|
Наименование концепции
|
Определение
|
|
1. Концепции управления маркетингом
|
|
1. Концепция совершенствования производства
|
Основана на утверждении о том, что потребитель отдаст
предпочтение товарам, которые широко распространены и доступны по цене;
управление маркетингом должно быть направлено на совершенствование
производства, форм и методов сбыта.
|
|
2. Концепция совершенствования товара
|
Основана на утверждении о том, что потребитель отдаст
предпочтение товарам, качество, свойства которых постоянно улучшаются;
следовательно, управление маркетингом должно быть направлено на совершенствование
качества продукции.
|
|
3. Концепция интенсификации коммерческих усилий
|
Основана на утверждении о том, что потребитель не будет
активно покупать товар, если не предпринять специальных мер по продвижению
товара и широкомасштабной продаже.
|
|
2. Концепции маркетингового управления
|
|
4. Концепция маркетинга
|
Философия управления маркетингом, которая предполагает, что
достижение компанией своих целей является результатом определения
потребностей и запросов целевых рынков и более эффективного по сравнению с компаниями-конкурентами
удовлетворения потребителя. Концепция основана на четырех важнейших
составляющих: целевом рынке, потребительских нуждах, интегрированном
маркетинге и рентабельности. Интегрированный маркетинг - двусторонняя
система: внешний маркетинг - маркетинг, направленный на координацию всех
маркетинговых функций с точки зрения клиента. Внутренний маркетинг требует
согласования работы всех отделов компании с точки зрения сотрудников.
Внутренний маркетинг должен предшествовать внешнему.
|
|
5. Концепция просвещенного маркетинга
|
Философия маркетинга, заключающаяся в том, что маркетинг
компании должен поддерживать оптимальное функционирование системы сбыта
продукции в долгосрочной перспективе, с ее пятью принципами: маркетинг,
ориентированный на потребителя, инновационный маркетинг, маркетинг ценностных
достоинств товара, маркетинг с осознанием своей миссии, социально-этичный
(ответственный) маркетинг. Последний предполагает удовлетворение потребителей
более эффективным, чем у конкурентов путем при условии сохранения
благополучия потребителя и общества в целом.
|
|
6. Концепция маркетингового управления
|
Маркетинговое управление имеет место, когда по крайней мере
одна из сторон потенциального обмена разрабатывает и использует средства для
достижения желаемого отклика других сторон. “Маркетинговое управление -
процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и
распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов,
удовлетворяющих как индивидов, так и организации” (определение Американской
Ассоциации Маркетинга).
|
|
7. Концепция стратегического маркетинга
|
Основана на разграничении понятий стратегического и
операционного маркетинга. Стратегический маркетинг - это постоянный и
систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку
эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и
обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров конкурентов и таким
образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество;
включает анализ потребностей, макро- и микросегментацию, анализ
конкурентоспособности, портфеля рынков товара, выбор стратегии развития.
Операционный маркетинг - это инструмент реализации выбранной маркетинговой
стратегии; подразумевает план маркетинга, включающий весь комплекс
маркетинга.
|
|
8. Концепция маркетинга отношений
|
Основана на том, что управление маркетингом должно быть
нацелено на процесс создания и расширения прочных взаимовыгодных отношений с
потребителями или другими заинтересованными лицами (поставщиками, контактными
аудиториями, посредниками и т.д.), что увеличивает вероятность будущих сделок
с одними и теми же потребителями. Противоположная ей концепция - маркетинг
сделок (трансакционного маркетинга) - нацеливает управление маркетингом на
увеличение числа разовых сделок с новыми потребителями.
|
|
9. Концепция максимаркетинга
|
Управление маркетингом нацелено на повышение до максимума
торгового оборота и прибылей путем селективного распределения и вовлечения в
процесс четко определенных потенциальных потребителей и клиентов;
предполагает две стадии - максимальный синергизм (двухсменная реклама) и
максимальное распределение (добавление новых каналов распределения).
|
|
10. Концепция конкурентной рациональности
|
Основной целью корпорации является получение прибыли для фирмы,
ее сотрудников и акционеров посредством производства удовлетворяющих запросы
покупателей товаров. Конкурентоспособность выступает как основная движущая
сила концепции маркетинга. Процесс принятия маркетинговых решений на
насыщенном конкурентами рынке называется конкурентной рациональностью. Слово
“рациональная” подразумевает, что фирма стремится быть последовательной в
организации обмена с потребителями на постоянно развивающемся рынке.
|
|
11. Концепция мегамаркетинга
|
Координация экономических, психологических и общественных
воздействий, направленная на установление сотрудничества с политиками
(политическими партиями) для выхода на определенный рынок и (или) работы на
нем.
|
|
12. Концепция интенсификации коммерческих усилий
|
Концепция интенсификации коммерческих усилий - положение,
согласно которому организация должна предпринимать значительные усилия в
сфере сбыта и стимулирования. Считается, что в этом случае потребители будут
покупать товары организации в достаточных количествах.
|
|
13. Ценностный маркетинг
|
Ценностный маркетинг - концепция маркетинга, согласно
которой маркетинговая деятельность должна повышать ценностную значимость
продукта для потребителя.
|
Таблица 1.4.
Управленческие концепции маркетинга.
. Антидолговая стратегия
Суть стратегии заключается в том, что в результате реализуемых этой
стратегией мероприятий предприятие освобождается от долгов, либо их бремя
становится легче. Для реализации этой стратегии земельно-имущественный комплекс
частично консервируется, частично сдается в аренду или обменивается в виде
обмена активов на уступки кредиторов. Последнее в экономической литературе
встречается под термином «отступное».
. Защитная стратегия реструктурирования
Защитная стратегия реструктурирования (Рис. 1.2)
используется для защиты предприятия от недружеского поглощения со стороны
конкурентов. Она заключается в проведении ряда изменений в системе управления и
в структуре капитала предприятия, а также в работе на фондовом рынке с акциями,
благодаря которым получить контроль над предприятием конкурентам становится
затруднительно.
Способы реализации стратегии
Мероприятия
Рис. 1.2. Защитная стратегия.
Защитная стратегия основана на проведении сберегающих мероприятий,
основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и
сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению
производства в целом. Такая стратегия применяется, как правило, при очень
неблагоприятных стечениях обстоятельств рыночной ситуации.
7. Автоматическая концепция реструктурирования
Предусматривает, что все изменения на
предприятии направлены на построение такой системы управления, при которой «все
работает само», без оперативного вмешательства первого руководителя. В этой
стратегии так же как и в предыдущей, могут сочетаться отдельные элементы
маркетинговой стратегии и стратегии наращивания потенциала предприятия.
На Рис. 1.3. изображена схема зависимости между причинами
реструктуризации, стратегиями, направлениями и типами реструктурирования
предприятия.
Рис.1.3. Зависимость между причинами реструктуризации, стратегиями,
направлениями и типами реструктурирования предприятия
1.5 Характеристика основных современных организационных структур
предприятия
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная
структура управления определяется также как форма разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления
по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и
достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется
в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и
ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав
органами управления и работающими в них людьми.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря
связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые
носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения
подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы
управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из
которых преследуются свои цели.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные
связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих
решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями,
то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее
структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными
функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:
линейного персонала, штабного персонала и функциональные.
В зависимости от характера связей между различными подразделениями
различают следующие формы организационных структур управления.
) Линейная организационная структура основывается на принципе единства
распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет
только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать
единство управления. Такая организационная структура образуется в результате
построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде
иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а
руководитель имеет несколько подчинённых.
Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они
должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.
Преимуществами такой структуры можно назвать:
) Простое построение;
) Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
) Жесткое руководство органами управления;
) Оперативность и точность управленческих решений.
Недостатки:
) Затруднительные связи между инстанциями;
) Концентрация власти в управляющей верхушке;
) Сильная загрузка средних уровней управления.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами,
осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных
связей между предприятиями.
) Функциональная организационная структура основана на создании
подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К
таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь
с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние
звенья управления с различными более высокими звеньями управления. В
функциональных структурах действует принцип многократной подчинённости. Поэтому
такую организационную структуру называют многолинейной.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
) Сокращение звеньев согласования;
) Уменьшение дублирования работ;
) Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью
нижестоящих уровней;
) Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение
конкретных функций.
К недостаткам:
) Неоднозначное распределение ответственности;
) Затруднённая коммуникация;
) Длительная процедура принятия решений;
) Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый
функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
) Линейно-функциональная структура (штабное управление) представляет
собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций.
При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы),
которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Эти штабы могут ограничиваться центральными уровнями управления (штабы
руководства), находиться в нескольких уровнях управления, образовывать штабную
иерархию на всех уровнях управления. Штабы на нескольких уровнях иерархии
должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не
обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями
или исполнителями.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
) Возможность развития высокой профессиональной специализации
сотрудников;
) Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
3) Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.
Недостатки:
) Затрудняет горизонтальное согласование;
) С трудом реагирует на изменение.
) Дивизиональная структура управления - это совокупность самостоятельных
подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от
друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие
производственные и хозяйственные вопросы.
При территориальном подходе к построению структуры такой организации,
каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного
набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить
средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше
учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.
При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из
входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида
продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где
действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно
повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности
рынка.
Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том,
что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь
на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.
Инновационный подход предполагает создание в рамках организации
специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием
производства новых видов продуктов и услуг. Это сообщает организации
дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.
Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между
собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и
административными связями.
Производственные связи могут быть как технологическими, так и
продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение
выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия.
Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями.
В рамках административных связей руководство организации доводит до
подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение
конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности,
контролирует их выполнение.
Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и
последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда
денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью.
Преимущества дивизиональной организационной структуры:
1) Четкое разграничение ответственности;
2) Высокая гибкость и адаптивность системы;
) Высокая самостоятельность структурных единиц;
) Разгрузка высшего менеджера;
) Простота коммуникационных сетей;
) Кадровая автономия, высокая мотивация.
Недостатки дивизиональной организационной структуры:
1) Высокая потребность в руководящих кадрах;
2) Сложная координация;
3) Повышенные затраты за счет дублирования функций;
4) Сложность осуществления единой политики;
5) Разобщенность персонала.
6) Матричная структура - это современный эффективный тип организационной
структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов:
линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по
вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации:
НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой
структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами,
темами).
Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести
изменения в производственной структуре; создать в материнской компании
специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для
совместной разработки основных идей программы. При матричной структуре
управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не
подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в
основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе.
Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении
времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность
функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей.
Преимущества матричной структуры управления:
) Значительная активизация деятельности руководителей и работников
управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений,
активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление
взаимосвязи между ними.
) Разделение функций управления между руководителями, ответственными за
обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных
групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее
полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых
ресурсов (начальники функциональных подразделений).
) Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной
творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию
производства.
Матричная структура позволяет:
) Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём
передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при
сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем
уровне;
) Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при
выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
) Ликвидировать промежуточные структурные звенья при управлении
программами;
) Усилить ответственность руководителя за программу в целом и за её
элементы;
) Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в
системе управления;
) Применять современные методы управления;
) Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и
технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых
технических систем, где сама специфика производства требует быстрого
совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.
Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и
развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла
объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных
промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и
программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых
средств.
1.6. Роль дивизиональной системы управления в
предупреждении финансовых и экономических кризисов предприятия
В настоящее время не только находящиеся в
убыточности и предкризисном состоянии, но и крупные, ранее преуспевающие
российские компании сталкиваются с ожесточенной конкуренцией, вызванной
заполнением рынков и непредсказуемым финансовым положением покупателей их
продукции. Эти компании могут сохранить свои позиции только в том случае, если
они будут проявлять гибкость в своей работе на рынках, стремиться не только к
увеличению продаж, но и к снижению своих издержек. А их менеджеры должны быть
более высокого уровня квалификации в вопросах экономического управления
предприятием, внутрифирменного финансового менеджмента и предпринимательства.
Работа на рынке будет более эффективна,
если подразделения предприятия будут иметь непосредственные отношения с
группами потребителей. Они остаются частью целого организма компании, являясь
значительно меньшими по размеру, но функционально более ответственными и более
независимыми в разработке стратегии и тактики поиска рыночной ниши,
зарабатывания необходимых средств для предотвращения или преодоления кризиса.
За рубежом такой способ управления фирмой носит название «дивизиональный» или
по технологии Business Unit Management (BUM), а такие подразделения
- «Business Units» (BU).
Организация бизнес-единиц (дивизионов)
предполагает определенную децентрализацию управления на предприятии. Такое
управление крайне необходимо, когда оперативность действий на рынке и
предпринимательская инициатива становятся последними условиями преодоления
убыточности и предупреждения экономического или финансового кризисов. Если
управление бизнес-единицами применяется на предприятии в широком масштабе, то
оно увеличивает шанс его выхода из предкризисного состояния за счет большей
ориентации на рынке и восстановления рентабельности и платежеспособности.
Рассмотрим условия для перелома
предкризисных тенденций, которые дает создание бизнес-единиц.
Первым условием восстановления
рентабельности предприятия является более тесный контакт с потребителем
продукции и быстрая реакция на изменение его интересов. Бизнес-единицы могут в
наибольшей степени быть ориентированы на группы потребителей и могут работать с
ними быстро и эффективно. Это может быть объяснено следующим. В условиях
традиционной структуры управления предприятием отдел маркетинга (или отдел
сбыта) устанавливает связь с рынком. Если требуется другой товар, отличный от
стандартного, то необходимо сформулировать задание производственному отделу, а
также постоянно контактировать с разрабатывающим отделом. Это приводит к
сложным формам консультаций, в которых ответственность каждого из
подразделений, не говоря уже о мотивации, четко не установлена. Процесс
обсуждения, убеждения и принятия решений занимает большой период времени. Между
тем потребитель может найти другого поставщика и договориться с ним о
приобретении товара. Управление бизнес-единицами предполагает, что в одном
подразделении концентрируются и функции, и ответственность, и мотивация быстрее
создать и продать новый продукт. А в том случае, если необходимы дополнительные
разработки (доработки) или технологические переделы, то эти работы будут заказываться
им на конкурсной основе даже среди «внешних» исполнителей, если «свои» не
обеспечивают скорость проведения доработок или изменений.
Вторым условием восстановления
рентабельности предприятия является развитие внутреннего предпринимательства.
Предприятие должно гибко реагировать на потребности рынка и их изменения, а
существующие оргструктуры управления часто не способны проявлять необходимую
гибкость. Отсюда потребность в самостоятельных подразделениях, которые обладают
мотивацией поддерживать более тесные контакты со своими клиентами и быстрее
принимать решения по удовлетворению их потребностей. Они должны действовать как
предприниматели. При этом подразделения не становятся абсолютно независимыми
юридическими лицами. Они по-прежнему остаются частью предприятия, обслуживаются
его исполнительной дирекцией и пользуются этим преимуществом.
Третье условие - ускорение диверсификации
товаров и услуг. Она заставляет не только кризисные, но и даже успешно
работающие предприятия заниматься своей реструктуризацией на бизнес-единицы.
Современные покупатели продукции и услуг начинают требовать, чтобы товар
производился малыми сериями и обладал особым обликом и индивидуальными
характеристиками, которые массовое производство предложить не может. На
конкурентных рынках необходима постоянная диверсификация товара или услуг под
требования потребителя.
Децентрализация управления на основе
бизнес-единиц направлена на ускорение диверсификации на основе
предпринимательства внутри предприятия, что позволяет увеличить одновременно и
конкурентоспособность, и рентабельность.
Управление независимыми бизнес-единицами
строится на основе их предпринимательской ответственности и за ориентацию на
рынке, и за диверсификацию товаров и услуг, и за финансовые результаты работы в
определенной ему (или самим подразделением) рыночной нише.
Существует и другое обоснование применения
бизнес-единиц в управлении с позиции предпринимательства. Еще со студенческой
скамьи много молодых людей планируют предпринять попытку организовать свой
бизнес. Если современные большие предприятия намерены привлечь к себе, а затем
сохранить активных и инициативных менеджеров, склонных к предпринимательству,
то для этого надо создать внутри организации предпринимательские условия путем
формирования таких подразделений, наделяя их и правами и самостоятельностью и
полной финансовой ответственностью. Таким образом, в условиях работы в
бизнес-единице присутствуют все стороны жизни предпринимателя: риск,
инициатива, удовлетворение от результатов принимаемых решений. Поэтому в них
можно привлечь наиболее способных людей к деятельности в бизнесе, а главное
тех, кто обладает предпринимательским духом. А предприятие, состоящее из таких
подразделений будет более конкурентоспособным на рынке труда, а затем (получив
хороший персонал) на рынке товаров и услуг.
Концепция дивизиональной системы
управления на основе выделения бизнес-единиц содержит пять принципов:
) децентрализация финансовой
ответственности;
) организация специальных внутренних
отношений для работы по кооперации между бизнес-единицами;
) развитие внутреннего
предпринимательства;
) ориентация бизнес-единиц на потребителя;
) регулирование внутрифирменных отношений
на договорной основе (между руководством предприятия и бизнес-единицами).
Эти принципы применяются для того, чтобы
решать следующие задачи по восстановлению рентабельности и платежеспособности:
) реализовать выбранную
стратегию предприятия, нацеленную на активные действия на рынке, действовать на
рынке быстрее, оперативнее реагировать на его изменения, создавая мобильные,
способные к нововведениям и приспосабливающиеся к условиям рынка
предпринимательские подразделения;
) восстановить процесс
внедрения нововведений путем установления непосредственных связей между
отделами разработок и подготовки производства и отделами маркетинга или
коммерческим центром продаж продукции и услуг;
) нацеливать персонал
бизнес-единиц на нужды потребителя, стимулируя его постоянно «слушать» рынок и
потребителя или, точнее, стимулируя его за удовлетворение запросов потребителя;
) устанавливать порядок,
определяющий активное, партнерское поведение специалистов исполнительной
дирекции в решении задач по обеспечению и обслуживанию работы бизнес-единиц.
