Организация деятельности менеджера в библиотечной работе

Организация деятельности менеджера в библиотечной работе

Содержание

Введение.Менеджер-профессиональный руководитель

.1Менеджмент как профессия

.2 Требования, предъявляемые к менеджеру библиотеки

.2Функции менеджера

.4 Деловое общение менеджера

II.Представления библиотечных специалистов о профессии менеджера

2.1 Изучение представлений о профессии менеджера в профессиональной среде

.2 Перспективы развития профессии менеджера библиотеки

Заключение

Список литературы

Приложение №1. Анкета руководителя

Приложение №2. Анкета специалиста

Приложение № 3. Требования, предъявляемые к руководителю среди женщин и мужчин (таблица)

Приложение № 4. Должностная инструкция менеджера

Приложение № 5. Профессиограмма менеджера

Введение

Управление библиотечным делом в стране переживает серьезный кризис, и свидетельство тому - немалые потери, выражающиеся, например, в уменьшении количества библиотек в целом по стране. В крупных городах, таких как Петербург и Москва изменения не столь заметны, но проблемы существуют. Кризис этот связан, прежде всего, с резко сократившимися возможностями финансирования государством социально-культурной сферы.

В таких условиях экономики и рыночных отношений выживает сильнейший. Приметой нашего времени стала возросшая роль руководителей в управлении библиотеками. Управление в любой отрасли должно быть эффективным. Каждая организация в ходе своей деятельности сталкивается с различными управленческими проблемами. Библиотеки - не исключение. Эпоха Интернета, свободы информации и рыночных отношений требует от библиотек дифференцированного подхода к читательской аудитории, поисков новых принципов управления, четкого осознания своей роли в обществе. Однако практика развития профессии показала, что новые технологии не смогли автоматически решить управленческие проблемы экономической эффективности и кадровой политики.

Необходимо подчеркнуть, что проблемы управления больше, чем какие-либо другие области библиотечной деятельности, нуждаются в теоретической поддержке.

На сегодняшний день не существует научно обоснованной и отработанной концепции библиотечного управления. Но активный интерес к менеджменту, как одна из самых характерных тенденций современности, отражает насущную потребность общества в формировании нового класса специалистов, которые способны к решению проблем переходного периода.

Главная цель дипломной работы:

изучение современных представлений о профессии менеджера и составление обобщенной характеристики работы менеджера библиотеки;

В связи с этим решались следующие задачи:

терминологический анализ основных понятий по теме исследования;

изучение функций, принципов менеджмента и основ работы менеджера;

определение деловых контактов руководителя библиотеки;

формулировка требований, которым должен соответствовать современный менеджер.

В качестве объекта исследования в данной работе выступает деятельность менеджера, а предметом являются представления об этой деятельности и совокупность требований, предъявляемых к ней.

При написании дипломной работы использованы различные методы:

анализ и обобщение литературы;

сравнительный анализ;

анкетирование.

Хотелось бы отметить, что, несмотря на стремительное развитие за последнее десятилетие, библиотечный менеджмент еще не преодолел стадию дискуссионности. В дипломной работе использован опыт зарубежных и отечественных теоретиков и практиков, определяющих методологию современного мирового управления. Хотелось бы назвать таких авторов, как Суслова И.М., Тульчинский Г.А., Столяров Ю.Н., Карташов Н.С., Зигерт В. и Ланг Л., Мескон М., Ансофф И. и др.

На мой взгляд, управление библиотекой в первую очередь должно позволить адаптироваться библиотеке к сложным социально-экономическим условиям внешней среды.

Чем больше разнообразных типов управления видит руководитель, тем больше у него выбор систем и механизмов управления. Чем больше выбор, тем больше вероятность найти вариант эффективного управления.

Менеджер библиотеки завоевывает все более прочные позиции в профессиональной среде. И главная цель менеджера библиотеки: «управлять изменениями, что значит соответствовать времени» [2].

Структура дипломной работы включает: введение, две главы (теоретическая и практическая части), заключение, список использованной литературы, приложения.

Глава 1. Менеджер - профессиональный руководитель

.1 Менеджмент как профессия

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность, и качество обслуживания населения. В России пока еще не достигнуты значительные успехи в теоретическом и практическом освоении менеджмента. Эта тема является очень перспективной и многогранной, это очень интересная и обширная проблема. Осветить её всю в рамках дипломной работы невозможно, поэтому будет сделана попытка охватить только самые основные и важные темы.

Представьте себе армию без генерала, команду без тренера или страну без правительства. Как может такая армия разбить врага? Как такая команда может выигрывать соревнования? Как может такая страна избежать полной анархии?

Это невозможно. И так же организация не может преуспеть, если в ней нет менеджера. Фактически любая организация большого размера нуждается не в одном, а в достаточно большом числе менеджеров. Менеджеры создают уверенность в том, что в организации все хорошо построено. Организовать и руководить работой других - это работа менеджера. Людям нужно продуманное управление, если они собираются работать эффективно, и менеджеры обеспечивают это.

Управление, как способ обеспечения наиболее целесообразной деятельности библиотек, является необходимостью и общей закономерностью библиотечного дела. «В современной библиотечной деятельности любые решаемые проблемы не могут быть претворены в жизнь без управления. В свою очередь, управление способно стать реальной движущей силой библиотечного развития» [24].

Но, вспомним, откуда пошло понятие менеджмент. Первоначально англичане употребляли это понятие для обозначения управления лошадьми. Слово «менеджер» обозначало «искусный наездник», а «менеджмент» - «искусство верховой езды» [1].

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины «менеджмент» и «менеджер» быстро и прочно вошли в жизнь и в словарный обиход, потеснив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Менеджмент - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях [3]. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию [12]. Наконец, менеджмент как собирательное от слова «менеджер» - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению [37]. Деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами (вспомним наши крупнейшие библиотеки). А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов! Но ведь роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. Из всего количества фирм более 95% [13] - небольшие организации.

Менеджер обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Главное для менеджера - сознавать свою профессиональную принадлежность к менеджменту, освоить ту сумму знаний, которая прямо касается менеджмента, придерживаться некоторых стандартов, даже внешних атрибутов поведения, которые обычно присущи менеджерам. Полноценному менеджеру, например, в какой бы стране он ни находился, нужно знать английский язык. И все же при этом не следует забывать, что ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять, добиваться поставленных целей независимо от его внешности и образования.

Менеджмент, в общем, определяется, как искусство выполнять задачи бизнеса посредством организации действий других людей [16]. В этом определении акцент ставится на том, что менеджер планирует и направляет рабочие усилия других людей.

Организация и руководство работой других называется администрированием [12]. В мире бизнеса это называют деловым администрированием. (В больнице это называют администрированием состояния здоровья, в правительственных органах - государственным администрированием).

В Этой главе речь идет о развитии и роли менеджмента и ключевых принципах управления любым бизнесом.

Как в политике и спорте, некоторые люди кажутся более способными быть менеджерами, чем другие. В нашем обществе люди часто верят, что мужчины и женщины с определенной индивидуальностью или внешностью лучше всех подходят для того, чтобы быть менеджерами. Однако часто это оказывается не так. Умение управлять организацией не определяется индивидуальностью или внешностью.

Менеджер должен просчитывать события на несколько шагов вперед. Планирование - это главное для хорошего управления. Менеджер должен плодотворно вести дела с людьми, давая позитивную обратную связь для эффективного выполнения ими его поручений, помогать им с проблемами в ходе работы и время от времени ограничивать тех, кто не в состоянии работать лучше. Менеджер должен вести рассмотрение финансовых вопросов и заниматься сферой обслуживания, что является центральным и главным в данном случае в библиотеке.

Однако, несмотря на все эти «должен», некоторые менеджеры как будто не хотят выполнять то, что менеджер действительно должен делать. Встречаются менеджеры, которые не умеют реалистично планировать, не стремятся развить межличностные связи, перестают быть в курсе финансовых дел и потребностей заказчиков. Такие менеджеры не только приносят вред своим подчиненным, руководителям и клиентам, но также бросают тень на саму профессию менеджера, создавая у людей впечатление, что менеджер - это кто-то, кто получает деньги ни за что или «сидит и смотрит, пока мы работаем». Менеджеры, которые достойны своего названия, серьезно подходят к своим обязанностям и роли.

В начале двадцатого века профессиональный статус менеджера испытал большой толчок благодаря концепции научного менеджмента. Фредерик Тэйлор был «отцом научного менеджмента» (эта надпись существует на его могильном камне) [40]. Тэйлор верил, что менеджеры смогут увеличить продуктивность работников предприятий, если будут понимать их задачи и правильно планировать и распределять задачи для каждого из рабочих.

Следствием «тэйлоризма», как стали называть научный менеджмент, стало появление большого числа специалистов по научной организации труда, проводящих различные исследования, которые привели к реорганизации работы предприятий.

На сегодняшний день поиски лучших управленческих практик продолжаются с небывалой интенсивностью, большей, чем во все другие времена. И сравнению с прошлым, так как конкуренция сейчас жестка, как никогда. Клиенты во всем мире с каждым годом становятся все требовательнее и искушеннее. Новые технологии создают (и разрушают) целые компании и даже целые отрасли куда быстрее, чем раньше. Так что менеджерам приходится решать задачи не менее трудные, чем в любые другие времена.

Экономические и конкурентные условия всегда будут представлять трудности (нужно всегда стремиться сделать что-то лучше, несмотря на окружающие условия).

Люди, которые понимают сущность деятельности профессионального менеджера, посвящают себя тому, чтобы делать ее хорошо. Профессиональный менеджер, как и профессионал в любой другой области, использует определенные принципы, выполняет определенные задачи и поддерживает определенные планки стандартов. Совокупность этих элементов и делает менеджера профессионалом. Хотелось бы привести 14 принципов управления Файоля [1], которые применительны к деятельности высшего звена управления:

. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского;

. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы;

. Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях;

Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, - ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюбить работу.

Но и плохой пример также заразителен, и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех;

. Единоначалие. Единоначалие имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию;

. Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению, не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства;

. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных;

. Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям;

. Централизация. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат»;

. Скалярная цепь, т.е., «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред;

. Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и вес (каждый) на своем (его или ее) месте»;

. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным;

. Стабильность рабочего места для персонала. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки;

. Инициатива, т.е., обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку»;

. Корпоративный дух, т.е. принцип «в единении - сила». В связи с этим в задачи менеджмента входит:

обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

стимулирование работы сотрудников библиотеки путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

постоянный контроль за эффективностью деятельности библиотеки, координация работы всех подразделений; постоянный поиск и освоение новых методов.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:

определение конкретных целей развития библиотеки;

выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

разработка стратегии развития библиотеки - хозяйственных задач и путей их решения;

выработка системы мероприятии для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

установление контроля за выполнением поставленных задач.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере возрастания объемов ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Н.С. Карташов считает, что руководство нельзя отрывать от управления, что неправомерно лишать руководителя «старого» типа права использовать новые (экономические) методы, а сами методы абсолютизировать, что библиотека не является ни субъектом, ни объектом рыночных отношений и, значит, к ней понятия маркетинга неприемлемо. Позиция Н.С. Карташова «… дело не в замене одного понятия «управление» на другое «менеджмент», а в изменении методов, стиля структуры управленческой деятельности, в адаптации ее к новым условиям новым требованиям» [26]. В тоже время позиция И.М. Сусловой противоречит мнению Н.С. Карташова, она считает, что содержание труда руководителя библиотеки имеет гораздо больше общего с деятельностью директора завода, чем с работой библиотекаря [54]. Но, здесь имеется ввиду, что менеджер библиотеки - это, прежде всего, профессионал, обладающий специальными знаниями, навыками, умениями в области управленческой деятельности. Из всего вышесказанного следует, что все-таки содержание терминов «управление» и «менеджмент» различно: в менеджменте акцент перенесен на область искусства, мастерства руководителя, а в управлении - на область администрирования.

По мнению И.М. Сусловой «.. традиционный руководитель - современный менеджер» [58]. Руководителю одного типа можно противопоставлять руководителя другого типа, но именно руководителя. Нельзя противопоставлять руководителя менеджеру. Это допустимо только в том случае, когда понятия руководитель и менеджер - синонимы.

«Библиотечный менеджмент» с английского переведено неправильно (Library management не имеет аналога в русском языке, и коротко это выражение перевести невозможно). По смыслу оно означает - управление, осуществляемое в рамках библиотеки [51].

Как много всегда в библиотеке зависело от управления. Анализ публикаций по проблемам управления библиотеками и библиотечными системами показывает, что на данном этапе в этом вопросе привлекают внимание как содержание управления, его функции и методы, так и сами понятия управленческих терминов: менеджмент, маркетинг, PR и т.п.

Библиотека - есть структурная единица (предприятие) в государстве, функционирующая с целью производства услуг и продуктов, удовлетворяющих потребностям граждан в документах и информации. И тогда мы можем принять, что для управления ею, вполне правомерно использовать современные теории менеджмента [47]. Важно понять, что организационно-административные, социально-психологические и экономические методы используются независимо от терминов «управление» или «менеджмент».

.2 Требования, предъявляемые к менеджеру библиотеки

К современному менеджеру предъявляются в первую очередь требования высокого профессионализма и компетентности именно в области управления. Недостаточно быть специалистом библиотечного дела.

Деятельность современного руководителя осуществляется в социально-психологическом, организационном, правовом, экономическом направлениях, каждое из которых требует совокупности основных знаний и умений.

Руководство совместной деятельностью людей состоит во взаимосвязи, с одной стороны, единоначалия, предполагающего и самостоятельность, и ответственность, и инициативность, а с другой стороны, - самоуправление коллектива, для чего руководителю необходимо мыслить и действовать творчески, умножая свои интеллектуальные усилия за счет сил подчиненных. Умение управлять людьми, уровень влиятельности менеджера составляет сегодня основу руководства. Поэтому он должен в совершенстве владеть социально-психологической методикой управления, его функциями являются определение норм поведения подчиненных, удовлетворение в меру возможностей их нужд и защита их интересов. Социально-психологическое направление деятельности руководителя базируется на знании основ формирования организационной культуры, принципов развития социальных отношений, традиций, обычаев.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к требованиям предъявляемым к менеджеру. Обобщения позволили авторам книги «Раскрепощенный менеджер» М. Вудкоку и Д. Фрэнсису [15] предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

Их исследование позволило выделить одиннадцать отчетливых факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия:

. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.

. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

.Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

. От каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Этих одиннадцати пунктов должны придерживаться менеджеры, если они хотят уцелеть и добиться успеха в грядущем десятилетии.

Все выше сказанное относится к менеджменту и менеджеру в любой сфере деятельности. Но обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т.д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивания концерта, чтение книги и т.д.). Более того, «продукты материального производства, уничтожаемые в процессе производства, культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность» [67].

Труд менеджера, особенно в области библиотечного дела, работа с людьми. Умение расположить к себе, убедить в своей правоте, добиться своего - важнейшие профессиональные качества делового человека. Ничуть не менее важные, чем умение организовывать.

