Совершенствование системы управления трудовыми ресурсами в ОАО 'ЖАСО'
Курсовая
работа
Совершенствование
системы управления трудовыми ресурсами в ОАО «ЖАСО»
Введение
Актуальность исследования. Управление трудовыми ресурсами все более признается
одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить
ее эффективность.
Практика консультирования российских организаций за последние пять лет
свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов
большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего,
профессионально-культурной составляющей своей деятельности. А это требует
комплексного рассмотрения сферы управления персоналом.
Целью данной работы является изучение специфики управления трудовыми ресурсами в
компании ОАО «ЖАСО» и разработка рекомендаций по их совершенствованию.
В соответствии с целью в работе ставились и решались следующие задачи:
1. теоретическое изучение аспектов управления трудовыми ресурсами;
2. исследование специфики предприятия, его хозяйственной
деятельности, персонала, условий труда и качества трудовой жизни;
. установление причин несоответствия качества управления
персоналом задачам развития предприятия;
. разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления
трудовыми ресурсами.
Объект исследования - трудовые ресурсы ОАО «ЖАСО».
Предмет исследования - система управления трудовыми ресурсами в ОАО «ЖАСО».
Практическая значимость данного вопроса очевидна и связана с тем, что
только на основе его решения возможна разработка научно-обоснованных и
конструктивных процедур совершенствования системы управления трудовыми
ресурсами в современных организациях.
Кроме того, теоретический и практический материал, представленный в
данной работе и подвергнутый анализу, может быть использован при чтении курсов
по управленческой и организационной психологии, менеджменту, а также
профконсультировании, консалтинге, коучинге и т.д.
Глава 1.
Теоретические аспекты проблемы управления трудовыми ресурсами в организации
1.1
Понятие и основные элементы системы управления трудовыми ресурсами организации
Трудовые ресурсы - представляют собой часть населения страны, которая
в силу психофизиологических, интеллектуальных качеств способна производить
материальные блага и услуги.
Система управления трудовыми ресурсами - это совокупность связанных и
взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и
выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных
документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах
внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате
труда, положении о кадровой службе и др. (3, с.99)
Рис
1.1 Структура системы управления персоналом
Главная цель управления персоналом является обеспечение соответствие
количественных и качественных характеристик персонала целям организации.
Выделяют несколько целей организации:
- экономическая - рост прибыли;
- научно-техническая - внедрение достижений НТП, рост
производительности;
производственно-количественная - эффективное производство и
реализация.
социальная - удовлетворение социальных потребностей.
Задачи управления персоналом - это определенные виды работы, которые
должны быть выполнены для достижения главной цели. Выделяют три основные задачи
в управлении персоналом:
- обеспечить организацию высококачественными кадрами;
- обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации
персонала, эффективное использование трудового потенциала;
Система
управления персоналом
- система, в которой реализуются функции управления персоналом организации.
Система управления персоналом включает (8, с.105):
- подсистему
общего и линейного руководства;
- подсистему
планирования и маркетинга персонала. Которая включает в себя: разработку
кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового
потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования,
планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы,
поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию
кадрам;
подсистему
найма и учета персонала. Которая включает в себя: организацию найма персонала,
учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную
ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление
занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
подсистему
трудовых отношений. Которая включает в себя: анализ и регулирование групповых и
личностных взаимоотношений руководства, управление производственными
конфликтами и стрессами, социально - психологическую диагностику, соблюдение
этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
подсистему
условий труда. Которая включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и
эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и
окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных
лиц.
подсистему
развития персонала. Которая включает в себя: обучение, переподготовку и
повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку
кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров,
организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию
деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с
кадровым резервом
подсистему
мотивации поведения персонала. Которая включает в себя: управление мотивацией
трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка
система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,
разработка форм морального поощрения персонала, организация
нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
подсистему
социального развития. Которая включает в себя: организацию общественного
питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и
физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение
детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами,
организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления,
организацию социального страхования.