Бизнес-единицы более функционально
совершенны т.к. они берут на себя бизнес-функции и часть управленческих
функции, что и обеспечит на основе работы всех подразделений рост
конкурентоспособности всему предприятию.
Предприятие может быть разделено на
бизнес-единицы различными путями. Идеальный случай - продукт разрабатывается,
производится и продается самим подразделением. Но могут организовываться
подразделения рассчитанные на особые группы покупателей, например на
покупателей редких профессий. В других случаях более подходящими оказываются
региональные подразделения, учитывающие более тщательно платежеспособность
населения и структуру потребления в регионе.
Используя правовые формы, могут быть
организованы подразделения в других странах или в офшорных зонах этих стран. В
этом случае используются преимущества в налоговой системе или применяются схемы
толлинга. Эти подразделения могут взять на себя часть функций исполнительной
дирекции: бухгалтерский учет и отчетность, налоговые платежи, управление
персоналом, логистику в связи со спецификой местных условий. Таким образом, все
предприятие делится на региональные подразделения, а каждый региональный
управляющий несет ответственность за финансовый результат работы в региональном
сегменте рынка, закрепленном за ним в договоре с руководством предприятия.
Как известно, рыночное развитие стимулирует
конкуренция. Если перенести конкуренцию внутрь организации, мы сможем
стимулировать развитие подразделений как субъектов внутреннего рынка
предприятия. Эта идея лежит в основе бюджетирования,, которая предполагает
введение в организации системы рыночных отношений и развитие на их базе
конкурентной бизнес-среды.
При внедрении бюджетирования компания
становится "маленьким капиталистическим государством", в котором
бизнес-единицы (управления и департаменты) имеют свои доходы и расходы и
торгуют своими услугами на внутреннем рынке по заранее установленным тарифам.
Подразделения компании имеют выбор: покупать услуги внутри компании или на
рынке, что заставляет обслуживающие подразделения конкурировать с внешней
альтернативой и вынуждает их сокращать свои, издержки и повышать качество
услуг, чтобы удержать внутреннего потребителя. Система мотивации позволяет
подразделениям зарабатывать долю от чистой прибыли или экономии затрат без
ограничения размера заработка. Это стимулирует инновационные процессы по снижению
внутренних тарифов и развитию продуктового ряда, что приводит к уменьшению
себестоимости продуктов и повышению их качества.
Управление по дивизиональной системе Business Unit Management позволяет изменить
ментальность советского человека и превратить руководителя подразделения в
предпринимателя, поскольку предоставляет возможность в рамках компании
построить свой малый бизнес и делает его неформальным собственником результата
деятельности своего подразделения.
2. РАЗРАБОТКА НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ИНСИГМА» НА ОСНОВЕ
ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
.1 Историческая справка
ОАО «Инсигма Плюс» было образовано 7 февраля 1994 г. Основной вид
деятельности - субподрядные работы по строительству домов, ремонту жилых и
нежилых помещений, осуществляемые совместно с ОАО ПСО «Терем» - акционерное
общество производственно-строительное объединение, имеющее лицензию на
строительно-монтажные работы (образовано в декабре 1991 г.). Также
осуществлялись работы по строительству малоэтажных домов клиентам-дачникам в
Московской области. ОАО «Инсигма Плюс» - генеральный подрядчик по строительству
6 коттеджей в поселке «Вешки» в 1994-1997г.г. (клиент - ОАО «Мосводоканал»), а
также по строительству посёлка «Афганцев» в рамках благотворительной
деятельности. Субподрядные работы осуществлял кооператив «Комкро» (образован в
1989 г.)
В 1997 г. кроме осуществления подрядных и субподрядных работ, проводились
проектные работы по созданию линии оцилиндровки брёвен, а ООО «Техносервис»
изготовлял эти линии на комбинатах Вологодской и Ярославской области.
Производство оцилиндрованных брёвен осуществлялось для строительства бань
клиентам в Московской области.
На оцилиндровку деревьев были заключены договора с ООО «Сележ», ООО
«Тарнога», ОАО «Бабушкинский».
июля 2001 г. ОАО «Инсигма Плюс» было реорганизовано в ООО «Инсигма» и
оформило лицензию на строительно-монтажные работы. Компания начала
самостоятельно заниматься проектированием и строительством жилых и нежилых
домов.
ООО «Инсигма» более 15 лет работает в области строительства и
осуществляет полную номенклатуру строительно-монтажных, отделочных и иных
специальных работ. ООО «Инсигма» принимало участие в возведении таких объектов
как «Гостиный Двор», торговый комплекс «Манеж», здание Комитета по науке и
технике, здание Телецентра, реконструкции завода «Моссельмаш», реставрацией
особняков на Новинском Бульваре и прочее.
В течении 2003-2006 г.г. ООО «Инсигма» в качестве генерального подрядчика
построил в пос. Вешки Мытищинского района Московской области коттеджный поселок
бизнес-класса «Новый Свет», общей площадью жилой застройки более 30 000 кв.м.,
получивший звание «Поселок 2004 года».
В настоящее время происходит реструктуризация ООО «Инсигма» - переход от
линейно-функциональной организационной структуры к дивизиональной. Основные
виды деятельности ООО «Инсигма» распределены по бизнес-проектам, которые в
совокупности с ООО «Управление» (головная компании, осуществляющая управление
бизнес-проектами) образуют ООО «Инсигма-Холдинг».
Холдинг «Инсигма» является многопрофильной группой компаний,
осуществляющих полный комплекс работ и услуг, связанных с приобретением земель,
инвестированием, строительством и реализацией объектов недвижимости на
территории Москвы и Московской области, производством строительных материалов и
изделий, а также с производством и реализацией биологически активных добавок
(БАДов).
В настоящий момент Холдинг осуществляет реализацию инвестиционного
проекта по созданию жилого поселения «Мечта» в Дмитровском районе Московской
области. Строительство жилого поселения «Мечта» ведется на трех земельных
участках общей площадью свыше 250 га, являющихся собственностью ООО «Град», ООО
«Озеро» и ООО «Мечта», входящих в состав Холдинга.
ООО «Град» - собственник земельного участка площадью 20,37 га. На этом
участке завершается строительство первой очереди коттеджного поселка. Общая
площадь жилой застройки около 60 000 кв.м. Первая очередь общей площадью
32614,7 кв. м., состоящая из 46 индивидуальных, 201 сблокированного коттеджа и
необходимых инженерных коммуникаций введена в эксплуатацию 28 ноября 2008 года.
Введение в эксплуатацию второй очереди - первое полугодие 2009 г.
ООО «Озеро» - собственник земельного участка площадью 9 га. На участке
строится поселок площадью 11 400 кв.м. Завершение строительства - 1 полугодие
2009 г.
ООО «Мечта» - собственник земельного участка площадью 222,32 га. На
участке ведется поэтапное строительство жилого поселка общей площадью свыше 510
000 кв.м. Общая площадь жилой застройки в I очереди - 55 050 кв.м. Тип
застройки - сблокированные коттеджи (таунхаусы), сдача I очереди - 4 квартал
2009 г.
Общая сумма инвестиций, произведенных юридическими лицами, входящими в
состав Холдинга, их учредителями, а также соинвесторами, привлеченными на
основании договоров инвестирования, составляет свыше трех милллиардов рублей.
Помимо этого, привлечено кредитных средств на сумму триста миллионов рублей,
что составляет менее 10% от общей суммы инвестиций. Общая оценочная стоимость
активов компаний, входящих в состав Холдинга превышает восемь миллиардов рублей.
Строительная готовность предполагаемых к сдаче в 2009 году объектов
(общей площадью около 94 000 кв. м.) и сопутствующей инженерной и социальной
инфраструктуры составляет свыше 90%, необходимая потребность в финансировании в
течение первого полугодия 2009 года оценивается ориентировочно в 500-600
миллионов рублей.
Ниже приведена краткая характеристика основных видов деятельности,
осуществляемых бизнес-проектами, входящими в состав Холдинга.
1) ООО «Инсигма» (БАД). К производству биологически активных добавок
фирма приступила в 1999 году. Однако, в 1999 г. фирма была обособленным
подразделением ООО «Инсигма», а не самостоятельным бизнес-проектом. Основное
направление деятельности организации - создание высокоэффективных форм
биологически активных добавок, доступных по цене для российского потребителя.
Идея создания новых форм биологически активных добавок продиктована
необходимостью профилактики самых распространенных заболеваний в России,
связанных с неблагоприятной экологией, несбалансированным рационом питания и
дефицитом жизненно-необходимых витаминов и минералов.
Разработка и создание новых форм препаратов осуществляется при активном
содействии ведущих специалистов в области медицины. Партнерами организации на
протяжении нескольких лет являются крупнейшие транснациональные дистрибьюторы,
такие как: ЗАО «ЦВ Протек», ЗАО «СИА-Интернейшнл», Аптека-Холдинг, Морон,
Россибфармация и др. Активное сотрудничество с фармдистрибьторами позволило
обеспечить высокий уровень распространения препаратов не только в Москве, но и
в различных регионах России. Продукция также широко представлена и в странах
ближайшего зарубежья, таких как: Белоруссия, Украина, Казахстан, Литва, Латвия
и др.
Рейтинг препаратов производства ООО «Инсигма» (БАД) занимает лидирующие
позиции в TOP-100, а ряд препаратов входит в 1-ую десятку самых востребованных
препаратов по данным независимых агентств. Препарат «Кальцид», созданный на
основе яичной скорлупы, на протяжении 4-х лет удерживает самые высокие рейтинги
по продажам среди Са-содержащих препаратов на российском рынке.
ООО «Инсигма» (БАД) имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк,
печать, штамп, действует на принципах хозрасчета, может от своего имени
заключать договора.
Имущество предприятия формируется за счет принадлежащих ему зданий,
сооружений, оборудования, транспортных средств, жилищного фонда, готовой
продукции, сырья, части прибыли, полученной от реализации продукции и
амортизационных отчислений.
Основными документами, регулирующими деятельность работников управления,
являются: Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о
работе отдела и должностными инструкциями.
) ООО «Град», ООО «Озеро», ООО «Мечта» - в рамках Холдинга предприятия
выполняют функции Заказчика-Застройщика. Предприятия созданы 25 февраля 2009 г.
Выполнение функций заказчика предполагает организацию строительства на
самых различных уровнях - от предпроектной подготовки до проведения проектных,
научно-исследовательских, технологических и прочих работ, а также осуществление
технадзора и других видов деятельности. Заказчик-застройщик отвечает за ввод
объекта в эксплуатацию в соответствии со сроками строительства.
К основным функциям проекта Заказчик-застройщик следует отнести:
) Подготовка предложения по застройке, а именно определение концепции
строительства; подбор, поиск земельного участка под строительство; формирование
правоустанавливающих документов, проверка истории земельного участка.; оказание
помощи при купле-продажи земельного участка и т.п.
) Анализ архитектурно-планировочной структуры земельного участка.
Подготовка предложения по типам домов, размерам придомовых земельных участков,
в т.ч. зонирование земельных участков; определение количества проживающих людей
и т.п.
) Подготовка и получение исходно-разрешительной документации (кадастровый
план, различные уточнения границ земельного участка, свидетельства, акты,
согласования, постановления, заключения и т.п.)
) Проведение топосъемки в М 1:500 для дальнейшего проектирования.
) Исследование геологии участка.
6) Определение (заказ) предварительных тех. условий по присоединениям к
инженерным сетям. (электричество, газ, вода, канализация, слабые токи, дорога).
Определение точки сброса ливневых вод (при необходимости точки сброса бытовых
вод).
) градостроительное обоснование размещения территории жилого поселка и
т.п.
) Выбор проектного института (НИиПИ градостроительства, Мосгражданпроект
или иного) для разработки проекта планировки земельного участка.
) Подготовка, согласование и утверждение Технического Задания (ТЗ) на
проектирование, Архитектурно-планировочного задания (АПЗ).
) Разработка, согласование и утверждение различных проектов: планировки,
въезда-выезда и т.п.
) Оформление технических условий инженерных служб по присоединению
объекта строительства к сетям газоснабжения, электроснабжения, сетям ВК, слабым
токам.
) Получение Разрешения на строительство.
) Выбор генподрядчика. Выбор субподрядчика по инженерным сетям. Тендер.
) Контроль за сроками и качеством строительства и т.п.
) Сдача в эксплуатацию, а именно получение почтового адреса,
документации, связанной с нумерацией улиц, домов, постановлений о вводе в
эксплуатацию и т.п.
) Размежевание земельного участка. Получение свидетельств на право
собственности земельных участков на юридическое лицо и т.п.
) ООО «Проект». Предприятие создано 1 февраля 2009 г. Основными видами
деятельности общества являются:
. заготовка, переработка леса, производство и реализация деловой
древесины, строительных материалов и товаров народного потребления из
древесины, в т. ч. народных промыслов, мебели;
. производство и реализация строительных, отделочных и других материалов,
изделий, товаров промышленного и бытового назначения;
. предоставление складских и связанных с ними услуг юридическим и
физическим лицам; составление и регистрации проспектов эмиссии и т.п.
) ООО «РемДом». Предприятие создано 2 февраля 2009 г. Основными видами
деятельности общества являются:
. деятельность в области архитектуры, инженерно - техническое
проектирование в промышленности и строительстве;
. промышленный дизайн, ремонтные работы;
. разработка проектов в области кондиционирования воздуха, холодильной
техники, санитарной техники и мониторинга загрязнения окружающей среды,
строительной акустики и т.п.;
. осуществление функций генерального проектировщика;
. инженерные изыскания для строительства; землеустройство
. реконструкция, ремонт и реставрация жилых и нежилых помещений,
промышленных объектов;
. проведение проектно-конструкторских, дизайнерских, оформительских работ
и т.п.
) ООО «СтройВек» - в рамках Холдинга выполняет функции Генерального
подрядчика. Предприятие создано 29 декабря 2008 г.
Услуги генподряда подразумевают комплексный подход к строительству, и
генподрядчик отвечает за все его этапы, которые реализуются на основании
утвержденной проектной документации. Генеральный подрядчик организует
строительные работы с привлечением собственных материальных и производственных
ресурсов, а также по мере необходимости привлекает к работе субподрядные
организации и осуществляет контроль и координацию их деятельности, передает
завершенный объект строительства в эксплуатацию, отвечает за сдачу объекта
приемочной комиссии и многое другое.
Основными видами деятельности общества являются:
. производство общестроительных работ, строительно-монтажные работы;
. отделочные работы, благоустройство и озеленение;
. проведение художественных, художественно-реставрационных работ на
объектах строительства, парках, площадях. Возрождение народных промыслов,
оказание помощи народным умельцам и мастерам как в их деятельности, так и в
реализации их продукции;
. создание и эксплуатация выставочных залов и т.п.
) ООО Управляющая Компания «Сервис». Предприятие создано 5 ноября 2008 г.
Основным направлением деятельности ООО УК «Сервис» является оказание
коммунальных услуг, услуг по безопасности, а также дополнительных услуг, таких
как благоустройство, озеленение, строительство, ремонт, клининг и т.п. в
коттеджных поселках «Новый Свет» и «Мечта». Кроме того, предприятие
осуществляет следующие виды деятельности:
1. открытие точек общественного питания, в том числе столовых, кафе,
закусочных, ресторанов;
. оказание бытовых услуг населению (химчистка, прачечная);
. производство, оптово-розничная купля-продажа, поставка товаров
промышленного назначения, товаров народного потребления и продуктов питания;
. оказание агентских, информационных, консультационных, экспертных,
маркетинговых и рекламных услуг;
. предоставление складских и связанных с ними услуг юридическим и
физическим лицам и т.п.
7) ООО «Селл». Предприятие создано 27 декабря 2008 г. Основными видами
деятельности общества являются:
. продажа жилых и нежилых помещений в жилом комплексе «Мечта»;
. продажа жилых и нежилых помещений в других жилых комплексах, поселках;
. оказание рекламных услуг;
. подписание актов реализации и контроль за устранением недоделок;
. страховые услуги;
. привлечение клиентов для работ по ремонту;
. сопровождение Покупателей по всем вопросам (Служба единого окна);
. подписание основных договоров купли-продажи (земли или квартиры);
. Оформление документов в собственность (дом, земля);
. Оценочная деятельность и т.п.
) ООО «Управление» - имущественный комплекс. Предприятие создано 20
декабря 2008 г. и является головной компанией Холдинга. Кроме осуществления
аутсорсинговой деятельности по управлению бизнес-проектами, основными видами
деятельности общества являются:
. риэлторская деятельность, операции с недвижимым имуществом;
. покупка и продажа земельных участков;
. инвестиции в строительство;
. инвестиции в недвижимость;
. исследование конъюнктуры рынка;
. оказание услуг в области маркетинга, менеджмента, административного
управления, юридические услуги, консалтинг и т.п.
Кроме того, 25 февраля 2009 г. было принято решение о создании
Товарищества собственников жилья в жилом поселке «Мечта».
Основными целями деятельности Товарищества является совместное управление
недвижимым имуществом жилого комплекса «Мечта» и обеспечение эксплуатации этого
комплекса, а также владение, пользование и в установленных законодательством
пределах распоряжение общим имуществом.
Основными видами деятельности Товарищества являются:
. обеспечение надлежащего обслуживания, эксплуатации и ремонта
недвижимого имущества, а также инженерных сетей и коммуникаций жилого комплекса
«Мечта»;
. организация обеспечения членов Товарищества коммунальными и иными необходимыми
услугами;
. обеспечение соблюдения членами Товарищества и членами их семей, а также
гостями, арендаторами и нанимателями принятых в Товариществе правил пользования
жилыми и нежилыми помещениями, местами общего пользования и территорией;
. организация финансирования, содержания, эксплуатации, развития
имущественного комплекса Товарищества, в том числе прием платежей, оплата услуг
подрядных организаций и т.д.;
. содействие в оформлении прав на объекты недвижимости;
. обеспечение охраны домов членов Товарищества и территории жилого
комплекса «Мечта», а также имущества членов Товарищества;
. обеспечение содержания и благоустройства территории послка «Мечта»;
. обеспечение текущего и капитального ремонта имущественного комплекса;
. консультирование членов Товарищества по вопросам деятельности
Товарищества;
. использование общего имущества, помещений, фасадов, элементов зданий,
территории жилого комплекса «Мечта»;
. создание условий для содержания домашних животных и оборудование мест
для их выгула;
. организация крытых и открытых охраняемых стоянок для автомототранспорта
собственников и владельцев помещений и т.п.
