наочного розуміння різноманітності думок з приводу об’єкту та предмету концепції управління знаннями, ми пропонуємо порівняльну характеристику в таблиці №1 разом з коментарями щодо обмежень застосування на вітчизняних промислових підприємствах.

Таблиця №1

Таким чином, на нашу думку якісно повним є таке трактування: управління знаннями на підприємстві - це систематичний процес ідентифікації, використання і передачі інформації, знань, які працівники можуть створювати, удосконалювати і застосовувати. [6, ст.233-235] Це процес який генерує знання, накопичує їх і використовує в інтересах отримання конкурентних переваг. Головною ж метою управління знаннями є створення нових і потужніших конкурентних переваг.

1.2 Поняття інтелектуального капіталу як об’єкту управління знаннями

Еволюція поняття "капітал"

Капітал є досить важливою та складною категорією економічного наукового знання. Протягом формування та розвитку науки категорія зазнала значних трансформацій, змін, доповнення.

Виникнення капіталу як економічного явища було відображено ще в творах античних та середньовічних мислителів, у яких він розглядається переважно у двох формах - лихварському та грошовому (Аристотель, Фома Аквінський, Ж.Кальвін та ін.). У них "капітал" означав головну суму, основне багатство. Під цим багатством розуміли концентрацію майна або грошей в однієї особи, яка мала право на їх використання.

Класики економічної науки розуміли під капіталом концентрацію багатства, а гроші вважали безцінним багатством, що нічого не виробляє.

Загалом економічна наука класичного періоду (А.Сміт, У.Петті, Ф.Кене) досить широко трактувала категорію "капітал". Дослідники розуміли природу капіталу, але не змогли чітко визначити його елементи. На нашу думку, це пов’язано з тим, що в цей період лише почали розвиватись капіталістичні відносини, за яких роль людини зводилась лише до кількості фізичної праці, яку вона могла продати. Але фізична праця як товар (на відміну від "праці-фактора"), у зв’язку з її надлишком (рабовласництво, феодалізм), була досить дешевою, тому й значної ролі в соціально-економічних відносинах не відігравала. Пріоритетного значення в розумінні загальносуспільного багатства, а отже і капіталу, вчені-класики наділяли матеріальним об’єктам, засобам виробництва і т.п.

У роботах дослідників неокласичного періоду (К.Вікселя, Дж.Б.Кларка), хоча і немає конкретних спроб визначення природи нематеріального капіталу, але, на нашу думку, їх ідеї є важливим етапом в утвердженні тих методологічних засад, що були сформовані класиками та доповнені А.Маршалом та ін.

Дослідники економічної науки першої половини XX ст. досить обережно ставились до трактувань капіталу, а тому чітких уявлень щодо його структури не було. Так, зокрема, Дж.М.Кейнс вважав, що капітал - це багатство, яке приносить більший прибуток, ніж при альтернативному використанні (збереження в грошовій формі для отримання банківського відсотку). У той же час автор підкреслює роль психологічних особливостей людини в економічних процесах. [9, ст. 156]

У 60-70-х рр. XX ст. в межах інституційного напряму розвитку економічної науки, систематизуючи досягнення попередників, Дж.Гелбрейт пов’язує не інститути і виробництво, а людину та технологію, знання і техніку. [7, ст. 113]

Це, безумовно, є значним прогресом у розвитку теорії як нематеріальних ресурсів в цілому, так і людського та інтелектуального капіталів зокрема. Слід сказати, що в цей період постають питання відносин між людьми (О.Мейо, Ж.Фрідмен), управління людськими ресурсами (М.Армстронг, М.Бір), управління знаннями (К.Свемі, І.Нонака, X.Такеучі).

Паралельно з розвитком інституціоналізму в середині XX ст. розпочинають формуватись нові напрями економічної науки - теорія інформаційного суспільства (М.Кастельс, П.Дракер) та постіндустріалізм (Д.Белл, В.Іноземцев). У працях цих дослідників зароджуються погляди на людину, її розум, інтелект, вміння, навички, досвід як на головні рушійні сили суспільного розвитку. При цьому і людина, і технологія розглядаються в широкому розумінні. Людина - з її фізичними та інтелектуальними особливостями, а технологія - як сукупність взаємовідносин системи "людина-природа". Таким чином, новий методологічний підхід будується на розумінні виключно важливої ролі нематеріальних факторів виробництва, у першу чергу інтелекту людини.

Інтелектуальний капітал

Відповідно інтелектуальний капітал як економічна категорія з’явилась відносно недавно. Часто дослідники виділяють три етапи розвитку концепції управління знаннями та безпосередньо пов’язаного з нею інтелектуальним капіталом. Так у 1959 році американський вчений П.Дракер в роботі "Орієнтири завтрашнього дня" увів в оборот термін "робітник знань" (knowledge worker), у 1960 році нобелівські лауреати з економіки Т.Шульц, Е.Денісон та Г.Беккер запропонували сміливий термін "людський капітал" (human capital), який на той час був більш метафорою та теоретичним висловом, аніж реальною категорією, а вже у 1969 році Дж.Гелбрейт у листі до економіста М.Калека користується висловом "інтелектуальний капітал".

Крім того, слід згадати, що близький за значенням термін "неосяжний капітал" зустрічається в роботах по економетриці та економічній теорії вже з кінця 70-х років ХХ сторіччя; у 1980 році Х.Ітамі використовує термін "невидимі активи" (invisible assets), в якому підкреслюється його нематеріальна природа. Адже дійсно, знання і творчі здібності людини неможливо фізично відчувати, імідж корпорації і моральні цінності сприймаються у форматі конкурентоспроможності фірми. Речових вимірів творчого потенціалу компанії, величини його інтелектуального ресурсу по аналогії з іншими ресурсами, необхідними для виробництва будь-якого продукту, не існує. Тому складно відшукати надійні способи виміру колективних знань співробітників компанії, їх досвіду та інтуїції, інтелектуальної власності, засвоєної ними інформації. Інтелектуальний капітал, націлений на майбутнє, на відміну від фізичного капіталу, являє собою результат певних дій у минулому. Найбільш успішно інтелектуальний капітал може розвиватися у процесі створення нової продукції і проведення організаційно-стратегічних заходів для освоєння нових ніш на товарних ринках. Розвиток залежить від того, настільки компанія може масштабно організовувати дослідження, сконцентрувати необхідні інтелектуальні, матеріальні і фінансові ресурси. [14, ст. 250].

Того ж року К.Свейбі вводить термін "капітал знань", а в 1990 році висвітлює поняття "менеджмент знань". У цей час Т.Стюарт у своїх статтях визначає "інтелектуальний капітал" [1, ст. 238-244] як суму всього, що знають працівники компанії і що дає конкурентну перевагу на ринку. У 1992 році Г.Беккер у своїх працях більш послідовно виклав концепцію людського капіталу, яку можна виразити у наступній логічній схемі: здібності, знання, професійні навички, мотивація стають капіталом в момент купівлі-продажу робочої сили, найму на роботу або отримання винагороди виконувачем роботи.

Тобто виходить, що засоби виробництва стають капіталом тільки через відношення між людьми, а творцем нової вартості виступає лише жива людська праця, як про це писав К.Маркс і назвав він такі відносини - змінний капітал.

У сучасній економічній літературі виокремлюють такі підходи до аналізу сутності та особливостей інтелектуального капіталу:

·        визначення інтелектуального капіталу через розкриття його структури (інтелектуальний капітал як єдність людського і структурного капіталів; сума нематеріальних активів фірми; сукупність людського та машинного інтелектів);

·        визначення інтелектуального капіталу через аналіз його призначення, тієї специфічної ролі, яку він відіграє у процесі суспільного відтворення (інтелектуальний капітал як формалізований і зафіксований інтелектуальний матеріал, призначений для виробництва більш цінного майна; знання, що використовуються для отримання конкурентних переваг);

·        визначення інтелектуального капіталу через усталене розуміння сутності категорії капіталу як певного вкладення (цінності, ресурсу), що уможливлює отримання доходу (інтелектуальний капітал як знання, здатні приносити прибуток; інтелектуальні ресурси підприємства, здатні створювати нову вартість, приносити дохід тощо). Наприклад, Т.Стюарт стверджує, що перетворення інтелекту в капітал означає здатність отримувати дохід шляхом комерційного використання інтелекту.

Основними особливостями поняття "інтелектуальний капітал" є такі:

·        інтелектуальний капітал визначає головні тенденції економічного зростання;

·        формування інтелектуального капіталу вимагає значних витрат;

·        вкладення в інтелектуальний капітал дають досить значний за обсягом, тривалий за часом і інтегральний за характером економічний і соціальний ефект.

Для економістів, інтелектуальний капітал є форма капіталізації інтелектуального потенціалу, а цінність інтелектуального капіталу виводиться за допомогою коефіцієнта Тобіна (відношення ринкової вартості компанії до її балансової вартості). На практиці керівники корпорацій дають більш просте визначення інтелектуального капіталу: сукупність нематеріальних активів, які можуть бути кодифіковані, оцінені та управляються корпорацією. [18]

Майже в середині 90-х років була зроблена практична спроба довести те, що інтелектуальний капітал є значущою категорією. Компанія Scandia (страхування, фінансові послуги та операції з нерухомістю), знаходячись у скрутному положенні із загрозою збанкротувати через масштабні операції з нерухомістю, ринок якої у Швеції на початку 90-х був нестабільним, приймає рішення вперше додати до свого річного звіту незвичайний додаток (Intellectual Capital Accounts), в якому вона намагалась довести за 112 показниками, що в неї є дещо головніше ніж бухгалтерські активи - це інтелектуальний капітал. Саме він, на думку Scandia, є її головним активом і саме завдяки ньому вона витримає випробування кризи. Цей крок був інноваційним і мав маркетинговий підтекст, але тим не менш він мав успіх, бо заспокоїв інвесторів й тим самим зберіг час для Scandia на подолання труднощів. Сьогодні вже не дивно, що саме Scandia зробила цей крок, бо напрямок її діяльності - це професійні послуги, які мають свої критерії втілення та передачі цінності для споживача. Маркетологи сказали б, що формально Scandia задекларувала свої можливості створювати, втілювати та передавати цінності своїх послуг так, щоб це відповідало цінностям споживача (ціннісна концепція маркетингу), що й задовольнило інвесторів. Взагалі, економіка завжди була заснована на знаннях, бо вони разом з енергією та організацією є первинними факторами виробництва. На даному прикладі ми бачимо, що інтелектуальний капітал, як такий собі змінний капітал за К.Марксом, набув свого реального втілення у відносинах в даному випадку між Scandia та інвесторами.

Поряд зі Scandia практиками в сфері використання ресурсів інтелектуального капіталу можна назвати: Dow-Chemical, The Canadian Imperial Bank of Commerce, Celemi, Ernst & Young, KPMG, Deloitte&Touche , Xerox, McKinsey.

Професор Пожуєв В.І. у своїй статті вважає, що інтелектуальний капітал обов’язково включає:

)        людський капітал;

)        організаційний капітал;

)        споживацький капітал.

Людський капітал - це частина інтелектуального капіталу, яка має безпосереднє відношення до людини. Це знання, практичні навички, творчі здібності людини, їх моральні цінності, особистісні і лідерські якості, культура праці, які використовуються індивідом чи організацією для отримання доходу. Носіями інтелектуального капіталу є спеціально підготовлений персонал організації, а також його структури і клієнти.