Работа менеджера требует от него нечто большего, чем отдельные полезные качества. Действительно, для того чтобы добиться удачи в любом деле, нужен ум. Но есть много умных неудачников. Чтобы завоевать успех, нужно быть смелым. Однако мы знаем много смелых людей, которые потерпели фиаско. Видимо, наряду с умом и отвагой необходимо обладать еще целым рядом данных. Всех их вместе можно объединить понятием «стиль». Способность к свободному владению различными стилями руководства всегда привлекательна для окружающих, делает их единомышленниками менеджера, участниками решения новых сложных проблем. Работа директора библиотеки наиболее эффективна, если он в равной степени умеет сочетать стимулирование труда подчиненных с формированием оптимального социально-психологического климата. Для этого он создает позитивную рабочую обстановку, меняет стиль управления в зависимости от потребности, всегда искренен и дружелюбен.

Иногда можно наблюдать, как не складывается деятельность библиотеки из-за неудачного распределения обязанностей между сотрудниками, неудовлетворительной организации работы, плохих взаимоотношений в коллективе. В данном случае речь идет о том, что менеджеру библиотеки для эффективного управления людьми требуется много навыков, которые в совокупности называются способностью руководить. Менеджер, обладающий хорошими навыками руководства:

постоянно анализирует свою роль по отношению к коллективу, вышестоящему руководству, общественным организациям;

определяет задания для сотрудников, внимательно и глубоко анализирует основную цель, адаптирует ее к интересам конкретного исполнителя;

делегирует полномочия, создавая в коллективе творческий подход к работе;

стимулирует хорошую работу похвалой, продвижением по службе;

устанавливает и активно поддерживает «обратную связь» с подчиненными;

умеет справляться с самыми разными «трудными» людьми: ленивыми, злыми, беспомощными, слишком эмоциональными или ожесточенными, самоуверенными или запуганными.

Практически все области деятельности менеджера требуют опоры на сильных квалифицированных помощников, поэтому ключевой задачей управления становится обучение подчиненных и развитие их способностей. С этим связана функция мотивации, о которой речь пойдет в следующей главе.

Менеджер - это по совместительству преподаватель, который создает в коллективе атмосферу, благоприятную для обучения своих сотрудников, развития их мастерства. Высокие педагогические способности руководителя проявляются в том, что он прекрасно знает сильные и слабые стороны окружающих, дает подчиненным сложные задания и ставит перед ними цели, требующие усилий, систематически консультирует сотрудников и оценивает их потенциал. Руководитель, способный к формированию коллектива, поддерживает идеи коллективизма, правильно и умело подбирает кадры, заботится о каждом, создает оптимальный психологический климат. Больше всего педагогические способности менеджера проявляются именно в создании благоприятной трудовой обстановки. Чем выше уровень культуры управленческого труда руководителя, тем значительнее его влияние на социально-психологический климат.

В обобщенный портрет руководителей, помимо способностей включают также черты личности. Здесь открывается широкое поле психологических исследований, которые на первый план выдвигают самые разные личностные характеристики: способность доминировать, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, стремление к победе, креативность, ответственность, предприимчивость, независимость, надежность, общительность.

Нуждаются в пояснении такие черты, как креативность или способность к творческому решению задач. Причем, речь идет не только о характеристике интеллекта руководителя, но и его способностях создавать творческий настрой в коллективе.

Рассмотренный комплекс требований к библиотечному менеджеру, несмотря на всю перспективность и объемность, не может быть универсальным, так как обуславливается характером деятельности и структурой руководимого коллектива. Поэтому требуется дифференцированный подход, вынуждающий приспосабливать базовый набор требований к специфике библиотек. Так, преимущественно в женских коллективах складываются особые требования к руководителю, среди которых на первом месте умение создать сплоченный коллектив, способности общаться с людьми, создать благоприятные условия труда, быта и отдыха. Суслова И.М. предлагает рассмотреть таблицу, в которой показано, насколько различны требования к руководителю среди женщин и мужчин [cм. приложение № 3].

По мнению психологов, набор личных качеств необходимых руководителю - мужчине и руководителю - женщине, возглавляющим женские коллективы, не может быть одинаков. Руководителю - мужчине самое важное - найти неформальные подходы и методы управления, поскольку в женском коллективе развиты именно неформальные моменты, управляющие многими социально-психологическими процессами. Основное требование к руководителю - женщине - эмоциональная стабильность. Наилучший стиль руководства с ее стороны кроется в гибком сочетании неоднородных качеств: доброты и строгости, женственности и деловитости, спокойствия и требовательности, мягкости и воли.

Набор личных качеств варьируется также в зависимости от занимаемой должности. Директор библиотеки решает стратегические задачи, поэтому для него на первом плане - широта мышления, стремление к самостоятельным действиям. Руководителям среднего звена, решающим тактические задачи типа организационных или социальных, необходимо умение наладить работу, коммуникабельность. Способности социального лидера необходимы руководителю низового звена, непосредственно контактирующему с подчиненными.

.3 Функции менеджера

УПРАВЛЕНИЕ - это процесс

Планирования

Организации

Мотивации

Руководства

Контроля,

необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Таким образом, планирование, организация, руководство и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера

Рассмотрим каждую из них несколько подробнее.

Планирование не представляет собой отдельно взятое одноразовое событие. Причина - постоянная неопределенность будущего.

Планирование - это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей [1]. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Любой процесс планирования состоит из трех основных этапов. Задачи менеджера на каждом из этапов планирования связаны с получением ответов на следующие вопросы.

. Где мы находимся в настоящее время? Оценка сильных и слабых сторон организации: финансы, человеческие ресурсы, маркетинг, производство, научные исследования и т.д.

. Куда мы хотим двигаться? Формулировка целей с учетом возможностей и угроз.

. Как мы собираемся сделать это? Разработка программы перехода от текущего состояния к планируемому, как в общих чертах, так и конкретно.

Типичные ошибки менеджеров при планировании состоят в том, что они нередко выполняют эту процедуру, пропустив первый или даже два первых этапа.

Функция организационного проектирования в менеджменте тесно связана с функцией планирования. Структура предприятия разрабатывается для реализации определенных задач и достижения поставленных целей.

Организация - это функция, связанная с постановкой и группированием задач для подразделений и выделением ресурсов для этих подразделений [9]. Это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей

При этом структура должна отражать функции, подчиненность, делегирование полномочий, информационные связи и пр. Организационную структуру предприятия часто сравнивают с несущим каркасом. Действительно, структура представляет собой совокупность составляющих систему элементов и связей между ними.

Еще одно определение «организации» - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей [1]. Среди функций менеджеров термин «организация» соответствует одному из видов деятельности менеджера в процессе управления.

Организационная деятельность необходима для того, чтобы:

сформулировать, структурировать и распределить работу;

распределить функции, которые следуют из структуризации работы;

разработать методику учета результатов;

определить подробные правила и систему работы, включая распространение информации, принятие решений, виды контроля и урегулирование конфликтов.

Существует большое количество различных структур и количество их вариантов безгранично.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы разработать (выбрать) ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам:

вид деятельности;

цели предприятия;

технология;

размеры предприятия;

возраст и история предприятия;

среда;

человеческий фактор;

общие ценности;

стиль управления.

Рассмотрим некоторые наиболее известные типы организационных структур.

В начале прошлого века немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию рациональной бюрократии [10]. Ниже приведены характеристики бюрократической организационной структуры, доминировавшей в первой половине 20-го века:

Четкое разделение труда. Узкая специализация работников.

Строгая иерархичность управления. Контроль вышестоящих уровней над нижестоящими.

Наличие системы формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполняемых работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Дух формальной обезличенности при выполнении должностных обязанностей.

Найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Преимущества этой системы проявляются в условиях устойчивой, мало изменяющейся, внешней среды (предприятия в странах плановой экономики, а также предприятия бюджетной сферы в странах рыночной экономики).

В условиях быстро изменяющейся внешней среды такая бюрократическая структура демонстрирует отсутствие гибкости, поскольку работники в своих действиях ориентированы на правила и процедуры, а не на потребности конкретных клиентов. Длинная цепочка принятия решений, консервативность стандартов и процедур, обезличенность, формализованность управления делают эти структуры малопригодными в рыночных условиях.

Идея рациональной бюрократии наиболее полно воплотилась в линейно-функциональных организационных структурах.

Преимущества таких структур наиболее ярко проявились в условиях индустриализации, характеризующихся медленно меняющимися технологиями, массовым и крупносерийным производством, преобладанием в штате предприятия рабочих, а среди служащих - конторского персонала. Недостатки же линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, в сущности, сводятся к одному - затруднено движение информации. Это относится, как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители специализированных подразделений разговаривают друг с другом «на разных языках», так и к вертикальным.

Медленное принятие решений, нежелание брать на себя ответственность принимая решения, характеризуют поведение менеджеров в линейно-функциональных (бюрократических) структурах.

Централизованное управление в условиях растущей диверсификации бизнеса показало свою неэффективность. И с начала 50-х годов наметилась очевидная тенденция отказа от линейно-функциональных структур в пользу дивизиональных.

Принципиальным отличием дивизиональной структуры от линейно-функциональной является определенная децентрализация, делегирование части полномочий на нижние уровни управления. Так, в линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, штабные, функции управления реализуются только на верхнем уровне. В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

При этом у каждого типа организационной структуры есть свои недостатки. Предоставление широких полномочий производственным звеньям в дивизиональных структурах обнаружило другую проблему - несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации. Другая проблема - дублирование функций управления, рост управленческого персонала.

Прямой противоположностью классическим, традиционным бюрократическим структурам являются адаптивные структуры, эффективные в неустойчивой среде.

Неустойчивость среды определяется быстрым обновлением производства, изменением спроса, изменением рынка, появлением и исчезновением конкурентов, изменением правительственного регулирования.

Адаптивные (органические) организационные структуры обладают следующими характеристиками:

отдельные задачи формулируются в зависимости от других задач и согласовываются с ними;

сетевая структура (в противоположность иерархической);

предрасположенность к фланговому взаимодействию внутри структуры;

указания начальства представляют собой скорее передачу информации и советы, а не приказы;

вклад в решение задач организации рассматривается, как вещь более важная, чем лояльность или подчинение.

Способность к адаптации к внешней среде в набольшей степени присуща проектным организациям. Так называется временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду высококвалифицированных сотрудников для осуществления сложного проекта. Обычно в нее входит небольшое число (до десяти человек) специалистов разного профиля, которыми руководит работник, обладающий авторитетом. Администрирование сведено к минимуму. Творческая деятельность, по возможности, не регламентируется формальной отчетностью. Единственное требование - добиться конечного результата. Неформальная творческая атмосфера стимулирует дискуссии, обмен мнениями, быстрый обмен информацией, устраняет задержки, связанные с необходимостью согласований и утверждений. Как правило, работа группы ограничена очень небольшим сроком - несколько месяцев, даже при выполнении сложных проектов. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к работе в свои постоянные подразделения или уходят из этой организации. В определенном смысле бюрократические и проектные структуры являются двумя полюсами, между которыми располагается весь спектр организационных структур.

Однако, и проектные (адаптивные) структуры не лишены своих недостатков. И наиболее значительным является их малая пригодность в сфере промышленного производства, т.к. ни временные трудовые коллективы, ни управляющий персонал проектной организации не заинтересованы в приобретении капиталоемкого производственного оборудования в условиях чередования различных проектов.

Своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, которые объединяют в себе их преимущества. Для них характерно назначение руководителя проекта, который не является руководителем какого-либо подразделения в линейно-функциональной структуре. Реализуют проект работники разных подразделений, которые выполняют работы различного содержания, подчиняются разным руководителям и расположены в разных местах.

В качестве достоинства матричных структур обычно отмечают возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений. Считается, что такие руководители меньше опираются на возможности бюрократических методов, меньше склонны к формализму, чем в рамках классических организационных структур. Рабочие группы действуют параллельно с существующей формальной организационной структурой (как правило, линейно-функционального типа). Обеспечение эффективного функционирования таких рабочих групп требует большого искусства от их руководителей, так как последние должны, помимо всего прочего, разрешать проблемы, связанные с двойной подчиненностью членов группы.

Нужно заметить, что на практике крайне редко встречаются приведенные типы организационных структур в «чистом» виде. Многообразие объективных и субъективных факторов, влияющих на выбор структуры, и, в первую очередь, большой размер организации приводит к появлению структур конгломератного типа. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Так, в одном отделении фирмы может использоваться дивизиональная структура, в другом линейно-функциональная, в третьем - матричная или даже проектная.

Организационную деятельность менеджера по проектированию структуры можно разбить на следующие этапы:

Разделение предприятия по горизонтали и вертикали на крупные блоки;

Определение соотношения полномочий различных должностей;

Формулирование должностных обязанностей (инструкций)

Руководство коллективом может осуществляться в различной форме [12].

Выбор стиля руководства определяется рядом социальных и экономических факторов.

Это может быть:

жесткое принуждение (крайняя форма - рабство);

администрирование;

мотивация.

С конца Х1Х века и до середины ХХ века преобладала концепция экономической мотивации: «люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность заработать больше»[14]. Однако, многочисленные исследования ученых, как и выводы менеджеров-практиков, показали, что диапазон факторов мотивации к работе гораздо шире области материального стимулирования.

Мотивация к труду стала определяющей формой руководства коллективом в ХХ веке.

Ниже мы рассмотрим некоторые теории мотивации. Заметим только, что выбор того или иного подхода к мотивации сотрудников определяется типом руководителя и его стилем управления.

Типы руководителя:

Руководитель-автократ - это руководитель, склонный к централизации власти и полагающийся на законную власть, власть поощрения и наказания [1].

Руководитель-демократ - это руководитель, распределяющий полномочия, поощряющий активное участие подчиненных в управлении и полагающийся на власть эксперта и уважение сотрудников [1].

Исследования Курта Левина [10] показали, что группы с автократическими руководителями достигают высоких показателей при условии постоянного контроля со стороны руководителя. Однако, члены группы были недовольны строгим, автократическим стилем руководства, что вело к созданию враждебной атмосферы.

Показатели групп с демократическими руководителями, достигнутые в дружелюбной атмосфере, были почти также высоки. Важно, что при демократическом стиле руководства члены группы достигали таких же показателей даже при отсутствии руководителя.

Различают понимающий и плановый (структурно обусловленный) стиль поведения руководителя:

При понимающем поведении руководитель, уважает чувства и мнения своих подчиненных, устанавливает взаимное доверие, стремится их понимать. Такие руководители дружелюбны, легко идут на контакт, поощряют коллективное решение проблем, заботятся о благосостоянии подчиненных.

Руководитель, исповедывающий плановое (структурно обусловленное) поведение, разрабатывает детальный план и направляет работу подчиненных на его выполнение. Такие руководители обычно дают подробные инструкции, планируют использование времени, часто напоминают о сроках и составляют четкий график работы.

Теории мотивации трудового поведения стремятся объяснить конкретные поступки персонала на основе психологических и физиологических концепций. Каждая из теорий при этом имеет определенные достоинства и недостатки.

В реальных же ситуациях мотивация носит комплексный характер, отражающий, как индивидуальные особенности работника, так и специфику производственной ситуации. Очевидно, что реакция разных сотрудников на управленческие решения может значительно отличаться.

Согласно теории МакКлелланда [10] принято считать, что всем людям в той или иной мере присуща потребность:

власти

успеха

причастности

Первая выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с ярко выраженной потребностью власти, как правило, не боятся конфронтации, энергичны, стремятся отстаивать свои позиции.

