Организационная структура и система управления производственным процессом на предприятии ООО 'Энергетик'

Оглавление

Введение

Глава 1. Организационная и производственная структура предприятия

.1 Функции организации и структуры управления предприятием

.2 Организационная структура предприятия

.3 Типы организационных структур

Глава 2. Организационная структура и система управления производственным процессом на предприятии ООО "Энергетик"

.1 Общая характеристика ООО "Энергетик", как объекта анализа и его положение на рынке

.2 Структура производства и система управления производственным процессом

.3 Рекомендации улучшения управления организационной и производственной структур ООО "Энергетик"

Заключение

Библиографический список

Введение

В настоящее время российские компании действуют в условиях глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, строжайшей ограниченности используемых ресурсов, нестабильности в экономической, политической и социальной сферах. Требуется повышение эффективности работы при сокращении используемых ресурсов, отношение к переменам как к естественному состоянию внешней среды и создание благоприятствующей совместному труду корпоративной культуры. И все же многие менеджеры остаются в зависимости у традиционной вертикальной иерархии, стремятся к стабильности, финансовой безопасности, воспринимают работников как однородную массу, сохраняя уверенность в том, что максимизация прибыли и капитала является основной целью организации. При всей общности проблем, порождаемых недостатками традиционных структур, их решение требует учета специфики деятельности организаций конкретных отраслей.

Преобразования организационных структур никогда не давались и не будут даваться легко и быстро [18]. Именно поэтому большинство из них оканчиваются неудачей или реализуются лишь частично, и именно поэтому осуществление по-настоящему успешного совершенствования оргструктуры требует таких усилий.

Таким образом, проблема совершенствования структур управления актуальна для организаций всех сфер бизнеса. Управленческая мысль, зачастую увлекаясь более привлекательными проблемами, не уделяет достаточного внимания изменениям традиционных структур, полагая, что эти вопросы уладятся сами собой. Между тем решение названных проблем находится в зоне ближайших возможностей организаций и способно повысить эффективность их деятельности за относительно короткие сроки. Но до сих пор многие организации испытывают огромные трудности, сталкиваясь на практике с проблемой совершенствования своих структур управления.

Это обусловило актуальность темы, взятой для изучения. Также, несмотря на достижения отечественной науки в исследовании ключевых направлений перехода к рыночным отношениям, эти исследования ограничиваются макроэкономическим подходом, посвящены анализу тенденций, принципов организации производства. Недостаточно проводится исследований по проблемам организации производства на предприятиях.

Объектом работы стало Общество с ограниченной ответственностью "Энергетик".

Предмет работы - управление организационно-производственным процессом предприятия.

Цель работы - разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры и управления производственным процессом ООО "Энергетик".

Данная цель обусловила необходимость решения следующих теоретических и практических задач:

1. Изучить функции организации и структуры управления предприятием;.

. Исследовать особенности организационной и производственной структуры предприятия;

. Проанализировать особенности организационной структуры ООО "Энергетик" и предложить пути ее совершенствования;

. Изучить систему управления производственным процессом на предприятии ООО "Энергетик" и разработать пути совершенствования управления производственным процессом ООО "Энергетик".

Для разработки и обоснования эффективности мероприятий по совершенствованию управления производством в курсовой работе используются следующие приемы и методы: сравнительно-экономический анализ, анализа экономической литературы, научных монографий, статей периодической печати по исследуемой проблеме.

Цели и задачи определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Теоретической и практической базой в проведении исследования стали работы Адлер Ю.П., Бабенко М.В., Бутаковой Т.Ю., Горшковой Л.А., Гражданкиной Е.В., Дафт Р.Л., Короткова Э.М., Музыченко В.В., Никифорова О., Плеханова А., Фатхутдинова Р.А., Холл Р. Х. и ряда других авторов

 

Глава 1. Организационная и производственная структура предприятия

1.1 Функции организации и структуры управления предприятием

Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, образовавшийся в результате создания предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. На рис. 1 наглядно показаны функции организации и структуры управления предприятием [22].

Рис. 1 функции организации и структуры управления предприятия

Основные признаки предприятия, делающие его самостоятельным субъектом рыночных отношений.