подсистему
развития организационных структур управления. Которая включает в себя: анализ
сложившийся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры
управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры
управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов
руководства.
подсистему
правового обеспечения. Которая включает в себя: решение правовых вопросов
трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по
управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности,
проведение консультаций по юридическим вопросам.
подсистему
информационного обеспечения. Которая включает в себя: ведение учета и
статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы
управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией,
организация работы органов массовой информации организации, проведение
патентно-лицензионной деятельности.
1.2
Функции и принципы управления трудовыми ресурсами организации
Функции управления персоналом - это отдельные виды управленческой
деятельности, направленной на решение задач и достижение поставленных целей.
Общие функции управления персоналом показаны на рис.1 во введении, они отражают
отдельные этапы процесса управления персоналом. Конкретные функции увязывают
общие функции с деятельностью подразделений и должностных лиц (4, с.45).
Эффективная система управления персоналом предполагает установление рациональной
организационной структуры управления, в которой отражены логические
соотношения функций и уровни управления. Очень важным этапом при проектировании
организационной структуры является определение прав и ответственности в
процессе реализации цели.
Функции управления персоналом разделены между линейными руководителями и
кадровой службой. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его
оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и
использования работника по его специальности (4, с.46).
Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с
кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным
руководителям, осуществлять контроль за реализацией кадровой политики в
структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским
обслуживанием работников, специально-психологическим климатом, социальной
защитой работников.
Структура кадровой службы во многом определяется размерами организации,
особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым
потенциалом, кадровой политикой.
В небольших организациях, где кадровые службы отсутствуют, их функции
выполняют преимущественно линейные руководители; их может также выполнять
один-два человека, которые должны иметь универсальную подготовку в области
кадровой работы.
В крупных организациях создаются кадровые службы: отдел кадров, на
который возложены функции по приему и увольнению кадров; отдел подготовки
кадров, юридический отдел, отдел социального развития.
В большинстве организаций различными видами кадровой работы заняты многие
подразделения: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, отдел охраны
труда и техники безопасности и др. (4, с.48).
Функция отдела кадров в основном сводится к найму и увольнению рабочей
силы, ведению делопроизводства. Большая разобщенность структурных подразделений
снижает эффективность работы с кадрами, не позволяет комплексно решать задачи
эффективного использования персонала (4, с.48).
Поэтому в ряде организаций формируются структуры управления персоналом,
объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению
персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
В крупных организациях в составе кадровых служб есть экономисты по труду,
психологи, физиологи, социологи, инженеры по охране труда и технике
безопасности, инженеры по организации и нормированию труда, инспекторы по
кадрам. Их должностные обязанности, требования к знаниям и квалификации
подробно изложены в квалификационном справочнике должностей служащих.
К работнику по кадрам предъявляются высокие нравственно-психологические
требования, поскольку он призван выполнять роль нравственного эталона, образца
для подражания в соблюдении социальных и этических норм трудового коллектива.
Если работнику не интересны проблемы и переживания другого человека, если
он игнорирует его мнение, просьбы, желания, не учитывает настроение,
абсолютизирует собственную точку зрения, склонен к наиболее строгим мерам
наказания, то такому человеку работа в кадровой службе противопоказана.
1.3 Методы
управления трудовыми ресурсами организации
Методы управления - способы осуществления управленческих действий на
персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода
управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей (1,
с.39):
1. Административные, - базируются на
власти, дисциплине и взысканиях.
2. Экономические, - основываются на
правильном использовании экономических законов производства.
3. Психологические - базируются на
способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод
убеждения».
Административные методы - способ осуществления управленческих воздействий
на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные
методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой
организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия:
любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному
исполнению (1, с.40).
Административные методы управления - мощный рычаг достижения результатов
поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его
на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности -
высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда
управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими
звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные предприятия.
Экономические методы - способ осуществления управляющих воздействий на
персонал на основе использования экономических законов и категорий. В советский
период предметом регулирования экономическими методами считалось
централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т. е.
имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что
ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне
предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных
отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического
обоснования роли экономических методов (1, с.41).
Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия
руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном
использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем
качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании
экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать
низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи,
забастовки, банкротство).
Психологические методы - способы осуществления управленческих воздействий
на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и
социологии. Объект воздействия этих методов, - группы людей и отдельные
личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2
основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их
взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические,
которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний
мир человека) (6, с.55).
Глава 2.
Изучение системы управления трудовыми ресурсами и ее совершенствование в ОАО
«ЖАСО»
.1 Общая
характеристика предприятия
Открытое Акционерное общество «ЖАСО» работает на страховом рынке с 1991
года.
Учредителем страхового общества являются Российские железные дороги.
Уставной капитал общества с 01.07.2005 года составляет 869 млн. рублей.
С 2002 года основным акционером ОАО «ЖАСО» является некоммерческая
организация «Негосударственный пенсионный фонд «БЛАГОСОСТОЯНИЕ», осуществляющая
негосударственное пенсионное обеспечение работников железнодорожного
транспорта.
Активы «Страхового общества «ЖАСО» составляют 3 029 млн. руб. Размер собственных
средств и надежные партнеры по перестрахованию позволяют ОАО «ЖАСО» принимать
на страхование практически любые риски.
Приоритетным направлением в работе ОАО «ЖАСО» является обслуживание
интересов железнодорожных отраслей Российской Федерации. Именно поэтому филиалы
компании представлены во всех регионах России, где расположены стальные
магистрали. В настоящее время ОАО «ЖАСО» имеет разветвленную сеть из более 41
успешно работающих филиалов, 3 агентств и 31 обособленного подразделения в 48
субъектах Российской Федерации, что позволяет оперативно выполнить свои
обязательства.
Крупнейшие клиенты ОАО «ЖАСО» - железные дороги России и клиенты
транспортных банков.
Цель компании «ЖАСО» - гарантированное выполнение своих обязательств
перед корпоративными и индивидуальными клиентами, акционерами и деловыми
партнерами, защита их имущественных интересов.
2.2
Особенности системы управления трудовыми ресурсами
Работу персонала на предприятии курирует директор по персоналу. В его
обязанности входит:
– возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее
основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по
ее реализации;
– принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части
обеспечения его трудовыми ресурсами;
– проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для
выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры,
создание системы непрерывной подготовки персонала;
– организует и координирует разработку комплекса мер по повышению
трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой
политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его
содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления
дисциплины труда.
Численность работников предприятия устанавливается при составлении
штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с
организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и
объемы работ, квалификация специалистов.
Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов
деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством
совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения.
Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий
совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой
подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и
психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает
взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы.
При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице
учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих
руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного
роста.
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда,
способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника,
организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей
силы, необходимой предприятию.
А. Планирование и совершенствование работы с персоналом
Политика и цели ООО «Балхаш» в области качества достигается постоянным
повышением квалификации персонала, в том числе в области качества. Процесс
согласования как конкретных договоров, так и перспективных и текущих планов
включает в себя оценку ресурсов, в частности достаточности кадрового
обеспечения по численности и квалификации. По результатам согласования планов,
руководители подразделений составляют заявки на набор новых сотрудников и
повышения квалификации. Таким образом, планы набора и повышения квалификации
непосредственно увязываются с целями по качеству.
Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов
деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством
совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения. управление трудовой ресурс персонал
Отделом кадров постоянно проводится опрос принимаемых и увольняющихся
работников, регистрируются причины увольнения. Полученные данные используются
для анализа текучести кадров.