Потребность в успехе удовлетворяется не только общим признанием достижений работника, но самим фактом доведения работы до успешного завершения. Люди, ищущие успеха, рискуют умеренно, но любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за решение проблемы.

Потребность в причастности может отражать, как потребность в символах успеха, так и, в некотором смысле, потребность в безопасности.

Не менее интересна двухфакторная теория Герцберга [10]. Американский психолог Герцберг выдвинул теорию двух групп факторов, влияющих на трудовое поведение.

Первая группа факторов отражает условия труда. По мнению Герцберга эти факторы не способны оказывать мотивирующее влияние, однако недооценка их приводит к чувству неудовлетворения работника. Поэтому их еще называют гигиеническими факторами.

К мотивирующим относится вторая группа факторов, стимулирующих стремление больше и эффективнее работать.

Гигиенические факторы:

Политика администрации, условия работы, заработок, отношения в коллективе, степень контроля за работой.

факторы мотивации:

Успех, продвижение по службе, признание результатов работы, высокая степень ответственности, возможность профессионального роста.

Критики Герцберга отмечают некоторые методические ошибки, допущенные им при разработке своей теории.

Другая теория МакГрегори [63]. Американский экономист МакГрегори предложил две типовые модели поведения людей.

Модель «Х» основана на предположении, что люди, в силу своих естественных предпочтений, не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности, хотят защищенности, уклоняются от работы.

Главный вывод - большинство людей следует принуждать к работе и контролировать.

Согласно модели «Y» человек способен сам себя контролировать, если стремится к целям, в которых он заинтересован. Эта теория предполагает, что при соответствующих условиях люди будут стремиться к работе. Преданность целям организации является функцией вознаграждения. Согласно этой теории большая часть людей обладает творческим потенциалом и при определенных условиях не только готова принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.

Наиболее известная теория иерархия потребностей по Маслоу [63].

Американский психолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для удовлетворения своих потребностей, образующих иерархию актуальности.

- Физиологические потребности; Это основные человеческие потребности, включающие воду, пищу, тепло, секс. - Потребность в безопасности; Потребность в безопасной и здоровой физической и эмоциональной атмосфере без каких-либо угроз. - Социальные потребности; Эта потребность отражена в желании человека ощущать себя членом коллектива, иметь друзей, быть любимым. - Потребность в уважении и признании; Эта потребность реализуется в желании создать собственный положительный образ, получать внимание, признание и поощрение со стороны других. - Потребность в самовыражении. Это наивысшая потребность, которая проявляется в стремлении человека к самореализации (в т.ч. в виде служебного роста), к развитию, к самоудовлетворению.От строгой последовательности к «размытым» границам

«Ранний» Маслоу полагал, что высшие потребности становятся актуальными только после того, как удовлетворены низшие. Позже Маслоу признал, что удовлетворенная потребность перестает быть актуальной и уступает место другой, но не обязательно в предложенной им последовательности.

Таким образом, задача руководителя состоит в том, чтобы определить потребности сотрудников, работающих в его коллективе и построить адекватный процесс управления.

В зависимости от того, на каком уровне в иерархии своего предприятия находится менеджер, ему необходимы различные навыки в руководстве коллективом:

Технические навыки - знания и профессионализм, проявляемые при решении конкретных задач. Это, прежде всего, знания по специальности, методическое мастерство, аналитические способности и компетентное применение инструментов и методов решения проблем.

Навыки работы с людьми - умение работать с людьми и через посредство людей, эффективно работать в составе коллектива. Примерами этих навыков являются способность менеджера мотивировать поступки подчиненных, помогать им в выполнении задачи, координировать их деятельность, возглавлять работу, урегулировать конфликтные ситуации. Опытные менеджеры являются душой коллектива.

Концептуальные навыки - это способность видеть организацию, как в целом, так и взаимосвязь между ее отдельными элементами.

В социально-культурной сфере функция мотивации наиболее важна. Каким же образом можно способствовать развитию мотивации? Очевидно, методы прямого воздействия (принуждения и убеждения) в этом плане могут оказаться не только неэффективными, но и способны даже к порождению эффекта диаметрально противоположного - дизмотивации. Поэтому задача менеджера заключается скорее в учете мотивации конкретных работников и созданию условий, способствующих закреплению и развитию мотивации к конструктивной активной деятельности.

Эта работа должна начинаться еще при беседе по найму, когда с помощью открытых вопросов, нащупав мотивы кандидата, работодатель, осознавший возможную общность интересов, раскрывает содержание этой общности для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решение жизненных проблем, возможные льготы и блага, личная заинтересованность руководства в возможном сотрудничестве и т.п.).

Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспекту работы не всегда уделяется должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обобщениями при найме и реальным положением дел, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их проблемами. Поэтому полноценное введение нового работника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом:

информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются; сделать это необходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни;

до появления нового работника полностью оборудовать его рабочие место, чтобы он с первых минут мог почувствовать внимание и мог полноценно входить в курс дел;

в первый день работы сотрудника обязательно представить его коллективу, как минимум, обязательно - тем, с кем он будет находиться в контакте в свое рабочее время, это надо сделать демонстративно, чтобы новичок, и другие сотрудники четко и ясно поняли отношение руководства к новому сотруднику;

до приступания новичка к непосредственному исполнению его должностных обязанностей необходимо его подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять.

в первые два месяца со стороны руководства за деятельностью нового сотрудника должен быть обеспечен пристальный контроль - и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о цеплянии по мелочам, а о доброжелательном и заботливом внимании к деятельности, которое работник должен почувствовать.

Понятие «контроль» у большинства из нас ассоциируется прежде всего с какими-то ограничениями, дисциплиной, запретом и т.д. И хотя все это действительно включает в себя понятие контроля, истинное его значение намного шире.

С точки зрения менеджмента, контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей [13].

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Принято различать три вида контроля - предварительный, текущий и заключительный. Рассмотрим их подробнее.

Предварительный контроль является, как правило, не самостоятельной функцией, а составной частью таких функций, как планирование и создание организационной структуры. Этот вид контроля называется предварительным, потому что осуществляется до фактического начала работ.

Текущий контроль не проводится в процессе самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения определенных этапов работы. Для его осуществления необходимо установить механизм обратной связи. Отклонения, на которые должна реагировать система с обратной связью, чтобы достичь своих целей, могут вызываться, как внешними, так и внутренними факторами. (Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, изменение общей экономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и многое другое.)

В рамах заключительного контроля обратная связь используется после того как вся работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы реагировать на возникающие проблемы, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает менеджеру информацию для планирования аналогичных работ в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, то есть сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

Процедура контроля предполагает три последовательных этапа.

. Выработка стандартов и критериев.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.

. Сопоставление реальных результатов с принятыми стандартами.

На втором этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандарта. Эта оценка служит основой для решения о начале действий. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и в виде, легко позволяющем принять необходимые решения.

. Принятие необходимых корректирующих действий.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одно из решений: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Не все существенные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Для повышения эффективности контроля рекомендуют придерживаться следующих принципов:

Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают результаты их работы; Устанавливать двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-то проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их. Избегайте чрезмерного контроля. Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты.

Вознаграждать за достижение стандарта.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы установить стандарты, собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи. Средства контроля не должны занять более важное место, чем истинные цели организации.

Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, средства контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности.

Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в частоте его проведения. Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис [13].

Простота контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля.

Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вовсе или же ввести менее тщательный контроль.

Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля усложняется. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда.

Формулирование и сообщение целей организации и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координации.

Необходимость в координации становится особенно насущной, когда работа четко делится по горизонтали и вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе, различные подразделения и сотрудники могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не организации в целом.

Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязанности по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

.4 Деловое общение менеджера

менеджер библиотека профессия общение

Руководитель от 50 до 90% [65] своего времени тратит на разговоры, поэтому в дальнейшем мы рассмотрим вопросы межличностного обмена информацией, барьеры, возникающие при этом и пути их преодоления.

Прежде всего, следует отметить, что руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет «реальность для индивида». Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важна для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие, идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. В исследованиях подтверждено наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей.

Установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установки людей. Из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас при предыдущем разговоре, вполне вероятно вы не услышите его идею полностью. Эти взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый из вас действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем.

«Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками» [30]. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Согласно исследованиям, в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований установлено, что если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. «Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта» [72].

Целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. Рассмотрим проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Полный словарь английского языка приводит около 14 тыс. возможных определений к 500 наиболее употребительным словам, 79 значений такого простого слова, как round (круг, круглый). Слово tip (конец) может быть, к примеру, интерпретировано официанткой как чаевые, а азартным игроком на скачках - как частная информация. Для полиграфиста tip - это специальное приспособление, наконечник. Существует и более распространенное значение - «верхушка» чего-либо, например, айсберга [34].

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если вы говорите подчиненному: «Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность» - что вы на самом деле имеете в виду: «как можно скорее» или «когда у вас будет время»?

Или, например, руководитель сообщает, что хочет получить от вас исчерпывающий отчет, что в действительности означают слова «исчерпывающий отчет»? Если вы скажете своему подчиненному: «Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы», - поймет ли подчиненный, что именно вы понимаете под «проблемами»? В этом примере дополнительное усложнение, возможно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы существования проблем, а это плохо. В результате он может не вступить с вами в контакт, когда проблемы действительно возникнут, несмотря на то, что вы чувствуете - как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как «стимулы», «квота», «сотрудничество» и «бюджет».

Как можно видеть, для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значения, которые вы вкладываете в слова, используемые вами. Филипп Льюис пишет:

К сожалению, руководитель часто забывает, что работнику для понимания передаваемых в его адрес слов (инструкций, указаний, распоряжений и т.п.) необходимо знать, с какой целью эти слова используются руководителем. Только тогда получатель сможет интерпретировать слова отправителя в значении говорящего, а не в своем собственном. Организации приходится полагаться на понимание каждым подразделением каждого другого ее же подразделения. Когда какое-либо подразделение забывает или игнорирует факт существования необходимых и профессиональных вариаций значения слов, на путях взаимопонимания быстро возникают «дорожные пробки» [38].

Хотя вербальные символы (слова) - основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения - все это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла).

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл. Вопрос: «У вас есть какие-нибудь идеи?» - на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Произнесенный резким авторитарным тоном с раздражением во взгляде этот же вопрос может быть истолкован следующим образом: «Если вы знаете, что для вас хорошо, а что плохо, не предлагайте никаких идей, которые противоречат моим».

Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса. 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% - через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим [38]. Это имеет принципиальное значение. Другими словами, во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Подобным образом если кто-то говорит: «Хорошо... я дам поручение» - то пауза после слова «хорошо» может служить признаком того, что руководитель не хочет этого делать, сейчас слишком занят, не хочет давать поручения или не знает, что именно следует предпринять.

Вообразите сцену, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут создавать шум в процессе обмена информацией. Сотрудник входит в кабинет руководителя, чтобы получить определенную информацию о проекте, над которым работал. Сотрудник вошел, а руководитель несколько секунд продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем смотрит на часы и говорит отчужденным невыразительным голосом: «Чем могу быть вам полезен?»[38].

Хотя его слова сами по себе не имеют негативного смысла, язык поз и жестов ясно указывает, что сотрудник - нежелательное отвлечение от работы менеджера. С каким чувством первый будет задавать вопросы? Какие мысли придут ему в голову скорее всего, когда в следующий раз у него возникнет вопрос к руководителю? Можно думать, они никоим образом не будут позитивными. Представьте теперь, как при появлении сотрудника в кабинете, руководитель, напротив, сразу поднимает на него взор, приветливо улыбается и бодрым тоном обращается к сотруднику: «Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен?»

Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчиненным так же, как тот, чьи невербальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих случаях произносятся одни и те же. Однако в данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера таков: нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видим, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято. Ниже предлагается ряд способов обеспечения обратной связи для совершенствования вашего умения поддерживать межличностные контакты.

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе есть в наших силах. Наша система образования подчеркивает важность чтения, письма и умения обращаться с числами, при этом почти не уделяется внимания развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать - означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера [38]. Типичный ответ тысяч руководителей, встречающийся чаще всего, выглядит примерно так: «Мне нравится мой начальник, он слушает меня» или «Я могу с ним разговаривать».

Когда сообщают о задании, новых приоритетах в работе, изменении рабочих процедур, проблемах, связанных с работой, или новых идеях, способных повысить эффективность отдела или организации, важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам.

К примеру, в контору зашел работник поговорить о связанной с работой проблеме, и, кроме конкретных обсуждаемых фактов, он вдруг говорит о том, что сходит с ума, взбешен или в восторге от чего-либо. О чувствах часто говорят язык поз и жестов и тон голоса.

Помимо умения эффективно слушать, существует еще ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые хотят сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам, в принципе, нужна определенная тема как объект передачи.

Не следует жалеть сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребляя точные слова, - а не общего характера, - будет достигнут лучший результат.

Следует следить за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Управляющий должен взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, можно добиться большей ясности и понимания слов. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру». Это все равно что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого, старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что следует соглашаться с тем, что говорит собеседник.

Создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если руководитель дает новое задание работнику, не появляется ли в выражении лица последнего напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая руководителя? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что работник отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе: «Да-да,.., конечно, я возьмусь за это.» Любой из этих знаков - факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непонимании.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить.

Наконец, еще один способ установления обратной связи - проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в течение дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу.

Итак, подводя итоги данного исследования, следует отметить, что проблемы межличностных коммуникаций играют далеко не последнюю роль не только в процессе управления организацией, но и в реализации тех целей, которые ставит она при осуществлении своей деятельности.

Далее, в виде заключения хотелось бы привести несколько советов, данных известным американским теоретиком менеджмента Майклом Месконом. Данные советы не только помогут в дальнейшей работе, но и могут послужить теоретическим руководством любому (даже уже состоявшемуся) руководителю:

. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой слух, но никому - твой голос».

. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

.Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

. Перестаньте говорить. Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить.

Чтобы слушать, нужны оба уха: одно - воспринимать смысл, другое - улавливать чувства говорящего.

Люди, не слушающие, получают меньше информации для принятия взвешенных решений. Чтобы развить умение слушать, оцените свое общение с другим человеком после завершения разговора. Спросите себя, что именно вы сделали эффективно с позиции данных 10 наставлений. А затем - в чем должны усовершенствоваться?

Глава 2. Представления библиотечных специалистов о профессии менеджера

.1 Изучение представлений о профессии менеджера в профессиональной среде

Управление - не только процесс, но и один из видов профессиональной человеческой деятельности. Поэтому руководитель должен быть специалистом по управлению, обладать профессиональными знаниями в области управления, владеть определенными методами и навыками подготовки и принятия решений. Немаловажную роль в отношениях руководителей и подчиненных играет понимание каждой из сторон своих обязанностей.

Если обратиться к современной действительности, то можно заметить, что практически каждому человеку в его жизни, причем не только на работе, но и дома, приходится сталкиваться с процессом управления одного человека другим, одного человека коллективом в тех или иных ситуациях и вариациях. Большинство взрослого населения нашей планеты являются родителями, а значит, на практике применяют функции руководящие и направляющие одновременно. В процессе профессиональной деятельности практически половина работающих граждан рано или поздно осуществляют функции руководителя того или иного ранга, будь то управление малой группой людей, состоящей из сослуживцев своего структурного подразделения, либо руководство коллективом (или подразделением предприятия), доходящим по численности до сотен и даже тысяч человек. Поэтому так необходимо изучение процесса управления всесторонне и многогранно, а главное на стадии получения индивидуумом высшего специального образования, когда закладываются базисные теоретические знания не только по специальности, но и повышается общий культурный и образовательный уровень человека.