. Организационное единство - это наличие на предприятии коллектива, организованного определенным образом, имеющего свою внутреннюю структуру и порядок управления.

. Производственно-техническое единство - это объединение предприятием экономических ресурсов для производства товаров и услуг (определенный комплекс средств производства, капитал, технологии).

. Наличие обособленного имущества, которое предприятие самостоятельно использует в определенных целях.

. Предприятие несет полную ответственность своим имуществом по обязательствам, возникающим в процессе его деятельности.

. Оперативно-хозяйственная и экономическая самостоятельность - предприятие само осуществляет разного рода сделки и операции, само получает прибыль и несет убытки [6].

Для изучения любой организации большое значение имеет анализ ее структуры.

Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления [14, C. 138].

Структура предприятия - это состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, служб) и формы их взаимосвязи в процессе деятельности предприятия. Выделяют общую, производственную и организационную структуру управления предприятием [6].

Общая структура предприятия - это комплекс производственных и непроизводственных подразделений, их связи и соотношения по численности работников, площади, пропускной способности.

1.2 Организационная структура предприятия

Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ), - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Под структурой управления организацией, или ОСУ, понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. К элементам структуры управления относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления [12, C.55].

Под организационной структурой часто понимается некая упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. При этом структура представляется в виде некоторой системы оптимального распределения и функциональных обязанностей, прав, ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них сотрудниками [16].

Таким образом, организационная структура управления предприятием - это упорядоченная совокупность управляющих служб, характеризующаяся определенными взаимосвязями и соподчинением

На сайте агентства "Евроменеджмент" можно прочитать такую формулировку: "Организационная структура компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития" [1].

А вот какую формулировку предложил Роберт Дункан:

"Структура организации - это не просто квадратики на диаграмме; это картина взаимодействия и координации, соединяющая технические, производственные и человеческие компоненты организации для достижения ею своих целей" [16].

Итак, главная цель организационной структуры состоит в обеспечении достижения организационных задач, стоящих перед компанией. И в этом недвусмысленно прослеживается связь организационной структуры со стратегическим планированием, элементы которого мы, как видите, не случайно и не зря рассматривали на прошлом занятии. Так, Альфред Чандлер в свое время написал [16]:

"Стратегия определяет структуру".

То есть организационная структура должна обеспечивать реализацию стратегии компании. Организационная структура - это, по сути, тот инструмент, благодаря которому руководитель или владелец компании достигает поставленных целей, достигает декларируемой миссии компании.

А вот как определяет организационную структуру Лори Муллинз [16]: "Структура - это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться" [16].

Итак, существует множество определений организационной структуры, однако мы воспользуемся все-таки наиболее общим [16]. Под организационной структурой будем понимать некий набор объектов и связей между ними.

Именно это определение организационной структуры позволяет рассматривать любые структурируемые объекты: государственные и коммерческие фирмы и предприятия, органы власти, отдельные подразделения, отдельные проекты и т.п. Для обеспечения организационной структуры управления предприятиям необходимо соблюдать принципы, приведенные на рис. 2.

Рис. 2 - Принципы создания эффективной системы управления предприятием

Ключевыми понятиями организационной структуры являются: объекты (или элементы) и связи, а также полномочия и уровни.

Давайте условимся называть элементами организационной структуры как отдельных работников, отдельных сотрудников организации, так и их группу, объединенную, например, в подразделение, или отдел, или управление, или департамент и т.п. Ясно, что в организации определенные нами только что элементы взаимодействуют. Так чем же обеспечивается это взаимодействие? Оно обеспечивается посредством связей между элементами организационной структуры. А как можно классифицировать эти связи? Такие связи можно классифицировать, например, либо по разной степени наделения сотрудников или подразделений полномочиями, и здесь мы можем говорить о различной степени централизации и децентрализации, либо по разной степени контроля за сотрудниками или подразделениями, и здесь уже идет речь о плоских и многоуровневых структурах (рис. 3) [4].