Продвижение по службе работников всех уровней организовано на плановой
основе, через ежегодно утверждаемые приказом постоянно действующие
аттестационные комиссии. В соответствии с «Положение об аттестации»
руководитель подразделения оценивает квалификацию работника, итоги его
деятельности за предшествующий период, соответствие занимаемой должности и
потенциал для перемещения на другую должность, согласовывая с вышестоящим
руководителем и директором по персоналу. После прохождения аттестации работники
знакомятся с ее результатами непосредственно после подведения итогов
голосования аттестационной комиссии.
Б. Мотивация и стимулирование труда
Предприятие стремится поддерживать свой имидж, вовремя выполняя свои
обязательства, поддерживая деловую репутацию, не допуская финансовых афер и,
главное, руководствуясь мотивацией труда, что является основой технологии
управления персоналом.
На предприятии очень низка текучесть кадров, высококвалифицированные
работники, достигнув даже пенсионного возраста, продолжают работать, причем
никакого возрастного давления на них не оказывается, отношение уважительное.
Многие работники трудятся на предприятии десятки лет; возрастных ограничений
нет. Это одна из форм стратегии работы с персоналом - мотивации трудовой
деятельности, ведь мотивация - долговременное воздействие на работника в целях
изменения по заданным параметрам структуры заданных ориентаций, интересов и
развития на этой основе трудового потенциала.
Одним из составляющих факторов мотивации труда, конечно же, является
оплата труда, оплата не просто за отработанное время, а за результаты работы.
Система оплаты труда в ООО «ТК ЗЕВС», как коммерческого предприятия построена
на результатах работы (за отчётный период) предприятия в целом. Заработная
плата работника состоит из оклада (по штатному расписанию) и приработка за
отработанный месяц, который слагается из чистой прибыли предприятия за минусом
отчислений в резерв (15%) и на развитие производства и делится на количество
всех работников поровну. Таким образом, каждый работник заинтересован в
результатах работы фирмы в целом и может высказывать претензии по недостаткам
других подразделений, неудовлетворительной организации работы.
Задержки по выплате заработной платы не бывает. За дополнительно
внесённый вклад работникам выплачивается премия, как и ко дню строителя и к
юбилейным датам трудовой деятельности работника (50-летие, выход на пенсию и
т.д.).
В. Регламентация деятельности персонала
Основная цель в процессе организации управления персоналом -
регламентация деятельности работника, которая определяется должностной
инструкцией.
В ОАО «ЖАСО» разработаны положения об отделах, службах, участках, цехах в
объёмах, требуемых установленными стандартами.
Для обеспечения выполнения функций указанных подразделений разработаны
должностные инструкции для всего персонала, обеспечивающего работу структурных
подразделений.
Указанные должностные инструкции (пересматриваемые каждые 3 года или в
случае изменений условий работы) вручаются под роспись каждому исполнителю.
Особенностью должностной инструкции является то, что она составляется по
ГОСТу.
Таким образом, можно сделать вывод, что в компании ОАО «ЖАСО» на
сегодняшний день сформирована достаточно сильная централизованная система
работы с персоналом, в частности детально разработаны и подтверждены практикой
положения о перемещении персонала и формировании кадрового резерва. На
предприятии внедрена прогрессивная программа оценки деятельности руководящих
кадров на основе профиля компетенций. Однако в компании полностью отсутствуют
адаптационные мероприятия для вновь поступающих сотрудников, в частности, для
выпускников ВУЗов. В отделе персонала нет специалиста по адаптации, вследствие
чего не ведется соответствующая работа. Недостаточно внимания уделяется
проблеме нематериального стимулирования персонала, что, в свою очередь,
сказывается на эффективности жизнедеятельности всей организации. Немаловажной задачей
остается совершенствование подготовки профессиональной квалификации работников.
Главной задачей современной системы подготовки и повышения квалификации рабочих
является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров
по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей
конкретного предприятия с учетом перспектив его развития в квалифицированных
работниках. Это обуславливается необходимостью научно обоснованного определения
реальных потребностей компании в квалифицированных кадрах нужного количества и
качества.
.3
Основные направления совершенствования системы управления трудовыми ресурсами
Совершенствование процесса адаптации персонала
В штатное расписание необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие
обязанности на менеджера по персоналу), отвечающего за организацию процесса
адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами
новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью
консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической,
профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.
Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по
подразделениям организации избыточно для масштабов ОАО «ЖАСО».
Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества.
Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки
за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном
договоре организации.
Совершенствование системы стимулирования персонала
В качестве рекомендаций по совершенствованию стимулирования труда
персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение
эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть методы, которые успешно
используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ООО
«ТК ЗЕВС».
1. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение
квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего
инфляцию повышения уровня оплаты труда.
2. «Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно
использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она
позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то,
что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без
прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25
баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются
работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности
труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают,
например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более
100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет
фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы,
могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они
могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без
больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью.
Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.
3. Разработать в компании систему льгот как косвенное
вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых
компанией услуг. К примеру:
– Корпоративные вечеринки за счет предприятия
– Дополнительное негосударственное пенсионное страхование
– Дополнительное медицинское страхование
– Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин
и ремонт личного автомобиля.
– Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием
туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.
– Оплата проезда в городском транспорте кроме такси.
– Частичная компенсация использования средств мобильной связи и
коммуникаций
– Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту
работы и обратно.
4. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом - партисипативное
управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с
участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд,
направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в
трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В
отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете
индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется
на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции
этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.
Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются
участие работников в прибылях и собственности и участие работников в
управлении.
Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших
затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно
сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы
определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно
только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.
Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти
те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и
создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед
ним задачи.
Совершенствование процесса профессионально-технического обучения
персонала
Мероприятия по совершенствованию процесса профессионально-технического
обучения персонала:
– пересмотр содержания учебных программ с точки зрения соответствия их
современным требованиям производства. Во всех отделах следует создать учебные
аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения.
– увеличение количество семинаров среди руководящих работников и
специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения
руководителя».
– активное формирование групп из родственных профессий, а также за
счет удлинения срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.
– улучшение качественного состава преподавателей теоретического
обучения.
Наличие на предприятиях и в организациях подготовленных в соответствии с
современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения
является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и
повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и
целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории
специалистов.
Заключение
Данная курсовая работа посвящена изучению проблемы совершенствования
системы управления человеческими ресурсами на примере ОАО «ЖАСО».
В настоящее время специалисты в области управления персоналом все больше
склоняются к тому, что эффективные руководители должны оперировать с помощью
чувств и обратной связи, намечать свой путь в будущее, двигаться пошагово, быть
готовыми всегда повернуть назад, если натолкнутся на стекло.
Чтобы уменьшить вероятность управленческой ошибки руководитель вынужден
постоянно чувствовать психологический «пульс» своих подчиненных, быть «на
связи».
Анализ проведенного исследования позволяет сформулировать следующие
выводы:
1. Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей
предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и
управлять им, просчитывая все будущие шаги.
2. Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего
дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль
предлагаемых в данной работе.
Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта
концепция управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений.
Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно
использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если
умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под
уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.
Список
литературы
1. Дырин С.П. Особенности российской модели управления
персоналом. - Ижевск: Наука, 2005. - 260 с.
2. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на
предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. - СПб.: Питер, 2006. - 360
с.
. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы
управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005. - 270 с.
. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы
управления. - М.: Педагогика, 1993. - 312 с.
. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление
персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: «Издательство ПРИОР», 2005. - 457 с.
. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник
для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М.
ДеКа, 2007. - 411 с.
. Предприятие: стратегия, структура, положения об
отделах и службах, должностные инструкции. - М.: «Экономика», 2007. - 236 с.
. Шапиро С.А. Развитие методов управления персоналом в
производственных организациях. - Диссертация на соискание ученой степени
кандидата экономических наук. Российская Академия Предпринимательства. - М.:
Сфера, 2004. - 311 с.
. Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н. Экономика предприятия. -
М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - 267 с.
. Экономика труда и социально - трудовые отношения /
Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2005. - 460 с.