Організаційний капітал - це організаційні можливості компанії відповісти на вимоги ринку. Він є відповідальним за те, як людський капітал використовується в організаційних системах і сприяє перетворенню інформації. Прикладом успішного управління організаційним капіталом, представленим, зокрема, спільнотою професіоналів, може слугувати компанія Microsoft, яка на початку 2007 року відкрила віртуальний дослідницький інститут в Латинській Америці. Інститут є онлайновим ресурсом компанії, розташованим у Чілі. За допомогою цього ресурсу вчені і дослідники зі всього світу мають можливість розміщувати інформацію про різні інновації і проекти з різних напрямків і знаходити спонсорів. Мета компанії, яка виділила на фінансування університетських закладів майже 1 млн. $, заключається в тому, щоб допомогти академічним дослідникам отримати фінансування від урядів Латинської Америки, зацікавлених у розвитку науки і освіти. Таким чином, Microsoft сприяє створенню у одному регіоні критичної маси дослідницької діяльності, необхідної для економічного прориву.

Організаційний капітал включає такі структурні компоненти:

·        інноваційний капітал - здатність компанії до оновлення та нововведень;

·        процесний капітал - система виробництва, збуту та після продажного обслуговування.

Споживацький капітал - це частина інтелектуального капіталу, що формується із зв’язків та стійких відношень з клієнтами і споживачами. Споживацький капітал, чи капітал відношень, створюється в результаті взаємодії організації з елементами зовнішнього середовища. Одна з головних цілей формування споживацького капіталу - створення такої структури, яка дозволяє споживачу продуктивно спілкуватися з персоналом організації.

ОТЖЕ, інтелектуальний капітал - це об’єкт концепції управління знаннями. Проте його наявність не гарантує успіх організації. Має бути побудована система управління ним, а також чіткий стандартизований процес.

Розділ 2. Система та процес управління знаннями в організації

2.1 Система та процес управління знаннями

Управління знаннями припускає створення нового знання його стимулювання та придбання. Для організації це означає відбір, обробку й акумулювання значущих знань із зовнішніх та внутрішніх джерел, його збереження, класифікація (чи розподіл) і забезпечення доступності для всіх працівників підприємства. Управління знаннями містить у собі також їхнє поширення та обмін усередині організації та за її межами, використання в бізнес процесах і прийнятті рішень, та відображає мистецтво створювати вартість із нематеріальних активів організації.

Система управління знаннями - це система, яку будує організація для запровадження менеджменту знань, підтримуючи збирання, зберігання, пошук, відтворення, а також застосування знань. Це передбачає підтримку з боку керівництва, управління процесами обміну знаннями і застосування інформаційних технологій. Основними цілями управління знаннями в організації як процесу менеджменту постають наступні:

·        перетворення скритих знань у наявні або виділення тих, які у майбутньому повинні давати віддачу у вигляді конкретного фінансового результату;

·        створення середовища, в якому відтворюються знання (інтелектуальний продукт);

·        виявлення, збереження й ефективне використання знань працівників.

На наш погляд, основне завдання управління знаннями - це перетворення інтелектуального капіталу в інтелектуальні активи, витяг його із джерел, носіями яких є окремі співробітники підприємства. Наразі ризик, пов’язаний із залежністю від конкретних людей, стане меншим, а знання можна буде вільно передавати, поширювати й ефективно застосовувати там, де це потрібно, в інтересах підприємства.

Сватюк О.Р. зазначає, що при побудові системи управління знаннями підприємства необхідно здійснювати такий покроковий моніторинг:

1.       Визначати які знання мають вирішальне значення для успіху організації.

2.       Отримувати і набувати існуючі знання, досвід, методи, кваліфікацію.

.        Відбирати зібрані знання та оцінювати їх рівень корисності.

4.       Класифікувати відібрані знання з метою їх збереження і внесення до організаційної пам’яті (фіксування на різних носіях, у людській пам’яті).

5.       Розподіляти: знання вилучаються з організаційної пам’яті, стають доступними.

.        Використовувати при здійсненні завдань, вирішенні проблем, прийнятті рішень, пошуку ідей та навчанні.

.        Виробляти на основі спостережень за клієнтами зворотній зв’язок, методи еталонного тестування, експериментування, дослідження, креативне мислення, розробку даних, що проявляються (створюються знання). На основі інтелектуального капіталу реалізовувати нові продукти та послуги поза межами організації. [24, ст.241-243]

Мільнер Б.З. при розробці систем управління знаннями виділяє наступні етапи:

1.       Нагромадження (стихійне і безсистемне нагромадження інформації в організації).

2.       Витяг (процес переносу компетентності фахівців на аналітика; один з найскладніших і трудомістких етапів, від його успішності залежить подальша життєздатність системи).

.        Структурування і формалізація (повинні бути виділені основні поняття, вироблена структура представлення інформації - максимально наочна й така, щоб її було легко змінювати і доповнювати; саме на цьому етапі створюються описи і моделі бізнес процесів і структури потоків інформації).

.        Проектування системи (предметна постановка задачі, розробка архітектури й специфікацій для програмування).

.        Програмна реалізація (розробка власне програмного комплексу системи).

.        Обслуговування (коректування формалізованих даних і знань; "чищення" - видалення застарілої інформації; фільтрація даних і знань для пошуку інформації, необхідної користувачам). [13, ст. 212]

Це не єдино можливий опис процесу розробки, але він дозволяє зрозуміти, що відбувається при створенні реальних систем управління знаннями. У літературі досить докладно описані лише етапи проектування і реалізації, при тому, що основну складність представляють етапи витягу і структурування.

Таким чином, ми вважаємо, що у вузькому розумінні, система управління знаннями - це система, яку будує організація для запровадження менеджменту знань, підтримуючи збирання, зберігання, пошук, відтворення, а також застосування знань.

Підприємство, запроваджуючи систему управління знаннями, ставить перед собою досягнення наступних основних цілей:

.        Створення і збереження своїх конкурентних переваг.

.        Перетворення підприємства в навчальну систему.

.        Максимально реалізувати професійні й особисті можливості працівників підприємства. [24, ст. 241-243]

Отже, управління знаннями створює умови, при яких навчання перетворюється на різновид інвестицій, а професійний досвід працівника стає активом підприємства. Система управління знаннями є основою для рішення задач мотивації, задоволення існуючих потреб працівника в отриманні нового досвіду і інтелектуальній обізнаності.

Система управління знаннями на підприємстві не буде ефективною, якщо корпоративна культура не стимулює працівників до обміну ідеями та досвідом. Процес запровадження системи управління передбачає зміну організаційної культури підприємства. Корпоративні лідери повинні бути відкритими для обміну інформацією зі своїми співробітниками.

Не зважаючи на різноманітні дискусії й бачення, які існують в сфері управління знаннями, нині існують 3 варіанти практичної реалізації системи управління знаннями на підприємстві: бібліотека знань, стратегічна обізнаність і організація, що самостійно навчається. [11, ст. 156]

Згідно класифікації М.Дженнекса та Л.Олфмана системи управління знаннями розрізняються за типом споживачів знань:

·        процес (задача), що заснований на управлінні знаннями (використання знань учасниками процесу з метою підвищення його ефективності; короткострокова перспектива);

·        загальна (інфраструктурна) система управління знаннями організації (побудова базової системи для залучення та розповсюдження знань для всієї організації; довгострокова перспектива). [25]

Ключова відмінність цих двох типів полягає в тому, що систем управління знаннями процесу орієнтується на чітко виділених відомих користувачів знань, а загальна - орієнтується на всю організацію.

Ще одна із концептуальних моделей управління знаннями включає 3 взаємопов’язаних компоненти:

·        інфраструктура знань (включає структуру, що визначає організацію процесів управління знаннями, розподіл обов’язків в організації, а також джерела знань в організації, карти знань, за допомогою яких користувач може визначити місце, де можна отримати необхідне знання);

·        культура знань (культурне середовище, яке б сприяло обміну знаннями та усувало б існуючі культурні бар’єри, включає усвідомлення важливості ролі співробітників, як носіїв унікальних знань, а також створення мотивацій для обміну знаннями);

·        технологія знань (входять системи управління документообігом, дослідження даних і текстів, мережі Internet, засоби для організації спільної роботи, корпоративні портали, експертні системи, засоби підтримки прийняття рішень.

Щодо українських промислових підприємств, то на нашу думку, основними перешкодами на шляху ефективного створення системи менеджменту знань є низький рівень кваліфікації персоналу та відсутність навичок застосування цих механізмів, загроза інформаційній безпеці процесів менеджменту. Знання в організації, так само як і процеси, існують незалежно від того, чи усвідомлюють це співробітники чи ні. Тому, створюючи організаційну інфраструктуру менеджменту знань, важливо отримати підтримку вищого керівництва, залучити у процес максимальну кількість працівників підприємства та їх взаємодію, забезпечити надійне інформаційне середовище, організувати навчання персоналу, розробити модель мотивації ключових фахівців і представників топ-менеджменту задіяних в управлінні. При цьому необхідно мати на увазі, що ефективність управління знаннями досягається формуванням корпоративних стандартів інформаційної безпеки та положенням корпоративної кадрової політики внутрішніх і зовнішніх комунікацій.

Процес управління знаннями

В.Р.Буковіц та Р.Л.Уільямс наголошують на тому, що процес управління знаннями повинен бути організований навколо завдань, характерних для управління на тактичному і стратегічному рівнях. Автори пропозиції відносять процеси, характерні для тактичного рівня, до так званого конкурентного оточення, а процеси стратегічного рівня - до так званого глобального оточення (макрооточення).

Ліворуч на малюнку представлено ті процеси, які треба організувати, щоб підприємство могло пристосуватися до конкурентного оточення. А це:

·        пошук доступних знань в організації або за її межами;

·        максимальне використання доступних знань для виконання актуальних завдань організації;

·        навчання, поповнення знань у ситуаціях, коли їх бракує або необхідну інформацію важко знайти;

·        поповнення набутими знаннями наявного в даній організації активу знань.

У правій частині малюнка представлено процеси, пов’язані з рівнем стратегічного управління знаннями в організації. Ці процеси організовані навколо діяльності, пов’язаної з активами знань в організації. Актив знань - це, відповідно до наведених раніше визначень, інтелектуальні або засновані на знаннях організаційні засоби, тісно пов’язані з людьми або такі, що випливають з організаційних процесів, систем або культури, і стосуються, наприклад, перерахованих у середній частині малюнка. Суть процесів управління знаннями на стратегічному рівні підприємства полягає у здійсненні, а згодом моніторингу наступної стратегічної діяльності:

·        опрацювання конкретних активів знань;

·        утримування важливих для організації знань протягом тривалого періоду часу;

·        втрата знань, які вже не є актуальними або вкрай важливими для реалізації стратегії організації;

·        створення нових знань та внесення їх у бази знань.