Рис. 3 - Организационная структура

Элементы организации можно объединять друг с другом различными способами, и в этом смысле построение или проектирование организационной структуры сравнимо, пожалуй, с широко известным конструктором "Лего". Это процесс творческий и уникальный для каждой организации, причем результат его будет зависеть, повторяю, от целей организации. И каждое изменение целей, кстати, должно неминуемо приводить к изменению организационной структуры, в общем смысле - к ее разрушению, и именно в этом смысле в названии этого занятия и появились слова "карточные домики".

Коли мы упомянули о проектировании организационной структуры, то для ее создания прежде всего, следует установить цели и стратегию компании, определить рынки, на которых она функционирует, разделить компанию на блоки, соответствующие разным видам бизнеса, сформулировать конкретные задачи, приоритеты, затем установить соотношения полномочий различных должностей, права, диапазоны контроля и, наконец, определить должностные обязанности. И главное, постоянно следует помнить, что "предприятие должно подвергать анализу организационную структуру всегда, когда меняется стратегия. Изменение стратегии требует новых ключевых видов деятельности и адаптации структуры к ним. Напротив, реорганизация без изменения стратегии либо является излишней, либо указывает на то, что структура была негодной с самого начала" [16].

Теперь давайте обсудим некоторые типы современных организационных структур.

1.3 Типы организационных структур

В зависимости от принципа организации управления фирмой выделяют следующие типы организационных структур управления:

-        бюрократическая (линейная);

-       функциональная;

-       линейно-функциональная;

-       штабная;

-       дивизиональные:

продуктовая;

ориентированная на потребителя;

матричная (проектная).

Ряд специалистов предлагает следующую классификацию организационных структур: патриархальная, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая структуры (групповой бизнес).

Линейная (бюрократическая) организационная структура управления выглядит следующим образом.

Рис.4 - Линейная (бюрократическая) организационная структура управления

рынок управление организационный бюрократический

Концепция бюрократии сформулирована в начале 1900-х годов нем. социологом Максом Вебером.

Характеристика рациональной бюрократии (по М.Веберу) [7, C.133]:

четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности

иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему

наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач

дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности

найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность работников от произвольных увольнений.

Вебер называл такую структуру рациональной, поскольку полагал, что решения, принимаемые бюрократией, имеют объективный характер. Личные прихоти собственников и сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Бюрократию часто называют линейной, классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Недостатки бюрократизации возникают из-за преувеличения значимости стандартных правил, процедур и норм. Все возникающие вопросы и проблемы решаются на базе прецедентов. Поиск альтернатив постепенно сокращается, клиенты ощущают неадекватность реакции на свои потребности. Если сотрудникам бюрократической организации указывается на неадекватность их действий, они защищаются, ссылаясь на соответствующие положения и инструкции. Эти же проблемы возникают и при взаимодействии сотрудников внутри организации (ухудшаются обмены информацией, координация деятельности различных частей организации).

Таким образом, основная проблема, с которой сталкиваются бюрократические структуры - отсутствие гибкости.

Функциональная организационная структура управления.

Функциональная организационная структура управления - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности, установленные по одной из функций управления [8, C.378].

Традиционные функциональные блоки организации - производство, маркетинг, учет, финансы, персонал и т.п. Для крупных организаций функциональные блоки могут подразделяться на мелкие функциональные подразделения. Основная цель - максимально использовать преимущества специализации, не допускать перегрузки руководства.

Рис. 5 - Функциональная организационная структура управления

Таблица 1 - Преимущества и недостатки функциональной структуры в сравнении с линейной

Преимущества	Недостатки
1. Стимулирует деловую и профессиональную активность 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях 3. Улучшает координацию в функциональных областях	1. Возможность конфликтов между различными функциональными областями, вследствие различий в интересах и задач разных подразделений 2. Увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя

 

Линейно-функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе признаки и линейной и функциональной структур. Верхние уровни управления организованы по функциональному принципу, нижние - по линейному [8, C. 379].

Каждый исполнитель подчинен одному руководителю. Укороченная цепь команд по сравнению с линейной структурой, следовательно, малое искажение информации.

Массовое распространение получили в России в годы индустриализации (копирование с лучших американских и немецких компаний, вместе со станками и технологиями).