Продолжением теоретической части работы стало исследование, проведенное на базе ЦРБ Красносельского района. Эта библиотека с хорошо организованной кадровой политикой, со сформировавшимся дружным работоспособным коллективом. С помощью анкеты было опрошено 10 специалистов библиотеки, относящихся к руководящим кадрам (менеджеры).

Кроме того, для сравнения представлений о профессии менеджера в среде практиков и в среде молодых специалистов были опрошены студенты-выпускники библиотечного факультета СПбГУКИ.

Метод анкетирования удобен тем, что - это заочный опрос, при котором всем респондентам в идентичной форме предлагается система вопросов с возможными вариантами ответов (или без оных). Серия вопросов по своей сути является материальным воплощением темы, которая интересует библиотекаря и обеспечивает получение необходимой информации в соответствии с задачей, стоящей перед ним.

Итак в результате анкетирования были собраны данные, использованные в работе. Респондентами были восемнадцать студентов пятого курса дневного отделения библиотечно-информационного факультета, десять библиотекарей ЦРБ Красносельского района и десять руководителей разных рангов этой библиотеки, для которых была предложена специальная «Анкета руководителя (см. приложение № 1), содержащая дополнительные вопросы, не включенные в анкеты для библиотекарей и студентов.

Для студентов и сотрудников библиотеки была предложена анкета «Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности» [см. приложение № 2].

Первый вопрос, который был задан респондентам: Кого, по вашему мнению, можно считать менеджером библиотеки?

Были даны следующие варианты ответов на этот вопрос:

Варианты ответовСтудентыСпециалистыМенеджеры1121212Директор633%220%110%Заведующий библиотекой-филиалом16%110%330%Руководитель структурного подразделения110%110%Руководитель любого ранга211%660%330%Активного, творческого, инициативного сотрудника950%220%Всего18100%10100%10100%1. (1-абсолютное число респондентов, 2-число респондентов в процентах).

Из таблицы следует, что респонденты не имеют четкой картины по этому вопросу. Вариант, который заслужил такого активного внимания со стороны студентов, на мой взгляд, главное требование, предъявляемое к современному руководителю. Менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам библиотечной деятельности. Термин «менеджер» может употребляться применительно:

к руководителю библиотеки любого уровня управления, если административные функции осуществляются им современными методами;

организатору конкретного вида работ (например, методической помощи, маркетинговых исследований);

руководителю по отношению к подчиненным.

По результатам опроса видно, что респонденты не совсем правильно интерпретируют само понятие «менеджер». Это происходит, скорее всего, из-за не совсем верного введения этого слова в лексику русского языка (в переводе с английского «менеджер» - человек управляющий, а наука «менеджмента» - наука об управлении). Так как во многих фирмах и организациях в настоящее время открывающиеся вакансии менеджеров подразумевают под собой инженерно-технических работников и персонал, не относящийся к управленческому составу, то такая неверная интерпретация самого понятия «менеджер» приводит к тому, что большинство людей считает позицию менеджера равной позиции инженера в прежние годы.

Таким образом, результаты анкетирования не идут в разрез с общим представлением о позиции менеджера в рамках иерархической лестницы на любом предприятии. Лишь малое количество респондентов правильно оценивают функции менеджера как управляющего работника.

Следующий вопрос анкеты, который задавался студентам и специалистам: Должен ли менеджер библиотеки обладать особыми качествами? [См. приложение № 4]

Варианты ответовСтудентыСпециалистыМенеджеры121212Да18100%880%10100%НетВероятно220%Всего18100%10100%10100%

И продолжение вопроса:

Я объединила в этой таблице ответы всех респондентов, так как, называемые качества совпадали.

ЛичныеДеловыеКреативностьКоммуникабельностьАктивностьОтветственностьСпокойствиеПредприимчивостьВнимательностьОбязательностьОбщительностьСобранностьШирота мышленияЭнергичностьПорядочностьДеловитостьЧестностьЦелеустремленностьУверенностьБыстрая обучаемостьТребовательностьСтремление к новомуОбщительностьВести переговорыДобротаОрганизаторские способностиКорректностьТворчески решать задачиУравновешенностьВыдержкаТактичностьЧувство юмораОптимизмТвердый характер

Перечень качеств, которыми должен обладать менеджер в нынешних условиях, несет важную психологическую нагрузку. Речь идет о так называемом «самоменеджменте», как о необходимости руководителя правильно анализировать и оценивать собственный управленческий потенциал. Довольно часто руководители в попытке оправдать неумение работать ссылаются на объективные трудности, не позволяющие им реализовать стратегические решения. Но главная причина кроется в неумении перестроить свое мышление и использовать резервы, заложенные в самом себе.

Нуждаются в пояснении такие черты, как креативность или способность к творческому решению задачи. Причем, речь идет не только о характеристике интеллекта руководителя, но и о его способностях создавать творческий настрой в коллективе.

Набор личных качеств варьируется также в зависимости от занимаемой должности. Директор библиотеки решает стратегические задачи, поэтому для него на первом плане - широта мышления, стремление к самостоятельным действиям. Руководителям среднего звена, решающим тактические задачи типа организационных или социальных, необходимо умение наладить работу, коммуникабельность. Способности социального лидера ниобходимы руководителю низового звена, непосредственно контактирующему с подчиненными.

Что Вы считаете главным в работе менеджера (выберите три наиболее значимых ответа).

Предлагались такие варианты ответа:

Варианты ответовСтудентыСпециалистыМенеджеры121212Планирование работы библиотеки738%660%660%Контроль за деятельностью библиотеки422%220%110%Обеспечение библиотеки необходимыми материально-техническими и финансовыми ресурсами844%550%770%Подбор и расстановка кадров527%440%770%Создание благоприятного психологического климата в библиотеки633%330%550%Паблик рилейшнз и реклама в библиотеки633%330%330%Координация деятельности библиотеки422%330%Мотивация и стимулирование сотрудников1055%440%110%

Ответы студентов, специалистов и менеджеров разошлись. По мнению первых, акцент в работе менеджера должен делаться в первую очередь на мотивацию и стимулирование сотрудников, работники библиотеки считают, что главное заключается в планировании работы библиотеки. Менеджеры же считают, что обеспечение библиотеки необходимыми материально-техническими и финансовыми ресурсами и подбор и расстановка кадров - являются основополагающими моментами в работе менеджера библиотеки. Причем, если посмотреть на общий результат в ответах трех групп респондентов, можно обратить внимание на то, что работники библиотеки близки в ответах между собой, учащиеся же дают практически не совпадающие с двумя категориями работающих специалистов ответы. Этот разброс в ответах весьма примечателен. По всему получается, что работающие люди в связи с их приближенностью к деятельности библиотеки наиболее приближены к насущным потребностям и наиболее часто встречающимся проблемам менеджеров, учащиеся же не могут адекватно воспринимать действительные рабочие моменты и проблемы, возникающие во время рабочего процесса.

Многопланова роль менеджера библиотеки. Она может содержать широкий круг проблем, начиная с разработки перспектив развития библиотеки до планирования своего рабочего дня. Такой широкий диапазон вопросов, привлекающих внимание менеджера библиотеки, весьма явно очертился в ответах сотрудников библиотеки по сравнению со студентами, которые не могут так явно предполагать круг всех тех вопросов, которые приходится решать менеджеру библиотеки, они могут только предполагать перечень таких вопросов.

На практике получается, что менеджеры зачастую не могут охватить весь спектр необходимых к решению вопросов, что связано с решением многих других проблем, периодически возникающих в работе библиотеки, например, дефицит финансирования или изменение качественного и количественного состава работников.

Одним из немаловажных вопросов является социально-психологический аспект. Вопросы, которые приходится решать менеджеру библиотеки, подчас связаны с решением тех проблем, которыми должен заниматься специалист-психолог, но из-за невозможности привлечения такого специалиста со стороны, этими вопросами занимается менеджер библиотеки. Уровень грамотности в решении таких узкопрофильных аспектов жизнедеятельности людей у менеджера библиотеки должен быть достаточно высок, так как правильное решение всех этих проблем ведет в конечном счете к спокойной обстановке в коллективе и, как итог, к повышению статуса библиотеки.

Пятый вопрос анкеты: Каково Ваше представление о работе менеджера?

Варианты ответовСтудентыСпециалистыМенеджеры121212Работа интересная, творческая844%660%440%Работа тяжелая требующая постоянного напряжения1056%440%660%Работа рутинная, однообразнаяРабота спокойная, не требующая особого напряженияВсего18100%10100%1018%

В данном вопросе мнения респондентов не так расходятся, но , тем не менее, все-таки не совпадают буквально. Для работников библиотеки работа менеджера, прежде всего, интересная и творческая. Студенты, которые еще не столкнулись вплотную с работой менеджера, считают, что работа управляющего тяжелая и требует постоянного напряжения.

Такая разница в ответах, объясняется, скорее всего, тем, что студенты не совсем точно могут прогнозировать свою будущую деятельность, но они оценивают весь спектр вопросов, которых касаются преподаватели в вузе для рассмотрения деятельности библиотеки. Еще студенты серьезно относятся к выбору будущей работы как к возможности применить свои способности наиболее полно и всесторонне. Работники библиотеки не стоят перед таким выбором, они уже нашли себе работу, поэтому они более терпимо относятся к своему выбору и находят так называемые «плюсы» в уже найденной работе, не оценивая ее очень критично. Поэтому они рассматривают свою работу как возможность реализовать себя, уже находясь в этой действительности.

Следующий вопрос анкеты: Какими методами воздействия преимущественно должен пользоваться менеджер?

Варианты ответовСтудентыСпециалистыМенеджеры121212Материальное поощрение9050%570%770%Моральное поощрение633%750%550%Вовлечение сотрудников в управление316%760%660%Совет950%330%110%Убеждение211%440%330%Просьба527%440%440%Личный пример738%770%990%

Результаты ответов респондентов в данном случае весьма показательны. Это не удивительно, так как этот вопрос относится к проблеме стилей работы руководителей. Как мы видим из анкеты, приверженцев демократического стиля руководства больше, чем сторонников автократии. Действительно, стиль, ориентированный на человека, создающий «теплые» взаимоотношения и свободу действий, приятнее, чем сухие расчеты и жесткие задания. Многие организационные проблемы решаются совершенствованием человеческих отношений, участием сотрудников в решении этих проблем. Скрупулезное внимание к человеческим нуждам создает комфортную атмосферу в работе, а успехи в работе обусловлены практически всегда преданными своей работе людьми. Руководитель личным примером может способствовать достижению таких успехов.

На вопрос: Как вы считаете, на чем основывается авторитет менеджера (ранжируйте ответы по степени значимости от 5 до 1) респонденты ответили:

Варианты ответовСтудентыСпециалистыМенеджерыНа умении общаться с людьми2,63,54,3На умении принимать правильное решение3,53,43,3На умении брать на себя ответственность3,93,94,5На умении убеждать34,33,5На умении требовать3,13,23,2На умении делегировать часть своих полномочий2,63,62,3На умении защитить коллектив34,14,3На умении поощрять3,243,7На умении ставить задачи перед коллективом3,83,24,2На умении идти на компромиссы44,24,1

Очень примечательным является совпадение в ответах у студентов и менеджеров. И те, и другие оценивают авторитет менеджера библиотеки, как напрямую зависящий от умения брать на себя ответственность и идти на компромисс. Надо отдать должное грамотности преподавателей, которые весьма адекватно оценивают руководителя в коллективе как человека, который должен уметь быть хорошим работником и замечательным человеком, умело совмещающим способности быть лидером и лояльно относиться к проблемам, возникающим у других работников библиотеки.

Следующий вопрос анкеты: Должен ли менеджер библиотеки иметь высшее образование?

Варианты ответовСтудентыСпециалистыМенеджеры121212Да, и обязательно библиотечное1161%440%990%Нет, возможно среднее спец.211%110%Высшее не библиотечное211%440%110%Опыт управленческой работы317%110%Всего18100%10100%10100%

При ответе на этот вопрос, все респонденты показали завидное совпадение во взглядах. Действительно, наличие высшего образования в наше время является не просто желательным моментом при выборе сотрудников умственного труда на любом предприятии, но высшее образование у специалиста несет в себе залог того, что уровень мышления такого сотрудника будет на несколько порядков более высоким, а его знания и умения будут более разнообразными и обширными, чем у сотрудника со средним образованием. Что же касается вопроса о специфичности высшего образования (а именно о необходимости у менеджера библиотеки высшего библиотечного образования), то ответы студентов, как раз получающих его, и ответы менеджеров библиотек как раз и подтверждают правильность этого мнения, потому что специфика библиотеки такова, что большее количество специалистов, имеющих профильное образование, ведет к повышению статуса библиотеки как образовательного и культурного учреждения.

Одним из самых важных вопросов, на мой взгляд, является: Какие дополнительные знания наиболее необходимы менеджеру библиотеки в современных условиях (выберите три наиболее значимых ответа)?

Варианты ответовСтудентыСпециалистыМенеджеры121212Иностранный язык844%330%110%Правовые основы деятельности1266%550%880%Социальная психология950%550%660%Технология паблик рилейшнз950%440%330%Основы делового общения и профессиональной этики950%330%660%Делопроизводство16%440%330%Научная организация труда633%660%330%

И в этом вопросе студенты и менеджеры были единодушны. И действительно, знание правовых аспектов имеет одно из наиболее важных, если не самое важное, значение в общем кругозоре менеджера библиотеки. В современной действительности, когда наша страна стремится встать на один уровень со странами Европы - высокоразвитыми цивилизованными государствами, уровень образованности людей, и, в том числе, правовая грамотность имеют решающее значение для достижения этой цели. Таким же необходимым является знание иностранного языка, и студенты однозначно заявляли об этом в своих ответах, хотя и не были поддержаны работниками библиотек. Еще одним важным качеством является знание основ делового общения и профессиональной этики, что, по мнению студентов и менеджеров, очень необходимо современному руководителю. Настораживает тот факт, что не очень высоко отмечена необходимость знания делопроизводства. Этот момент наглядно показывает, что высшее образование недостаточно внимания уделяет этой области знаний, что характеризуется потом невысоким уровнем грамотности работников библиотек в этой области знаний.

Со своей точки зрения, хочу сказать, что знание делопроизводства необходимо любому работнику, а тем более руководителю. В настоящий момент вопросы качества продукции и качества оказания услуг населению выходят на передний план при решении производственных задач. Система менеджмента качества ИСО 9001 предусматривает необходимость правильного оформления любой документации, будь то проектная документация или производственная накладная или любой другой документ. Знание таких аспектов знания мгновенно поднимает общий уровень работника на приличную высоту и автоматически повышает его востребованность на рынке труда.

Знания в области делопроизводства у работников библиотек повышают его общий уровень образованности и позволяют ему помогать любому человеку, обратившемуся за помощью к такому работнику, грамотно и правильно выражать свои потребности и желания.

Как часто менеджер библиотеки повышает свою квалификацию?

Варианты ответовСтудентыСпециалистыМенеджеры121212Постоянно1583%770%880%Раз в три года317%330%220%Раз в пять летВсего18100%10100%10100%

Радует тот факт, что необходимость повышения своей квалификации как постоянного процесса отмечена всеми респондентами и ей уделяется огромное внимание со стороны всех опрашиваемых.