Останній з названих напрямків стратегічної діяльності є особливо важливим і складним. Нові знання часто набуваються у процесі навчання окремих осіб, які вирішують конкретні проблеми. Однак проблеми змінюються, і побудовані в такий спосіб елементи баз знань можуть самі складатися з елементів, які, наприклад, непридатні для використання за зміни умов діяльності організації чи її стратегії. З огляду на це управління активами знань повинно трактуватися як сталий елемент управління організацією, а не використовуватися "час від часу". Підприємства, які опановують практику управління, заснованого на знаннях, створюють спеціальні відділи, головним завданням яких є координація діяльності як на тактичному, так і на стратегічному рівнях. Труднощі створення нових знань полягають у тому, що внаслідок залучення до відповідної діяльності всієї організації як цілісної одиниці вона має справу з якісно різними процесами - на відміну від ситуації створення знань в окремому підрозділі. Щоправда, хоча ми говоримо, що "навчається організація", але насправді навчаються її члени - керівництво та працівники. Базовим процесом створення нових знань є об’єднання індивідуальних знань в організаційні знання - "соціалізація знань". Але навіть у такому випадку не можна сказати, що організаційні знання виконують практичні функції і призводять до успішної діяльності організації. Вкрай необхідно, щоб вони набули певних фор, тобто перетворились на концепції - "екстерналізувалися". Концепція ж неможлива принаймні без думки. Як зазначав П.Дракер, думки схожі на квакання жаб. Із мільйона родичів виділяється одна жаба. Важливим у цьому процесі систематизації є побудова моделі, архетипу використання організаційних знань. [33]

Важливо також, щоб ці організаційні знання у формі, наприклад, ліцензії, продукту, послуги чи реклами потрапили до споживача - "інтерналізувалися". Це не повинні бути "знання для самих знань", як це часто трапляється у випадку індивідуального прагнення до мудрості - життєвої чи ділової, що є у підсумку потребою самореалізації. У випадку підприємства - це знання, які можна продавати. Викладений підхід докладно обговорюють І.Нонака та Х.Такеучі, для яких процес створення організаційних знань є "серцем" управління знаннями (суть підходу подано у попередньому розділі).

2.2 Стратегії управління знаннями

В умовах сьогодення все ж панує тенденція, відповідно до якої цінуються знання як елемент управління бізнесом, але не завжди береться до уваги, що управління знаннями має бути перманентним процесом. Це пояснюється перш за все недостатністю апробованих практикою моделей і процедур, які могли б служити для організації певним орієнтиром у процесі управління знаннями. Оскільки в сучасних умовах значна увага керівників організацій привернута до ефективних способів використання і розвитку знань у контексті здійснюваної діяльності та її результатів що безумовно, є ознакою переоцінювання того, що відбувається у традиційному розумінні організації виробництва та використання капіталів: фінансового, людського й організаційного. Власне, можна говорити про виразні ознаки стратегічної переорієнтації в управлінні знаннями. [15, ст. 206]

Стратегії управління знаннями спрямовані на те, щоб створити нову вартість, реалізовану в продуктах, людях і процесах за допомогою раціонального формування і використання знань в організаціях.

Основна мета цих стратегій співпадає відповідно з основною метою існування будь-якої організації - підвищення ефективності використання усіх наявних ресурсів організації, отримання кращих і швидших інновацій, поліпшення обслуговування клієнтів, зниження втрат від невживаних інтелектуальних активів.

Усі можливі стратегії формування і використання знань в організаціях можуть бути представлені у вигляді семи комбінацій з базових стратегій.

Три з них полягають в тому, щоб ефективно формувати і використати знання у рамках одного з видів інтелектуального капіталу (індивідуальна компетенція, внутрішня структура і зовнішня структура).

Ще три стратегії припускають досягнення позитивного ефекту від взаємодії між двома різними видами інтелектуального капіталу (індивідуальної компетенції і внутрішньої структури, індивідуальної компетенції і зовнішньої структури, внутрішньої і зовнішньої структури). Нарешті, остання, сьома стратегія будується з урахуванням одночасної взаємодії усіх трьох елементів інтелектуального капіталу.

Таким чином, базові стратегії спрямовані або на обмін знаннями у рамках одного виду інтелектуального капіталу з метою його збільшення, або на ефективне перенесення знань з одного виду інтелектуального капіталу в інший.

Перша стратегія: Ґрунтується на формуванні і використанні знань у рамках індивідуальної компетенції, відповідає на питання: Яким чином відбувається обмін знаннями між працівниками організації, як підвищується їх компетенція та як вона використовується в цілях підвищення конкурентоспроможності організації ?

Ця стратегія спрямована на розвиток індивідуальній компетенції працівників шляхом їх навчання, проведення тренінгів, формування відповідної корпоративної культури.

Друга стратегія: Ґрунтується на формуванні і використанні знань у рамках внутрішньої структури, відповідає на питання: Яким чином використовується обмін знаннями між окремими елементами внутрішньої структури організації з метою підвищення її конкурентоспроможності?

До елементів внутрішньої структури відносяться інформаційні системи, бази даних, організаційні структури, авторські права, патенти, ноу-хау, ліцензії.

Третя стратегія: Ґрунтується на формуванні і використанні знань у рамках зовнішньої структури, відповідає на питання: Яким чином використовується обмін знаннями між елементами зовнішньої структури організації?

До елементів зовнішньої структури, як відомо, відносяться зв’язки з клієнтами, постачальниками, конкурентами, місцевим співтовариством, а також торгові марки й імідж організації.

Четверта стратегія: Ґрунтується на обміні знаннями між індивідуальною компетенцією співробітників і зовнішньою структурою організації, відповідає на питання: Як співробітники підвищують компетенцію споживачів, постачальників і інших контрагентів, а також, як споживачі, постачальники й акціонери, у свою чергу, підвищують компетенцію персоналу?

Виділяють такі дії, що спрямовані на передачу індивідуальної компетенції від співробітників компанії в зовнішні структури.

П’ята стратегія: Ґрунтується на обміні знаннями між індивідуальною компетенцією і внутрішньою структурою, відповідає на питання: Як індивідуальна компетенція співробітників сприяє побудові елементів внутрішньої структури організації і, відповідно, як можна підвищити індивідуальну компетенцію за допомогою елементів внутрішньої структури?

Ця стратегія має справу в основному з перенесенням індивідуального знання у внутрішньокорпоративні системи та закріпленням його там з метою широкого використання іншими співробітниками.

Шоста стратегія: Ґрунтується на обміні знаннями між елементами зовнішньої і внутрішньої структури, відповідає на питання: Як здійснюється потік знань із зовнішніх у внутрішні структури організації і, навпаки?

У рамках цієї стратегії здійснюються систематичні опитування споживачів, формуються бази даних про споживачів і їх переваги. Використовується в цілях підвищення якості обслуговування споживачів; збір даних про продажі з метою раціоналізації виробничого процесу, зниження втрат і оптимізації запасів.

Сьома стратегія: Спирається на рух знань одночасно між усіма видами інтелектуального капіталу. Одним з інструментів є регулярний моніторинг інтелектуального капіталу. [32]

Розглянуті вище стратегії управління знанням можуть ефективно використовуватися не лише в комерційних, але і в некомерційних організаціях. Більше того, значна частина некомерційних організацій має пряме відношення до управління знаннями. Основа їх діяльності полягає саме в управлінні знаннями. Серед них особливо виділяються органи державного управління. Тут потенційна ефективність управління знаннями може виявитися дуже високій.

ОТЖЕ, підсумовуючи вище викладене, можна стверджувати, що управління знаннями на підприємстві - не автономна, не самостійна активність, а невід’ємна частина менеджменту будь-якого підприємства. Це зв’язок між працівниками підприємства, які знають необхідні "рецепти", компетенції і досвід.

Впровадження системи управління знаннями - це збереження досвіду, знань, інформації і даних про події в організації, які потім застосовуються для підтримки прийняття рішень у майбутньому. І саме соціально-економічний капітал виступає рушійною силою, що впливає на управління потоками знань, їх швидкість та змістову інтенсивність.

Управління знаннями на підприємстві в майбутньому має спонукати до нових правил стратегічної конкуренції.

Розгляд 3. Огляд підходів до управління знаннями в сучасних організаціях

.1 Теоретичні аспекти та підходи до управління знаннями в сучасних організаціях

Управління є безперервним процесом дії на об’єкт управління для досягнення поставлених цілей, прагнучи при цьому зменшити витрати ресурсів і часу. Сучасний менеджмент базується на трьох основних принципах управління: лінійному, функціональному і процесному.

Така важлива управлінська функція - як організація - реалізується в єдності двох процесів - формування структури (структуризація процесів) і організації процесів (виробничих, управлінських).

Структуризація процесів організації є встановленням просторово-часової структури різних компонентів (робочої сили, засобів виробництва, матеріалів, інформації, фінансів) та їх взаємодії з метою отримання максимальних якісних і кількісних результатів в найкоротший час і при мінімальних витратах ресурсів. При цьому вертикальний розподіл визначається кількістю рівнів управління. Однією з головних проблем організації системи управління поступово стала проблема гнучкості. [29]

Структуризація знань через опис набору умінь, навичок, досвіду поєднана з виявленням найкращих фахівців - носіїв унікальних знань дає змогу отримувати й генерувати нові знання для вирішення все нових практичних і теоретичних задач, що постають перед організацією.

До інструментарію управління знаннями можна віднести:

а) програми навчання і підвищення кваліфікації, наставництво, кураторство, відрядження, тренінги, навігація, кастомізація ресурсів знань і інформації;

б) створення тематичних співтовариств, заходи по зміцненню довіри та об’єднання колективу, корпоративні свята, програми адаптації і т.п.;

в) фізичне середовище офісів;

г) забезпечення необхідними ІТ-засобами (технології доступу до інформації; колективна робота груп; системи управління контентом; семантичний веб; корпоративна пам’ять; портали знань і карти знань).

Практика діяльності підприємств дозволяє виділити шість аспектів управління знаннями:

·        взаємозв’язок із стратегією компанії та потребами зовнішніх зацікавлених сторін;

·        процедурне знання (формалізація бізнес-процесів для виконання, створення регламентів та правил);

·        джерела знань (карти знань для опису прихованих та явних знань, місця використання та створення знань);

·        процеси знань (організація діяльності з управління знаннями: стратегія управління знаннями, впровадження нових систем організації праці, процеси управління знаннями, аудит поточного стану управління знаннями);

·        культура (тренінги, підтримка вищим керівництвом, стимулювання та заохочення співробітництва та командної роботи);

·        технологія (аудит та оцінка інформаційних систем, установка відповідного програмного забезпечення).

На сьогодні стратегічною метою організації є створення та розвиток бази знань в напрямі трансформації її в інтелектуальний капітал та формування і використання інтелектуальних активів. Зазвичай, виділяють п’ять груп нематеріальних активів організації:

)        цінні ресурси та придбання (база клієнтів, що склалася; торгова марка та імідж; мережа постачальників; стандарти; інтелектуальний потенціал);

)        навички та неформалізовані знання (ноу-хау, сфери компетенції);

)        первинні процеси та процеси управління (керівництво і контроль, обмін інформацією, управлінська інформація);

)        технологія та формалізовані знання (патенти, інструкції, процедури);

)        загальні моральні цінності та норми (орієнтація на споживача, надійність, якість).

Всі ці складові безпосередньо пов’язані зі знаннями та створюються в процесі управління ними. Працюючи в нестабільному конкурентному середовищі організація повинна ставити перед собою цілі та оцінювати свою роботу з точки зору своїх знань щодо успіху на споживчому ринку; розробки нових продуктів; здійснення НДДКР.