Основной недостаток - громоздкость, негибкость, что и предопределило переход к дивизиональным структурам в условиях повышения конкурентности и необходимости быстрой адаптации к меняющимся условиям рынка.

 

Линейно-штабная организационная структура управления

Рис. 6-Линейно-штабная организационная структура управления

Преимущества имели место в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал.

В сущности, основной недостаток - затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (специалисты разных функциональных служб не могут понять друг друга), так и к вертикальным.

Отсюда:

медленно принимаются решения (обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке

качество решений на высшем уровне определяется не только компетентностью руководства, но и надежностью и достоверностью поступившей к ним информации

Дивизиональные организационные структуры управления

Проблемы 50-х годов - диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, рыночная) и трудности управления из единого центра. Децентрализация управления и предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности своим производственным единицам [8, C.389].

Рис. 7 - Дивизиональные организационные структуры управления

 

Продуктовая структура

В условиях увеличения ассортимента производимой и реализуемой продукции, если управление этим процессом осуществляется успешно, несколько продуктовых линий могут достигнуть такого высокого объема продаж, что может потребоваться их структуризация, и они окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Пионеры дивизиональной структуризации - компании Проктер энд Гембл и Дж.Моторс - создание дивизионов по основному продукту. В этой структуре все полномочия по руководству производства и сбыту какого-либо продукта (услуги) передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб, создаваемых в дивизионе, подчинены управляющему по данному продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют в небольшой фирме, выпускающей один - два продукта. Они способны более гибко реагировать на изменения внешних факторов (условия конкуренции, технологии, покупательский спрос).

Организационная структура, ориентированная на потребителя

Дивизионы формируются с ориентацией на определенные группы потребителей. Например, коммерческие банки, работающие с различными группами клиентов (частные лица, фирмы, пенсионные фонды, банки-корреспонденты).

Региональная организационная структура

Дивизионы формируются по территориальному признаку. Пример, сбытовые организации крупных фирм-производителей (Ксерокс, фармацевтические фирмы).

Возможный недостаток - увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продуктов.

Рис. 8 - Матричная структура (проектная организация)

Матричные (проектные) структуры управления характерны для управления крупными и средними проектными организациями (создание, проектирование заводов, гидротехнических сооружений, … ). [21, C. 289].

Любой процесс проектирования имеет типовые этапы, выполняемые соответствующими функциональными подразделениями. Функциональная специализация способствует повышению качества проектирования и сокращению сроков выполнения отдельных этапов. Руководители функциональных подразделений входят в постоянный штат проектной организации. Они должны быть высококлассными специалистами в своей области проектирования.

Руководители проектов назначаются. Они отвечают за качество и сроки проектирования в целом, являются распорядителями средств, выделяемых на проект. Должны быть специалистами широкого профиля.

Высшее руководство отвечает за разработку и реализацию стратегии проектной организации, формирует портфель заказов, распределяет ресурсы. Одна из основных функций - координация, снятие разногласий на уровне руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.

Достоинством такой структуры является достаточная гибкость, ориентация на рынок. К недостаткам можно отнести возможность двойного подчинения отдельных исполнителей руководителю проекта и руководителю функционального подразделения

Рассмотрим поподробнее некоторые типы современных организационных структур.

Перечислим общие признаки горизонтальных структур [13, 16]:

. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех - пяти базовых процессов.

. Горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, объединяются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов.

. Выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости.

. Происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса.

. Основными "несущими опорами" горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель, и осуществляется четкий контроль достижения этих целей.

. Используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов.

. Основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

. Вознаграждаются результаты командной деятельности, а также всячески поощряется стремление сотрудников к овладению разносторонними производственными навыками.

. Максимально расширяются контакты с поставщиками и потребителями.

. Все сотрудники должны быть полностью информированы и обучены, они должны быть обучены тому, как анализировать и правильно использовать информацию для принятия эффективных решений.