2.2 Анализ существующей организационной структуры предприятия
Существовавшая организационная структура ООО «Инсигма» являлась линейно -
функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При
такой структуре каждое подразделение выполняет четко определенные функции в
общей цепочке процесса деятельности. По сути, это - конвейер, и каждое
подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера:
Заказчик проектирует, Генеральный подрядчик строит, Отдел продаж продает,
Департамент эксплуатации обслуживает и т.д. Подобная структура является
оптимальной для:
) компаний малого и среднего размера;
) для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.
Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и
предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций.
Рассмотрим линейно-функциональную организационную структуру ООО «Инсигма»
(Приложение 1, Рис. 1), при которой выделены:
) Собственники (учредители) предприятия:
Президент;
Вице-президент;
Вице-президент по внешним связям;
) Финансовое управление предприятия (Приложение 1, Рис.3), во главе
которого - вице-президент по финансам (Финансовый директор). В подчинении
Финансового директора предприятия находятся:
Аудитор (заместитель Финансового директора по бухгалтерскому и налоговому
учету);
Заместитель Финансового директора по вопросам внутреннего контроля и
экспертизы;
Заместитель Финансового директора по вопросам кредитования;
Помощник Финансового директора,
а также руководители отделов и начальники департаментов, входящих в
состав предприятия:
Финансово-кредитного отдела;
Планово-экономического отдела;
Отдела Информационных технологий;
Бухгалтерии предприятия;
Юридического департамента;
Департамента продаж и рекламы;
Отдела Дополнительных работ;
Департамента обеспечения бизнеса.
Должность Заместитель Финансового директора по вопросам кредитования не
является крайне необходимой, т.к. основные вопросы, связанные с кредитованием,
должен решать финансово-кредитный отдел. Заместитель Финансового директора по
вопросам контроля и экспертизы должен провести независимую экспертизу
предложения, подготовленного финансово-кредитным отделом, а Финансовый директор
- принять окончательное решение, оговорив его с собственниками предприятия.
Собственники предприятия осуществляют самостоятельный владельческий
контроль за деятельностью руководителей Департамента инвестиций, Департамента
строительства и Департамента эксплуатации, т.к. перечисленные подразделения
являются основными видами деятельности предприятия.
Основная проблема владельческой «верхушки» предприятия - это отсутствие
единой методологии по управлению экономическими, финансовыми и юридическими
процессами, протекающими на предприятии. Ввиду отсутствия необходимых
положений, регламентирующих права и обязанности сотрудников, ведущие менеджеры
и их подчиненные зачастую руководствуются понятийными порядками, заставляя
собственников принимать участие в решении незначительных проблем, в результате
чего компания утрачивает гибкость, а ее сотрудники утрачивают навыки принятия
решений в условиях неопределенности. Кроме того, на предприятии отсутствует
разделение функций финансового управления, что приводит к некоему «задвоению»
выполняемых функций и появлению двойного подчинения, т.е. экономисты и
бухгалтеры предприятия подчиняются не только руководителям отделов и
департаментов, но и несут ответственность перед владельческой «верхушкой»
предприятия, решая поставленные ими задачи и поручения преимущественно перед
выполнением основных обязанностей. Кроме того, экономисты не привязаны к
какому-либо департаменту, они независимы и взаимозаменяемы, что приводит к
поверхностному вовлечению в деятельность компании, недостаточному анализу его
экономической деятельности.
Рассмотрим финансово-кредитный отдел ООО «Инсигма» (Приложение 1, Рис.
4), во главе которого - Начальник отдела, которому подчиняется Заместитель
Начальника отдела. Штат отдела состоит из Финансового менеджера по вопросам
кредитования, Финансового менеджера по ипотечному кредитованию,
Экономиста-операциониста по работе с Клиент-банком, Финансового менеджера,
Кассира, которые подчиняются Заместителю Начальника отдела. Функционирование
отдела неэффективно, т.к. часто возникает дублирование функций, выполняемых
Финансовым менеджером по вопросам кредитования и Финансовым менеджером по
ипотечному кредитованию, менеджеры имеют недостаточную загрузку, что приводит к
росту накладных расходов всего предприятия. Финансовый менеджер, осуществляющий
планирование, регулирование, анализ и контроль всех финансовых потоков
предприятия, напротив, имеет чрезвычайную загрузку и зачастую не в силах
справляться с объемами необходимых работ.
Рассмотрим Юридический Департамент ООО «Инсигма» (Приложение 1, Рис. 8).
Во главе департамента - Руководитель департамента, в подчинении которого
находятся Юрисконсульт, Специалист по земельным вопросам, Юрист по договорам,
Юрист-аналитик по инвестициям, Адвокат, Юрист со знанием английского языка.
Функционирование департамента также неэффективно по следующим причинам:
) Содержание должности Юрист-аналитик по инвестициям не оправдывает себя
и увеличивает расходы департамента, а значит всего предприятия в целом.
Функционал, осуществляемый указанной должностью, частично выполняется
юрисконсультом и специалистом по земельным вопросам, а задача Юриста-аналитика
по инвестициям зачастую сводится к простой констатации фактов.
) Неразумным также является содержание отдельной должности - Юрист со знанием
английского языка, т.к. функционал должности сводится в основном к выполнению
текстовых переводов. Все сотрудники отдела владеют английским зыком, а
некоторые сотрудники проходят специальное обучение английскому языку в области
юриспруденции.
Рассмотрим Отдел Информационных технологий (Приложение 1, Рис. 6).
Руководит отделом Начальник отдела, которому подчиняется Заместитель Начальника
отдела, в подчинении которого находятся два системных администратора, Ведущий
аналитик, Программист 1С, Специалист по АСУП. Деятельность отдела неэффективна,
т.к. отдел способен осуществлять требуемые функции, неся меньшие издержки по
содержанию персонала, а именно: Ведущий аналитик занимается разработкой,
анализом программных приложений для бухгалтерского и экономического учета.
Специалист по внедрению АСУП их внедряет. Это приводит к неравномерной
загруженности сотрудников: перегрузки одного, и недостаточной загрузки другого.
Кроме того, Заместитель Начальника отдела не несет большой функциональной
загрузки, а Начальник отдела - бывший программист, имеющий два высших
образования в области Информационных технологий в бизнесе. Таким образом,
правильно перераспределив функциональные обязанности или сократив «лишних»
сотрудников, можно увеличить эффективность работы отдела.
Рассмотрим Бухгалтерию ООО «Инсигма» (Приложение 1, Рис. 7), во главе
которой - Руководитель бухгалтерии, которому подчиняются Главные бухгалтера.
Главные бухгалтера и бухгалтера ведут бухгалтерский учет по департаментам
предприятия следующим образом:
) Бухгалтерию Департамента инвестиций ведет Главный бухгалтер, которому
подчиняется бухгалтер-кассир.
) Бухгалтерию Департамента эксплуатации также ведет Главный бухгалтер,
которому подчиняется бухгалтер-кассир.
) Бухгалтерию Департамента продаж и рекламы ведет Главный бухгалтер.
) Бухгалтерию ДСК, входящего в состав Департамента строительства, ведет
Главный бухгалтер, в подчинении которого находятся Бухгалтер и Бухгалтер по
материалам. Содержание должности Бухгалтер в данном подразделении ведет к росту
расходов предприятия, т.к. закрепление трех бухгалтеров на таком небольшом
подразделении крайне нецелесообразно, т.к. ведет с неполной загрузке
сотрудников и дублированию функционала.
) Бухгалтерию Департамента строительства и всего предприятия в целом
ведет Главный бухгалтер, в подчинении которого находятся Бухгалтер по з/п,
Бухгалтер-кассир, Бухгалтер ОС, Бухгалтер участка механизации, Бухгалтер по
материалам.
Рассмотрим Планово-экономический отдел предприятия (Приложение 1, Рис.
5), который включает в себя два подразделения: Подразделение управленческой
отчетности и Планово-экономическое подразделение. Руководит
планово-экономическим отделом Начальник отдела, в подчинении которого находятся
Начальник подразделения по управленческой отчетности и Начальник планово-экономического
подразделения.
Рассмотрим Подразделение управленческой отчетности. Начальнику
подразделения подчиняются Заместитель начальника подразделения, Бухгалтер по
управленческой отчетности, Старший бухгалтер по з/п, Бухгалтер по з/п,
Финансовый менеджер, Экономист по з/п. Работа подразделения является
неэффективной, т.к. функции, выполняемые тремя должностями, а именно Старшим
бухгалтером по з/п, Бухгалтером з/п и Экономистом по з/п, целесообразно
возложить на одного работника, увеличив его з/п, т.к. в данном случае
прослеживается задвоение функционала, а, сократив две должности, можно
ликвидировать эту проблему и снизить издержки предприятия. Кроме того,
Финансовый менеджер должен находиться в финансово-кредитном отделе, и лишь
контролировать работу Подразделения управленческой отчетности и
взаимодействовать с ним.
Рассмотрим Планово-экономическое подразделение. Начальнику подразделения
подчиняются Заместитель начальника подразделения, Ведущий экономист и четыре
экономиста. Как было указано выше, неэффективность работы подразделения
заключается том, что экономисты работают на принципах взаимозаменяемости и
независимости, что ведет к неглубокому экономическому анализу деятельности
предприятия и увеличивает издержки предприятия. Целесообразнее закрепить
экономистов в департаментах, что расширит зону и их ответственности и поможет
предприятию сократить издержки.
Кроме того, целесообразно выделить подразделения в самостоятельные отделы
для исключения задвоения функций, выполняемых Начальником отдела и Начальниками
подразделений, т.к. все вышеперечисленные сотрудники имеют большой стаж работы
в области экономики и управленческого учета, они вместе присутствуют на всех
совещаниях, которые затрагивают экономическое обслуживание предприятия, а в
функционал Начальника отдела входит в основном координация работы
подразделений, оценка качества их работы и обеспечение взаимодействия
подразделений, хотя с этими функциями в силах самостоятельно справляться
Начальники подразделений.
Рассмотрим Департамент обеспечения бизнеса (Приложение 1, Рис.13), в
состав которого входит Общий отдел, Секретариат, Кадровая служба. Руководит
Департаментом и отделами, входящими в департамент, Директор департамента.
В состав Кадровой службы входят: Менеджер по персоналу, Инспектор по кадрам,
Ведущий инспектор по кадрам, Технический исполнитель. Деятельность службы
неэффективна, т.к. увеличивает издержки предприятия ввиду содержания Менеджера
по персоналу и Технического исполнителя. Штат предприятия укомплектован,
поэтому функционал Менеджера по персоналу зачастую сводится к нулю. Функции
Технического исполнителя могут быть переданы Инспектору по кадрам. Необходимые
изменения очевидны и приведут опять же к снижению издержек предприятия.
Рассмотрим Общий отдел, в состав которого входят: Завхоз, три уборщицы,
Повар, Озеленитель, Рабочий по благоустройству территории, Рабочий по
хозяйственному обеспечению, Водитель, Фельдшер. Деятельность Отдела
неэффективна, т.к. увеличивает затраты предприятия. Рабочий по благоустройству
территории должен осуществлять функции, связанные с озеленением. Сомнительной
также кажется целесообразность содержания Фельдшера.
Рассмотрим Секретариат, в состав которого входят: Документовед, пять
Секретарей и Инспектор по контролю. Необходимо тщательно проанализировать целесообразность
содержания пяти секретарей и возможность сокращения их количества или
увеличения загруженности, т.к. содержание секретарей обходится предприятию
дорого.
Содержание Отдела благотворительности, в состав которого входят
Заместитель директора Департамента обеспечения бизнеса, который занимается
исключительно вопросами благотворительности, и трое Художников, также
нецелесообразно и ведет к росту издержек предприятия. Более правильно будет
создать на предприятии благотворительный фонд, который должен формироваться в
процентах от прибыли, полученной предприятием за оговоренный в Уставе или ином
документе период.
Рассмотрим Департамент продаж и рекламы (Приложение 1, Рис. 9), во главе
которого Директор департамента, который руководит Отделом дополнительных работ
(ремонт), Отдел рекламы и маркетинга и Отдел продаж.
Рассмотрим Отдел дополнительных работ (Приложение 1, Рис. 10), руководит
которым Начальник отела, которому подчиняется Заместитель начальника отдела,
который руководит Архитектором (конструктором), в подчинении которого менеджер
по работе с подрядчиком. Неэффективность работы Отдела заключается в том, что
Отдел обслуживает только потребности предприятия, выполняет только ремонтные
работы, привлекая сторонние организации, Отдел не заинтересован в развитии и
расширении списка дополнительных работ, формировании оптимального штата
сотрудников, для выполнения ремонтных и других работ самостоятельно.
Рассмотрим Отдел рекламы и маркетинга (Приложение 1, Рис. 12). Руководит
отделом Заместитель директора департамента продаж, в подчинении которого
находятся: Менеджер отдела рекламы и маркетинга, Менеджер по оформлению
договоров и маркетингу, Менеджер службы единого окна, Менеджер по продажам,
Бренд-менеджер. Работа отдела неэффективна прежде всего в связи с тем, что
Отдел занимается рекламой только объектов, строительством которых занимается
предприятие, не рекламируя при этом покупателям услуги, оказываемые Отделом
дополнительных работ, не расширяя список оказываемых услуг, например, помощь в
оформлении документов в собственность и т.п.
Рассмотрим Отдел продаж (Приложение 1, Рис. 12). Руководит отделом
Начальник службы показов, в подчинении которого Заместитель начальника и три
Менеджера службы показов. Заместителю начальника починяется Менеджер по сдаче
объектов. Для снижения расходов целесообразно сократить одного Менеджера службы
показов, т.к. при анализе ежедневного количества показов выявлено, что два
сотрудника вполне справятся с потоком клиентов.
Рассмотрим Департамент инвестиций (Приложение 1, Рис. 16), во главе
которого Начальник департамента. Начальник департамента руководит Инженерным
отделом и Подразделением согласований, разрешений и контроля, а также в
подчинении его подчинении находится Менеджер по инфраструктуре. Деятельность
департамента неэффективна, т.е. он не заинтересован в поиске заказов на
стороне, не диверсифицирует набор оказываемых услуг, а работает исключительно
обслуживая потребности предприятия.
Рассмотрим инженерный отдел, руководит которым Главный инженер, которому
подчиняются Ведущий специалист по сетям и Ведущий менеджер по КДЦ
(Культурно-досуговый центр). В середине 2008 г. произошел несчастный случай при
строительстве КДЦ, и объект полностью сгорел практически в достроенном
состоянии. Инвестиции, вложенные в этот проект не окупились, а в настоящее
время проект требует значительных инвестиций на восстановление, которых у
предприятия нет. Проект заморожен на неопределенный срок. В связи с этим
содержание должности Ведущий менеджер по КДЦ нецелесообразно.
Рассмотрим Подразделение согласований, разрешений и контроля, во главе
которого Начальник подразделения, который руководит Отделом контроля, и в
подчинении которого находятся Водитель-охранник и Главный специалист
согласований и регистраций.
Отделом контроля руководит Начальник отдела контроля, которому
подчиняется Заместитель начальника отдела. Заместителю начальника отдела
подчиняются контролеры, осуществляющие охрану жилых поселков «Мечта» и «Новый
Свет», склада и производства биологически-активных добавок, склада и цехов Домостроительного
комбината в деревне Харламово. Начальник Отдела контроля может единолично
руководить контролерами, поэтому сокращение должности Заместителя начальника
отдела приведет к снижению издержек предприятия.
Рассмотрим Департамент строительства (Приложение 1, Рис. 14), во главе
которого Генеральный директор. В подчинении Генерального директора находится
Начальник строительства, также Генеральный директор руководит Отделом
технического надзора, Отделом снабжения, Планово-техническим отделом. Неэффективность
работы департамента в целом заключается, что департаменту в рамках предприятия
спускается определенный заказ, предусматривающий определенные необходимые
расходы, следовательно, у департамента нет цели минимизировать издержки,
выполнять подрядные работы у других заказчиков, что приводит к завышенным
издержкам, нерациональному расходу материалов, простоям оборудования и т.п.
Начальнику строительства подчиняется Главный инженер, также Начальник
осуществляет руководство Домостроительным комбинатом и Бытовым городком. В
подчинении Главного инженера находится Главный энергетик, который совместно с
Главным инженером руководит Диспетчерским отделом, Отделом механизации,
Стройкой, Отделом пожарной безопасности и Отделом охраны труда. В ведении
Диспетчерского отдела находится участок ремонта и заготовок, который делится на
столярный участок, участок арматурных заготовок, участок по ремонту
электрических инструментов и участок по ремонту малой механизации.
Неэффективность работы Департамента строительства также выражена в
отсутствии складских помещений для хранения строительных материалов на
стройплощадках. Основу строительства составляют бетонные боки, производством
которых занимается ДСК, находящееся в деревне Харламово. Перевозка блоков, их
погрузка/разгрузка влекут большие затраты на транспортировку, приводят к
быстрому износу машин, осуществляющих перевозки, нерациональному использованию
времени и оборудования. Кроме того, зачастую возникает брак при
транспортировке. Организация навесов для хранения блоков на стройплощадке также
неэффективно. Для повышения эффективности необходимо построить специальные
складские помещения.
Отдел технического надзора представлен Начальником отдела, который
руководит Заместителем начальника отдела, в подчинении которого шесть Инженеров.