Узагальнюючи результати аналізу практики реалізації концепції менеджменту знань сучасними організаціями світу, можна констатувати про наявність основних трьох підходів до управління знаннями:

·        Перший підхід базується на створенні та нарощуванні технологічних аспектів, проблеми управління знаннями. Створення систем управління документообігом, корпоративних мереж, прийняття технологічних рішень. Основним недоліком цього підходу є проблема збільшення кількості документів (особливо для великих організацій) та складність пошуку необхідних для використання знань.

·        Другий підхід: розповсюдження знань "зверху-вниз" базується на створенні внутрішніх веб-сайтів, з метою доведення до виконавців директивних вказівок керівництва щодо нових методів роботи, розробки нових параметрів продуктів. Проблемою та недоліком даного підходу є неспівставність якісних характеристик знань, що розповсюджуються та тих, що очікуються, та які є дійсно необхідними співробітникам організації.

·        Третій підхід: децентралізований. Суть його полягає в тому, що підрозділи великих організацій самостійно вирішують проблеми, пов’язані з управлінням знаннями. Перевагами такого підходу є полегшення здійснення процесів обміну знаннями, оскільки ці процеси відбуваються в групах (підрозділах), які мають однакову мету, працюють над одним продуктом, рішенням; носії знань знайомі один одному, а автори нових ідей отримують визнання в групах, що стимулює, заохочує їх до створення нових знань та обміну результатами. На нашу думку, такий підхід щодо обміну та розповсюдження знань є проблематичним з причини відсутності загальних стандартів та через обмежену корисність знань для широкого кола спеціалістів організації.

.2 Створення сучасними світовими компаніями-лідерами організацій, що самонавчаються

Основна вимога до менеджменту сучасної компанії - ознайомити працівників з перспективами розвитку організації, заслужити їх довіру, забезпечити навчання і комфортний розвиток при умовах належної мотивації. Крім того, компанія має забезпечити доступ кожного робітника до корпоративних знань і можливість зробити власний внесок у ці знання, адже персонал представляє собою базовий елемент організації.

Загалом організація, яка самонавчається, трактується як модель організації, орієнтованої на розвиток шляхом постійного навчання і самонавчання персоналу. Організація, яка самонавчається, - це організація, що розвивається, навчається і вдосконалюється за рахунок власних внутрішніх резервів. Кожен член такого колективу зацікавлений в індивідуальному підвищенні власного професійного рівня. Персонал організації, яка самонавчається, ефективно працює в будь-якій, у тому числі і кризовій ситуації, відчуваючи себе частиною системи і з повагою ставлячись до всього, що його оточує. У результаті в більшості випадків переборюється страх перед необхідністю організаційних змін, які починають сприйматися як закономірний процес, що супроводжується особистісним професійним зростанням. [15, ст. 200]

Організації, що самонавчається, притаманні певні властивості:

·        гнучка і максимально горизонтальна організаційна структура;

·        залучення персоналу до розробки стратегії компанії з метою формування у нього цілісного бачення майбутнього організації;

·        доступність та вільний обмін інформацією та досвідом між усіма членами організації;

·        гнучка система винагород;

·        контакти членів організації із зовнішнім середовищем та орієнтація на

·        засвоєння досвіду інших компаній;

·        поєднання основної діяльності членів організації із дослідницькими функціями;

·        сприятливий для навчання і розвитку персоналу моральний клімат.

Основною ознакою організації, яка самонавчається, вважають "подвійну петлю навчання". "Перша петля навчання" - організація обов’язкового навчання персоналу. "Друга петля навчання" - пов’язана зі створенням умов для розроблення системи мотивації персоналу до самонавчання.

Мова йде про зміни базових ціннісних орієнтирів компанії, про модернізацію управлінських технологій.

"Перша петля" самонавчання реалізується в більшості випадків без особливих витрат і зусиль. На цьому етапі власними силами або із залученням зовнішніх консультантів проводяться тренінги, знаходяться або розробляються технології, які дозволяють підвищити показники ефективності роботи кожного підрозділу організації. Таким чином, завдання керівника на цьому етапі - оцінити, адаптувати і впровадити ці інновації у практичну діяльність підрозділу.

Як правило, складнощі виникають при виході організації на "другу петлю", оскільки на ній опір змінам значно посилюється. Основними причинами посилення опору змінам на цьому етапі:

·        більшість людей погоджується пасивно засвоювати знання, але це ще не означає, що вони зможуть або захочуть застосувати їх на практиці;

·        люди можуть не захотіти або не зуміти поділитися із колегами корисною інформацією.

Реальні компанії такого типу характеризуються постійними організаційними перетвореннями. Таким чином, даний підхід охоплює широке коло напрямків діяльності організації і вимагає спеціального підходу до стратегії та структури організації, системи комунікацій та кадрової політики. Зазначається, що нові знання починаються з особистості. Кожен працівник є носієм знань. У кожному окремому випадку знання особистості трансформуються у знання організації як єдиній системі. Цей процес має відбуватися безперервно і на всіх рівнях організації. Сучасному менеджеру недостатньо знати тільки специфіку діяльності власного підрозділу, необхідно, щоб він був інтегрований в стратегії розвитку компанії і розумів взаємозв’язок задач які стоять перед ним із діяльністю інших підрозділів і фахівців. Розвиток управління знаннями відбувається у світі дуже динамічно. Багато корпорацій, в основному великі і високотехнологічні, а також некомерційні (державні) організації впроваджують у себе програми управління знаннями, вводять посади менеджерів по управлінню знаннями.

Одним із найвідоміших практиків та експертів у сфері управління менеджменту є Дейв Сноуден, який очолював IBM інститут управління знаннями. У 2006 році Сноуден пішов з IBM і заснував власний центр Cognitive Edge, що спеціалізується на консультуванні організацій з питань Knowledge Management і організаційних додатків теорії складних систем.

Один з найбільш помітних вкладів Сноудена у сфері управління знаннями - запропонована ним у 2003 році методична система Cynefin (Cynefin Framework). Ця система може служити підмогою в колективних обговореннях і ухваленні рішень у сфері організаційного розвитку, особливо в тих випадках, коли повинні враховуватися складні, нелінійні аспекти ситуації.має чотири сфери. Кожна з чотирьох сфер Cynefin відповідає певному способу сприйняття і розуміння проблеми або ситуації - від того, до якої сфери ми віднесемо проблему, залежатиме стратегія мислення - як ми сприйматимемо ситуацію і які висновки слід робити. Це такі сфери:(порядок): сфера простого порядку, у якій у подій і явищ є явні і однозначні причини і вони завжди призводять до певних і незмінних наслідків. Завдяки цьому можна точно передбачати результати тієї або іншої дії, робити точні прогнози і на їх основі точно вираховувати найкращий крок.(впорядкованість): те, що відбувається обумовлене твердими причинами і наслідками, але зв’язки між ними заплутані. В цій сфері хорошим варіантом є пошук експерта, який би міг ефективно аналізувати переплетення причин і наслідків, надавати рекомендації.(складність): сфера складних нелінійних систем - тих самих, які досліджуються в Complexity Science. Сноуден визначає цю дисципліну як вивчення конфігурацій, що виникають в результаті взаємодії великого числа агентів, а також підкреслює Сноуден, що для успішного сприйняття і розуміння в цій області потрібна множинність точок зору на ситуацію.(хаос): зв’язок між причинами і наслідками, здавалось би, відсутній. Ситуація хаотична, турбулентна. Аналізу ситуація не піддається. Сидіти і чекати, що в хаосі виникнуть якісь певні конфігурації безглуздо. Невизначеність ситуацій в області хаосу створює враження їх небезпеки. Навіть якщо бачити в цьому хаосі корені майбутнього порядку, потрібна сміливість і рішучість, щоб почати діяти в таких умовах. Дуже важливо, що саме область хаосу - джерело інновацій і корінних змін. Саме тут різні рівні системи переплітаються в одному вузлі, так що перехід з рівня на рівень тут простий (вгору або вниз). Тому у пошуках змін іноді доцільно занурюватися в область хаосу свідомо, хоча це не може обходитися без ризику. Система Cynefin призначена, головним чином, для колективної роботи. На практиці різні люди не завжди відразу досягають згоди у співвідношенні різних аспектів ситуації або проблеми з тією або іншою сферою Cynefin. Особливо це стосується тих аспектів, де приналежність тієї або іншої сфери виражена неяскраво. Сноуден говорить, що в таких обставинах люди схильні відносити проблему до тієї сфери, в якій вони відчувають себе найвпевненіше (особливо, якщо обговорювані питання важливі).

Компанія British Petroleum (BP) - це одна з найбільших англійських транснаціональних корпорацій, що спеціалізується на здобуванні і переробці нафти і газу, а також виробництві електроенергії. Суть управління знаннями проекту BР полягала в створенні всередині компанії співтовариств для обміну цінними знаннями і концентрації знань на рішенні певних проблем.

Відповідно, було створено два типи мереж - мережу можливостей (enabling network) і мережу відкриттів (delivery network). Мережі можливостей об’єднують в групи практиків, що працюють в одному напрямку і обмінюються між собою знаннями у процесі дискусій. Кожна група має список учасників, координатора, який підтримує дискусію з певної тематики, задає ритм повідомлень, сортує і видаляє зайві повідомлення. Кожна група має місце в Інтернет-мережі, куди викладаються найбільш цінні знання, отримані в результаті дискусії. Іноді, використовуючи відеозв’язок, члени групи в режимі реального часу беруть участь у вирішенні будь-якої технічної проблеми, що виникає в одній з точок земної кулі.

Мережі відкриттів - це тимчасові колективи, що створюються для вирішення певного бізнес-завдання. Вони укладають контракт на виконання певного завдання з менеджером компанії, що керує цим проектом. Зараз в ВР існує більше 200 співтовариств. У компанії Microsoft проект створення карти знань стартував в 1995 році і був названий SPUD. Карта знань Microsoft структурована по чотирьох типах знань:

. Базові знання в певній області.

.Унікальні знання, пов’язані з певним видом діяльності. Наприклад, мережевий аналітик має унікальні знання в області діагностики і визначення дефектів LAN.

. Глобальні - це знання, які застосовуються у певному підрозділі компанії. Наприклад, кожен, працюючий у внутрішньому аудиті компанії, має знання у фінансовому аналізі.

. Універсальні - це знання про компанію, її продукти і послуги.

У 1995 році компанія Hewlett-Packard створила електронну базу "Case-based reasoning", в якій відобразила знання технічної підтримки виготовленого в цій компанії устаткування і зробила її доступною для персоналу в усьому світі.

Компанія Honda зберігає знання про невдалі ідеї в проектах, усвідомлюючи, що вони можуть бути успішними в майбутньому.

Компанія Chrysler створила "Engineering Book of Knowledge", де накопичує знання, отримані в результаті розробки окремих компонентів автомобілів. ОТЖЕ, сучасна компанія діє в умовах зростаючої конкуренції, яка носить хаотичний, складний і глобальний характер, що вимагає скорочення часу реакції в умовах обмежених ресурсів. Знання співробітників і організацій у цілому стають цінним ресурсом, що починає враховуватися нарівні з іншими матеріальними ресурсами. Сучасні розроблені підходи до управління знаннями дозволяють досягати вимірних бізнес-результатів від їхнього впровадження. Організації, що застосовують управління знаннями, все частіше виграють на ринку в порівнянні з компаніями, що використовують звичайний збір і нагромадження інформації. Тому, очевидно, що реалізація в організації конкретних підходів до управління знань допомагає вивести підприємство на новий, якісний рівень ведення бізнесу. Також важливим є розуміння, як ми вже зазначали вище, що управління знаннями це безперервний процес, спрямований на створення, накопичення і застосування знань в компанії й критерієм його ефективності є можливість співробітника компанії своєчасно отримати необхідне знання.