Существенной тенденцией последнего десятилетия становится формирование целого научного направления, названного самоменеджментом, которое представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Самоменеджмент понимается как средство саморазвития индивида-менеджера в рамках общей науки. Основная цель самоменеджемента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать негативные обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Отсюда и единодушие в результатах анкетирования различных людей при ответе на вопрос о необходимости повышения своей квалификации.

Последний вопрос анкеты: Каков по вашему мнению оптимальный возраст менеджера?

Варианты ответовСтудентыСпециалистыМенеджерыБиблиотеки354040Филиала353535Отдела, сектора библиотеки303035

Хочу обратить ваше внимание на тот факт, что анкета руководителя несколько отличалась от анкеты, предназначенной для ответов специалистов или студентов.

Ниже приведены вопросы, на которые отвечали только менеджеры:

Как Вы стали руководителем подразделения?

Варианты ответовМенеджеры12СлучайноНазначали770%Выбрали110%Предложили повышение по службе22%Всего10100%

Ответы на этот вопрос не вызывают удивления, так как обычная практика в нашей стране характеризуется тем, что на руководящие посты или позиции в большинстве организаций людей именно назначают, так как недостаточность демократического подхода в решении вопросов такого рода все еще характерна для предприятий и организаций в нашей стране. Не стоит говорить о том, что стать руководителем случайно практически невозможно.

Эта должность привлекла Вас тем, что позволяет:

Варианты ответовМенеджеры12Реализовать свои возможности550%Быть более свободной и самостоятельной550%Улучшить свое материальное положение440%

Равноценность всех трех предложенных к размышлению ответов однозначно показывает тот факт, что менеджеры библиотек варьируются в своих стремлениях и желаниях. Отсюда и различия в их мотивациях к достижению целей по повышению своего рабочего положения или статуса.

Какие роли преимущественно приходится выполнять менеджеру (выберите три наиболее значимых ответа)?

Варианты ответовМенеджеры12Советчик110%Контролер22%Аналитик22%Организатор1010%Педагог22%ИсследовательКоординатор77%Естественно, что роль организатора и координатора заложена в самом определении «менеджер». Задача любого менеджера состоит в том, чтобы организовать работу всех сотрудников библиотеки в достижении единой цели своего предприятия - повышать культурный уровень людей, обращающихся в библиотеку. Координация всех процессов, происходящих в библиотеке, необходима не только для библиотеки, но и для любого предприятия в целом. Без этого невозможна плавная и успешная деятельность каждой организации. На мой взгляд, хорошим менеджером в любом деле является как раз тот, кто, принимая на себя обязанности лидера, занимается координацией и организацией всех процессов, происходящих в руководимом им подразделении, ставя своей основной целью подчинение работы всех сотрудников единой цели, которую необходимо достигнуть.

Очень жаль, что роль педагога не была достойно отмечена менеджерами. Практически все области деятельности менеджера требуют опоры сильных квалифицированных помощников, поэтому ключевой задачей управления становится обучение подчиненных и развитие их способностей. Менеджер - это по совместительству преподаватель, который создает в коллективе атмосферу, благоприятную для обучения своих сотрудников, развития их мастерства. Высокие педагогические способности руководителя проявляются в том, что он прекрасно знает сильные и слабые стороны окружающих, дает подчиненным сложные задания и ставит перед ними цели, требующие усилий, систематически консультирует сотрудников и оценивает их потенциал.

Какие качества Вы считаете наиболее важными в Вашей работе менеджера (ранжируйте ответы по степени значимости от 5 до 1)?

Варианты ответовМенеджерыОбщительность4,3Внимательность4Убежденность3,3Инициативность3,6Справедливость3,4Человечность3,4Самокритичность3,2Строгость2,5Организаторские способности3,8Исполнительность3,7Ответственность4,7Творческое отношение к делу3,3Уравновешенность2,8

Ответы менеджеров на этот вопрос весьма с хорошей точки зрения характеризуют уровень подготовки самих менеджеров, которые работали с предложенной им анкетой. Оценка ответственности, общительности, внимательности и организаторских способностей как самых необходимых и важных качеств в работе менеджера весьма лестно говорит о грамотности этих специалистов. Однако, меня настораживает факт низкой оценки необходимости в работе таких качеств как уравновешенность, убежденность, самокритичность. На мой взгляд, уравновешенность должна быть одним из самых важных качеств в работе менеджера, если не самым главным. Быть профессионалом, который не умеет себя держать в руках, - значит быть плохим менеджером, так как аспект социально-психологический, как я уже отмечала выше, настолько же важен в работе менеджера, как и аспект уровня его подготовленности в области применения его знаний и умений. А понятие самокритичности важно для любого человека, так как появление в характере любого менеджера такого неблаговидного качества как «звездность» и «снобизм» при назначении на должность, ведет к моральному деградированию его как личности, и превращению нормального человека в человека, неприятного в общении. Такой человек подчас даже вредит общему делу гораздо больше, чем, если бы он был менее профессионально подкованным, но более приятным в общении.

Соответствуют ли Ваши права и обязанности тому, что Вы делаете?

Варианты ответовМенеджеры12Да110%Нет330%Частично660%Всего10100%

При ответе на этот вопрос анкеты, могу предположить, что каждый менеджер имел в виду что-то, характерное только для него. Но общую тенденцию в ответах всех менеджеров можно проследить. Ответ на этот вопрос «частично» показывает, что практически все менеджеры считают, что не все их обязанности соответствуют тем, которые, с их точки зрения, они должны выполнять. То же самое характеризует и их мнение о их правах. Недовольство этим вопросом показывает некоторые общие тенденции менеджмента. Любой человек будучи руководителем понимает, что иногда именно он является причиной проблемы, иногда другие, а порой ситуация сама по себе проблематична. Иногда следует что-то изменить, что-то другое - сохранить, а самое лучшее - использовать: все зависит от способности воспринимать информацию о себе самом и о ситуации. Поэтому недовольство менеджеров балансом своих прав и обязанностей в действительности очень часто может вытекать из того факта, что во время обучения у студентов складывается не всегда правильное мнение и впечатление о самом понятии менеджера библиотеки и о тех обязанностях, которые он должен выполнять, о тех правах, которые ему даются реальностью.

.2 Перспективы развития профессии менеджера библиотеки.

Для развития профессии менеджера библиотеки, прежде всего, необходимо изменить профессиональную самооценку. Библиотекари должны осознать, что им есть, что предложить на рынке квалифицированного управленческого труда и не стоит ограничиваться обслуживающей ролью. Тогда работники других сфер смогут оценить их по достоинству.

Для обеспечения сложной скоординированной деятельности по управлению библиотекой нужны компетентные, высокоорганизованные, настойчивые и смелые руководители. Они должны уметь мыслить глобально, действовать в соответствии со спецификой работы возглавляемой библиотеки, ориентироваться на международные стандарты эффективного управления. Этот набор качеств отражен в профессиограмме руководящего состава ЦБС, составитель Н.И. Мошкина [см. приложение № 5].

Современный менеджер - это профессионал, который с оптимизмом оценивает будущее библиотеки, умеет находить рациональные пути выхода из самых трудных ситуаций.

Задачи формирования корпуса управленцев-профессионалов ставит целью ряд проблем: оценка и профессиональный отбор менеджеров, организация и технология обучения менеджеров и .т.п.

Учет, оценка анализ меры развития личностных качеств, указывающих на способности человека к деятельности руководителя, хотя и являются предметом множества методик, к сожалению, не находят еще широкого применения в библиотечной сфере. Сказываются такие существенный факторы, как трудности создания адекватных моделей оценок менеджеров, наличие преимущественно адекватных моделей оценок менеджеров, наличие преимущественно качественных параметров и, конечно, субъективизма оценки - неумышленного или чаще сознательного. В современном менеджменте наиболее широко распространенна методика комплексной оценки работника управления, включающая в себя:

поисковый метод оценки объективных (анкетных) характеристик;

экспертную оценку этико-нравственных качеств;

психодиагностические процедуры для оценки психологических качеств личности;

квалифицированные тесты для оценки уровня профессиональных знаний, умений и навыков;

социометрические методы оценки межличностных отношений;

оценку результатов труда на основе уровня сложности, качества и своевременности выполненных функций.

Сложное проблемное поле образуется в связи с необходимостью создания системы подготовки, переподготовки и последипломного обучения менеджеров библиотек. На библиотечном факультете ведется подготовка менеджеров библиотеки, однако профессиональное управленческое образование еще не получило самостоятельного статуса.

Для системы обучения менеджеров необходимо разработать особую стратегию, направленную на формирование нового научного знания, реорганизацию предшествующих субъективных знаний (одна из особенностей обучения менеджеров - наличие у них определенного жизненного опыта), освоение способов и приемов практической управленческой деятельности, периодический пересмотр и корректировку учебных программ.

Если говорить о менеджерах библиотеки, то необходимо проводить тренинги, конференции, посвященные социально-психологической стороне управления. Также необходимо отправлять управляющих на курсы повышения квалификации. Каждому менеджеру следует постоянно заниматься самоменеджментом. Воспитывать в себе качества, которые помогут преодолеть некоторые проблемы, возникающие в коллективе.

Кроме того, в современном мире необходимо назначать людей на должность управляющего библиотекой после серьезной проверки определенного человека. Не всегда добрый и уважаемый в коллективе человек, может качественно выполнять функции управленца.

Решение этих проблем станет весомым вкладом в определение позитивных перспектив развития библиотечной деятельности.

Активный интерес к менеджменту как одна из самых определенных тенденций современности отразил насущную потребность библиотек в формировании нового класса специалистов, которые способны к решению сложнейших проблем переходного периода. Специфика решаемых задач предопределила особую роль руководителя библиотеки. Это менеджер-профессионал, обладающий специальными знаниями, навыками, умениями в области управленческой деятельности, что находит отражение в должностной инструкции менеджеров [см. приложение № 4].

В настоящее время понятие «менеджер» постепенно завоевывает достойное место в профессиональной среде. Все большее число библиотек пополняется молодыми энергичными менеджерами, получившими престижную квалификацию в высших учебных заведениях.

В нашем бурном мире традиционные методы решения задач более не являются эффективными во всех возникающих ситуациях. То, что хорошо работало вчера, оказывается неприемлемым сегодня. Изменения происходят с такой стремительной, головокружительной скоростью, что уже трудно сказать, несет ли нас по-прежнему по кругу эта карусель или мы уже соскочили с нее. Традиционные аналитические подходы - идеальные для века промышленных революций - все реже могут быть применены во всех случаях. Бюрократическая организация и стандартизация не являются более надежными опорами. Появилась реальная возможность библиотекам проявить себя, дабы не обременять государство поиском новых методов работы с информацией, новых людей, новые технологии, новые задачи, в библиотеках же - все это наработано десятилетиями.

Для того, чтобы справиться с переменами, нужно найти творческие решения. Решения должны подгоняться под ситуацию и адаптивность и гибкость - ключевые слова для менеджера библиотеки в XXI веке.

В недалеком будущем компьютерные сети, телевидение и газетный бизнес объединяться в одну большую структура, в которой библиотека должна осуществлять одну из главных ролей. Так как в итоге такого слияния могут появиться на свет «заказные» источники информации. Примером может быть электронная газета, содержание которой вы подбираете в соответствии со своими привычками и запросами. Такое повышенное внимание к индивидуальным запросам рождает новые тенденции по преобразованию традиционных, отживших и считавшихся ранее стандартными организационных культур.

Формируется новая культура управления. В чем ее суть? Прежде всего в том, что в ней особое значение приобретает рациональное начало, знания, научное проектирование и программирование, математическое и социальное моделирование. Эти методы научного управления направляются на более полное использование социальных ресурсов, ресурсов «человеческого фактора». С помощью цивилизованного подхода к управлению библиотеки, прежде всего, инновационного, наукоемкого появятся условия для оздоровления всей общественной жизни на основе духовности и управляемости. XXI век потребует еще большего расширения этой тенденции, когда не экономика будет господствовать над социальностью и духовностью, а последние все в большей мере будут определить вектор общественного развития, его цели и приоритеты.

Понимание проблемы, выявление текущих тенденций развития порождает и новые методы их решения. Они постепенно входят в сферу культуры, носят стратегический и тактический характер.

Заключение

Мы живем в мире неукротимых изменений. Новая информация. Новые люди. Новые технологии. Новые проблемы. Каждый день мы под бомбежкой чего-то нового. Реальность меняется быстрее, чем мы успеваем к ней привыкнуть. То, что нам сегодня нравится, уже завтра мы будем переносить с трудом. Нам нужна специальная программа, чтобы отличать «хороших парней» от «негодяев».

Профессиональный подход к управленческой деятельности как основное кредо менеджмента по-иному высвечивает личность современного руководителя, те способности и умения, которые требуются от него в настоящем и будущем.

Значительный объем деятельности менеджера связан с руководством коллективом. Здесь, прежде всего, прослежены изменяющиеся функции управления персоналом библиотеки.

Кроме того, важное место занимает формирование высокой организационной культуры - важному управленческому инструменту, позволяющему руководителю сохранить стабильность функционирования библиотеки в нестабильных условиях.

Невозможно дать менеджерам готовые рецепты, но соответствующие способности решения проблем должен развивать в себе каждый руководитель.

В заключении хотелось бы сказать, что и читатели и специалисты хотят увидеть умело решающего проблемы менеджера, которого отличают: выбор методов, подходящих к определенной ситуации, использование системного, комплексного подхода, четкое определение ответственных за проблему и цели в работе каждого сотрудника, эффективное планирование, анализ, контроль, координация.

Менеджер библиотеки должен уметь:

проводить оценку проблемной ситуации;

разрабатывать и внедрять инновационные методы решения проблем;

прогнозировать и моделировать социальные последствия принимаемых решений.

Менеджер библиотеки должен владеть:

совокупностью способов, методов, средств воздействия на работников библиотеки, и мотивировать людей к творческой деятельности.

Менеджер библиотеки должен знать:

теорию управления;

основы социальной политики государства;

основные законы, принципы и технологии работы библиотеки;

современные ноу-хау в социальной области, наукоемкие технологии, способные практически обеспечить становление библиотеки в современных условиях.

Необходимо понять, что управление - самостоятельная область знаний, требующая глубокого, вдумчивого и последовательного освоения. Это не просто отдельная дисциплина, а междисциплинарная область знаний, которую теоретики называют «управленческой мыслью» и которая сочетает в себе науку и опыт, приумноженную управленческим искусством. В настоящее время на управленческую мысль влияют достижения многих наук. Развитие менеджмента и осуществляется под воздействием этого влияния для решения главной проблемы - как добиться желаемых результатов путем согласования действий многих людей, производящих товары и услуги.

Список использованной литературы

1.Абчук В.А. Азбука менеджмента / В.А. Абчук. - СПб.: Союз, 2008. - 272 с.

2.Авраева Ю. Как стать менеджером/ Ю. Авраева // Библиотека. - М., 2001. - № 7.- С. 66-67.

.Аниськина Н. Менеджмент процессов в деловом образовании / Н. Аниськина //Стандарты и качество, 2003.-№ 8. - С. 92-93.

.Артамонова Г. Ответственность возлагается, но что к ней прилагается?/Г. Артамонова // Библиотека. - 2008. - № 9. - С. 41.

.Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов/ Е.М. Бабосов. - Мн.: ТетраСистемс, 2000. - 288с.

.Бабченко И.В. Библиотеке - профессиональное управление / И.В. Бабченко, С.В. Шепелева // Науч. и техн. б-ки. - 2005. - № 7. - С. 41-48.

.Багаева Р.У. Профессиональная квалификация библиотечных работников и пути ее повышения/ Р.У. Багаева// НТБ 2003 №6 С. 62-72.

.Бандурка А.М. Психология управления / А.М. Бандурка, С.Н. Бочарова - Харьков.: ООО Фортуна-пресс, 2008. - 464 с.

.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие/ Л.Е. Басовский.-М.: ИНФРА-М, 2000.-. - 215 с.

.Белоусов А.А. Менеджмент как система-основа успеха деятельности любой организации: (Курс ввод. лекций по спец. "Менеджмент"): Учеб.-метод. пособие для вузов/ А.А. Белоусов; ДВГУ. Ин-т менеджмента и бизнеса.- Владивосток: Изд-во Дальневост.ун-та, 2008.- 168 с.

.Библиотечное дело. Терминологический словарь: 3-е изд. перераб и доп / Российская государственная библиотека.- М., 2007. - 168 с.

.Большаков А.С. Менеджмент: Учеб. пособие/ А.С. Большаков. -СПб: Питер, 2000.- 155 с.

.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие/ Е.Е. Вершигора.-2-е, перераб. и доп. изд.-М.: ИНФРА-М, 2001.- 281 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: Учеб./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. -3-е изд.-М.: Гардарики, 2002.- 527 с.

.Вудкок М. Раскрепощенный менеджер./ М. Вудкок, Д. Френсис. - М.: Экономика, 2001. - 437 с.

.Глухов В.В. Менеджмент: Учеб ./ В.В. Глухов.-2-е, испр. и доп. изд.- СПб: Лань, 2002.- 526 с.

.Дашиева Е.О. ЦБС: Взгляд изнутри (опыт практического анализа) / Е.О. Дашиева // Актуальные вопросы библиотечной работы: Теория и практика: Сб/ГБЛ. - М., 2001. - С. 120-123.

.Джерелиевская И.Л. Библиотека - субъект рыночных отношений / И.Л. Джерелиевская // Науч. и техн. б-ки. - 2005. - № 7. - С. 4-12.

.Жданова Т. Культура и персонал / Т. Жданова // Библиотека. - 2009. - № 9. - С. 26-28.

.Зазыкин В.Г. Менеджер - психологические секреты профессии / В.Г. Зазыкин А.П. Чернышев. - М.: Союз, 2002. - 318 с.

.Иванов А.П. Менеджмент / А.П. Иванов. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000. - 64 с.

.Кармовский В.В. Диверсификация библиотечного менеджмента: типология и выбор альтернатив / В.В. Кармовский // Библиотековедение. - 2001. - №3. - С.13-21.

.Карташов Н.С. Анализ деятельности библиотек как часть управленческого процесса и управления библиотекой: новые технические решения: Сб. науч. трудов. - Вып. 1/ Н.С. Карташов // Российская государственная библиотека: Сост. Е.А. Фенелонов - М., 2005. - С. 75-89.

.Карташов Н.С. Качество управления обусловлено технологией / Н.С. Карташов // Библиотека. - 2009. - №5. - С. 47.

.Карташов Н.С. О трех заблуждениях в науке управления / Н.С. Карташов // Библиотека. - 2001. - № 6. - С. 59-62.

.Карташов Н.С. Правомерна ли замена понятий / Н.С. Карташов // // Библиотека. - 2005. - №12. - С. 12-15.

.Клеппер Е.В. Экономико-управленческие аспекты библиотечного дела / Е.В. Клеппер // Науч. и техн. биб-ки. - 2004. - № 5.-С.69-78.

.Клюев В.К. Современная тенденция вузовского курса «Библиотечный менеджмент»/ В.К. Клюев, И.М. Суслова // Науч. и техн. б-ки. - 2004. - № 6. - С. 20-42.

.Козлов Н.И. Как относится к себе и людям или практическая психология на каждый день. 2-е изд., перераб. и доп./ Н.И. Козлов - М.: Новая школа, 2004. - 312 с.

.Колтенова М.В. Речевой портрет менеджера / М.В. Колтенова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 4. - С. 79.

.Колтенова М.В. Речевой портрет менеджера / М.В. Колтенова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 4. - С. 79.

.Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности / Л.Д. Кудряшов.- Л.: Лениздат. - 160 с.

.Ладанов И.Д. Устное выступление / И.Д. Ладанов //Управление персоналом. - 2006. - № 8(2). - С. 47.

.Ладанов И.Д. Устное выступление / И.Д. Ладанов //Управление персоналом. - 2006. - № 8(2). - С. 47.

.Манилова Т. Не дань моде, а новая стратегия библиотеки / Т. Манилова // Библиотека. - 2008. - № 2. - С. 19-21.

.Маркова А.А. Система управления качеством библиотечной деятельности / А.А. Маркова // Науч. и техн. б-ки. - 2002. - № 4. - С. 3-6.

.Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Ред. Ф.М.Русинов, М.Л.Разу; Рос.экон.акад.-М.: ФБК-Пресс, 2000.- 502 с.

.Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций: Учеб. для высших и средних специальных учеб. заведений / А.В. Морозов. - СПб.: Изд-во Союз, 2000. - 576 с.

.Новикова Н.А. Централизованные библиотечные системы в оценках библиотекарей и читателей / Н.А. Новикова // Библиотековедение. - 2000. - № 6.- С. 15-19.

.Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В.И. Подлесных. - СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2009. - 240 с.

.Пашин А. В чем специфика управления сегодня / А. Пашин // Библиотека. - 2009. - № 11. - С. 29-30.

.Пашин А. Уровни, функции и методы управленческой деятельности / А. Пашин // Библиотека. - 2008. - №5. - С. 26-28.

.Петрикина С.П. Основные функции руководителя библиотеки / С.П. Петрикина // Науч. и техн. б-ки. - 2003. - № 10. - С. 35-40.

.Психологический климат в коллективе библиотеки: Практ. пособие / РГБ. - М., 2006. - 152 с.

.Розанова В.А Психология управления: Учеб. пособие / В.А. Розанова. - М.: «Бизнес-школа», 2009. - 352 с.

.Розенталь Д.Э. Справочник по правописанию, произношению, литературному редактированию/ Д.Э. Розенталь, Е.В. Джанджакова, Н.П. Кабанова. - М., 2008. -400 с.

.Рудич Л.И. Менеджмент как система управления библиотекой. В практику библиотек: материалы обл. мероприятий по повышению квалификации библ. работников / Л.И. Рудич -Тюмень, 2004. - 422 с.

.Современный менеджмент: принципы и правила. - М.: Нижний Новгород, 2002. - 232 с.

.Справочник библиотекаря / Науч. ред. А.Н. Ванеев, В.А. Минкина. - СПб.: «Профессия», 2001. - 448 с.

.Столяров Ю.Н. Вернемся к родным истокам или «детская болезнь» менеджмента в библиотековедении / Ю.Н. Столяров // Науч. и техн. б-ки. - 2008. - № 4. - С. 28-34.

.Столяров Ю.Н. У нашей науки есть особые функции / Ю.Н. Столяров // Библиотека. - 2009. - №10. - с. 40.

.Суслова И.М. Делегирование полномочий / И.М. Суслова // Науч. и техн. б-ки. - 2003. - № 11. - С. 4-9.

.Суслова И.М. Как становятся менеджерами / И.М. Суслова // Науч. и техн. б-ки. - 2004. - № 1. - С. 3-11.

.Суслова И.М. Менеджер библиотеки. Требования к профессии и личности. Учеб. пособие для вузов и колледжей культуры и искусств. - 2-е изд., дораб. и доп. / И.М. Суслова // Московский государственный университет культуры и искусств. - М.: Изд-во МГУКИ; Профиздат, 2000. - 144 с.

.Суслова И.М. Менеджер и коллектив / И.М. Суслова // Науч. и техн. б-ки. - 2004. - № 4. - С. 21-32.

.Суслова И.М. Методы руководства / И.М. Суслова // Науч. и техн. б-ки. - 2004. - № 2. - С. 3-10.

.Суслова И.М. Научный статус менеджмента / И.М. Суслова // Библиотека. - 2009. - № 11. - С. 34-37.

.Суслова И.М. Основы библиотечного менеджмента. Учеб. пособие./ И.М. Суслова. - М.: «Изд-во Либерия», 2000. - 232 с.

.Суслова И.М. Плюсы коллективного управления / И.М. Суслова // Науч. и техн. б-ки. - 2004. - № 11. - С. 51-58.

.Суслова И.М. Управлять или подчиняться / И.М. Суслова, Ю. Чернякова // Библиотека. - 2005. - № 10. - С. 55-58.

.Суслова И.М. Этапы централизации: анализ исторического опыта и определения перспектив / И.М. Суслова // Библиотека. - 2007. - № 5. - С. 42-46.

.Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде/ С.Н. Тидор. - Петрозаводск: Фолиум, 2006. - 218 с.

.Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла: Настольная кн./ Д. Трейси. - М.: Автор,2003.-155 с.

.Тренев Н.Н. Деловое общение менеджера / Н.Н. Тренев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 5. - С. 24.

.Тренев Н.Н. Деловое общение менеджера/ Н.Н. Тренев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 5. - С. 24.

.Тульчинский Г.А. Технология менеджмента в сфере культуры/ Г.А. Тульчинский - СПб., 2006. - 192 с.

.Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры: Учеб. пособие. 2-е изд., испр. и доп./ Г.Л. Тульчинский, Е.Л. Щекова - СПб.: Изд-во «Лань», 2003. - 528 с.

.Управление библиотекой: новые идеи и практические решения. - Вып. 1. // Российская государственная библиотека. Сост. Е.А. Фенелонов. - М., 2005. - 107 с.

.Уржа О.А. Социология управления: состояние и пути развития / О.А. Уржа // Социальное развитие современной России: проблемы и перспективы. - М., 2008. - С. 3-8.

.Фенелонов Е.А. Управление общедоступными библиотеками в современной России: Пособие в помощь самообразования библиотечных работников / Е.А. Фенелонов // Российская государственная библиотека / Науч. ред. Ю.А. Гриханов. - М., 2007. - 174 с.

.Чернякова Ю. От удачного выбора зависит успех / Ю. Чернякова // Библиотека. - 2008 . - 352 с.

.Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта / В.П. Шейнов - Минск.: Амалфея, 2007. - 384 с.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, перераб. и доп./ С.В. Шекшня - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2008. - 352 с.

.Юрьева Т. Как оценить качество работы ЦБС / Т. Юрьева //Библиотека. - 2009. - № 9. - С. 17-20

.Янковская В.Ф. Устная речь в деловом общении / В.Ф. Янковская //Секретарское дело. - 2000. - № 3(20). - С. 67.

Приложение №1

Анкета руководителя

Уважаемый коллега! Цель исследования, в котором мы предлагаем Вам принять участие - разработка рекомендаций по совершенствованию управления в библиотеке.

Заполняя анкету, выберите необходимый ответ и подчеркните его. Если ни один из предложенных вариантов Вас не устраивает, напишите свой ответ.

Данные анкеты будут использованы в научных целях и разглашению не подлежат.

Благодарим за участие!

1.По вашему мнению, кого можно считать менеджером библиотеки:

- Директора

заведующего библиотекой-филиалом

руководителя структурного подразделения

руководителя любого ранга

активного, творческого, инициативного сотрудника

.Как Вы стали руководителем подразделения:

случайно

назначили

выбрали

предложили повышение по службе

.Эта должность привлекла Вас тем, что позволяет:

реализовать свои возможности

быть более свободной и самостоятельной

улучшить свое материальное положение

другое

.Должен ли менеджер библиотеки обладать особыми качествами:

да- нет- вероятно

.Какими качествами, по вашему мнению, должен обладать менеджер:

Личными

Деловыми

. Что Вы считаете главным в работе менеджера (выберите три наиболее значимых ответа)

планирование работы библиотеки

контроль за деятельностью библиотеки

обеспечение библиотеки необходимыми материально-техническими и финансовыми ресурсами

подбор и расстановка кадров

создание благоприятного психологического

климата в библиотеке

Паблик рилейшнз и реклама в библиотеки

Координация деятельности библиотеки

Мотивация и стимулирование сотрудников

Другое

. Как бы Вы охарактеризовали работу менеджера:

работа интересная, творческая

работа тяжелая, требующая постоянного напряжения

работа рутинная, однообразная

работа спокойная, не требующая постоянного напряжения

. Как Вы считаете, исходя из вашего опыта работы, какими методами воздействия преимущественно должен пользоваться менеджер:

материальное поощрение-осуждение

моральное поощрение-порицание

убеждение-наказание

просьба-воспитание

совет-личный пример

внушение-вовлечение сотрудников

. На чем основывается, по Вашему мнению, авторитет менеджера (ранжируйте ответы по степени значимости от 5 до 1)

на умении общаться с людьми

на умении принимать правильное решение

на умении брать на себя ответственность

на умении убеждать

на умении требовать

на умении делегировать часть своих полномочий

на умении защитить коллектив

на умении поощрять

на умении ставить задачи перед коллективом

на умении идти на компромиссы

другое

. Какие роли преимущественно приходится выполнять менеджеру (выберите три наиболее значимых ответов):

Советчик-педагог

контролер-исследователь

Аналитик-координатор

Организатор-другое

. Какие качества Вы считаете наиболее важными в Вашей работе (ранжируйте ответы по степени значимости от 5 до 1):

Общительность-строгость

внимательность-организаторские способности

убежденность-исполнительность

инициативность-ответственность

справедливость-творческое отношение к делу

человечность-уравновешенность

самокритичность-другое

. Соответствуют ли Ваши права и обязанности тому, что Вы делаете?

да-нет-частично

. Должен ли менеджер библиотеки иметь высшее образование:

да, и обязательно библиотечное

нет, возможно среднее специальное

возможно высшее небиблиотечное

достаточно большого опыта управленческой работы

. Какие дополнительные знания наиболее необходимы менеджеру библиотеки в современных условиях (выберите три наиболее значимых ответа):

иностранного языка,

правовых основ деятельности

социальной психологии

технологий паблик рилейшнз

основ делового общения и профессиональной этики

делопроизводства

научной организации труда

. Как часто менеджер должен повышать свою квалификацию:

постоянно

раз в три года

раз в пять лет

. Каков, по Вашему мнению, оптимальный возраст менеджера

библиотеки

филиала

отдела, сектора библиотеки

. Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов о себе:

Ваша должность

Стаж работыв этой должности

Образование

Возраст

Приложение № 2

Анкета.

«Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности»

Уважаемый коллега! Цель исследования, в котором мы предлагаем Вам принять участие - разработка рекомендаций по совершенствованию управления в библиотеке.

Заполняя анкету, выберите необходимый ответ и подчеркните его. Если ни один из предложенных вариантов Вас не устраивает, напишите свой ответ.

Данные анкеты будут использованы в научных целях и разглашению не подлежат.

Благодарим за участие!