Отдел снабжения представлен Начальником отдела, который руководит
Заместителем начальника отдела, в подчинении которого пять Инженеров по
снабжению.
Инженеры вышеупомянутых отделов работают с перегрузками, зачастую не
успевая сдать задание в срок, что приводит в срыву поставок и затруднению
стройки в целом.
Планово-технический отдел представлен Начальником отдела, который
руководит Заместителем начальника отдела, в подчинении которого Ведущий
инженер, Инженер по з/п, Архитектор, Инженер по сетям, Инженер по подготовке
комплектации, Инженер по ландшафтным работам. Ведущему инженеру подчиняются три
Инженера-сметчика.
Структура Домостроительного комбината представлена Начальником
производства, который руководит Цехом металлоизделий, Цехом железобетонных
изделий, Цехом по производству флюгарок, Отделом главного технолога и
Производством мелкоштучных изделий. Неэффективность деятельности комбината
также состоит в том, что комбинат обслуживает только заказы, спускаемые в
рамках предприятия, и не выставляет свои услуги на рынок, что могло бы
увеличить прибыльность этого направления деятельности, прибыльность и развитие
компании в целом.
Рассмотрим Департамент эксплуатации (Приложение 1, Рис. 17), которым
руководит Начальник департамента. В подчинении Начальника департамента
находятся Первый заместитель начальника департамента и Заместитель начальника
департамента. Нецелесообразным является содержание должности Первый заместитель
начальника департамента во избежание дублирования функциональных обязанностей. Неэффективность
работы департамента заключается также в осуществлении деятельности по
обслуживанию жилых поселков в рамках обязательств, прописанных в
эксплуатационных договорах с жителями. При этом департамент не заинтересован в
разработке перечня дополнительных работ, которые он может оказывать жителям для
получений большей прибыли, не диверсифицирует свои услуги под требования и
предпочтения клиентов.
В подчинении Заместителя начальника находятся менеджеры по работе с
клиентами в поселках «Мечта» и «Новый Свет». В подчинении Главного инженера
находятся Начальники службы эксплуатации в поселках «Мечта» и «Новый Свет».
Начальник службы эксплуатации в поселке «Новый Свет» руководит Водителем,
Сантехниками (2 чел.), Электриками (3 чел.) и Подсобными рабочими (8 чел.).
Начальник службы эксплуатации в поселке «Мечта» руководит Контролерами (10
чел.), Трактористом, Сантехниками (2 чел.), Электриками (2 чел.) и Подсобными
рабочими (6 чел.). Представленная структура оптимальна для осуществления
основной деятельности.
Обособленным подразделение выделен ООО «Инсигма» (БАД) (Приложение 1,
Рис.2). Анализируя сложившуюся структуру можно сказать, что в подразделении
существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности
между сотрудниками.
Во главе подразделения - Куратор (Вице-президент Предприятия), в
подчинении которого находится Генеральный директор производства. В подчинении
Генерального директора находятся экономист-бухгалтер, осуществляющий
руководство начальником склада, начальник продаж, менеджер по закупкам,
транспортная группа, бухгалтер по учету материалов, кладовщики, электромеханик,
инженеры по технике безопасности и пожарной безопасности. Недостатком структуры
является то, что как такого отдела логистического менеджмента не существует, но
функции по логистике распределены между имеющимися сотрудниками. Основной груз
ответственности в данном случае ложится на экономиста-бухгалтера, начальника
продаж и менеджера по закупкам.
Рассмотрев и проанализировав линейно-функциональную структуру предприятия,
можно сделать вывод, что в масштабах такой организации с многочисленными
департаментами и отделами применение линейно-функциональной организационной
структуры крайне неэффективно, т.е. это ведет не к развитию предприятия, а к
его «затуханию». Структура является слишком громоздкой и неэффективной.
Предприятие может в момент погрязнуть в многочисленных проблемах, связанных с
трудностями в коммуникации между сотрудниками, а также между сотрудниками и
руководством, в обсуждении и решении мелких проблем на многочасовых и
многолюдных совещаниях, отсутствием регламентирования деятельности,
незаинтересованности департаментов в инновационной деятельности, в получении
максимальной прибыли. У предприятия могут исчезнуть перспективы в развитии,
т.к. управлять большим предприятием сложно, а если высшее руководство и в
дальнейшем намерено участвовать в решении каждой мелкой проблемы или вопроса,
это приведет к потере бизнеса, т.к. на решение более крупных задач просто не
останется времени.
Кроме того, проблема недозагруженности одних сотрудников и перегрузки
других, присутствие многократного подчинения или отсутствие конкретного
подчинения вовсе приводят к недовольству сотрудников, снижению мотивации и
качества работы, увольнениям, появлению неформальных отношений и групп внутри
коллектива, что мешает работе и приводит к формированию отрицательного имиджа
компании в глазах потенциальных специалистов и инвесторов.
Самой оптимальной организационной структурой для исследуемого предприятия
в условиях нынешней нестабильной экономической и финансовой мировой ситуации
является дивизиональная организационная структура, имеющая следующие
преимущества:
) обеспечивает наличие многих центров прибыли;
) позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов
деятельности в общий финансовый результат;
) способствует профессиональному росту менеджеров;
) способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
) позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих
проблем на разработку стратегии;
) обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и
маркетинговых;
) отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга
сотрудников;
) позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
) при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в
целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений
и/или видов деятельности.
Введение новой дивизиональной структуры приведет к значительным
изменениям в административно-управленческой структуре, таким как:
) изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист,
выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за
вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
) активный поиск новых рынков и проникновение на них;
) возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным
критериям - реальным финансовым показателям;
) материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений
в повышении эффективности своей деятельности;
) заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении
профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях
рынка;
) по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать
решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии,
выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных
быстроразвивающихся подразделений;
) делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего
руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении
стратегических задач.
.3 Обоснование проведения реструктуризации на исследуемом предприятии на
основе дивизиональной системы управления
Анализируя существующую линейно-функциональную организационную структуру
предприятия, можно выделить следующие основные ее недостатки, которые приводят
к значительному снижению общей эффективности функционирования предприятия, а
значит, снижают рентабельность и привлекательность компании в глазах инвесторов
и клиентов:
. Отсутствие единой методологии по управлению подразделениями
предприятия, отсутствие необходимых положений и регламентов, в соответствие с
которыми осуществляется деятельность и т.п.
. Функции финансового управления не разделены, вследствие чего
наблюдается «задвоение» функций, выполняемых различными должностями, возникает
«двойное» подчинение сотрудников, прослеживается неэффективность работы
руководства компании ввиду постоянного вовлечения в мелкие проблемы, которые
должны решаться на более низком уровне и т.п.
. Экономисты и бухгалтера закреплены в соответствующих отделах
финансового управления. Независимость и взаимозаменяемость экономистов приводит
к поверхностному изучению проблем подразделений предприятия, нежеланию анализировать
издержки и в полном объеме разделять их между подразделениями для выявления
кризисных сигналов, которые в существующих условиях могут оказаться
незамеченными.
. Неэффективность Заказчика-Застройщика. В масштабах предприятия
заказчик-застройщик обслуживает только потребности предприятия и не
заинтересован в поиске источников прибыли на стороне.
. Неэффективность Генерального подрядчика. Генеральному Подрядчику
спускается заказ в рамках предприятия, следовательно, нет стимула и
необходимости минимизировать издержки, заниматься поиском подрядных работ «на
стороне».
. Неэффективность работы Департамента Эксплуатации выражается в том, что
подразделение заинтересовано только в осуществлении основной деятельности -
обслуживанию жилых поселков в рамках обязательств, прописанных в договорах
эксплуатации с жителями поселков. В этом случае список дополнительных работ,
которые подразделение способно оказывать жителям, зачастую сводится к нулю.
. Неэффективность работы Департамента Продаж и Рекламы заключается в том,
что подразделение занимается продажей объектов недвижимости, построенных только
ООО «Инсигма». Проводится реклама однообразного содержания по продажам объектов
недвижимости, при этом не рекламируются услуги таких подразделений как Отдел
Дополнительных Услуг, ДСК и т.п.
. Сложность в получении кредитов. Большому предприятию в настоящее время
сложно получить кредит в связи с тем, что зачастую крупные предприятия имеют
богатую кредитную историю, которая не безупречна. Кроме того, часто возникают
ситуации, когда крупное предприятие хочет взять кредит, не погасив основные
обязательства по действующим кредитным условиям. Сложность в поиске поручителей
- также весомое препятствие для получения необходимого кредитования.
. Ни одно из подразделений предприятия не заинтересовано в снижении своих
издержек, некоторые просто не учитывают все издержки на свое существование,
т.к. система бюджетирования на предприятии практически отсутствует.
В связи с этим перед предприятием встала необходимость изменения
организационной структуры, преследующая следующие основные цели:
) перегруппировать ресурсы организации и выделить наиболее перспективные
направления в специализированные бизнес-проекты;
) снизить налоговые платежи с помощью трансфертных цен и сделок;
) оптимизировать внутрифирменное финансирование и обеспечить приток
инвестиций в эффективные виды бизнеса;
) перенести рисковые операции на бизнес-проекты;
) реализовать специальные функции - бизнес-проект можно создать под
конкретный проект;
Сравним линейно-функциональную и дивизиональную
организационную структуру (Таблица 2.1).
|
Характеристика
|
Линейно-функциональная структура
|
Дивизиональная структура
|
|
Принцип управления
|
По функциям: стандартизация действий.
|
По результатам: стандартизация результатов.
|
|
Основные задачи топ-менеджеров
|
Оперативные.
|
Стратегические.
|
|
Скорость принятия решений/ мобильность
|
Низкая: информация проходит по всем иерархическим уровням.
|
Высокая: оперативные решения принимаются на уровне
дивизионов.
|
|
Основное звено в оргструктуре
|
Руководители функциональных направлений.
|
Руководители производственных дивизионов.
|
|
Поощряемое поведение
|
Исполнительность.
|
Предпринимательство.
|
|
Затратность оргструктуры
|
Низкая: ввиду группировки по видам деятельности.
|
Низкая: ввиду стремления каждого бизнес-проекта сократить
издержки в разумных пределах
|
|
Конфликты
|
Между функциональными отделами за власть.
|
Между дивизионами за ресурсы.
|
|
Сфера наибольшей сложности
|
Принятие комплексных межфункциональных решений.
|
Контроль, координация взаимодействия дивизионов.
|
Таблица 2.1. Сравнение линейно-функциональной и
дивизиональной организационной структуры.
Необходимость перехода предприятия к дивизиональной структуре
продиктована следующими преимуществами структуры:
) Дивизиональная структура обеспечивает развитие
предпринимательства как внутри каждого бизнес-проекта, так и между
бизнес-проектами, что приводит к повышению эффективности работы каждого проекта
и всего предприятия. Структура предусматривает перенесение на уровень
дивизионов ответственности за получение прибыли, делегирование дивизионам
полномочий по решению оперативных вопросов. Ведь в условиях дивизиональной
структуры каждый бизнес-проект - самостоятельное предприятие, которое не ждет
заказа в рамках существующего предприятия, а должно гибко и оперативно
реагировать на запросы рынка, быть ориентированным исключительно на
потребителя, диверсифицировать набор товаров и услуг под потребности клиентов,
самостоятельно искать рынки сбыта и формировать свое клиентское окружение,
зарабатывая выгодную репутацию.
Переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре
позволяет повысить эффективность управления также за счет совершенствования
системы стимулирования персонала за конечный финансовый результат, повышает
ответственность каждого сотрудника за принимаемые решения.
) Дивизиональная структура дает компании большую мобильность
в условиях жесткой конкуренции, т.к. оперативные решения принимаются на уровне
бизнес-проекта, а не проходят всю иерархическую цепочку от непосредственного
рядового исполнителя до высшего руководства предприятия. Бизнес-проекты более
функционально совершенны, т.к. берут на себя бизнес-функции и часть
управленческих функций, что обеспечивает рост конкурентоспособности всего
предприятия, а значит, способствует оптимизации использования капитала
собственника.
) Наконец, дивизиональная структура стимулирует
бизнес-проекты сокращать издержки, бережно относиться к имеющимся ресурсам,
т.к. в данном случае издержки становятся «личными». При этом внедряется система
бюджетирования, при которой бизнес-проекты имеют свои доходы и расходы и
торгуют своими услугами на внутреннем рынке по заранее установленным тарифам.
Бизнес-проекты компании имеют выбор: покупать услуги внутри компании или на
рынке, что заставляет обслуживающие бизнес-проекты конкурировать с внешней
альтернативой и вынуждает их сокращать свои издержки и повышать качество услуг,
чтобы удержать внутреннего потребителя. Бюджетирование помогает руководителям
бизнес-проектов спрогнозировать, проанализировать и учесть все необходимые
затраты на содержание проекта и получение желаемой прибыли, а собственнику -
создать в компании благоприятную мотивационную среду, привлечь на работу лучших
специалистов и максимально мобилизовать их энергию и таланты на достижение целей
компании.
В соответствии с этим, неэффективность Заказчика-Застройщика может быть
преодолена следующим образом: в рамках дивизиональной организационной структуры
он вправе оказывать услуги (регистрация, консалтинг и т.п.) широкому кругу
потребителей, вести программу по сокращению затрат и росту прибыли, вводить
новые виды услуг и улучшать качество оказываемых услуг.
Неэффективность Генерального подрядчика преодолевается путем
стимулирования Подрядчика на поиск подрядных работ не только на внутреннем, но
и на внешнем рынке, стремлением проекта минимизировать издержки в связи с
выходом на самоокупаемость, повышать качество и разнообразие услуг для создания
благоприятного имиджа.
Кроме того, в условиях дивизиональной организационной структуры, у
бизнес-проектов появляется возможность разнообразить портфель кредитов за счет
увеличения юридических лиц. Бизнес-проекты имеют возможность улучшать кредитную
историю, т.к. их кредитная история не обременена предыдущими кредитами,
выступать поручителями друг у друга и т.п. В рамках Холдинга бизнес-проекты
также могут оказывать друг другу финансовую помощь в виде льготных займов.
Возможность
бизнес-проектов в обозримом будущем перейти на упрощенный режим налогообложения
также является значимой причиной необходимости реструктуризации организационной
структуры предприятия, т.к. в рамках такой масштабной организации как ООО
«Инсигма» подобный переход фактически невозможен. Сущность
единого налога, уплачиваемого в связи с применением упрощенной системы
налогообложения, заключается в том, что он заменяет уплату целого ряда налогов,
устанавливаемых общим налоговым режимом, таких как налог на прибыль
организации, налог на добавленную стоимость<#"561324.files/image001.gif">
II. Рассмотрим утвержденный Регламент договорного
документооборота в Холдинге, т.к. он устанавливает единый порядок работы
бизнес-проектов Холдинга по вопросам подготовки, согласования, подписания,
учета и хранения документов договорного характера и является обязательным для
исполнения всеми бизнес-проектами Холдинга. Далее введем некоторые понятия:
Руководство - генеральный директор (руководитель)
соответствующего юридического лица (бизнес-проекта) Холдинга.
Инициатор - сотрудник Холдинга, инициирующий заключение договора в рамках
своих должностных обязанностей или по поручению Руководства.
Контрагент - физическое или юридическое лицо, выступающее стороной в
договорных отношениях с Холдингом.
Договор - хозяйственный или финансовый договор, внешнеэкономический
контракт, а также любое иное соглашение в письменной форме, влекущее
установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей, а
также любой другой документ, требующий проработки и согласования ответственных
сотрудников Холдинга.
Типовой договор - договор, который предусматривает возникновение
стандартных видов обязательств, обязанностей и ответственности сторон
(например, договор строительного подряда, договор поставки, аренды и др.) и
многократно заключающийся с определенной группой контрагентов (инвесторы,
подрядчики, заказчики, проектировщики и пр.). Уточняющей частью в типовом
договоре обычно являются переменные условия: предмет договора, цена, сроки,
права и обязанности сторон, дополнительные условия и пр.
Входящий договор - предложенные и подписанные Контрагентом условия и/или
текст договора (оферта Контрагента), направленные в адрес Холдинга.
Исходящий договор - предложенные и подписанные Холдингом условия и/или
текст договора (оферта Холдинга) для направления Контрагентам.
Экземпляр Холдинга - экземпляр договора, остающийся после подписания в
распоряжении Холдинга.
Согласование - виза ответственного лица с датой визирования и
расшифровкой подписи. В случае возникновения замечаний к тексту договора,
ответственным должностным лицом, согласующим договор, виза не ставится, а к
договору прикладываются мотивированные письменные замечания с подписью данного
лица и датой составления.
Заявка - письменный документ, инициирующий подготовку проекта договора
либо рассмотрение представленного Контрагентом проекта договора.
Карточка контроля - Отделом обеспечения бизнеса (ООБ) Холдинга заводится
карточка контроля за проектом документа при регистрации Заявки.
Лист согласования - документ учета сроков и инстанций прохождения
согласования договора. Отметки о текущем этапе согласований договора до момента
подписания его Генеральным директором юридического лица-инициатора, совершаются
и контролируются Исполнителем.
Реестр договоров - единая справочно-информационная база всех действующих
договоров и дополнительных соглашений Холдинга.
Приоритет согласования договоров - отметка ООБ «срочно» на Заявке, по
указанию Руководства, для разграничения первоочередных и текущих задач. В
отсутствии данной отметки приоритет установлен по умолчанию - «текущая».
Рассмотрим алгоритм заключения и прекращения договора:
1) Инициирование подготовки проекта договора (при необходимости);
2) Подготовка проекта договора;
) Согласование проекта договора ответственными лицами;
) Оформление договора;
) Подписание договора;
) Регистрация договора;
) Хранение договора.
Рассмотрим первый этап алгоритма - Инициирование подготовки проекта
договора:
.1. Инициирование договора производится Инициатором по поручению
непосредственного руководителя.
1.2. Инициирование договора ведется путем оформления Заявки на подготовку
проекта договора за подписью Исполнителя и руководителя структурного
подразделения. В Заявке указываются вид и существенные условия договора.