Розділ 4. Аналітична оцінка підходів до управління знаннями в ПАТ "ТЕМП"

4.1 Історія створення та розвиток ПАТ "Темп"

управління знання менеджмент інтеллектуальний

У 1908 році підприємець Іван Карлович Гроссе поєднав механічну майстерню, вагранку, кузню і млин, заснувавши "Чавуноливарний і механічний завод І.К.Гроссе і синів", що протягом наступних 26 років виготовляв трансмісії, шківи, деталі сільськогосподарських машин.

Основним напрямком роботи підприємства довгий час було виробництво обладнання для харчової промисловості (розробка/виробництво/постачання етикетувальних машин і автоматів, ліній розливу вина та горілчаних виробів, сільськогосподарської: техніки, комплексних ліній та устаткування для переробки й упакування м’яса, молока, кондитерської продукції).

Згідно вимог часу, підприємство змінило сферу діяльності і на сьогоднішній день ПАТ "Темп" є успішним і широко відомим виробником комплектуючих для меблів, одним з провідних та найбільших підприємств машинобудівної галузі України.

ПАТ "Темп" - це нова структура менеджменту виробництва. Для роботи в нових ринкових умовах топ-менеджери "Темпу" пройшли перепідготовку в Академії державного управління при Президенті України. Тут розроблена і впроваджена єдина система взаємного узгодження виробничо-господарського, фінансового планів і плану реалізації продукції, що дозволяє оперативно й з високою ефективністю керувати оборотними коштами.

Участь у провідних тематичних виставках в Україні та за кордоном дозволяє демонструвати продукцію безпосередньо споживачам і підтримувати імідж підприємства на високому рівні. Протягом останніх років завод "Темп" було нагороджено призом "Вища проба", дипломами конкурсу "Україна - крок в майбутнє тисячоліття", Шостого Й Сьомого українських національних конкурсів з якості в номінації "Великі підприємства". 14 разів підприємство отримувало міжнародні відзнаки за виробництво кращого устаткування.

Основними напрямками роботи виробництва на сьогоднішній день є ортопедичні матраци на пружинному блоці типу "бонель" та каркаси ліжок і диванів. На даному етапі максимум уваги приділяється розробці нових механізмів трансформації для меблів, а також вдосконаленню уже існуючих виробів.

Компанія успішно співпрацює як з рядом крупних українських підприємств (УІСП "ВЕНЕТО", ТОВ "Мареллі"), так і с зарубіжними виробниками меблів (компанія "Andre Renault", Франція).

Паралельно з виробництвом комплектуючих для меблів, підприємство, завдяки своїй технічній базі приймає і виконує замовлення з високочастотної різки і гнуття металу та інших робіт.

Важливо відзначити, що в 2010 році, завдяки потужній технічній базі, ПАТ "Темп" запустило нове виробництво - дитячих і спортивних майданчиків. На даний момент в Черкасах встановлено 7 повноцінних ігрових комплексів ДСК-3, які включають містки, сходинки, гірки. Окрім цього, в багатьох мікрорайонах, дворах встановлені окремі елементи: гойдалки, каруселі, турніки, качалки.

У червні 2011 року до дня Міста в мікрорайоні "Митниця" в дарунок Черкасам був встановлений спортивно-тренувальний комплекс. Тепер кожен житель довколишнього району має можливість безкоштовно тренуватися на відкритому повітрі.

ПАТ "Темп" складається iз таких структурних пiдроздiлiв:

·        відділ постачання;

·        відділ кооперації;

·        відділ комплектації;

(основнi напрямки дiяльностi - за безпечення сировиною, комплектуючими виробами та допомiжними матерiалами виробництва; кiлькiсть працівників - 7 осіб)

·        енергомеханічний відділ (забезпечення безперебiйної роботи основних засобiв, а також забезпечення енергоносiями; 8 осіб);

·        паросилова дільниця (забезпечення безперебiйної роботи системи опалення всiх пiдроздiлiв; 16 осіб);

·        бухгалтерія (ведення бухгалтерського облiку i складання бухгалтерської звітності; 11 осіб);

·        відділ маркетингу, реклами та збуту (забезпечення реалiзацiї продукцiї, формування замовлень, робота iз споживачами, маркетингова та рекламна діяльність; 9 осіб)

·        економіко-аналітичний центр (розробка та впровадження технічно обгрунтованих норм часу по виробах, розробка цiн на продукцію, складання перспективних, рiчних та оперативних планів, складання планових та фактичних кошторисiв по затратам на виробництво, аналiз господарської дiяльностi, статистична звiтнiсть по виробництву, працi, заробiтнiй платi та iн.; 4 особи);

·        спеціальне конструкторсько-технологічне бюро (розробка та впровадження нових конструкторсько-технологiчних рішень; 17 осіб);

·        канцелярія (облiк вхiдної та вихiдної iнформацiї - старший iнспектор з контролю та виконанням документiв, робота з цiнними паперами та фондовим ринком - провiдний фахiвець по цiнним паперам та фондовому ринку; 2 особи);

·        бюро технічного контролю (здiйснює контроль з застосуванням системи якостi ISO 9001:2001, органiзовує технiчний контроль продукцiї, яку виготовляють згiдно з технiчною документацiєю та ГОСТами; 4 особи);

·        юридичне бюро (приймає участь в розробцi договорiв, наказiв тi iнших документів, веде претензiйно-позовну роботу, захищає iнтереси пiдприємства в судах, арбiтражах та iнших організаціях, здiйснює кодифiкацiю та систематизацiю законодавства; 1 особа);

·        відділ кадрів (оформлення пенсiйних документiв, ведення вiйськового облiку, статистична звітність; 2 особи);

·        медико-санітарна частина (надання медичної допомоги працiвникам, профiлактична діяльність; 1 особа). [35]

Основні види продукції

.        Механізми трансформації для м’яких меблів (15 видів).

.        Ортопедичні матраци (9 видів).

.        Ортопедичні каркаси, ліжка (15 видів).

.        Обладнання для спортивних майданчиків (13 видів).

.        Обладнання для дитячих майданчиків (22 види).

.        Учнівські парти (2 види).

.        Текстиль: ковдри, подушки (8 видів).

.        Розкладні ліжка (4 види).

.        Сезонні товари: санчата, мангали (3 види).

.        Рекламні конструкції (4 види).

.        Металоконструкції (3 види).

.        Аксесуари (3 види).

Також надаються послуги:

.        Виготовлення стьобаного полотна (Paragon M4, Resta).

.        Лазерна різка та гнуття деталей з листа (Bystronic, Gasparini). [36]

Проблеми, що впливають на діяльність ПАТ "Темп"

Однiєю з iстотних проблем, що впливають на дiяльнiсть емiтента, є ринки збуту. При проведеннi аналiзу основних ринкiв враховуються такi чинники: полiтичнi; економiчнi; соцiально-культурнi; технологiчнi.

Основнi ринки збуту продукцiї ПАТ "Темп": Україна, Росiя, Бiлорусiя, Казахстан та Прибалтика. Чинники, що впливають на макросередовище, мають iстотнi розходження в рiзних країнах i регiонах. Тому для дослiдження аналiзу макросередовища необхiдно здiйснити сегментацiю по регiонах.

Варто підкреслити, що полiтика i економiка в країнах СНД стабілізується, намiтився рiст виробництва, пiднявся рiвень життя населення. Змiнюються також стандарти в технологiї, зявляються новi товари, виробництво яких потребує нового обладнання. Попит на обладнання в рiзних країнах СНД можна охарактеризувати таким чином. Україна i Росiя: "середня якiсть - середня i низька цiна, низька якiсть - низька цiна", Молдова: "середня якiсть - середня цiна", Прибалтика: "висока якiсть - середня цiна", Бiлорусь: "низька якiсть - низька цiна, Середня Азiя: "середня якiсть - середня цiна". Пiд якiстю необхiдно розумiти технiчнi характеристики, новизну, дизайн обладнання.

4.2 Аналіз підходів до управління знаннями на ПАТ "Темп"

Увага до питань організаційного навчання не слабшає з тих пір, як стали проводити зв’язок між навчанням і одержанням прибутку. Навчання, і обмін знаннями важливі для організації, оскільки представляють проміжний етап між застосуванням уже наявних ідей і генерацією нових. У цьому випадку навчання не закінчується вирішенням однієї поточної задачі, а розглядається як довгостроковий проект, коли всякий раз в іншій робочій ситуації вже отримані знання не відкидаються, а накопичуються, систематизуються і стають ресурсом, який дозволяє передбачати нові ринкові можливості.

Процес управління знаннями на ПАТ "Темп" складається з наступних елементів:

Отже, розглянемо кожен процес детально.

Створення навчального середовища на підприємстві. ПАТ "Темп" з метою створення комфортного робочого середовища для навчання, крім перепланувань робочого простору, прагне організувати саму роботу так, щоб вона була в радість. На підприємстві намагаються використовувати і знання своїх працівників, не пов’язані прямо з їхньою безпосередньою професійною діяльністю.

Досліджуване підприємство для цієї мети використовує метод творчої гри в обстановці, що нагадує атмосферу дитячих літніх таборів. Кожній групі - учаснику гри - ставиться задача знайти підхід до визначеного клієнта (чого прагне клієнт, або чим він живе). Учасникам надається повна свобода пошуку інформації і складання плану вирішення задачі.

Цінним результатом семінарів і тренінгів, що проводяться, стало створення атмосфери вільного обміну інформацією між співробітниками, що в інших умовах практично не спілкувалися один із одним. При цьому сформувалися нові канали спілкування між людьми, що сприяло як більш повному баченню загальної картини і кращому розумінню зв’язку своєї повсякденної роботи з задачами, що постають перед організацією, так і виявленню прихованих джерел знань у працівників.

Навчання правильному використанню інформації. Так, практика показала, що в середньому співробітнику вдається знайти до 50% інформації, необхідної йому для роботи. Щоб збільшити ефективність доступу до інформації груп-розробників інноваційних продуктів, у досліджуваній організації не стали покладатися на особисті звички співробітників. У рамках однієї з програм реінжінірінга був розроблений та виконаний проект з обстеження груп розробників щодо того, яка інформація потрібна їм для роботи.

Після аналізу отриманих відповідей склали список з 72 пунктів, що відбиває інформаційні пріоритети фахівців і який став основою для розміщення інформації про розробку нових продуктів у внутрішній інформаційній мережі підприємства. Також були розроблені стандарти для управління змістом даної інформаційної мережі та її наповнення. Після цього підприємство прийняло рішення про створення корпоративної бази знань. Централізоване управління інформацією, а також групове й індивідуальне навчання методам пошуку інформації управління особистими сайтами фахівців принесло свої результати. При активному використанні такої внутрішньої інформаційної мережі,працівники можуть швидко знаходити до 90% необхідної їм інформації, що істотно скорочує, наприклад, виробничий цикл розробки нових проодуктів.