1.По вашему мнению, кого можно считать менеджером библиотеки:

- Директора

заведующего библиотекой-филиалом

руководителя структурного подразделения

руководителя любого ранга

активного, творческого, инициативного сотрудника

.Должен ли менеджер библиотеки обладать особыми качествами:

да- нет- вероятно

.Какими качествами, по вашему мнению, должен обладать менеджер:

Личными

Деловыми

. Что Вы считаете главным в работе менеджера (выберите три наиболее значимых ответа)

планирование работы библиотеки

контроль за деятельностью библиотеки

обеспечение библиотеки необходимыми материально-техническими и финансовыми ресурсами

подбор и расстановка кадров

создание благоприятного психологического

климата в библиотеке

Паблик рилейшнз и реклама в библиотеки

Координация деятельности библиотеки

Мотивация и стимулирование сотрудников

Другое

. Как бы Вы охарактеризовали работу менеджера:

работа интересная, творческая

работа тяжелая, требующая постоянного напряжения

работа рутинная, однообразная

работа спокойная, не требующая постоянного напряжения

. Как Вы считаете, какими методами воздействия преимущественно должен пользоваться менеджер:

материальное поощрение-осуждение

моральное поощрение-порицание

убеждение-наказание

просьба-воспитание

совет-личный пример

внушение-вовлечение сотрудников

. На чем основывается, по Вашему мнению, авторитет менеджера (ранжируйте ответы по степени значимости от 5 до 1)

на умении общаться с людьми

на умении принимать правильное решение

на умении брать на себя ответственность

на умении убеждать

на умении требовать

на умении делегировать часть своих полномочий

на умении защитить коллектив

на умении поощрять

на умении ставить задачи перед коллективом

на умении идти на компромиссы

другое

. Должен ли менеджер библиотеки иметь высшее образование:

да, и обязательно библиотечное

нет, возможно среднее специальное

возможно высшее небиблиотечное

достаточно большого опыта управленческой работы

. Какие дополнительные знания наиболее необходимы менеджеру библиотеки в современных условиях (выберите три наиболее значимых ответа):

иностранного языка,

правовых основ деятельности

социальной психологии

технологий паблик рилейшнз

основ делового общения и профессиональной этики

делопроизводства

научной организации труда

. Как часто менеджер должен повышать свою квалификацию:

постоянно

раз в три года

раз в пять лет

. Каков, по Вашему мнению, оптимальный возраст менеджера

библиотеки

филиала

отдела, сектора библиотеки

Требования, предъявляемые к руководителю среди женщин и мужчин по И.М. Сусловой:

ЖенщинаМужчинаЭмоциональная стабильностьКомпетентностьТактУмОрганизаторские способностиПринципиальностьГотовность помочьОрганизаторские способностиКомпетентностьХорошая информированностьХорошая информированностьЭмоциональная стабильностьУмТактПринципиальностьГотовность помочь

Приложение № 4

Должностная инструкция менеджера библиотеки.

Типовая.

«УТВЕРЖДАЮ»

ДИРЕКТОР ЦБС

КРАСНОСЕЛЬСКОГО РАЙОНА

(Ф.И.О.)

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

ЗАВЕДУЮЩЕГО СЕКТОРОМ ИНФОРМАЦИОННО-БИБЛИОГРАФИЧЕСКОЙ И МЕТАДИЧЕСКОЙ РАБОТЫ

. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ:

Заведующий сектором отвечает за организацию работы сектора методической и информационно-библиографической работы, за методическое обеспечение деятельности подразделений ЦБС.

Заведующий сектором назначается и освобождается от занимаемой должности директором ЦБС в соответствии с действующим трудовым законодательством; подчиняется непосредственно директору ЦБС и выполняет его письменные и устные распоряжения.

В случае временного отсутствия заведующего сектором он замещается ведущим библиотекарем.

Заведующий сектором в своей работе руководствуется Федеральным законом РФ «О библиотечном деле», «Правилами пользования библиотеками ЦБС», Положением о секторе, планами работы, приказами и распоряжениями директора ЦБС, правилами внутреннего трудового распорядка и настоящей должностной инструкцией.

Квалификационные требования к должности заведующего сектором предусматривают наличие высшего библиотечного образования, практического опыта работы в библиотеках, владение методами научно-исследовательской и научно-методической работы, организаторские и педагогические способности, владение основами работы на ПК.

2.ФУНКЦИИ

Заведующий сектором:

Осуществляет методическое обеспечение деятельности библиотечной системы.

Проводит методический мониторинг и анализ деятельности библиотечной системы.

Оказывает консультационную помощь библиотекарям.

Осуществляет инновационную деятельность.

Содействует непрерывному образованию библиотекарей, повышению их квалификации.

Ведет исследовательскую работу.

3.Должностные обязанности

Заведующий сектором:

Проводит анализ библиотечно-библиографического обслуживания пользователей в библиотеках ЦБС, осуществляет разработку стратегических и текущих планов работы ЦБС, сводных отчетов о деятельности ЦБС.

Участвует в разработке нормативной и иной документации, регламентирующей деятельность структурных подразделений и сотрудников ЦБС.

Обеспечивает методическое руководство структурными подразделениями ЦБС, оказывает им практическую помощь по совершенствованию работы путем консультаций, выездов в библиотеки.

Изучает и внедряет практику работы библиотек новейшие достижения в области библиотечного дела и библиографии

Разрабатывает методические пособия и рекомендации по различным направлениям библиотечной и библиографической работы.

Обеспечивает проведение социологических, маркетинговых и других исследований в библиотеках ЦБС, изучение рынка информационных услуг, выявление приоритетных групп пользователей библиотек.

Обеспечивает работу системы повышения квалификации сотрудников ЦБС, содействует развитию творческой инициативы и профессионализма.

Участвует в работах, связанных с компьютеризацией библиотек ЦБС.

Организует оформление подписки по ЦБС на периодические издания на основе изучения их использования в библиотеках ЦБС.

Принимает участие в изучении и формировании справочно-библиографического аппарата, контролирует состояние и ведение справочно-поисковых систем библиотек ЦБС, учет библиографической работы и методику библиографического обслуживания.

Определяет направления, виды и содержание досуговой деятельности библиотек ЦБС.

Занимается рекламированием деятельности библиотек ЦБС и представляемых ими услуг пользователям.

Оказывает методическую помощь библиотекам других видов на территории района.

Осуществляет координацию деятельности ЦБС с заинтересованными учреждениями и организациями района.

Участвует в работе Методического объединения ЦГПБ им. В.В. Маяковского.

4.ПРАВА

Заведующий сектором:

Контролирует содержание, качество и сроки работ, выполняемых сотрудниками сектора, а также соблюдение ими правил внутреннего трудового распорядка, требований по охране труда и противопожарной безопасности.

Вносит предложения о поощрении отличившихся работников сектора, о наложении взысканий за нарушение трудовой дисциплины.

Требует от сотрудников сектора выполнения должностных обязанностей в полном объеме.

Дает распоряжения сотрудникам сектора на выполнение определенных работ, не выходящих за пределы их должностных обязанностей.

Визирует заявления сотрудников сектора, подаваемых на имя директора.

Согласовывает разрабатываемые методические, нормативные и иные документы с администрацией ЦБС.

Подписывает статистические отчеты, справки о деятельности библиотек ЦБС, протоколы Совета заведующих, Комиссии по сохранности фондов, Комиссии по проведению конкурсов-торгов.

Вносит предложения на Совет заведующих по совершенствованию библиотечных технологий, структуры, штата сектора.

Входит в состав рабочих групп по разработке библиотечных программ.

5.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Заведующий сектором несет ответственность:

За сохранность книжного фонда, документации и оборудования методического сектора.

За содержание, качество и сроки выполняемых работ, за правильность ведения документации и достоверность представляемых контрольных показателей по ЦБС.

За неисполнение и ненадлежащие исполнение возложенных обязанностей, нарушение правил трудового распорядка несет дисциплинарную ответственность.

6.ВЗАИМООТНОШЕНИЕ

Заведующий сектором передает:

Вид документаСтруктурное подразделение периодичность

Планы работы ЦБСЦГПБ им. В.В. Маяковскогодекабрь

за год

Отчеты о работе ЦБС-//-//-//-//-//-//-//-//-//-//-январь

за год

Статистические таб.-//-//-//-//-//-//-//-//-//-//-февраль

-НК

Цифровые отчеты оОтдел культуры ТУежемесячно

массовых мероприятиях

библиотек ЦБС

План массовых меро--//-//-//-//-//-//-//-//-//-//-ежемесячно

приятий библиотек ЦБС

Цифровые и текстовыеЭкономический отдел ТУежемесячно

отчеты о работе библио- ежеквартально

тек ЦБС раз в полгода

ежегодно

Протоколы и акты на Директор ЦБСпостоянно

выбытие литературы,

проверенные Комиссией

по сохранению фондов

Протоколы заседаний-//-//-//-//-//-//-//-//-//-//-ежемесячно

Совета заведующих

Табель учета рабочего-//-//-//-//-//-//-//-//-//-//-//ежемесячно

времени сотрудников

ОКиО, сектора методи-

ческой работы, СОИЕФ,

адм.хоз.части; маршрутные

листы на служебные разъезды

сотрудников сектора, больничные

листы

График отпусков сектораДиректору ЦБСЯнварь

методической и библиогра-

фической работы

Программы заседанийЗаведующие филиалами

Советы заведующих,и заведующие отделами1 раз в год

семинары по повышению

квалификации

Оформление заявки на

подписку периодических-//-//-//-//-//-//-//-//-// май,октябрь

изданий; список пероиоди-

ческих изданий, получа-

емых библиотеками ЦБС

Заведующий сектором получает:

Цифровые и текстовые-//-//-//-//-//-//-//-//-//ежемесячно

отчеты о выполнении ежеквартально

контрольных показателей, раз в погода

план работ раз в год

Акты на выбытие лит-рыЗаведующие филиаломпостоянно

7.УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА

Заведующему сектора устанавливается 11 разряд ЕТС с окладом согласно штатного расписания и соответствующими надбавками и доплатами.

Заведующий сектором может совмещать должность ведущего библиотекаря в случае вакансии.

8.ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ

.1Деятельность заведующего сектором оценивается по полноте реализации задач сектора и должностных обязанностей всех сотрудников сектора, качеству составления и оформления документов, отсутствию нарушений трудового распорядка, квалифицированному применению инструкций и других нормативных документов, отсутствию претензий и нареканий со стороны директора ЦБС и руководителей подразделений ЦБС.

Приложение № 5

Профессиограмма руководящего состава ЦБС.

Сост.: Н.И. Мошкина

Статус и основные требования к руководящей

деятельности директора ЦБС.

I.Место, занимаемое в организационной структуре ЦБС: линейный руководитель высшего звена.

II.Объект руководства: коллектив ЦБС..Производственно-управленческие связи: вертикальные; нижестоящие звенья: заместители директора, зав. отделами, зав. филиалами..Основные функции директора ЦБС.

1.Организация управления

Планирование и отчетность: планирование основных показателей работы ЦБС, составление пятилетних, годовых планов работы ЦБС, разработка плана социально-экономического развития коллектива ЦБС; составление отчетов, справок о работе ЦБС.

Учет и контроль: учет работы ЦБС, контроль за качеством выполняемых в ЦБС работ (по обслуживанию читателей, организации фондов и каталогов, справочно-библиографического обслуживания, за устранением выявленных недостатков, за выполнением принятых решений и т.д.).

Регламентирование деятельности: организационно-правовое регламентирование деятельности сотрудников ЦБС (утверждение должностных инструкций), конкретных направлений работы ЦБС (утверждение инструктивно-технологической документации - инструкций, положений, технологических карт и т.д.).

Анализ: работы ЦБС за год, месяц, использование результатов анализа при планирование работы ЦБС, организации работы с читателями, организаций фондов и каталогов и т. д.

Внедрение НОТ: организация нормирования труда сотрудников ЦБС, разработка норм на основные управленческие работы, обеспечение внедрения НОТ в ЦБС, разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда в ЦБС, научная организация управленческого труда.

2.Работа с кадрами

Подбор, расстановка и продвижение кадров.

Проведение мероприятий по поддержке трудовой дисциплины.

Моральное и материальное поощрение сотрудников.

Применение мер дисциплинарного и административного воздействия.

Создание нормального психологического климата в коллективе.

Профилактика, предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций.

Организация профессиональной аттестации сотрудников.

Формирование резерва руководящих кадров.

Обеспечение повышения квалификации сотрудниками ЦБС, составление плана подготовки и повышения квалификации сотрудников, контроль его выполнения.

3.Методическая работа

Утверждение методических материалов.

Управление нововведениями.

Оказание практической помощи, консультирование по вопросам управления.

4.Исследовательская работа

Проведение исследований локального характера.

5.Административная работа

Прием и увольнение сотрудников.

Составление и корректировка штатного расписания.

Утверждение графиков отпусков сотрудников.

Прием и сдача дел.

Прием посетителей.

Организация и проведения деловых совещаний.

Взаимодействие с местными органами власти, общественными организациями.

6.Делопроизводство

Подготовка и оформление организационно-распорядительных документов.

Прием, регистрация, исполнение, контроль за их исполнением и отправка документов.

Систематизация документов, их хранение.

Написание деловых писем.

Ведение личных дел, заполнение трудовых книжек.

7.Финансовая работа

Составление сметы доходов и расходов.

Расходование ассигнований.

Контроль за использованием средств.

Взаимодействие с централизованной бухгалтерией.

Утверждение документации при краже, пожаре и других стихийных бедствиях.

Закрепление материальной ответственности за сотрудниками.

Составление авансового отчета по хозяйственным вопросам.

Утверждение табеля на выдачу зарплаты.

8.Хозяйственная работа

Обеспечение ЦБС помещениями.

Надзор за отоплением, освещением, канализацией.

Организация охраны, противопожарной защиты.

Создание условий для сохранности материальных ценностей.

Приобретение и распределение библиотечной техники и канцтоваров.

Обеспечение транспортом.

Права и ответственность директора ЦБС

Директор ЦБС имеет право:

1.Представлять ЦБС во всех учреждениях и организациях.

2.Разрабатывать и утверждать штатное расписание ЦБС.

.Получать и использовать помимо бюджетных, денежные средства, поступающие в установленном порядке от организаций и населения.

.Распоряжаться денежными средствами и материальными ценностями ЦБС в соответствии с действующим законодательством.

.Быть распорядителем кредитов:

-заключать договоры на поставку товаров и оказание услуг, трудовые соглашения на выполнение работ;

получать в установленном порядке авансы на хозяйственные и другие нужды;

разрешать выдачу авансов своим сотрудникам;

разрешать оплату расходов за счет ассигнований, предусмотренных сметой;

расходовать в соответствии с установленными нормами материалы и другие материальные ценности на нужды ЦБС;

утверждать авансовые отчеты подотчетных лиц, результаты инвентаризации;

разрешать другие вопросы, относящиеся к финансово-хозяйственной деятельности.

.В соответствии с трудовым законодательством принимать и увольнять сотрудников.

.Представлять к назначению и освобождению от занимаемой должности заместителей.

.Определять должностные обязанности заместителей.

.Назначать своим приказом заведующих отделами, секторами, филиалами, библиотекарей и библиографов.

.В пределах своей компетенции издавать приказы, утверждать положения, документацию, регламентирующую деятельность ЦБС.

.Утверждать нормативные материалы, регламентирующие организацию работы в каждом структурном подразделении ЦБС.