1.3. Оформленная Инициатором Заявка передается в ООБ для регистрации и
формирования Листа согласования, Заявка передается секретарём в Юридический
департамент под роспись. Приоритет Заявки с «текущая» на «срочно» определяется визой
Руководства по представлению непосредственного руководителя Инициатора .
.4. При проведении согласования проекта договора, подготовленного
Инициатором или представленного контрагентом, выполняется порядок действий,
предусмотренный пунктами 4, 5, 6, и 7, указанными выше. Проект передается в ООБ
для оформления Листа согласования. Инициатором в обязательном порядке
предоставляется электронная версия проекта договора.
Рассмотрим второй этап алгоритма - Подготовка проекта договора:
2.1. На основании представленной Заявки сотрудники Юридического
департамента готовят проект договора.
2.2. Сроки подготовки проекта договора:
по заявке с грифом «срочно» - 3 (2 полных) рабочих дня (с момента
получения Заявки);
по заявке с грифом «обычно» - 10(5) рабочих дней.
.3. Руководителем Юридического департамента, по согласованию с
Руководством, может быть установлен иной срок подготовки договора в зависимости
от его сложности, необходимости получения дополнительной информации и по другим
основаниям.
Рассмотрим третий этап алгоритма - Порядок согласования проекта договора:
3.1. Согласование проекта договора, подготовленного Юридическим
департаментом или представленного контрагентом, производится путем проставления
уполномоченными должностными лицами своих подписей (виз) в Листе согласования.
3.2. Список согласующих лиц определяется в
соответствии с пунктом 6, указанным выше, и указывается в Листе согласования.
3.3. При несогласии с положениями договора должностное лицо,
осуществляющее согласование документа, отражает соответствующие замечания в
виде приложения к Листу согласования.
.4. Замечания по проекту договора должны быть точными, конструктивными, и
оформлены в виде редакции (изменения, дополнения, исключения) соответствующего
пункта проекта договора. Каждое подразделение концентрирует замечания в
пределах своей компетенции. Подразделение несет ответственность за правильность
вносимых изменений .
3.5. ООБ осуществляет контроль за соблюдением сроков согласования,
собирает визы должностных лиц, указанных в Листе согласования. Передает проект
договора вместе с замечаниями в Юридический департамент для анализа и внесения
согласованных изменений в договор.
3.6. Переговоры с контрагентом по согласованию изменений в договоре
проводит Инициатор, при необходимости привлекая Юридический департамент и
подразделения, к чьей компетенции относятся разногласия с контрагентом.
.7. Юридический департамент формирует окончательную редакцию договора с
учетом всех замечаний.
.8. Измененный договор вместе с первоначальным вариантом и замечаниями
передается через ООБ на визирование руководителю Управления проектами (или его
заместителю).
.9. Согласование приложений, прайс-листов, протоколов, смет, технической
документации, дополнительных соглашений к договору осуществляется в порядке
взаимодействия должностных лиц, визировавших проект договора. Инициатор
предоставляет указанные документы и согласовывает их с должностными лицами,
руководителем подразделения и Управлением проектами (при необходимости).
.10. В случае отсутствия должностного лица, указанного в Листе
согласования, визирование осуществляется лицом, заменяющим его по специальному
распоряжению или руководителем подразделения .
3.11. Допускается согласование с использованием автоматизированной
системы «Мотив» (электронное согласование).
.12. При согласовании проекта Договора, созданного на основании типового
договора, вводится упрощенный порядок согласования, включающий рассмотрение
проекта бухгалтерией и руководителем проекта. В случае внесения в типовой
договор существенных изменений согласование осуществляется в обычном порядке.
Рассмотрим четвертый этап алгоритма - Сроки согласования.
.1. Срок согласования по договору с грифом «срочно» - 1 рабочий день на
все согласования; по договору с грифом «обычно» - не более 1 рабочего дня на каждое
согласующее лицо. При согласовании договора с должностными лицами, постоянно
или временно находящимися вне головного офиса, руководителем подразделения,
инициирующего договор, может быть утвержден дополнительный срок согласования.
4.2. Согласование с грифом «срочно» осуществляется по проектам договоров
с грифом «срочно» либо по служебной записке Инициатора, подписанной
руководителем подразделения и руководителем ООБ. На Листе согласования
сотрудником ООБ делается отметка «срочно», и копии Листа согласования с копиями
проекта договора передаются согласующим лицам одновременно.
4.3. Контроль за соблюдением нормативных сроков согласования договора
возлагается на ООБ. Контроль ведется в соответствии с карточкой контроля за
документом и Листом согласования.
Также в соответствии с четвертым этапом алгоритма устанавливаются сферы
компетенции структурных подразделений и должностных лиц по согласованию
договора. Обязательное согласование.
Юридический отдел правления проектами - соответствие договора
действующему законодательству, исключение (снижение) юридических, правовых
рисков для защиты интересов Холдинга.
Финансово-кредитный отдел Управления проектами, экономисты в
бизнес-проектах - экономическая целесообразность, соответствие планам
реализации, финансовым возможностям Холдинга, рыночным ценам, обоснованность
размеров затрат, последующих налоговых выплат.
Бухгалтера в бизнес-проектах и бухгалтерско-аналитический отдел
Управления проектами - порядок, условия оплаты, реквизиты, налоговые аспекты.
Группа контроля и аудита - производственная необходимость заключения
договора, соответствие инвестиционному плану и инвестиционному бюджету
Холдинга.
Планово-технический отдел ООО «СтройВек» - обоснованность
производственных затрат, технических условий, стоимости СМР, применяемых
расценок, отражение существенных производственных, транспортных, складских
условий.
Заместитель финансового директора по внутреннему контролю и экспертизе -
оценка и экспертиза проекта договора (при наличии заявки Руководства), контроль
и визирование от Управления проектами, за исключением финансовых,
имущественных, инвестиционных договоров, а также документов с платежами свыше
100 000 руб.
Генеральный директор ООО «Управление» - общая оценка проекта договора,
договоры финансовые, имущественные, инвестиционные, а также документы с
платежами свыше 100 000 (сто тысяч рублей), функция контроля, визирование от
Финансового управления.
Аудитор - предварительная аудиторская оценка, в том числе налоговых
последствий, по поручению Финансового директора.
Рассмотрим пятый этап алгоритма - Подписание договора.
5.1. Инициатор договора обязан приложить к проекту договора, поступившего
от внешних контрагентов до момента его подписания Руководством, следующие
документы: копию доверенности уполномоченного лица контрагента, подписывающего
договор (при необходимости); копию Устава; копию решения о назначении
единоличного исполнительного органа; копию свидетельства о внесении в ЕГРЮЛ
(ЕГРИП - для индивидуальных предпринимателей); копию свидетельства о постановке
на учет в налоговом органе (присвоении ИНН); копию паспорта (для индивидуальных
предпринимателей); приложения к договору (если они подписываются одновременно с
договором).
При первичном заключении договора с контрагентом, инициатор уведомляет
ООБ о необходимости внесения указанных документов в единый банк копий Уставных
документов контрагентов.
5.2. Договор, прошедший согласование в необходимом количестве
экземпляров, включая первоначальный вариант, с листом согласования и
замечаниями (при их наличии), ДОБ представляет на подписание Генеральному
директору соответствующего юридического лица.
.3. Подпись Генерального директора заверяется печатью юридического лица.
.4. Внесение любых изменений, дополнений в договор, расторжение
(прекращение) договора осуществляется на основании служебной записки
Инициатора, согласованной с руководителем подразделения.
.5. Внесение изменений путем исправления подписанного экземпляра
договора, за исключением случаев исправления технических ошибок (не влияющих на
содержание документа), не допускается.
Рассмотрим шестой и седьмой этапы алгоритма - регистрация, хранение и
учет договоров.
6.1. Все экземпляры подписанного обеими сторонами Договора с приложениями
и иными документами, на которые в Договоре имеется ссылка, подлежат регистрации
в Реестре регистрации договоров.
.2. Договоры, имеющие нумерацию контрагентов, регистрируются путем
присвоения им через дробь регистрационного номера согласно Реестра регистрации
договоров.
6.3. На Инициатора возлагается обязанность передачи контрагентам их
экземпляров заключенных договоров. При необходимости, почтовую рассылку
(курьерскую передачу контрагентам) экземпляров договоров осуществляет ООБ.
.4. Подлинный экземпляр Договора, со всеми приложениями, ООБ передает для
хранения Руководителю группы контроля и аудита. Копию Договора со всеми
приложениями, ООБ передает Главному бухгалтеру бизнес-проекта, заключившего
Договор. Хранение подлинного экземпляра заключенного договора осуществляется
Руководителем группы контроля и аудита.
6.5. ООБ делает дополнительно две рабочие копии заключенного Договора.
Одну передает в экономисту соответствующего бизнес-проекта, организует хранение
и оперативный доступ к второй копии Договора.
Рассмотрим наименование подразделений по обязательному согласованию
заключения договоров в зависимости от вида договора (Таблица 2.4).
Таблица 2.4. Обязательное согласование
|
№ п/п
|
Категория (вид) договора
|
Наименование подразделений
|
|
1.
|
Финансовые (кредита, займа, залога и др.)
|
Финансово-кредитный отдел Управления проектами Бухгалтерско-аналитический
отдел Управления проектами, Бухгалтера в бизнес-проектах Юридический отдел
Управления проектами
|
|
2.
|
Подрядные (строительного подряда, на выполнение проектных
работ, оказания услуг)
|
Экономисты и бизнес-проектах Группа контроля и аудита Управления
проектами Бухгалтерско-аналитический отдел Управления проектами Юридический
отдел Управления проектами
|
|
3.
|
Инвестиционные
|
ООО «Селл» Финансово-кредитный отдел Управления проектами
Экономисты в бизнес-проектах Группа контроля и аудита Управления проектами
Бухгалтерско-аналитический отдел Управления проектами, Бухгалтера в
бизнес-проектах Юридический отдел Управления проектами
|
|
4.
|
Поставка, купля-продажа
|
Руководитель соответствующего бизнес-проекта или отдела
Управления проектами Бухгалтерско-аналитический отдел Управления проектами,
Бухгалтера в бизнес-проектах Юридический отдел Управления проектами
|
|
5.
|
Аренда
|
Бухгалтерия Руководитель ЮЛ ЮД
|
|
6.
|
Агентские, поручения, комиссии
|
Бухгалтерско-аналитический отдел Управления проектами,
Бухгалтера в бизнес-проектах Руководитель бизнес-проекта Юридический отдел
Управления проектами
|
|
7.
|
Иные (поручительства, гарантии)
|
Руководство холдинга Соответствующий департамент Управления
проектами Юридический отдел Управления проектами
|
III. В
рамках функционирования новой организационной структуры разработаны показатели
и размеры премирования руководителей, специалистов и служащих ООО
«Инсигма-Холдинг» (Таблица 2.5), а также коэффициенты трудового вклада (КТВ)
для распределения премии на каждого работника (Таблица 2.6) с целью повышения
мотивации и ответственности сотрудников, и ориентации их на оперативное
достижение положительного результата их деятельности.
Таблица 2.5. Показатели и размеры премирования руководителей,
специалистов и служащих ООО «Инсигма-Холдинг»
|
Подразделения
|
Основные показатели премирования
|
Размер премии, %
|
|
1. Генеральная дирекция
|
Выполнение задания по прибыли (балансовой) Выполнение
задания по реализации продукции
|
10 10
|
|
2. РСС подразделений: экономических, финансовых и
маркетинговых служб
|
Выполнение задания по прибыли (балансовой) Выполнение
задания по реализации продукции
|
20 30
|
|
3. РСС других функциональных подразделений Кроме того, за
выполнение собственных показателей: 3.1 Технические службы 3.2 Снабженческие
службы 3.3 Сбытовая служба
|
Выполнение заданий по прибыли в целом по заводу Выполнение
планов, графиков подготовки производства, качества и новой техники
Непревышение затрат на снабжение по смете Качество продукции Культура
производства Выполнение задания по объему продукции Своевременное и
качественное оформление товарно-транспортной документации для потребителя
Культура производства
|
20 30 15 15 10 35 20 10
|
|
4. Подразделения основного производства 4.1 Руководители
производств (управляющий, главный инженер, заместитель управляющего) 4.2
Цеховой персонал производств (технологи, конструкторы, экономисты, инженеры,
бухгалтера и др.) 4.3 Линейный персонал (начальники цехов, участков, старшие
мастера, мастера)
|
Прибыль (по производству) Выполнение внутризаводского
заказа Прибыль Выполнение внутризаводского заказа Выполнение задания по
прибыли (производства) Выполнение внутризаводского заказа Качество продукции
Культура производства
|
10 10 30 30 30 30 15 10
|
|
5. Подразделения подготовки и вспомогательного производства
5.1 Линейный персонал 5.2 Общецеховой персонал
|
Выполнение задания по объему производства Выполнение
задания по снижению затрат на 1 руб. товарной продукции Качество продукции
Культура производства Выполнение задания по объему производства Выполнение
задания по снижению затрат на 1 руб. товарной продукции
|
30 10 10 10 30 20
|
|
6. Непромышленные и обслуживающие подразделения Кроме того,
за выполнение собственных показателей: 6.1 Жилищно-коммунальный комплекс 6.2
Комбинат питания 6.3 Подсобное хозяйство 6.4 Детские учреждения 6.5
Торговый центр
|
Выполнение задания по прибыли в целом по ООО
«Инсигма-Холдинг» Непревышение плановых убытков Непревышение плановых убытков
Выполнение задания по товарообороту Выполнение задания по реализации
Непревышение плановых убытков Культура производства Непревышение плановых
убытков Непревышение норматива заболеваемости Прибыль от торговли
|
20 30 10 20 10 20 10 10 10 30
|
Таблица 2.6. Коэффициенты трудового вклада (КТВ) для распределения премии
на каждого работника ООО «Инсигма-Холдинг»
|
№ п/п
|
Показатель
|
Значение коэффициента в долях единицы
|
|
1. Перечень упущений в работе
|
|
1.1
|
Невыполнение квартальных и месячных заданий, оперативных
поручений руководителя
|
-0,25
|
|
1.2
|
Нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогулы и др.)
|
-0,25
|
|
1.3
|
Низкое качество работы, грубые ошибки и неточности в работе
|
-0,25
|
|
1.4
|
Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным
ценностям и имуществу предприятия
|
-0,10
|
|
1.5
|
Действия или поведение, снижающее имидж предприятия
|
-0,10
|
|
1.6
|
Нахождение служащего на больничном (временная
нетрудоспособность), в административном или творческом отпуске
|
-0,10 за каждую неделю
|
|
2. Перечень достижений
|
|
2.1
|
Перевыполнение квартального и месячного плана, оперативных
заданий руководителя
|
+0,25
|
|
2.2
|
Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа
|
+0,25
|
|
2.3
|
Высокое качество труда, отличные отзывы руководителя
|
+0,25
|
|
2.4
|
Бережное отношение к материальным ценностям, экономия
ресурсов
|
+0,10
|
|
2.5
|
Действия, повышающие имидж предприятия
|
+0,10
|
|
2.6
|
Работа сотрудника без больничных листов, административных
отпусков
|
+0,25
|
Однако, учитывая специфику каждого отдельного бизнес-проекта и отделов
Управления проектами, показатели могут незначительно изменяться. Изменение
показателей в обязательно порядке должно быть отражено в Регламентах и Положениях,
в соответствии с которыми бизнес-проект или отдел Управления проектами
осуществляет хозяйственную деятельность.
IV.
Далее необходимо отметить, что для обеспечения оперативности продаж, а также
четкого понимания ответственности субъектов отношений при продаже продукции ООО
«Проект» определен функционал и схема взаимодействия отделов Управления
проектами и бизнес-проектов для продажи изделий ООО «Проект» (подразделения ДСК
и Давидово) (Схема 2.2).
V. При
разработке методики работы предприятия в рамках новой дивизиональной
организационной структуры невозможно не прописать возможности движения
материальных ценностей и технических устройств по бизнес-проектам Холдинга.
Движение материальных ценностей и технических устройств по бизнес-проектами
осуществляется в соответствии с Регламентом, который определяет порядок
передачи основных средств и материальных ценностей между бизнес-проектами
Холдинга:
. Материально ответственное лицо бизнес-проекта составляет заявку на
получение, передачу основных средств, материальных запасов на имя Руководителя
бухгалтерско-аналитического отдела Управления проектами для согласования (в
части оргтехники необходимо предварительное согласование с Начальником отдела
Информационных технологий Управления проектами, в части мебели -
предварительное согласование с Завхозом Отдела Обеспечения бизнеса Управления
проектами).
. Согласно утвержденной заявке Ведущий бухгалтер выписывает
требование-накладную в 2-х экземплярах, регистрирует в журнале движения О.С. и
передает материально ответственному лицу.
. Внутреннее перемещение ОС:
.1 Оргтехника: Начальник отдела ИТ Управления проектами на основании
зарегистрированной в Бухгалтерско-аналитическом отделе Управления проектами
(обязательна виза на накладной экономиста соответствующего бизнес-проекта)
требовании-накладной производит отпуск (прием) основных средств, материальных
запасов, один экземпляр Требования-накладной оставляет у себя на хранение.
.2. Мебель, телефонные аппараты и т.д.: Завхоз Отдела Обеспечения бизнеса
на основании зарегистрированной в Бухгалтерско-аналитическом отделе Управления
проектами (обязательна виза на накладной экономиста соответствующего
бизнес-проекта) требовании-накладной производит отпуск (прием) основных
средств, материальных запасов, один экземпляр Требования-накладной оставляет у
себя на хранение.
. Материально ответственное лицо по получении (сдаче) основных средств,
материальных запасов в течение двух рабочих дней сдает второй экземпляр
оформленной требования-накладной в Бухгалтерско-аналитический отдел Управления
проектами, о чем Ведущий бухгалтер делает отметку в журнале движения О.С.