Також вдалося підвищити ефективність діяльності, провівши аналіз процесів руху інформації на підприємстві. Виявилося, що інформаційні потоки були як і раніше спрямовані "нагору", до вищих менеджерів, хоча вони вже не приймали рішень по поточним питаннях. У ході дослідження була визначена основна задача - зробити інформацію загальним ресурсом, адже доти, поки потоки знань не будуть "перебудованими" безпосередньо на робочі групи, вони не матимуть можливості виконати ту роботу, за яку несуть відповідальність.

І це виявилося не так просто. Після декількох кризових спадів в організації знову поверталися до командних методів керівництва, що суперечить самій концепції управління знаннями. Проте подальший досвід усе-таки підтвердив правильність підходу, заснованого на спільному використанні знань. Для того щоб прийняти необхідне рішення в потрібний час, потрібно, щоб інформація була відкритим ресурсом. Організація ретельно будувала (і будує до сьогодні) середовище, у якому працівники могли б приймати рішення дійсно самостійно. Як виявилося, одержати інформацію - це тільки частина рішення задачі. Далі необхідно головне: мати свою точку зору, свою інтерпретацію отриманих даних. Щоб це стало можливим, на ПАТ "Темп" вирішили забезпечити:

·        розробку загальної інформаційної мови і загальної інформаційної платформи, щоб фахівці могли погоджувати власні рішення з результатами діяльності всієї компанії;

·        аналіз не тільки отриманих результатів, але й умов, у яких вони були отримані, і дій, початих для їхнього одержання.

Навчання роботі із системою управління знаннями підприємства. Після впровадження будь-якої нової інформаційної системи неминуче виникає питання чи приживуться нововведення на підприємстві і чи не стануть працівники через якийсь час знову використовувати старі методи збору інформації. Ця проблема виникла й на ПАТ "Темп" після рішення керівництва про перехід до більш формального і чіткого управління знаннями в результаті змін у характері діяльності компанії.

Команда проекту, завданням якої було показати зв’язок між процесом управління знаннями і новою сервісною орієнтацією, почала широку навчальну кампанію серед співробітників. Навчання проходило в невеликих групах, яким спочатку пояснювали основні принципи управління знаннями, а потім демонстрували можливості нової системи. При цьому фіксувалися всі зауваження працівників, відповідно, у систему вносилися зміни. Цей проект мав великий успіх і тривав більше року. Співробітники оцінили, що технологія створена, щоб зробити процес пошуку інформації і доступу до колективних знань більш зручним і ефективним, тобто фактично процес підкорюється їх потребам, а не навпаки.

Навчання принципам роботи організації. Даний вид навчання тісно пов’язаний з використанням принципу прозорості в управлінні підприємством. У цьому випадку інформація виступає як вільний ресурс, не обмежений ніякими бар’єрами усередині організації. Кожний повинний усвідомлювати зв’язок між стратегією компанії й окремих задач співробітників і підрозділів. Аналіз роботи ПАТ "Темп" дозволив визначити три розповсюджені типи "табу" на доступ до інформації:

1.       Передача інформації "зверху вниз". Обмеження на доступ до інформації, особливо фінансового характеру, при переході на більш низькі рівні організаційної ієрархії викликано розуміннями безпеки: інформація може бути неправильно використана чи передана конкурентам.

2.       Передача інформації "по горизонталі". Саме тут спостерігається найбільше число "бар’єрів", що пов’язано з розподілом підприємства на функціональні підрозділи і т.п. Цим структурним одиницям часто приходиться конкурувати між собою - за ресурси, фінансування, робочу силу, матеріально-технічне забезпечення. Обмеження доступу до інформації обумовлені тим, що у "власників інформації" та інших співробітників немає стимулів до співробітництва, від чого страждає підприємство вцілому.

.        Передача інформації "знизу нагору". Вищі менеджери отримують неповну чи недостовірну інформацію, у результаті чого процес прийняття рішень спотворюється.

Щоб піти на такий ризикований крок, як надання робітникам інформацію стратегічного і фінансового характеру, керівництво технополісу, ретельно зважуючи всі "за" і "проти", виробило наступну програму дій:

·        оцінюється ефективність механізмів поширення інформації фінансового і стратегічного характеру серед співробітників (канали розповсюдження, повноваження працівників, чи досить фахівцям інформації, що вони отримують для прийняття рішень);

·        визначається, що на підприємстві перешкоджає обміну інформацією (аналізується політика і процедури орагнізації);

·        розробляються навчальні програми, що націлені на роз’яснення значення і характеру використання інформації фінансового та стратегічного характеру;

·        розробляються експериментальні проекти, мета яких - стимулювання обміну інформацією та знаннями серед груп фахівців, діяльність яких має стратегічне значення для підприємства.

Навчання спільному використанню знань. Залучення менеджерів знань, що займаються інформаційним обслуговуванням фахівців ПАТ "Темп" багато в чому оптимізує роботу системи управління знаннями.

В організації створили спеціальний підрозділ інформаційної підтримки на чолі з генеральним менеджером по знаннях. У функції цієї служби входить дослідницька робота для груп, що обслуговують клієнтів, нагромадження і систематизація знань на основі досвіду підприємства, навчання співробітників обміну знаннями.

Завдяки високій кваліфікації цих співробітників у корпоративну базу даних включені матеріали тільки найвищої якості. Але для того, щоб це стало можливим, фахівці групи інформаційної підтримки багато чому вчилися один в одного. Колективна робота будувалася на основі відеоконференцій, електронних дошок оголошень.

Роль особистого спілкування як форми передачі прихованих знань, накопиченого обсягу інтуїтивно-практичних знань і майстерності дуже значна.

Для регулярного обміну інтуїтивними-практичними знаннями між працівниками використовуються неформальні бесіди за сценарієм "Розповідь про реальну подію", у ході яких людина розповідає про свій особистий досвід і ділиться своїми враженнями. Такі заняття проводять провідні експерти, семінар записується на відеоплівку і показується без монтажу в інших групах. Цінними моментами аналізу відеозапису виступають усі ситуації, коли співробітники переривають доповідачів, задаючи питання, роблячи репліки чи зауваження, сперечаються один з одним.

Навчання в клієнтів. Контекст системи управління знаннями підприємства надзвичайно розширюється за рахунок явного позначення в створенні вартості різних зацікавлених груп: працівників, партнерів, клієнтів. Активне залучення клієнтів до процесу розробки продукту, встановлення певних стандартів дозволяє не просто краще довідатися потреби замовників, але і багато в чому повчитися в них.

В досліджуваній організації ретельно аналізують те, як участь клієнтів впливає на поточні плани про удосконалення продукту, який характер мають контакти з клієнтами (наприклад, формальний чи неформальний, активний чи очікувальний, однобічний чи багатобічний) прогнозують майбутні взаємини, намагаючись оцінити міру зацікавленості клієнтів у таких контактах загалом.

Така політика дозволила в досліджуваній організації кардинально змінити напрямок своєї діяльності з точки зору управлінських процедур. Після 2-х років, протягом яких тривало опитування споживачів розробок ПАТ "Темп", керівництво організації прийшло до висновку, що основний прорив на ринку підприємство може зробити, перейшовши від інтенсивної розробки технології до залучення клієнтів для цієї ж розробки. Крім визначення тих якостей, що споживачі вважали для себе цінними, отримана інформація дозволила також скласти "портрет" основних конкурентів.

Служба контролю якості зайнялася аналізом усього ланцюжка створення вартості, починаючи з визначення потреб клієнтів і закінчуючи базою знань організації. Цей підхід дав можливість виявити ті знання і навички, яких необхідно підтримуватися, а також установити, які частини процесу створення вартості необхідно передати партнерам. Також, якщо раніше співробітники, що зайнмали керівні посади, ставали експертами в сфері окремих технологій та процесів, то тепер необхідні були фахівці з різнобічними навичками - від розуміння взаємозв’язку між різними технологіями і принципів функціонування ринку до володіння навичками співробітництва з партнерами та клієнтами, зокрема.

ОТЖЕ, треба зазначити, що розробка пілотних проектів і спеціальних навчальних програм, проведення круглих столів, семінарів, конференцій по удосконалюванню механізмів обміну досвідом (знаннями) сприяє появі інноваційних ідей, що виступає гарантією розвитку підприємства.

Розділ 5. Перспективи розвитку системи управління знаннями на ПАТ "ТЕМП"

.1 Перспективи запровадження та розвиток управління знаннями вітчизняних промислових підприємств

На даний момент національні підприємства вважаються відносно неперспективними для впровадження технологій та систем управління знаннями через незначну кількість успішних проектів в цій сфері. Але у зв’язку з тим, що у державі відбуваються процеси розвитку та вдосконалення ведення бізнесу, які безпосередньо пов’язані з глобальними світовими процесами, вітчизняні підприємства намагаються слідувати тим концепціям, моделям та методикам розвитку менеджменту знань, які вже напрацьовані у розвинених країнах.

Сьогодні українським підприємствам необхідно вибрати свій шлях розвитку і зіткнутися з проблемами сучасного світу. У мінливому середовищі постійно відбуваються процеси плинності робочої сили, що саме по собі є негативним фактором для діяльності компаній. Постійний відтік кадрів спричинює втрату здобутих знань, необхідних для підтримання високого рівня конкурентоспроможності фірм як на вітчизняному ринку, так і закордоном. Саме для вирішення цих проблем необхідно впровадити систему, яка би забезпечувала збереження інтелектуального капіталу підприємства, та його ефективне використання.

Для досягнення високої результативності системи необхідно дослідити основні проблеми, які виникають при впровадженні системи менеджменту знань в інших країнах. Найважливішими для вирішення проблемами в цьому напрямку є відсутність чіткого визначення цілей та неефективне використання наявного ресурсного потенціалу організації.

Із застосуванням досвіду зарубіжних країн, можна попередити виникнення недоліків при запровадженні системи менеджменту знань. Для забезпечення довгострокового розвитку на вітчизняних підприємствах була виявлена ініціатива, пов’язана з управлінням знаннями. Застосовувалися різні способи управління знаннями: діяльність керівників спрямовувалась на популяризацію переваг системи менеджменту знань з-поміж робітників, яким дозволялось вільно користуватись доступними знаннями задля підвищення ефективності їх використання; були сформовані спеціальні групи управління знаннями для реалізації загальної стратегії підприємства, створені міжнародні товариства з метою забезпечення збереження та подальшого використання найкращого досвіду у сфері менеджменту знань.

На нашу думку, для ефективного запровадження системи менеджменту знань на українських підприємствах обов’язково необхідно розробити налагоджений механізм формування інтелектуальних ресурсів. Звичайно, в умовах посилення міжнародної конкуренції це неможливо без використання новітніх інформаційних технологій, що забезпечують вільний доступ співробітників до інформаційної бази для отримання необхідних знань та їх накопичення. Для цього потрібно навчати працівників правильному користуванню даною системою.

Визначена задача є нелегкою для вирішення, враховуючи той факт, що вітчизняна економіка та інші складові середовища компанії є нестабільними, і затрати на запровадження системи управління знаннями мають довгостроковий період окупності. Також можлива ситуація, коли витрати можуть взагалі не окупитися при допущенні помилок з її впровадженням, що призведе до суттєвих негативних наслідків, ускладнюючи досягнення запланованих цілей підприємства.