.Разрабатывать и подписывать от лица администрации коллективный договор.

.Утверждать графики очередных отпусков; в соответствии с действующим законодательством утверждать дополнительные отпуска.

.Применять меры поощрения.

.Налагать на нарушителей трудовой и технологической дисциплины взыскания в соответствии с трудовым законодательством, в случае нарушений охраняемых законом интересов ЦБС передавать материалы в правоохранительные органы.

.Осуществлять контроль за выполнением принятых решений, приказов, указаний.

Директор ЦБС несет ответственность:

1.За организацию работы ЦБС на основе единоначалия, общее состояние дел в ЦБС и выполнение поставленных перед ней задач.

2.За соблюдение законодательства, обеспечение условий сохранности собственности ЦБС.

.За неправильное расходование денежных средств.

.За подбор, расстановку и воспитание кадров.

.За невыполнение правил техники противопожарной безопасности, охраны труда, техники безопасности.

.За нарушение исполнительной дисциплины перед вышестоящими инстанциями.

Наиболее типичные формы и методы

реализации функций

1.Административные:

-подготовка и принятие перспективных решений, оформление их в виде приказов, положений, планов, распоряжений и т.д.;

принятие текущих решений (оперативно-распорядительная деятельность);

дача поручений;

делегирование полномочий;

Контрольная деятельность (за выполнением приказов, распоряжений, соблюдением трудовой и технологической дисциплины, качеством выполняемых работ и т.д.);

применение административных санкций и поощрений.

.Экономические: использование принятых форм и методов материального стимулирования и материальных санкций (премирование, надбавки, понижение в должности и т.д.), экономический расчет и экономический анализ деятельности ЦБС.

.Социально-психологические, педагогические:

индивидуальные беседы с определенной целью (выявление возможностей работника, его сильных и слабых сторон, свойств характера);

индивидуальный подход при выборе методов воспитания работников;

разработка стратегических и тактических целей сплочения коллектива;

при необходимости - разработка и осуществление особых мер по борьбе с грубыми нарушениями дисциплины.

Статус и основные требования к руководящей деятельности заведующего отделом ЦБС

I.Место занимаемое в организационной структуре ЦБС: линейный руководитель среднего звена.

II.Объект руководства: отдел..Производственно-управленческие связи: вертикальные - вышестоящее звено (директор и зам. директора ЦБС); горизонтальные отделы непосредственного взаимодействия..Основные функции заведующего отделом.

1.Организация управления:

Планирование и отчетность: планирование основных показателей конкретного направления работы в рамках ЦБС (обслуживание читателей, комплектование фондов и их организация и т.д. в зависимости от того, какой функциональный отдел возглавляет руководитель); составление перспективных, годовых, месячных планов работы отдела, участие в разработке плана социально-экономического развития коллектива ЦБС; составление отчетов и справок как по конкретному направлению работы ЦБС, так и о работе руководимого отдела.

Учет и контроль: учет конкретного направления работы в целом по ЦБС, работы отдела; контроль за качеством выполняемых работ, устранением выявленных недостатков как в отделе, так и по конкретному направлению работы ЦБС, выполнением принятых решений и т.д.

Регламентирование деятельности: организационно-правовое регламентирование деятельности сотрудников отдела (разработка должностных инструкций), участие в разработке инструктивно-технологической документации.

Анализ: анализ работы ЦБС по конкретному направлению работы и отдела за год, месяц: использование результатов анализа при планировании работы отдела, конкретного направления работы в целом по ЦБС.

Внедрение НОТ: организация нормирования труда сотрудников отдела, участие в разработке норм на управленческие работы, внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда сотрудников отдела, научная организация управленческого труда.

2.Работа с кадрами: участие в подборе кадров для отдела, их расстановка, обеспечение продвижения; проведение мероприятий по поддержанию трудовой дисциплины в отделе, моральное стимулирование сотрудников, представление к материальному поощрению сотрудников администрацией ЦБС; создание нормального психологического климата в коллективе; участие в организации и проведении профессиональной аттестации сотрудников отдела, участие в формировании резерва руководящих кадров ЦБС; обеспечение повышения квалификации сотрудников, составление заявок на повышение квалификации сотрудников.

3.Административная работа: составление графиков работы и отпусков сотрудников отдела, прием и сдача дел, проведение деловых совещаний в отделе.

.Делопроизводство: написание деловых писем и других документов, подготовка организационно-распорядительных документов по отделу.

.Хозяйственная работа: составления заявок на оборудование, канцелярские товары, библиотечную технику, транспорт; участие в проведении инвентаризации в отделе, в перераспределении оборудования; организация и проведение санитарных дней в отделе.

Права и ответственность заведующего отделом.

Заведующий отделом имеет право:

1.Действовать от имени отдела и представлять его по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

2.Давать директору ЦБС предложения о приеме, увольнении или переводе в другое структурное подразделение ЦБС сотрудников отдела в соответствии с трудовым законодательством.

.Определять права и обязанности сотрудников отдела, согласовывая их с дирекцией ЦБС.

.Налагать на нарушителей производственной и трудовой дисциплины взыскания в соответствии с трудовым законодательством и правилами трудового распорядка ЦБС, а в случае необходимости передавать материалы в дирекцию.

.Представлять директору ЦБС предложения о премировании сотрудников отдела.

Заведующий отделом несет ответственность:

1.За содержание и качество работы руководимого отдела.

2.За расстановку и использование кадров.

.За соблюдение трудового законодательства, производственной и трудовой дисциплины, правил техники безопасности, пожарной безопасности и производственной санитарии в отделе.

.За нарушение исполнительской и технологической дисциплины перед вышестоящем руководством.

Наиболее типичные формы и методы

реализации функций.

Административные: подготовка и принятие перспективных решений, оформление их в виде планов, распоряжений и т.д.; принятие текущих решений (оперативно-распорядительная деятельность); дача поручений; контрольная деятельность (за выполнением решений, соблюдение трудовой и технологической дисциплины, качеством выполняемых работ и т.д.); применение административных санкций и поощрений.

Социально-психологические, педагогические: индивидуальные беседы с сотрудниками отдела с определенной целью (выявление возможностей работника, его сильных и слабых сторон, свойств характера), индивидуальный подход к выбору методов воспитания сотрудников.

Статус и основные требования к руководящей деятельности заведующего филиалом ЦБС.

I.Место занимаемое в организационной структуре ЦБС: линейный руководитель низового звена.

II.Объект руководства: филиал..Производственно-управленческие связи: вертикальные - вышестоящие звенья: зав. отделом ЦБС; горизонтальные - филиалы ЦБС..Основные функции заведующего отделом.

1.Организация управления:

Планирование и отчетность: планирование основных показателей работы филиала; составление пятилетних, годовых, месячных планов работы филиала, участие в разработке плана социально-экономического развития коллектива ЦБС; составление отчетов о работе филиала.

Учет и контроль: учет работы филиала; контроль за качеством выполняемых работ в филиале (по обслуживанию читателей, организация фондов, каталогов и др.), устранением выявленных недостатков.

Регламентирование деятельности: организационно-правовое регламентирование деятельности сотрудников филиала (разработка должностных инструкций), участие в разработке инструктивно-технологической документации по конкретным направлениям работы филиала.

Анализ: анализ работы филиала за год, месяц; использование результатов анализа при планирование работы филиала, организации обслуживания читателей и т.д.

Внедрение НОТ: организация нормирования труда сотрудников филиала, участие в разработке норм на управленческие работы, внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда сотрудников филиала.

2.Работа с кадрами: участие в подборе кадров для филиала, их расстановка, обеспечение продвижения; проведение мероприятий по поддержанию трудовой и технологической дисциплины, моральное поощрение сотрудников и представление предложений по материальному поощрению сотрудников филиала администрацией ЦБС; создание нормального психологического климата в коллективе филиала; участие в организации и проведении профессиональной аттестации сотрудников филиала, участие в формировании резерва руководящих кадров ЦБС; обеспечение повышения квалификации сотрудников филиала, составление заявок на подготовку и повышение квалификации сотрудников филиала.

3.Административная работа: составление графиков работы и отпусков сотрудников филиала, прием и сдача дел, проведение деловых совещаний в филиале.

.Делопроизводство: написание деловых писем и других документов, подготовка организационно-распорядительных документов по филиалу, прием, регистрация, использование, контроль за исполнением документов, отправка документов.

.Хозяйственная работа: составления заявок на оборудование, канцелярские товары, библиотечную технику, транспорт; участие в проведении инвентаризации филиала, перераспределении оборудования; организация и проведение санитарных дней в филиале; надзор за освещением, отоплением, канализацией филиала, своевременная подача заявок на ремонт помещений, оборудования

Права и ответственность заведующего отделом филиала

Заведующий филиалом имеет право:

1.Действовать от имени филиала и представлять его по вопросам, входящим в компетенцию филиала.

2.Давать директору ЦБС предложения о приеме, увольнении или переводе сотрудников филиала.

.Определять права и обязанности сотрудников отдела, согласовывая их с дирекцией ЦБС.

.В случаях нарушения производственной и трудовой дисциплины сотрудниками филиала передавать материалы в дирекцию для применения мер дисциплинарного взыскания в соответствии с трудовом законодательством.

.Поощрять сотрудников филиала и представлять директору ЦБС предложения о премировании сотрудников филиала, а также выдачи средств на оказание материальной помощи сотрудникам филиала.

Заведующий филиалом несет ответственность:

1.За содержание и качество работы руководимого филиала.

2.За расстановку и использование кадров.

.За соблюдение трудового законодательства, производственной и трудовой дисциплины, правил техники безопасности, пожарной безопасности и производственной санитарии в филиале.

.За нарушение исполнительской и технологической дисциплины перед вышестоящем руководством.

Наиболее типичные формы и методы реализации функций

Административные: подготовка и принятие перспективных решений, оформление их в виде планов; принятие текущих решений (оперативно-распорядительная деятельность); дача поручений; контрольная деятельность (за выполнение распоряжений, соблюдением трудовой и технологической дисциплины, качеством выполняемых работ и т.д.); применение административных санкций и поощрений.

Социально-психологические, педагогические: индивидуальные беседы с сотрудниками филиала с определенной целью (выявление возможностей сотрудника, его сильных и слабых сторон, свойств характера), индивидуальный подход к выбору методов воспитания сотрудников; подбор шефов-наставников, проведение торжественных собраний, вечеров, посвященных памятным событиям как в жизни сотрудника филиала, так и коллектива филиала и другие.

Основные требования к уровню подготовки и содержанию качеств руководящего состава ЦБС

Образование и квалификация:

Директор ЦБС должен иметь высшее специальное образование, как минимум трехлетний опыт руководящей работы в должности заведующего отделом или филиалом; положительную аттестацию по работе на предыдущей должности; хорошие результаты труда возглавляемого коллектива; соответствующую профессиональную подготовку перед назначение на должность.

Заведующие отделами и филиалами должны иметь высшее специальное образование, как минимум трехлетний стаж библиотечной работы; положительную аттестацию; соответствующую подготовку перед вступлением в первую руководящую должность.

Профессиональные требования к руководящему составу ЦБС

Руководящим кадрам ЦБС необходимы следующие знания:

общие (философия, социальные науки, литература, искусство, история и т.д.);

теория библиотековедения и библиографоведения;

методов изучения, обобщения передового опыта, основных форм и методов методической работы;

основ редактирования, особенностей и возможностей анализа библиотечной теории и практики;

методик научных исследований;

научных основ управления;

методов управления;

методик оценки деловых и личностных качеств сотрудников;

НОТ;

основ экономики библиотечного дела;

основ делопроизводства;

трудового законодательства;

основ статистики;

нормативных материалов по организации библиотечной работы;

основ педагогики, социологии и социальной психологии труда;

видов деловых совещаний, правил и техники деловых приемов, бесед, консультаций, телефонов разговоров;

этики служебных отношений;

правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Руководящим кадрам ЦБС нужны следующие навыки и умения:

владение методами подготовки и принятия управленческих решений по вопросам планирования, организации, регулирования, контроля;

владения навыками расчета показателей;

умение анализировать состояние социального развития коллектива и прогнозировать изменения;

владение методами организации контроля, методами проверки исполнении решений, приказов распоряжений;

владение методами учета;

владение методиками регламентирования - разработки положений об отделах, должностных инструкций, распорядков дня и т.д.;

владение методами анализа, умение анализировать причины невыполнения планов, умение принимать решения о путях использования внутренних резервов, по сокращению потерь рабочего времени и т.д.;

владение методами изучения и обобщения работы;

владение методами организации нормирования, умение принимать решения по совершенствованию разделения и кооперации труда;

владение методами планирования личной работы, умение устанавливать и соблюдать рациональный распорядок дня;

умение подбирать и эффективно использовать работников;

умение распределять знания с учетом сил и способностей сотрудников;

умение решать конфликтные ситуации;

умение учитывать психологию людей, их психологическую совместимость;

умение применять стимулы, способы психологического воздействия;

умение найти индивидуальный подход к работнику;

владение основами организации работы с резервом руководителей;

умение прочитать лекцию, провести практическое занятие и т.д.

владение навыками внедрения новшеств;

умение наблюдать, оценивать, собирать и обобщать материал, владеть письменной и устной речью;

умение выделить проблемную ситуацию, сформулировать научную гипотезу, проводить исследование, использовать методы обработки эмпирических данных, писать, редактировать документы;

владение основами прогнозирования потребности в кадрах;

владение процедурами оформления на работу, методами оформления документов по движению кадров (увольнение, отпуск, переводы и т.д.);

умение вести деловое общение;

умение организовывать и проводить деловые совещания;

умение составить и оформить организационно-распорядительную документацию.

Профессионально-значимые личностные качества.

Руководителю ЦБС необходимы качества, характеризующие взаимоотношения с людьми - коллективизмом, честность, справедливость, терпимость, гибкость, искренность, коммуникативность; качества, характеризующие стиль деятельности - инициатива, деловитость, требовательность, внимательность (самозащита от технических ошибок), ответственность; качества, характеризующие общий стиль поведения - самообладание, самоконтроль, уравновешенность, уверенность; качества ума - память, аналитичность; а также такие качества, как любознательность, настойчивость, воля, интуиция, вера, здоровье, творческий склад.

Нежелательны такие качества, как замкнутость, мнительность, конформизм, импульсивность, службистский характер.

Формы и методы подготовки и повышения квалификации руководящего состава ЦБС

Окончание специального вуза

Подготовка перед назначением на руководящую должность, основой которой может быть формирование резерва руководящих кадров ЦБС. Включенные в резерв на выдвижение могут получить управленческую подготовку:

на курсах повышения квалификации, факультетах повышения квалификации с отрывом от производства;

в школах руководителей, школах резерва на выдвижение, организуемых непосредственно в ЦБС, в сочетании с замещением руководителей во время отпусков и т.д.

Работающие в должности должны:

не реже 1 раза в 5 лет проходить подготовку на курсах повышения квалификации, ФПК, ИПК преимущественно с отрывом от производства;

участвовать в научно-практических конференциях, семинарах;

самостоятельно изучать специальную. литературу;

посещать другие ЦБС, библиотеки разных систем и ведомств с целью ознакомления с новыми приемами, методами организации библиотечного обслуживания и др.

Методы подготовки руководителей:

Лекции, активные методы обучения (деловые игры, разбор конкретных ситуаций), семинары, научно-практические конференции.