. Бухгалтерско-аналитический отдел Управления проектами производит
перерасчет арендной платы по бизнес-проектам, в которых произошло перемещение и
передает информацию экономистам этих бизнес-проектов.
. Списание основных средств:
.1. Материально ответственное лицо составляет акт о списании объекта
основных средств в 2-х экземплярах, подписывает его у руководителя
бизнес-проекта, Руководителя и Ведущего бухгалтера Бухгалтерско-аналитического
отдела Управления проектами.
.2. Бухгалтерско-аналитической отдел Управления проектами регистрирует
составленный акт в книге регистрации. Акт подписывается Ведущим бухгалтером
Управления проектами и бухгалтером бизнес-проекта.
.3. Материально ответственное лицо в течение трех рабочих дней по
получении утвержденного акта сдает один экземпляр в Бухгалтерско-аналитический
отдел Управления проектами, о чем Ведущий бухгалтер делает отметку в книге
регистрации. На основании утвержденного акта основное средство списывается с
учета.
. Ежемесячно не позднее 5-го числа лица, ответственные за перемещение
Основных средств Начальник отдела ИТ Управления проектами и Завхоз Отдела
Обеспечения бизнеса Управления проектами производят сверку с Ведущим
бухгалтером Управления проектами за истекший месяц.
. По результатам сверки Ведущий бухгалтер Управления проектами в течении
дня передает информацию об изменениях, произошедших в течении месяца,
экономистам соответствующих бизнес-проектов и Бухгалтеру по управленческому
учету для приведения в соответствие расчетов по управленческому учету.
VI.
Выходными документами деятельности каждого бизнес-проекта являются следующие:
бюджет доходов и расходов (БДР), финансовая заявка, финансовый результат
деятельности бизнес-проекта, т.е. помесячное исполнение БДР и постатейный
анализ превышения или экономии бюджетных средств. Указанные документы выносятся
на рассмотрение и утверждение Управлением проектами и собственниками Холдинга
со следующей периодичностью:
. БДР - один раз в квартал;
. Финансовая заявка - один раз в месяц;
. Финансовый результат деятельности - один раз квартал.
Управление проектами разрабатывает Стандарт отчетности - формы отчетности
бизнес-проектов перед Управлением проектами для упрощения и повышения
оперативности работы с формами, автоматизации составления консолидированной
отчетности по всем бизнес-проектам:
. Форма БДР (Приложение 5, Таблица 1);
. Форма Финансовой заявки (Приложение 5, Таблица 2);
. Форма Финансового Результата деятельности (Приложение 5, Таблица 3).
VII.
Рассмотрим принцип распределение затрат по обслуживанию бизнес-проектов
Управлением проектами на бизнес-проекты (Таблица 2.7).
Таблица 2.7. Распределение затрат по бизнес-проектам
|
Отдел Управления проектами
|
Должность
|
Кол-во человек
|
Принцип распределения затрат
|
Способ распределения
|
|
|
|
|
|
|
Руководство
|
Президент
|
1
|
70% - Владельческий контроль, 30% - проекты
|
Основа для распределения на проекты - Средняя сумма,
полученная в результате распределения всех остальных затрат по проектам
|
|
Вице-Президент
|
1
|
|
|
|
Зам. Президента
|
1
|
|
|
|
Ген. Директор
|
Ген. Директор
|
1
|
|
|
|
Группа Контроля и Аудита
|
Аудитор
|
1
|
|
|
|
Зам. Фин. Директора
|
1
|
|
|
|
Помощник Фин. Дир.
|
1
|
|
|
|
Юридический Отдел
|
Начальник Отдела
|
1
|
65% - проекты, 35% - Владельческий контроль
|
ООО «Град» - 30%, ООО «СтройВек»- 12%, ООО «Проект» ДСК -
2%, ООО «Проект» Давидово - 2%, ООО «Ремстрой» - 2%, ООО «Селл» - 5%, ООО
«УК «Сервис»- 10%, ООО «БАД» - 2%.
|
|
Адвокат
|
1
|
|
|
|
Ведущий юрисконсульт
|
1
|
|
|
|
Специалист по земельным вопросам
|
1
|
|
|
|
Юрист по договорам
|
1
|
|
|
|
Финансово-кредитный Отдел
|
Начальник Отдела
|
1
|
Владельческий контроль - 90%, Проекты - 10%
|
На проекты - по сумме выручки по бухгалтерскому и
управленческому учету (источник - 1С) за последние 3 мес.
|
|
Зам. Начальника по текущему финансированию
|
1
|
100% - Владельческий контроль
|
100% - Владельческий контроль
|
|
Фин. Менеджер
|
1
|
|
|
|
Фин. Менеджер по кредитованию
|
1
|
|
|
|
Фин. Менеджер
|
1
|
|
|
|
Бухгалтер-кассир
|
1
|
100% - проекты
|
По сумме выручки по бухгалтерскому и управленческому учету
(источник - 1С) за последние 3 мес.
|
|
Кассир
|
1
|
|
|
|
Бухгалтерско-Аналитический отдел
|
Руководитель
|
1
|
Владельческий контроль - 50%, Проекты - 50%
|
На проекты - по количеству сотрудников по управленческому
штатному расписанию
|
|
Руководитель направления Управленческого Учета
|
1
|
|
|
|
Ведущий бухгалтер
|
1
|
30% - Владельческий контроль - взаиморасчеты между
бизнес-проектами по У/У, помощь в ведении У/У, 70% - проекты
|
ООО «СтройВек» - 30%, ООО «Проект» ДСК - 10%, ООО
«Проект» Давидово - 5%, ООО «РемДом» - 15%, ООО «УК «Сервис» - 10%.
|
|
Бухгалтер по Управленческому Учету
|
1
|
100% - на проекты
|
90% - ООО «Град», 10% - ООО «Селл»
|
|
Старший бух. По з/пл
|
1
|
100% - проекты
|
Количество сотрудников по управленческому штатному
расписанию в каждом проекте
|
|
Бухгалтер по з/пл и ОК
|
1
|
100% - проекты
|
Количество сотрудников по штатному расписанию в каждом
проекте, к ИРС применяется k = 1,7
|
|
Отдел ИТ
|
Начальник
|
1
|
Владельческий контроль - 23,88%, Проекты - 76,12%
|
Количество Бухгалтеров + Сметчиков + Экономистов в каждом
проекте
|
|
Программист 1С
|
1
|
|
|
|
Зам. Начальника
|
1
|
30,83% - Владельческий контроль, 69,17% - проекты
|
Количество используемых компьютеров в каждом проекте
|
|
Системный администратор
|
1
|
|
|
|
Системный администратор
|
1
|
|
|
|
Общий Отдел
|
Директор отдела
|
1
|
Владельческий контроль - 90%, Проекты - 10%
|
На проекты - среднее между распределением Отдела кадров и
Секретариата
|
|
Секретарь-архивариус
|
1
|
Владельческий контроль - 20%, Проекты - 80%
|
% распределения на проекты представлен руководителем Отдела
Обеспечения бизнеса
|
|
Секретарь
|
1
|
|
|
|
Менеджер по договорам
|
1
|
|
|
|
Секретарь
|
1
|
|
|
|
Ведущий инспектор по кадрам
|
1
|
100% - проекты
|
Количество сотрудников по штатному расписанию в каждом
проекте, к ИРС применяется k = 1,7
|
|
Инспектор по кадрам
|
1
|
|
|
В Таблице 2.8 представлен расчет затрат по сотрудникам Управления
проектами для определения суммы затрат каждого бизнес-проекта по содержанию
Управления проектами.
Таблица 2.8. Расчет затрат по сотрудникам и руководителям отделов
Управления проектами
|
Расчет затрат по сотрудникам, руководителям отделов
|
|
|
|
В расчете затрат на каждого сотрудника исп. след. формула -
(ФОТ сотрудника + 0,1 от Фот (отпускные) - ФОТ*0,13 (НДФЛ)+накладные на 1
сотрудника)*1,1 (плановые накопления).
|
Количество человек
|
Затраты в мес. (в т.ч. Плановые накопления), руб.
|
ИТОГО, руб.
|
ИТОГО на Владельческий контроль
|
ИТОГО на проекты
|
|
Руководство + Ген.Директор + Группа Контроля и Аудита
|
1 261 583
|
1 261 583
|
883 108
|
378 475
|
|
Финансово-кредитный - руководитель
|
1
|
137 424
|
137 424
|
123 682
|
13 742
|
|
Обеспечения бизнеса - руководитель
|
1
|
94 744
|
94 744
|
85 270
|
9 474
|
|
Бухгалтерско-аналитический - руководитель + руководитель
УУ
|
2
|
217 609
|
217 609
|
108 804
|
108 804
|
|
Юридический - руководитель
|
1
|
137 424
|
137 424
|
123 682
|
13 742
|
|
Информационных технологий - руководитель +
программист 1С
|
2
|
233 199
|
233 199
|
209 879
|
23 320
|
|
Финансово-кредитный (Кассир + Бухгалтер-кассир)
|
1
|
61 667
|
129 736
|
0
|
129 736
|
|
1
|
68 069
|
|
|
|
|
Информационных технологий - сеть (системные администраторы
+ зам. начальника отдела)
|
1
|
63 801
|
237 284
|
73 163
|
164 122
|
|
1
|
59 533
|
|
|
|
|
1
|
113 950
|
|
|
|
|
Обеспечения бизнеса - Кадры (Ведущий инспектор по кадрам +
Инспектор по кадрам)
|
1
|
67 024
|
135 093
|
0
|
135 093
|
|
1
|
68 069
|
|
|
|
|
Обеспечения бизнеса - Секретариат
|
4
|
241 546
|
241 546
|
48 309
|
193 236
|
|
|
|
|
|
|
|
Бухгалтерско-аналитический - штат
|
1
|
78 739
|
151 813
|
0
|
151 813
|
|
1
|
73 074
|
|
|
|
|
1
|
75 538
|
75 538
|
11 331
|
64 207
|
|
1
|
68 069
|
68 069
|
|
68 069
|
Существует специальный детальный расчет заработной платы, отпускных,
накладных расходов на каждого сотрудника Управления проектами, однако в рамках
данной исследовательской работы рассматривать столь объемный информационный
раздел нецелесообразно. Необходимо лишь указать, что в состав накладных
расходов входят следующие:
. затраты, связанные с арендой офиса,
. затраты на коммунальные услуги,
. оплата стоянки и за въезд автотранспорта на территорию офисного здания,
. оплата за вывоз мусора,
. расходы на уборку офиса и приофисной территории,
. затраты на охрану офиса,
. расходы на закупку расходных материалов, ремкомплектов для оргтехники,
. расходы на покупку, разработку и установку программного обеспечения и
т.п.
В Таблице 2.9 отражены итоговые ежемесячные суммы затрат каждого
бизнес-проекта по содержанию Управления проектами (другими словами -
ежемесячная оплата услуг, оказанных Управлением проектами бизнес-проекту).
Таблица 2.9. Сумма ежемесячной выручки Управления проектами по
бизнес-проектам
|
Проект
|
Сумма по проектам, руб.
|
% распределения
|
Сумма договора - БУ по проектам, руб.
|
Юр. Лицо
|
% распределения внутри проектов/юр. Лиц
|
Сумма договора - БУ по юр. Лицам, руб.
|
|
Заказчик-Застройщик
|
496 360
|
26,38%
|
659 379
|
ООО «Град»
|
60,00%
|
395 627
|
|
|
|
|
ООО «Озера»
|
20,00%
|
131 876
|
|
|
|
|
ООО «Мечта»
|
20,00%
|
131 876
|
|
Ген. Подрядчик
|
780 209
|
41,46%
|
1 036 451
|
ООО «СтройВек»
|
100,00%
|
1 036 451
|
|
ДСК
|
116 527
|
6,19%
|
154 798
|
ООО «Проект»
|
100,00%
|
233 127
|
|
Давидово
|
58 963
|
3,13%
|
78 329
|
|
|
|
|
Доп. Услуги
|
87 725
|
4,66%
|
116 536
|
ООО «РемДом»
|
100,00%
|
116 536
|
|
Продажи
|
149 222
|
7,93%
|
198 230
|
ООО «Селл»
|
100,00%
|
198 230
|
|
Эксплуатация
|
130 447
|
6,93%
|
173 290
|
ООО «УК «Сервис»
|
100,00%
|
173 290
|
|
БАД
|
62 470
|
3,32%
|
82 987
|
ООО «БАД»
|
100,00%
|
82 987
|
|
ИТОГО
|
1881923
|
100,00%
|
2 500 000
|
|
|
2 500 000
|
Следует отметить, что рассчитанные суммы не являются фиксированными, т.к.
величины включенных в расчет расходов - переменные, и, кроме того, в
соответствии с Уставом Холдинга, каждый бизнес-проект может пользоваться не
только услугами Управления проектами, но и заказывать аналогичные услуги на
рынке, а приведенный расчет учитывает, что все бизнес-проекты в полном объеме
пользуются услугами Управления проектами.
VIII.
Заключительным основным направлением разработки методики работы предприятия
является разработка антирейдерских мероприятий.
Любое предприятие может подвергнуться недружественной атаке. Именно
успешный разносторонний бизнес компании является целью захватчиков. Поэтому
важно, чтобы руководство компании вело постоянный мониторинг экономической
безопасности предприятия, разрабатывала и совершенствовала действующие
мероприятия, направленные против угрозы недружественного поглощения. В ООО
«Инсигма-Холдинг» разработаны следующие антирейдерские мероприятия:
) Обеспечение эффективной экономической безопасности бизнеса путем
мониторинга текущей ситуации. На предприятии работает бывший сотрудник
правоохранительных органов в должности Заместителя генерального директора
Группы контроля и аудита, который внимательно следит за тем, что происходит
вокруг компании, уделяя особое внимание следующим индикаторам возможности
захвата предприятия:
Прямые предложения о продаже долей компании, поступающие со стороны
инвестиционных компаний;
Факты недружественных поглощений аналогичных предприятий в отрасли или
предприятий, находящихся на сопредельных территориях. В первом случае конечная
цель компании-захватчика заключается в формировании отраслевого Холдинга, а во
втором - в приобретении прав на интересный земельный участок. Кроме того, если
предприятие является звеном в технологической цепочке и в отрасли идет процесс
создания Холдинга (как в рассматриваемом предприятии), контролирующего все этапы
производства и сбыта, то в этом случае компания-агрессор будет особенно
активна.
Внезапно изменившееся отношение к компании местных властей. Например,
налоговая инспекция, раньше мирившаяся с большими недоимками, неожиданно
предъявляет требование об уплате всех задолженностей, угрожая банкротством.
) Эффективная мотивация и ограничение полномочий руководителей
бизнес-проектов.
Собственники предприятия формируют эффективную систему мотивации,
направленную на ориентацию руководителей бизнес-проектов и всех сотрудников
компании на дальнейший рост компании и развитие существующего бизнеса. Если
этого не делать, сами менеджеры могут выступить инициаторами недружественного
поглощения. Кроме того, проводятся мероприятия по разумному ограничению
полномочий наемных менеджеров. Действующее законодательство позволяет
генеральному директору заключать сделки с имуществом общества, стоимость
которого не превышает 25% от балансовой стоимости его активов. При этом если
стоимость активов компании-цели достаточно велика, это создает возможность для
совершения генеральным директором сделок по отчуждению значительного массива
имущества предприятия. В ООО «Инсигма-Холдинг» принято решение ограничить
компетенцию генеральных директоров бизнес-проектов и передать часть вопросов в
ведение Управления проектами. Таким образом, сделки с имуществом предприятия,
стоимость которого не превышает 10% от общей стоимости активов, остаются в
единоличной компетенции генерального директора, остальные сделки могут
заключаться на основании решения Генерального директора Управления проектами с
согласия собственников предприятия.
) Создание системы контроля за кредиторской задолженностью Холдинга,
формирование подконтрольной кредиторской задолженности.
Кредиторская задолженность предприятия должна постоянно контролироваться,
в противном случае её приобретение компанией-агрессором может привести к крайне
негативным последствиям доя компании-цели.
Скупка кредиторской задолженности компании-цели может быть использована
компанией-агрессором для нанесения отдельных точечных ударов по предприятию с
тем, чтобы лишить его свободных денежных средств, которые скоро понадобятся для
организации обороны. Кроме того, при предъявлении иска о взыскании
задолженности компания-агрессор посредством использования обеспечительных мер
может арестовать значительную часть имущества компании-цели. Следовательно, на
предприятии ведется следующая работа с кредиторской задолженностью:
Особое внимание уделяется просроченной кредиторской задолженности, при
этом ведется активная работа с кредиторами;
Запрещается вступление в договорные отношения с неизвестными компаниями,
которые в дальнейшем могут исчезнуть.
Внимательное рассмотрение и анализ последствий каждого пункта,
прописанного в договорах, заключаемых между Холдингом и поставщиков, перед их
подписанием и т.п.
Также в Холдинге в будущем будет планируется проведение работы по
созданию компании, полностью подконтрольной руководителям бизнес-проектов и
собственникам предприятия, накапливающей кредиторскую задолженность. В случае
возникновения попыток скупить задолженность на рынке будут иметься только долги
другой компании. Эта компания возьмет на себя обязанность осуществления закупок
для нужд предприятия, одновременно выполняя при этом роль защитного фильтра.
Таким образом, список разработанных мероприятий далеко не исчерпывающий и
имеет главную цель - прогнозирование и противостояние действиям захватчиков
бизнеса.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРОИЗВОДСТВА АВТОКЛАВНОГО ГАЗОБЕТОНА
ПУТЕМ МОДИФИКАЦИИ РЕЗАТЕЛЬНОЙ ЛИНИИ
Производство автоклавного газобетона является в настоящее время одним из
самых привлекательных направлений для инвестиций. Производства автоклавного
газобетона (газосиликата), создаваемые на современном оборудовании, имеют
достаточно высокую рентабельность со сроками окупаемости приблизительно от 3 до
5 лет. характеризуется дефицитом предложения и, соответственно, низким уровнем
интенсивности конкуренции. В 2008 году дефицит составил 1 млн. куб.м., в 2009
году - составит приблизительно 3,23 млн. куб.м.