Однак, ми вважаємо, що, якщо прорахувати всі преваги та недоліки такого нововведення та розробити чіткий план дій, сформована концепція управління знаннями відкриє широкі перспективи використання персоналом нових можливостей, підвищення рівня якості управління. що виведе підприємство на новий рівень, зробить його більш успішним на основних ринках.

Схема функціонування системи менеджменту знань на вітчизняних підприємствах [26]

Система менеджменту знань повинна забезпечуватись комп’ютерною програмою, яка би надавала можливість користування базою накопичених знань різним рівням працівників.

Передусім, визначається мета та завдання системи менеджменту знань, які необхідно реалізувати. Далі система обробляє дані за внесеним запитом, перетворює їх у відфільтровану систематизовану інформацію і надає альтернативні варіанти розв’язання проблем з їх обґрунтуванням, таким чином, забезпечуючи оптимальні прийняття та реалізацію управлінських рішень. Після цього відбувається оцінка реалізованих рішень. Цінні знання, накопичені за допомогою успішного досвіду, систематизуються та заносяться до системи. Процес закінчується використанням накопичених знань для розвитку підприємства, і знову процес розпочинається з першої фази, утворюючи замкнений цикл.

Сформована система має бути гнучкою та адаптивною, оскільки її ефективність визначається здатністю пристосування до змінних умов внутрішнього та зовнішнього середовища організації. [26]

Оскільки дана система постійно удосконалюється та оновлюється, проблема її запровадження залишається актуальною і на сьогодні. Першими інноваторами у даній сфері повинні стати великі підприємства, бо вони володіють достатнім фінансовим потенціалом і зацікавлені в удосконаленні своєї діяльності. Таким чином, можна вирішити проблему неефективного використання інтелектуальних ресурсів, та залишається ще проблема чіткого визначення цілей та задач.

.2 Перспективи розвитку системи управління знаннями на ПАТ "Темп"

За своїм характером управління знаннями є систематичним. Це процес використання і повторного використання інформації, прямих знань, досвіду і професійних вмінь для досягнення особливої вигоди у справах, певної мети, задачі, що здатна зміцнити організацію і примножити її компетентність.

Організація створює цінності зі своїх інтелектуальних активів та активів, що базуються на знаннях в ході цього процесу. Управління знаннями є рушієм інновацій і здобуття нових знань.

Рішення у сфері управління знаннями повинні ліквідувати розрив між експліцитними і непрямими знаннями. Такі рішення використовують технології, що підтримують фіксацію та управління прямою інформацією, а також технології співпраці, які дозволяють індивідам та спільнотам створювати, передавати та узагальнювати інформацію для досягнення специфічних ділових цілей.

В умовах сучасної економіки, рушієм якої є інформація, організації вбачають набагато більше цінності у своїх інтелектуальних активах, ніж в активах фізичних. Управління знаннями допомагає підтримувати ті знання, якими необхідно поділитися, якщо вони стануть основою для співпраці. Відповідно, не виключенням є й ПАТ "Темп", якому впровадження концепції управління знаннями вже зараз дає свої результати, а саме менеджмент знань допомагає (конкретні вигоди для ПАТ "Темп"):

·   Стимулювати інновації: сприяв та забезпечив доступ до різноманітних ідей, таким чином даючи іншим людям можливість мати від них користь.

·        Заохочувати та використовувати можливості навчання: сприяв і прискорив процес навчання; створив можливості для індивідів і груп людей застосовувати отриманні знання на практиці; діє як рушій знань підприємства й доносить потрібну інформацію потрібним людям в зрозумілому контексті, що націлено на вирішення нових важливих питань.

·        Залучати і зберігати людський капітал: збільшив рівень збереження кадрів шляхом підкреслення цінності знань працівника і винагороди його за це; фіксує та ефективно використовує те, що люди знають, тобто їхні "ноу-хау" ("знаю як") і "ноу-вот" ("знаю що").

·        Збільшити продуктивність: раціоналізує операції та скорочує витрати, ризик, криві ефективності навчання і час початку навчання шляхом усунення непотрібних або надмірних процесів; робить прямий внесок у кінцеві цілі/місії.

·        Збільшити рівень задоволення клієнтів: покращив обслуговування клієнтів шляхом раціоналізації їх часу відгуку; фокусується на знаннях потреб клієнта в напрямку зусиль підприємства; також покращує результат і досвід, отриманий клієнтами при використанні послуг, що надаються.

·        Створити конкурентоздатну перевагу / ринкову диференціацію: сприяв у досягненні найвищої якості знань; в якості бізнес-пропозиції, продукту, переносить цінність пропозиції від надання просто товару до надання знань і досвіду про цей товар; також фокусує колективний інтелект організації на потребах клієнта при досягненні ділових місій / цілей.

Щодо конкретних перспектив розвитку системи управління знаннями на ПАТ "Темп", то на нашу думку можуть виникати такі труднощі в процесі подальшого впровадження:

1.  Залучення робочого персоналу. Працівників заохочують ділитися своїми знаннями і досвідом, тим, що робить їх індивідами. Також працівники, котрі беруть участь в цьому процесі, можуть бути оцінені на підставі якості або релевантності інформації, яку вони привносять. Програма управління знаннями повинна стверджувати учасників в цих аспектах.

2.       Дозвіл технологіям диктувати правила управління знаннями. Так як, управління знаннями не є концепцією, заснованою на технології, то ПАТ "Темп" не повинно вводитися в оману щодо запровадження програми управління знаннями тільки на підставі обіцянок будь-якого інструменту співпраці. Технологія може підтримувати управління знаннями, але вона не є відправною точкою будь-якої програми управління знаннями.

.        Відсутність конкретної ділової мети. Програма управління знаннями повинна охопити конкретну бізнес-ціль.

.        Постійне оновлення процесу управління знаннями. Вміст програми управління знаннями має постійно оновлюватися, виправлятися або видалятися. Більше того, релевантність знань змінюється в будь-який момент, так само як і навички працівників. Отже, програма управління знаннями не може бути статичною.

5.       Внесення інформації в знання. ПАТ "Темп" має бути обережним з інформаційним перевантаженням, адже суттю програми управління знаннями є ідентифікація та поширення коштовних перлин знань з океану інформації.

Щодо перспектив розвитку, то на нашу думку, без визначеної команди з управління знаннями реалізувати концепцію на постійній основі в повній мірі буде неефективним. Коли б це був короткостроковий проект, то підприємство могло б обійтися й без визначеного непостійного складу. Проте в попередніх розділах ми зазначали, що в сучасному світі управління знаннями має бути перш за все стратегічним напрямом кожної організації.

Відповідно, ми вважаємо, що формувати таку команду доцільно як за рахунок вирощених (власних працівників), так залучених знань (спеціалісти із зовнішнього середовища). Зважаючи, на стратегічну важливість завдань управління знаннями та необхідність підтримки топ-менеджменту, особливо на стадії впровадження, необхідно забезпечити підпорядкування команди управління знаннями безпосередньо директору підприємства. Звичайно, необхідно створити посаду керівника команди з управління знаннями. При цьому загальними вимогами при виборі кандидатів на цю посаду є наявність таких рис як комунікабельність, лідерство, ділові якості, стратегічне мислення, навички колективної роботи, вміння організовувати ефективні програми навчання, знання інформаційних технологій та їх ролі в управлінні знаннями.

Таким чином, до складу такої команди повинен увійти керівник команди з управління знаннями із закріпленням відповідної посади. Він відповідальний за координацію всіх систем знань, які присутні в організації. До кола обов’язків керівника входять такі функції як: управління розробкою організаційної системи управління знаннями; оцінка знань та потреба організації в них; переконання працівників в корисності управління знаннями; створення інфраструктури управління знаннями; поширення передового досвіду; формування культури знань; оцінка ефективності системи управління знаннями; підготовка до затвердження плану і бюджету системи управління знаннями; координація та контроль діяльності команди управління знаннями.

Щодо інших членів команди управління знаннями, то з врахуванням змішаного підходу до кадрового забезпечення, тобто використання як вирощених, так і залучених знань, пропонується створити такі нові посади із закріпленням за ними відповідних функцій:

1.       Аналітик знань. Збір та фільтрування інформації, яка надходить до системи управління знаннями. Підтримка постійних зв’язків з учасниками системи управління знаннями, а також тими, хто очолює професійні спільноти, з метою допомоги їм перетворювати неявні знання на явну форму. Заохочення до більш активного використання знання, зафіксовані в документах.

2.       Інженер знань. Збір та перетворення явних знань в конкретні методики, інструкції, програми та інші матеріали.

.        Адміністратор знань. Підтримка всіх учасників системи, які користуються знаннями. Навчання та консультування з питань засобів, методів та практики використання знань.

.        Брокер знань. Об’єднання людей один з одним на основі власних комунікаційних знань.

.        Координатор підрозділів. Допомога підрозділам в розвитку практики, забезпечення необхідними інструментами та ресурсами. Складання графіку подій, які сприяють розвитку та підтримці роботи підрозділу, зацікавлення членів підрозділу в цих подіях. [27]

Очевидно, що зазначені посади вимагають певних знань в області управління знаннями. На ПАТ "Темп" тільки 35% зовнішніх спеціалістів, тому, на нашу думку, буде обґрунтованим рішенням залучити на ці посади зовнішніх спеціалістів. Звичайно, можна було б навчити працівників проектної організації, проте вони не матимуть практичних навиків виконання означених функцій згідно цих посад. Крім того, в умовах бюрократичної культури, яка переважає все ж не тільки на ПАТ "Темп", а й у більшості підприємств України, не досить доцільно формувати команду лише зі співробітників організації.

Як рекомендацію для ПАТ "Темп", ми вважаємо за потрібне додати ще такий аспект: організувати процес управління знаннями як інститут. Тобто підприємство має вже зараз усвідомити, що управління знаннями є стратегією бізнесу, а не просто базою даних, і повинна складати невід’ємну частину загальної моделі бізнесу організації.

ПАТ "Темп" повинно реструктурувати бюджет і обов’язки своїх підрозділів для того, щоб передбачалося введення в дію обширного управління знаннями в якості бізнес-стратегії. Структура організації зміниться природним чином і певній мірі для того, щоб краще суміщатися з таким новим підходом до роботи.

Далі - необхідно постійно відстежувати стан процесу управління знаннями. Саме залучення зовнішньої групи оцінки, проведення внутрішніх оцінок зрілості процесу або включення зворотного зв’язку згідно з опитуваннями працівників надасть стабільності ініціативам управління знаннями.

І також важливим є запровадження локальних важелів контролю в якості інструменту балансування в загальноорганізаційній структурі управління знаннями, а також прив’язання загальноорганізаційних бізнес-цілей до діяльності підприємства. Окремим групам (у межах певного підрозділу) необхідно дозволити розвивати ресурси управління знаннями для задоволення їх специфічних потреб. Але потрібно пам’ятати, що політика управління знаннями завжди має керуватися потребами бізнесу.

Все ж найважливішим, на нашу думку, є забезпечення всього необхідного для продовження діяльності згідно обраного курсу. В той час, як організація на цьому етапі стає по справжньою такою, що користується знаннями на спільній основі, потреба в процесах управління знаннями продовжуватиме свій ріст, оскільки такі процеси економлять час і кошти.