Ежегодные темпы роста спроса на стены из газобетона будет находиться
вплоть до 2010 года на уровне 40-45%. Емкость рынка применения ячеистых бетонов
имеет огромный резерв. Главным образом этот резерв связан с двумя факторами:
во-первых, с реализацией национальной программы «Жилище», а, во-вторых, с
ужесточением требований к тепловой защите зданий и сооружений, принятых
Госстроем в СниПах и Правительством России с принятием новой редакции Закона
«Об энергосбережении». В связи с этим, теплые, дешевые и технологичные материалы,
к числу которых и относится газобетон, являются самыми перспективными.
В 2007 году в России в структуре домостроения по материалам стен на долю
ячеистого бетона приходится 7,5% в жилом строительстве и около 10% - в нежилом
строительстве. Между тем, в большинстве развитых европейских стран этот
показатель достигает 30-40%. Одной из самых прогрессивных в этом вопросе
является Белоруссия, где из ячеистого бетона сегодня строится около 40% жилья.
Более того, к 2015 году в республике запланировано довести использование
ячеистого бетона в надземной части малоэтажных домов до 97%. Ориентируясь на
опыт зарубежных стран, потенциал рынка ячеистого бетона в жилом строительстве
по состоянию на 2007 год можно оценить в 22,5 млн. кв.м. Для возведения данной
жилой площади требуется около 30 млн. куб.м. ячеистого бетона.
. Технология производства автоклавного газобетона
.1. Классификация
Газобетон (автоклавного твердения) является объемным, пористым
строительным материалом плотностью от 350 до 800 кг/м³
и входит в группу
«ячейстых бетонов». Не смотря на название, «Газобетон» не является «бетоном»
согласно его спецификации. Газобетон не содержит зернистых заполнителей, таких
как песок или гравийный песок, и потому не имеет зернистой структуры.
Размолотый кварцевой песок (песочный шлам), который используется в качестве
исходного сырья, является составной частью, принимающей участие в химической
реакции.
После автоклавирования (твердение под действием насыщенного пара) готовый
продукт приобретает кристаллическую структуру (фазу), которая соответствует
минералу «тобермориту», состоящего из остатков кварцевого песка, который не
вступил в химическую реакцию, из небольшого количества Ангидрида и материала из
других фаз (прежде всего фазы C-S-H(I)). Цемент и известь в идеале полностью
преобразовываются.
.2. Пористость (Рис. 3.1)
Рис. 3.1. Объемный состав газобетона (400 кг/м3)
Поры в газобетоне делятся по размеру на две группы. Первая группа - это
макропоры, диаметром более 100 µм, которые образовались в процессе вспучивание
раствора. Поры, расположеные в твёрдых частицах газобетона, сравнительно
небольшого размера и называются микропоры. По диаметру микропоры меньше 100 µм,
в большинстве случаев меньше 1 µм.
.3 Производство
Автоклавный газобетон производят из кварцевого песка, цемента, негашеной
извести, гипса или ангидрида и воды. Песок размалывается вместе с водой до
состояния песчаного шлама. Вместо песка можно использовать летучую золу
электростанции.
Сырьевые компоненты затворяются с водой до получения растворной смеси. В
последнюю очередь добавляется немного алюминиевого порошка или алюминиевой
пасты. Конкретная рецептура зависит от технологии производства, качества сырья
и свойств конечного продукта.
Смесь разливается в специальные формы объемом около 5.5м³,
в которых
высокодисперсный алюминий вступает в реакцию со щелочным раствором и выделяется
водород. Вследствие этого, образуются пузырьки и вспенивают массу, которая
постепенно затвердевает и приобретает пористую структуру. Через 15-20 минут
масса достигает конечного объёма. Форма подается в место созревания, где в
дальнейшем масса (массив) затвердевает в течение определенного срока (2-3
часа). После созревания массив режется на линии резки вертикально и поперечно,
посредством специальных струн, на блоки желаемого размера. Разрезанные массивы
пропариваются около 12 часов в автоклаве при температуре 180-200°C и давлении
от 10 до 12 атм. Только после автоклавирования продукт имеет свои окончательные
свойства.
Технологический процесс допускает производство блоков (неармированных) и
армированых панелей. Стальная арматура (сетка или каркас) покрывается
специальным противкоррозийным лаком.
.4. Химические реакции.
Сырьевые компоненты:
· Вода H2O
· Кварцевый песок SiO2
· Известь CaO
· Цемент смесь CaO, SiO2, AL2O3, Fe2O3
· Алюминий Al
) Смеситель - гашение извести: CaO + H2O Ca(OH)2 , экзотермический
процесс
) Образование гидроалюмината кальция и пористой структуры: 2Al + Ca(OH)2
+ 6 H2O -> CaO∙ AL2O3∙4 H2O + 3 H2 (поры)
) Автоклавное твердение (12ч, 190°C,12атм) 6SiO2 + 5 Ca(OH)2 + 5 H2O
-> 5CaO∙6SiO2∙5 H2O (кварц.песок) (гидроокись кальция) (вода)
(гидросиликат кальция, фазы C-S-H)
. Материалы и ресурсы требуемые для производства 1куб.м. автоклавного
газобетона
Далее приведено количество исходных материалов и ресурсов (электричество,
пар и т.п.) нужных для производства 1 куб.м. газобетона. Также приведены
требования к материалам. Эти данные очень важны, т.к. не на каждой
производственной площадке можно выполнить все условия, необходимые для производства
газобетона.
Для производства одного куба газобетона плотностью 500 кг. понадобиться
следующее сырье (Таблица 3.1):
Таблица 3.1. Сырьё для производства одного куба газобетона плотностью 500
кг.
|
Материал
|
Количество
|
Требования к материалу
|
|
Песок
|
292кг
|
чистый тонкомолотый песок, без камней, глины, солей и
органических составляющих, размер фракций менее 1,5 с максимальной 2
|
|
Цемент
|
99кг
|
Портландцемент без добавок, ПЦ500Д0
|
|
Известь
|
63кг
|
Тонкомолотая белая известь, 90%<0,1мм, СаО активный
более 75%
|
|
Ангидрит (гипс)
|
17кг
|
Натуральный гипс по ГОСТ
|
|
Алюминиевая пудра
|
0,46кг
|
спецповерхность не менее 10.000кв.см./гр.
|
|
Вода
|
382 литров
|
вода с качеством питьевой
|
.1. Требования к материалам для производства газобетона (Таблица 3.2)
Таблица 3.2. Требования к материалам для производства газобетона.
3. Калькуляции по материалам и ресурсам
Существуют различные Калькуляции по материалам и ресурсам при различной
производительности завода (450, 650, 900,1 100, 1 350, 1 550 м3 в день).
Ниже представлена Калькуляция по материалам и ресурсам при производительности 1
100 м3 в день (Рис. 3.2).
Рис. 3.2. Калькуляция по материалам и ресурсам при производительности 1
100 м3 в день.
.1. Для производства 1 куб.м. газобетона потребуются следующие ресурсы:
Таблица 3.3. Ресурсы для производства 1 куб. м. газобетона.
|
Ресурс
|
Расход
|
|
электричество
|
20КВч
|
|
вода для пара
|
160 литров
|
|
газ для котельной (солярка)
|
13куб.м. (11 кг.)
|
|
масло для форм
|
0,15кг
|
|
окатыши для мельницы
|
1 кг
|
|
упаковочная пленка и лента
|
зависит от вида упаковки
|
|
деревянные паллеты
|
с покупателя
|
|
струны для резки
|
1 компл\день
|
|
канализация
|
наличие
|
. Производственный процесс завода газобетона
Завод по производству автоклавного газобетона (Рис. 3.3) полностью
автоматический и управляется при помощи компьютеров. За счет уникальной функции
"обратное опрокидывание массива на раму для автоклавной обработки"
удается избежать появления 5% отходов после автоклавной обработки.
Рис. 3.3. Завод по производству автоклавного газобетона.
.1. Описание производственного процесса (Схема 3.1)
Схема 3.1. Процесс производства массива автоклавного газобетона
Песок
завозится на рабочую площадку и выгружается в песочный бункер. С помощью
фронтального погрузчика песок загружается в загрузочную воронку, откуда он
поступает в шаровую мельницу 
по
конвейерной ленте с системой взвешивания. Песок перемалывается с водой до
состояния жидкого песочного раствора, который насосом загоняется в шламбассейн 
.
Далее
вначале необходимо, чтобы песок был подроблен на дробильной установке для песка
для уменьшения его фракции, необходимой для его помола на шаровой мельнице.
По
выбору, по обводной трубе из бункера с песочным раствором (Рис. 3.4) он
перекачивается через охлаждающую систему для раствора, чтобы получить раствор
приемлемой температуры.
На
рабочую площадку цементовозами завозятся связывающие материалы цемент, известь
и гипс или ангидрид. Эти материалы хранятся в бункерах 
. Все это сырье взвешивается дозами и загружается в
перемешивающее устройство в определенной последовательности. В перемешивающем
устройстве исходный материал перемешивается до получения однородной смеси,
затем выливается в подготовительную форму размером 6,16 x 1,58 x 0,685 м
(ДxШxВ).
Рис.
3.4. Бункер для хранения сырья.
Сухой
алюминиевый порошок поставляется в бочках. Алюминий дозируется винтовым
конвейером в рассеивающем резервуаре, наполненном водой. После дисперсии с
помощью мешалки алюминиевая суспензия выливается в перемешивающее устройство
самотеком.
Форма
состоит из корпуса формы, одна сторона которой зафиксирована, чтобы служить
платформой для транспортировки блоков при изготовлении на более поздней стадии.
Форма смазывается смазкой и переправляется в секцию разливки, где стоит, пока
перемешивающее устройство не будет готово для разливки смеси.
После
разливки 
форма перемещается по транспортеру в созревающую
секцию 
(Рис. 3.5). Если необходимо армированное изделие,
арматура вставляется на этом этапе. В созревающей секции свежая смесь
затвердеет до состояния крепкого «зеленого» массива.
Рис.3.5.
Созревающая секция.
Как
только «зеленый» массив достаточно затвердеет для обработки и порезки, он
выносится из созревающей секции 
тем же
многофункциональным транспортером, который устанавливает форму с «зеленым»
массивом на конвейер для переноса к поворотному крану. При изготовлении
армированных изделий в этом месте вытаскиваются иглы которые фиксируют арматуру
во время созревания. Поворотный кран кантует платформу с массивом на 90
градусов 
, устанавливает ее на транспортную тележку линии
резки, разблокирует и отсоединяет боковину формы, оставляя, таким образом, блок
стоять вертикально на платформе.
Потом
поворотный кран двигает корпус формы к пустой и очищенной платформе,
находящейся на возвратной линии резки. Поворотный кран соединяет платформу с
корпусом формы и подает их к установке смазки форм. 
Смазка формы производится вручную. После смазки форма
готова к подаче под смешивающую установку для получения очередной порции. В
некоторых случаях необходимо почистить форму вручную.
Тележка
линии резки переносит блок на платформу через разные этапы резки и контурной
обработки. Вначале боки массива предварительно отрезаются проволочной пилой для
получения приблизительной длины блока; 
по длине
массив режется набором ножей для получения окончательных размеров. Контур
(шпунт и гребень) вырезаются с помощью лезвия режущего инструмента
соответствующей конфигурации; гребень вырезается со стороны, которая во время
подъема была нижней.
После
вертикальной резки и контурной обработки блок проходит через горизонтальный
режущий автомат 
для разрезки блока по толщине. Горизонтальный разрез
выполняется стационарными проволочными пилами, которые натягиваются
пневматически. Проволочные пилы (струны) располагаются под углом к движению
тележки для избегания вырывания материала на ведомом конце массива.
После
горизонтальной резки платформа с массивом переходит в положение поперечного
(вертикального) распила. 
Лифт снимет платформу от режущей тележки, и позволяет
перегрузку на транспортную тележку. Подъёмная рама автомата вертикальной резки
поднимает и спускает резочную раму через блок. Струны совершающие
возвратно-качательное движения двигаются через блок.
Пневматическим
устройством натянутые струны, управляемые сегментами шириной 200 мм и
направляющим жёлобом 5мм шириной позволяет распилку блоков шириной 200 мм и
больше. Индивидуальное натягивание струн препятствуют двойную распилку и
гарантируют точный допуск.
Вакуумный
колпак поднимает верхний слой Массива и отсыпает его в шламканал под резочным
автоматом как только тележка двигается дальше. Тележка двигается в положение
под поворотный кран для получения следующего блока. Корка на переднем и заднем
конце блока отрезается и подает в шламканал под линией резки.
Когда
поперечный режущий инструмент поднимает режущую платформу с режущей тележки,
чтобы начать процесс поперечного распила, режущая тележка двигается в положение
под поворотный кран для получения следующего блока. Вторая, транспортировочная,
тележка, занимает место под механизмом поперечного распила и перемещает режущую
платформу с обрезанным массивом на кран-платформу.
Фрезерующий
станок (Рис. 3.6) вырезает захватные выемки в
соответствие с толщиной массива в «зеленом» состояние массива следующим
образом: На каждой стороне блока расположенные фрезерные инструменты с числом
ножей на торсионный вале двигаются в блок и обратно. Подъемная рама двигает
блок дальше и остановится в соответствие с шириной блока для вырезки следующего
захвата.
Рис.
3.6. Фрезерующий станок.
Процесс
распила завершен. Платформа с «зеленый» массивом переставляется посредством
крана на заднюю сторону поворотного стола. 
Данный
стол имеет двухсоставную конструкцию, когда массив укладывают на стол, обе
створки находятся в горизонтальном положении. Затем вторая створка
устанавливается вертикально, и решетка (на которой массив дальше
транспортируется) выравнивается по массиву. Затем обе створки стола
откидываются назад, при этом решетка возвращается в исходное положение, а
массив занимает горизонтальное положение Отсоединение нижнего лишнего слоя
блока на поворотном столе вызывает, что слой остается на платформе, когда
поворачивается в горизонтальное положение и поднимается посредством платформ-краном.
Кран переставляет платформу вместе с остатком на возвратную линию.
Остатки
снимаются грязесъёмником, собираются в стружкоприёмнике и дальше разводятся в
шламканале. Платформа 
смётается щёткой и отправляется краном в начало для
приема форма.
Отходы
распиленного массива следует растворить в воде для получения возвратного
раствора соответствующей плотности. Затем раствор закачивается в шламбасейн и
используется вновь в свежей смеси.
Решетка
доставляет переставленный массив через конвейер к многофункциональному крану №
1. Многофункциональный кран № 1 укладывает три массива с решетками на колесную
тележку, и укладочные штифты вставляются вручную в качестве прокладки между
решетки.
Тележки
используется для переноса массива (штабелей) 
до их
разгрузки. Тележки въезжают в автоклав через многофункциональный транспортер,
работающий перед автоклавами. Этот транспортер в состоянии заталкивать в
автоклавы и вытаскивать из них целый состав тележек с уложенными массивами.
В
автоклавах 
массивы обрабатываются при давлении около 13 бар
(Рис. 3.7). Давление и время выдержки выбираются в зависимости от используемого
сырья и изготавливаемой продукции. В среднем производительность завода
рассчитывается исходя из того, что автоклав загружается два раза в день (24
часа).
Рис.
3.7. Обработка массивов в автоклаве
По
окончании автоклавного процесса транспортёр доставляет массивы на
вспомогательный транспортёр, 
где они
ждут своей очереди на разгрузку. Для разгрузки штабелей используется
многофункциональный кран (Рис. 3.8), который сгружает массив с решеткой на
рольганг. По рольгангу решетка с массивом подаётся к участку работы
многофункционального крана, разгрузочного крана. На данном этапе можно ввести
ручной труд, например, убрать прокладки или провести необходимую ручную
сортировку и т.д.
Рис.
3.8. Многофункциональный кран.
Отдельный
разгрузочный кран забирает «белое» изделие из решеток и кладет его на
разделительное устройство (если необходимо).
Многофункциональный
кран № 2 
накапливает пустые решетки и загружает их обратно на
конвейер на столе обратной кантовки. На этой линии решетки чистятся щетками и
смазываются до их следующего контакта с «зеленым» массивом.
После
сепарации 
разгрузочный кран переносит массивы на линию упаковки
блоков, где они укладываются максимум в два ряда по высоте на деревянные
поддоны и упаковываются 
.
.
Модернизация заводов автоклавного газобетона и ячеистого бетона.
Газобетонный
завод построен в 1970 году и до сих пор работал на оборудовании того времени. В
связи с большим износом оборудования завод сталкивался с проблемами обеспечения
качества производимой продукции и потери объемов производства из-за простоев.
Из-за этого теряется часть покупателей, которые предпочитают приобретать более
качественную продукцию у производителей, работающих без перебоев. Поэтому
просто необходимой оказалась модернизация оборудования.
В
большинстве случаев (в силу технических или финансовых ограничений) создание
нового производства невозможно. Ведь кроме всего прочего, этот процесс требует
много времени, что глобально увеличивает затраты из-за простоя производства и
потери клиентов. В подобных случаях модификация существующей линии оказывается
самым правильным решением.
Существует
две различные технологии резки массива: резка кантованного блока и резка блока
в вертикальной позиции (с кантованием). Производственный процесс
рассматриваемого завода основан на технологии первого типа, согласно которой
блок во время резки находится в горизонтальной (плоской) позиции.
Необходима
расширенная модификация целой резательной линии газобетонного завода.
Существующий
завод работал более 40 лет и нуждался в модернизации. Цель работы заключалась в
том, чтобы повысить качество выпускаемой продукции без инвестиций в совершенно
новое резательное оборудование.
В
модификации резательной машины по новой технологии были использованы простые
стандартные модули, но это позволило добиться серьезных производственных
преимуществ.