ОТЖЕ, команда управління знаннями не має на меті виконання всієї роботи в даній сфері в організації. Головне завдання її членів полягає в управлінні процесами трансформації знань на підприємстві, створенні таких умов, за яких всі процеси, пов’язані з рухом знань, протікали в організації без перешкод та були основані на принципах безперервності, взаємопов’язаності та взаємообумовленості. Тобто команда управління знаннями виступає в якості суб’єкту управління. При цьому основна робота в даній сфері покладається на підрозділи, які задіяні в процесі створення вартості, на рівні яких і відбуваються основні підпроцеси процесу трансформації знання. Тому з метою контролювання та спостереження за протіканням таких процесів, зваженим кроком, на нашу думку, буде призначення представників суб’єкту управління знаннями в кожному підрозділі ПАТ "Темп". Таке призначення дозволить на операційному рівні координувати та контролювати процеси трансформації знань, забезпечувати зворотній зв’язок між командою управління знаннями та працівниками, безпосередньо задіяними в дані процеси.

І також необхідно зазначити, що система управління знаннями при її впровадженні на ПАТ "Темп" повинна стати підсистемою загальнокорпоративної системи управління, так як інституційне середовище на підприємстві, вцілому, впливає на розвиток системи управління знаннями.

Висновки

У комплексній курсовій роботі нами була визначена різниця між знаннями та інформацією, розглянуті основні підходи до визначення поняття "знання", проаналізовані джерела, що подають трактування управління знаннями як економічної категорії, визначено об’єкт концепції управління знаннями - інтелектуальний капітал, розглянута його еволюція та підходи до визначення даної категорії, проаналізовані різні визначення системи та процесу управління знаннями, розглянуті стратегії управління знаннями, а також підходи в сучасних організаціях. Проаналізовані підходи до управління знаннями на ПАТ "Темп", розглянуті проблеми та труднощі щодо впровадження концепції, розроблені рішення щодо їх подолання, а також подані перспективи розвитку системи управління знаннями ПАТ "Темп".

Будь-яка сучасна організація діє в умовах зростаючої конкуренції, яка носить хаотичний, складний і глобальний характер, що вимагає скорочення часу реакції в умовах обмежених ресурсів. Знання співробітників й організацій у цілому стають цінним ресурсом, що починає враховуватися нарівні з іншими матеріальними ресурсами. Сьогодні створена вартість визначається не стільки фізичними ресурсами, скільки знаннями, які проявляються в нових продуктах, в нових технологіях, в нових навичках, в нових стосунках із споживачами. У XXI столітті знання є домінуючим засобом досягнення значних соціально-економічних результатів. Традиційні чинники виробництва в сучасній економіці діють тільки за умови ефективного використання знань, а сучасні методики управління знаннями дозволяють досягати вимірних бізнес-результатів від їхнього впровадження.

Щодо України, то на сьогодні все ще не існує єдиної концепції управління знаннями. Причиною ми вважаємо те, що багато IT-компаній внесли свій сенс в це поняття, розглядаючи тільки технологічну частину аналізованого поняття. Внаслідок цього у свідомості вітчизняного бізнес-співтовариства як безпосередні продукти процесу управління знаннями закріпилися, зокрема, лише продукти автоматизації, що дуже обмежує погляд на досліджуване нами питання. У зв’язку з цим ретельний розгляд самої концепції управління знаннями в її істинному значенні є вкрай актуальним для українських підприємств.

Ми визначили, що головним завданням команди управління знаннями є управління процесами трансформації знань на підприємстві, створенні таких умов, за яких всі процеси, пов’язані з рухом знань, протікали в організації без перешкод та базувались на принципах безперервності, взаємопов’язаності та взаємообумовленості. Тобто команда управління знаннями виступає в якості суб’єкту управління. При цьому основна робота в даній сфері покладається на підрозділи, які задіяні в процесі створення вартості, на рівні яких і відбуваються основні підпроцеси процесу трансформації знання.

Проаналізувавши підходи до управління знаннями та визначивши їх перспективи розвитку на ПАТ "Темп", зваженим кроком, на нашу думку буде призначення представників суб’єкту управління знаннями в кожному підрозділі ПАТ "Темп" з метою контролювання та спостереження за протіканням таких процесів. Таке призначення дозволить на операційному рівні координувати та контролювати процеси трансформації знань, забезпечувати зворотній зв’язок між командою та працівниками, безпосередньо задіяними в даних процесах.

Також, ми вважаємо, що система управління знаннями ПАТ "Темп" повинна стати підсистемою загальнокорпоративної системи управління, так як інституційне середовище на підприємстві, вцілому, впливає на її (систему управління знаннями) розвиток.

Після виконання завдань та мети, які ми перед собою ставили, ми прийшли до висновку, що для реалізації управління знаннями на підприємстві необхідно:

.        Створити умови для генерації нових ідей. Стимулювати, заохочувати їх, тим самим зменшивши потенційний бар’єр "зародження нової ідеї знання". Кожен має відчувати себе здатним до інновацій, очікувати підтримки. Одне, коли інноваційна культура сприяє нової гіпотези, коли навіть дещо божевільну думку колеги кажуть "теж варіант", і зовсім інше, коли продуктивна за своєю суттю ідея відразу вибивається тезою "це неможливо, тому що такого не може бути ніколи".

.        Залежно від конкретного виробничого процесу слід визначити ту чи іншу періодичність інноваційного процесу. Це може бути пов’язано із властивим для організації циклом створення нових товарів чи послуг, із тиском конкурентів та сучасними тенденціями в галузі, з появою винаходів у сфері даного бізнесу чи у суміжних сегментах.

.        Резонансне збільшення інтенсивності процесу створення знань. Широке розповсюдження ідей, генерованих однією командою, всередині організації стимулює інноваційну творчість інших підрозділів.

Комплексне використання представлених підходів та інструментів управління знаннями дозволить організаціям значно інтенсифікувати процес створення вартості й адаптації до викликів зовнішнього середовища.

Отже, для сучасного підприємства ефективне управління знаннями - це один із ресурсів для підвищення власної конкурентоспроможності, один із способів оптимізувати організацію внутрішніх процесів. Цей ресурс потрібно оцінити та ефективно використовувати. В тому числі й для захисту своїх економічних інтересів.

Список використаних джерел

1.       Patrick H.Sullivan "Value-driven Intellectual Capital: how to convert Intangible Corporate Assets into Market Value". - Wiley. - 2000. - р.238-244.

.        Баранчеєв В.П. "Управление знаниями в инновационной сфере": Учебник. - М.: ООО фирма "Благовест-В". - 2007. - 272 с.

3.       Букович А., Руфь У. "Управление знаниями. Руководство к действию". - М.: ИНФРА-М, 2002. - 357 с.

.        Віссема Х. "Менеджмент в подразделениях фирмы". - М.: ИНФРА-М. - 1996. - 658 с.

.        Гаврилюк Т.А., Хорошевський В.Ф. "Бази знань інтелектуальних систем". - К.: Либідь, 2000. - 422 с.

6.       Гапоненко А.Л. "Управление знаниями. Как превратить знания в капитал": Учеб. пособие/ А. Л. Гапоненко, Т. М. Орлова. - М.: Эксмо. - 2008. - 400 с.

7.       Гелбрейт Дж. "Новое индустриальное общество" // Пер. с англ.: Учеб.пособие. - М.: ООО "Издательство АСТ". - 1969. - 602 с.

8.       Дракер П. "Задачи менеджмента в ХХІ веке" // Пер. с англ.: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом "Вильямс". - 2000. - 272 с.

9.       Кейнс Дж.М. "Общая теория занятости, процента и денег" // Пер. с англ.: Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М. - 1978. - 270 с.

10.     Кенз Ф. "Избранные экономические произведения" // Пер. с франц.: Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М. - 1960. - 300 с.

11.     Коулопоулос Т., Фраппаоло К. "Управление знаниями" // Пер. с англ.: Учеб.пособие. - М.: Эксмо. - 2008. - 224 с.

.        Мариничева М.К. "Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков". - М.: Альбина Бизнес Букс. - 2008. - 320 с.

13.     Мільнер Б.З. "Управление знаниями". - М.: ИНФРА-М. - 2003. - 465 с.

14.     Нонака І., Такеучі Х. "Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах" // Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес". - 2003. - 384 с.

.        Сенге П. "Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации" // Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес". - 1999. - 408 с.

.        Слівотскі А., Моррісон Д. "Маркетинг со скоростью мысли (Инновации в модели бизнеса)". - М.: Эксмо. - 2003. - 448 с.

.        Янсен Ф. "Эпоха инноваций (об интеллектуальных моделях и нелинейных механизмах)" // Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М. - 2002. - 308 с.

.        Serenko Alexander, Bontis Nick "Meta-Review of Knowledge Management and Intellectual Capital Literature: Citation Impact and Research Productivity Rankings". - John Wiley&Sons, Ltd. - 2004.

19.     Екк Клаус Д. "Знание как новая парадигма управления" // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №2. - с.68-73.

20.     Згуровський М. "Шлях до інформаційного суспільства - від Женеви до Тунісу" // ДзеркалоТижня. - 2005. - № 34(562). - с.70-76.

.        Криштафович А.Н. "Управління знаннями - перспективний напрямок менеджменту // Управління та маркетинг. - 2003. - № 1. - с.22-25.

.        Крог Г., Кене М. "Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы" // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №4. - с.74-78.

23.     Расков В. "Управление знаниями как самостоятельная область исследований: основные дискуссионные вопросы" // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия "Менеджмент". - 2007. - №3. - с.34-58.

24.     Сватюк О.Р. "Система управління знаннями як елемент менеджменту кадрової політики організації" // Науковий вісник. - 2007. - №17(8).

.        Федулова Л.І. "Сучасні концепції менеджменту" [Електронний ресурс: http://ebooktime.net/book_68.html]

.        Карнаух О.Ю.: Стаття "Особливості запровадження системи менеджменту знань на українських підприємствах"://www.nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2010_2/Karnauh_210.htm

.        Коба Н.В.: Стаття "Організаційне забезпечення управління знаннями на підприємствах"://www.nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2009_3/Koba_309.htm Коба Н.В.

.        Лозова Л.О, Чичун В.А.: Стаття "Управління знаннями - запорука успіху організації"://intkonf.org/lozova-l-o-chichun-va-upravlinnya-znannyami-zaporuka-uspihu-organizatsiyi/

29.     Миронова О.О.: Стаття "Сучасні підходи до управління організаціями"://www.rusnauka.com/12_KPSN_2010/Economics/63670.doc.htm

30.     Нонака І.: Стаття "Шлях створення знань"://blog.management.com.ua/item/1058

31.     Стаття "Світова практика застосування системи управління знаннями в компанії"://www.finsettings.com/statt/402-svtova-praktika-zastosuvannya-sistemi-upravlnnya-znannyami-v-kompanyi.html

.        Стаття "Стратегії ефективного формування і використання знань в організаціях"://www.finsettings.com/statt/403-strategyi-efektivnogo-formuvannya-vikoristannya-znan-v-organzacyah.html

33.     Стаття "Управління знаннями - виклик майбутнього"://www.management.com.ua/hrm/hrm016.html

.        Стаття "Управління знаннями в організації: система та інфраструктура"://www.finsettings.com/statt/399-upravlnnya-znannyami-v-organzacyi-sistema-ta-nfrastruktura.html

35.     http://www.afr.com.ua/index.php?module=zvit04&func=vat_display&bus_text=on&edrpo=14308948

36.     http://temp.com.ua/ua/