1. Двигающиеся мосты на резательном столе помогают уплотнять массив
после поперечной резки и разделять после вертикальной. Это дало возможность
улучшить качество резки за счет снижения слипания, что привело к значительному
сокращению отходов производства.
2. Фрезеровка верхней горбушки дает возможность ее автоматического
удаления в зеленом состоянии. Это уменьшило количество ручного труда и повысило
качество продукции.
. Нижняя и верхняя станции профилирования позволяют производить
профилированную продукцию нового образца, что сделало завод одним из первых в
России, предложившего подобную продукцию.
. Пневматические натяжители поддерживают неизменное натяжение
струн во время поперечной и вертикальной резки, а также вместе с направляющей
системой, обеспечивают высокую точность размеров блока.
. Диапазон размеров производимых блоков был расширен.
. Индивидуальное натяжение струн обеспечило более высокое качество
резки.
. Быстрая замена струн позволила сократить время монтажа и
уменьшила производственные потери.
. Высокая надежность оборудования уменьшила время простоя.
. Благодаря тому, что в оборудовании используются современные и
стандартные компоненты (Siemens и т.п.), покупка запасных частей стала проще и
быстрее.
.1. Технологический процесс резательного комплекса после модификации
.1.1. Резка
Существующий кран опускает блок, не прошедший автоклавную обработку, на
новый резательный стол (Рис. 3.11).
Рис.
3.11. Новый резательный стол с двигающимися мостами, исключающими слипание при
поперечной резке.
Существующее
подъемное устройство поднимает два новых качающихся вала для выполнения
поперечной резки (Рис. 3.12).
Рис.
3.12. Новый двойной качающийся вал поперечной резки с пневматической системой
натяжения и быстрой сменой струн.
Режущие
струны, прикрепленные на два качающихся вала и натянутые пневматическим
устройством, двигаются в противодействии через массив. Таким образом, режущие
силы распространяются равномерно, обеспечивая плавный результат резки.
Новый
резательный стол, на котором лежит массив во время резки, состоит из
двигающихся (поперечных) мостов, которые поддерживают массив в центре каждого
разрезаемого слоя, образующегося во время поперечной резки.
После
поперечной резки между слоями образуется небольшое расстояние. Оно удаляется
путем сближения движущихся мостов. Это позволяет снизить риск того, что углы
блоков будут испорчены во время вертикальной и горизонтальной резки.
Приводной
механизм, установленный под столом, двигает каждый мост по отдельности. Поэтому
сила сжатия, действующая на блоки, равномерно распределена и позволяет избежать
высокого давления незатвердевших блоков друг на друга, например, когда слои
сближаются с помощью толкателя, находящегося снаружи массива.
Неподвижный
(закрепленный) мост поддерживает центральную часть массива; другие мосты
двигаются в различных направлениях, чтобы заполнить интервалы между рядами
блоков.
Резательная
тележка тянет новые прямоугольные иглы (Рис. 3.13) через стол для того, чтобы
произвести вертикальную резку закрепленными струнами, натянутыми новым
устройством с пневматическими цилиндрами. Новые толкатели предотвращают
повреждения в конце блока, когда струны и верхнее режущее лезвие выходят из
массива.
Рис.
3.13. Новая прямоугольная направляющая струн с системой пневматического
натяжения, гарантирующая получение продукции с допусками удовлетворяющими
EN771-4. Верхняя профилирующая система включена.
Верхний
слой снимается фрезой, состоящей из вращающегося шнека, который в свою очередь
отделяет отходы в сторону. Чтобы избежать засорения этого конвейера, верхний
слой должен быть 40-50 мм толщиной (Рис. 3.14). Отходы собираются в
шлам-канале. Более мелкие частицы отходов остаются на продукции даже после
среза верхней горбушки (особенно если сделан верхний профиль, и отходные
материалы остаются в расщелинах между профилями). Эти отходы собираются в
секции разделения массива.
Рис.
3.14. Устройство, размалывающее верхний остаточный слой массива.
При
завершении режущего процесса мосты стола открываются для возвращения к исходной
позиции, снова оставляя маленькие зазоры в местах поперечного реза. Это
минимизирует риск склеивания блоков во время автоклавной обработки. Поперечные
перекладины рамы, на которой происходит созревание блока, покрыты щитками,
защищающими эти перекладины от накопления остатков, отпадающих от блока во
время резки. Щитки открываются гидравлическим цилиндром путем нажатия рычага.
Механизм для поднятия рамы открывает длинную задвижку, которая обеспечивает
защиту основным U-каналам. Эти задвижки приводятся в действие силой тяжести.
Конечные
слои удаляются вручную из резательной машины с обеих сторон. Двигающиеся мосты
поддерживают оба конечных слоя. В зависимости от толщины конечного слоя,
расстояние между решетками рамы может быть уменьшено в этом месте для того,
чтобы мост принял другое положение до конца своего движения для обеспечения
достаточной поддержки.
Управляемый
вручную кран поднимает одновременно раму для выдержки массива и блок с
резательного стола. Цикл завершен, когда кран, поднимающий раму, положил новую
пустую раму на стол, защитные задвижки закрыты, и груз с поперечно-ржущим
механизмом отогнан назад за резательный стол к своему первичному положению, где
струны в низком положении между мостами резательного стола. Новая контрольная
система и программное обеспечение гарантируют современный, технологичный
регулируемый процесс.
Рис.
3.16. Новая панель оператора с компонентами Siemens.
.1.2.
Чистка
Рама
для выдержки массива опускается на конвейер, который поддерживает массив под
неподвижно-закрепленным отделом (вакуумный вытяжной колпак с резиновой отделкой
1500 мм в ширину). Колпак можно регулировать по высоте вручную посредством
лебедки, он также прикреплен к влажному циклонному фильтру с встроенным
вентилятором. Мощный поток воздуха забирает оставшиеся отходы с верхней части
блока во время прохождения блоком вытяжного колпака. Затем форма с блоками
переходит в положение, следующее перед вытяжным колпаком. Кран поднимает раму с
блоками из этого положения и складывает их в тележку.
В
целях обеспечения движения рамы для выдержки массива по конвейеру внутренний
нижний край основной рельсы рамы должен быть прямым и мягким, без выступающих
фланцев. Стальные ролики, оснащенные фланцами, регулируют движение рамы.
Необходимо
иметь в виду, что, в зависимости от характера отходов массива, циклонный фильтр
чувствителен к загрязнениям, поэтому требуется постоянная чистка. Обычно
быструю чистка и внешний осмотр, занимающие примерно пятнадцать минут,
рекомендуется проводить каждую смену, а тщательную чистку внутренней части
фильтра и вентилятора - один раз в неделю (она занимает около двух часов).
В
целях обеспечения достаточного пространства для двух конвейеров, но чтобы при
этом они находились в пределах досягаемости крана, их следует расположить рядом
с резательной машиной в месте загрузки автоклава. В зависимости от будущего
расширения и перестановки автоклава эта область должна быть доступна для
станции, вырабатывающей оставшиеся отходы. Другие решения также возможны, но
они будут иметь большее воздействие на цикличность крана, установленного в этой
зоне.
.1.3.
Профилирование
Верхний
разрез может быть сделан или непрофилированным лезвием, или профилированным для
получения верхнего профиля на блоках.
Если
низ блока должен быть профилирован, существующий кран должен держать блок на
одном месте на отдельной режущей низ профилирующей машине, находящейся рядом с
резательным отделом (Рис.3.17).
Рис.
3.17. Профилирование нижней части массива.
Центровка
блока между профилирующей станцией и резательной машиной достигается путем
использования существующих стержней на сторонах формы. Новые центровальные
поддержки помещаются рядом с нижним профилирующим отделом, с которым эти
стержни контактируют, в то время как резательный стол должен быть оснащен
центрирующими отверстиями, позволяющими центрирование блока.
Этот
профилирующий процесс полностью задействует существующий кран, что может
привести к увеличению времени цикла.
Кроме
резки нижнего профиля в блоке, непрофилирующее лезвие может быть использовано
для резки совершенно мягкого основания, что позволяет создать лучшую основу для
достижения более точных параметров во время резки на резательной установке, а
также для устранения воздействия недопустимых изменений размеров, обусловленных
заливкой в форму.
В
заключение нельзя не сказать о том, что оператору и обслуживающему персоналу
требуется определенный период времени для ознакомления со всеми аспектами
модернизированной системы, а также для освоения новой технологии. Это было
одним из ключевых моментов благополучного завершения проекта модификации газобетонного
завода. Усовершенствованный завод сейчас успешно работает уже несколько
месяцев.
Компания
смогла по существу улучшить функционирование существующего завода путем
постепенного улучшения определенных производственных составляющих, а также
расширил эксплуатационную долговечность завода. Этот подход имеет огромное
преимущество за счет гораздо меньших инвестиций и потерь времени, чем при
создании совершенно нового завода.
.1.4.
Основные преимущества технологии производства автоклавного газобетона после модернизации
резательной линии завода:
1. разработанная и запатентованная технология позволяет производить
газобетон без отходов после автоклава (без нижней горбушки). У всех
производителей после автоклава остаются отходы до 5% от общей массы. Даже 5%
отходов при производительности 500-1500 куб.м. в день образуют большой объем.
Соответственно в месяц экономятся значительные суммы. Даже если оставшиеся
после автоклава отходы перерабатываются и идут обратно в производство, то в
этих 5% находится уже не активный материал, который вступает в реакцию, а
просто неактивная пыль. То есть даже при переработке, кроме стоимости
оборудования для перемолки и передачи порошка через весь завод обратно,
теряется цемент, известь и активный перемолотый песок.
2. реализована уникальная технология разделения "зеленого
массива". То есть в автоклав попадают не слипшиеся блоки, а разделенные.
Поэтому их не нужно разделять после автоклава. Это очень важно, т.к. при
разделении блоков после автоклавов, из-за того, что они сильно слиплись,
зачастую происходят сколы на поверхности, что портит внешний вид готовой
продукции (блоков или панелей) и зачастую приводит к браку.
. за счет того, что в автоклав попадают разделенные блоки, процесс
пропаривания проходит более равномерно и качественно.
. по новой технологии в автоклав не попадают никакие части форм
(массив после резки автоматически перекладывается на специальную решетку),
поэтому дорогостоящие формы имеют больший срок службы.
. у большинства производителей при кантовке большого массива он
перекладывается на независимую платформу. Изначально при поставке эта платформа
идеально ровная и массив на нее кладется без проблем, однако, спустя несколько
месяцев работы, появляются дефекты поверхности, что на массиве длиной 6 метров
приводит к деформациям и как следствие к появлению трещин и брака. По новой
технологии массив до резки находится в форме и поэтому такой проблемы никогда
не возникает (массив всегда кантуется в форме, т.е. форма освобождается от
массива когда массив уже стоит вертикально).
. не требуются глубокие фундаментные ямы для кантовочных
устройств, что значительно снижает стоимость строительства и подготовки цеха.
. номенклатура запчастей (как например, части система управления,
гидравлики, пневматики, привода) не закодированы - то есть запчасти можно
покупать у различных производителей.
реструктуризация
дивизиональный организационный структура
4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСЛОВИЙ ТРУДА В ЭКОНОМИЧЕСКОМ ОТДЕЛЕ ООО
«ИНСИГМА»
В данной главе дипломной работы производится анализ санитарно-гигиенических
и психофизиологических условий работы в помещении экономического отдела ООО
«Инсигма-Холдинг» на соответствие требованиям стандартов, выявляются
расхождения фактических показателей с нормативными и предлагаются мероприятия
по улучшению условий труда.
.1 Анализ условий труда
Рассмотрим план помещения экономического отдела (Рис. 4.1.)
9 м
1,1
м
1 м
4 м
1,1
м
Рис. 4.1. План помещения экономического отдела.
Экономический отдел ООО «Инсигма-Холдинг» расположен на первой этаже трехэтажного
нежилого офисного здания. В отделе работают 6 человек: 5 экономистов и
начальник экономического отдела.
Помещение имеет следующие характеристики:
1) Длина 9 м.;
2) Ширина 4 м.;
) Высота 3,5 м.
В помещении находятся 2 окна высотой 1,6 м. и шириной 1,1 м.
Объем помещения экономического отдела 126 м3 (9м.*4м.*3,5м.),
его площадь - 36 м2.
Площадь, приходящаяся на 1 человека - 6 м2, объем,
приходящийся на 1 человека - 21 м3, что соответствует нормативным
значениям площади и объема, приходящихся на 1 человека: норма площади,
приходящейся на одного человека, работающего с ЭВМ, составляет 6 м2.,
а норма объема - 19,5 - 20 м3. (СанПиН 2.2.2.542-96).
Стены панельные, окрашены небесно-голубой краской, на полу - ламинат
бежевого оттенка, потолок обклеян белой пластиковой облицовочной плиткой. Для
внутренней отделки интерьера помещения использованы диффузно - отражающиеся
материалы с коэффициентом отражения для потолка - 0,7 - 0,8; для стен - 0,5 -
0,6; для пола - 0,3 - 0,5. Поверхность пола в помещении экономического отдела
ровная, без выбоин, нескользкая, удобная для очистки и для влажной уборки,
обладает антистатическими свойствами.
Сотрудники работают с электронными средствами создания документов и
обработки информации: компьютеры, принтеры, сканеры.
Техническое оснащение экономического отдела:
1) 6 компьютеров (монитор, системный блок, клавиатура, мышь);
2) Принтер/сканер/копир HP Photosmart C4183.
4.1.1 Характеристика категорий работ по тяжести (ГОСТ
12.1.005-88)
Таблица 4.1. Характеристика категорий работ по тяжести.
|
Категория работ
|
Характеристика работ
|
Энергозатраты, Вт
|
|
Легкая (категория I)
|
Работы, производимые сидя или связанные с ходьбой, но не
требующие систематического физического напряжения или поднятия и переноски
тяжестей.
|
< 172
|
|
Средней тяжести (категория II)
|
Работы, связанные с постоянной ходьбой, выполняемые стоя
или сидя, но не требующие перемещения тяжестей.
|
172…232
|
|
Средней тяжести (категория II б)
|
Работы, связанные с ходьбой и переноской небольших (до 10
кг) тяжестей.
|
232…293
|
|
Тяжелая (категория III)
|
Работы, связанные с систематическим напряжением, в
частности с постоянным передвижением и переноской значительных (свыше 10 кг)
тяжестей.
|
> 293
|
В соответствии с ГОСТ 12.1.005-88 [1] работа экономиста относится к
легкой категории работ с энергозатратами менее 172 Вт. Однако, работа требует
больших умственных затрат и зрительного напряжения.
В помещении отдела на экономиста могут негативно действовать следующие
физические факторы:
повышенная и пониженная температура воздуха;
чрезмерная запыленность и загазованность воздуха;
повышенная и пониженная влажность воздуха;
недостаточная освещенность рабочего места;
превышающий допустимые нормы шум;
повышенный уровень ионизирующего излучения;
повышенный уровень электромагнитных полей;
повышенный уровень статического электричества;
опасность поражения электрическим током;
блеклость экрана дисплея.
К химически опасным факторам, постоянно действующим на экономиста
относятся следующие:
возникновение, в результате ионизации воздуха при работе компьютера, активных
частиц.
Биологические вредные производственные факторы в данном помещении
отсутствуют.
К психологически вредным факторам, воздействующим на оператора в течение
его рабочей смены можно отнести следующие:
нервно - эмоциональные перегрузки;
умственное напряжение;
перенапряжение зрительного анализатора.
.1.2 Эргономические требования к рабочему месту
Рабочее место и взаимное расположение всех его элементов должно
соответствовать антропометрическим, физическим и психологическим требованиям.
При организации рабочего места экономиста должны быть соблюдены следующие
основные условия:
) оптимальное размещение оборудования, входящего в состав рабочего места;
) достаточное рабочее пространство, позволяющее осуществлять все
необходимые движения и перемещения.
Эргономическими аспектами проектирования рабочих мест являются:
1) высота рабочей поверхности;
2) размеры пространства для ног;
) требования к расположению документов на рабочем месте (наличие и
размеры подставки для документов, возможность различного размещения документов,
расстояние от глаз пользователя до экрана, документа, клавиатуры и т.д.);
) характеристики рабочего кресла;
) требования к поверхности рабочего стола;
) регулируемость элементов рабочего места .
Главными элементами рабочего места экономиста являются стол и кресло.
Основным рабочим положением является положение сидя.
Рабочая поза сидя вызывает минимальное утомление экономиста.
Рациональная планировка рабочего места предусматривает четкий порядок и
постоянство размещения предметов, средств труда и документации. То, что
требуется для выполнения работ чаще, расположено в зоне легкой досягаемости
рабочего пространства.
Моторное поле - пространство рабочего места, в котором могут
осуществляться двигательные действия человека.
Максимальная зона досягаемости рук - это часть моторного поля рабочего
места, ограниченного дугами, описываемыми максимально вытянутыми руками при
движении их в плечевом суставе.
Оптимальная зона - часть моторного поля рабочего места, ограниченного
дугами, описываемыми предплечьями при движении в локтевых суставах с опорой в
точке локтя и с относительно неподвижным плечом.
а - зона максимальной досягаемости;
б - зона досягаемости пальцев при вытянутой руке;
в - зона легкой досягаемости ладони;
г - оптимальное пространство для грубой ручной работы;
д - оптимальное пространство для тонкой ручной работы.
Оптимальное размещение предметов труда и документации в зонах
досягаемости:
Дисплей размещается в зоне а (в центре);
Системный блок размещается в предусмотренной нише стола;
Клавиатура - в зоне г/д;
«Мышь» - в зоне в справа;
Сканер в зоне а/б (слева);
Принтер находится в зоне а (справа);
Документация, необходимая при работе - в зоне легкой досягаемости ладони
- в, а в выдвижных ящиках стола - литература, не используемая постоянно.
На рис. 4.3. показано размещение основных и периферийных составляющих ПК
на рабочем столе экономиста.
- монитор, 2 - клавиатура, 3 - манипулятор типа «мышь»,
- подставка для папок с документами, 5 - поверхность рабочего стола
Рис. 4.3.