Эдхократические структуры (от лат. ad hoc - специальный, устроенный для данной цели) получили свое название за их применимость к нестандартным и сложным работам, трудноопределяемым и быстроменяющимся организационным структурам, власти, основанной на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии. Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. Поэтому наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих творчества, инновационности и эффективной совместной работы: научно-исследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и т.д. Поэтому не случайно идея формирования эдхократической организации зародилась еще в середине XX в. в американской компании Hewlett-Packard. Формальности не характерны для эдхократической компании и сводятся в ней до минимума. Организационная структура управления имеет органическую, адаптивную основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Организационная структура управления эдхократической компании, как правило, изображается в виде нескольких концентрических окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих, т.е. в организации такого типа есть точка отсчета, от которой структура расходится кругами по радиальным направлениям. Круг в этом случае является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху компании [16].

Если при использовании матричных структур управления компанию можно представить как двухмерную модель, то при добавлении к этим двум измерениям (как правило, ресурсам и результатам) еще дополнительных переменных, таких, как территория, рынок и потребитель, компанию можно охарактеризовать как многомерную. Иногда такие компании называются как предприятие в предприятии, фабрика в фабрике и т.п. Автономная рабочая группа получает статус центра прибыли, а в отдельных случаях является самостоятельной компанией. Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы. Каждое подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом [16].

Под сетевыми структурами обычно понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. По сути, сетевые структуры объединяют два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию [Антонов]. Кроме того, сетевая структура включает в себя элементы специализации функциональной структуры, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной структуры [15]. При этом создаются либо компании-сети, либо сети из компаний.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли).

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

) сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера;

) сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех [16].

Оболочечная структура - это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается собственно на определении того, что и сколько производить, как и кому реализовывать. У этой структуры есть свои недостатки: жесткая конкуренция со стороны подрядчиков, невозможность отследить качество производства; торговая марка - это не более чем имя, так как если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой [16].

Следует заметить, что оболочечные структуры являются, по сути, разновидностью сетевых. Поэтому давайте сейчас сформулируем преимущества и недостатки сетевых структур [16]:

Преимущества:

. Адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры.

. Концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах.

. Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов.

. Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы.

. Привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Недостатки:

. При формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля.

. Сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, фабрика в фабрике, предприятие в предприятии и т.п.

. При сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров.

. Практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений.

. Существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.

. Принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют "дефицит" автаркии и мотивации предпринимателей.

И еще одно замечание касательно корпоративной культуры компаний. В силу дефицита времени сетевые компании следуют принципу "импорта культуры", путь к которой лежит через "глобальные связи единого хозяйственного пространства, глобальные нормативные сообщества (типа Международной организации стандартов, Интернет и т.п.)" [16].

Происходящее в наше время резкое, стремительное развитие информационных технологий, телекоммуникаций в сочетании с такой формой организации, как сетевая структура, приводит к появлению нового типа структур - виртуальных.

Виртуальные структуры (от английского слова virtual - воспринимаемый иначе, чем реализован, или не имеющий физического воплощения) представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую в себя как основной бизнес данной организации, так и ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. И именно это обстоятельство делает принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах [Антонова]. Существует еще, например, термин "симбиотическое предприятие". "Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость" [16].

Основные характеристики виртуальных организаций [16]:

. Технология. Информационные сети помогут компаниям и предпринимателям, разделенным огромными расстояниями, установить прочные связи и сообща работать от начала до конца. Партнерство будет основано на электронных контрактах, чтобы избежать участия юристов и ускорить установление связей.

. Использование возможностей. Партнерство носит менее постоянный, менее формальный характер и нацелено на реализацию возможностей. Компании устанавливают связи, чтобы использовать все открывающиеся на рынке возможности и в большинстве случаев расходятся, когда потребность в сотрудничестве отпадает.

. Отсутствие границ. Эта организационная модель заставляет по-новому взглянуть на традиционные границы компании. При тесном сотрудничестве между конкурентами, поставщиками и клиентами трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая.

. Доверие. Эти отношения ставят компании в существенно большую зависимость друг от друга и требуют большего взаимного доверия, чем когда-либо раньше. Они разделяют чувство "общей судьбы", подразумевая при этом, что судьба каждого партнера зависит от другого.

. Совершенство. Поскольку каждый партнер привносит в союз свою "основную компетенцию", можно создать организацию, совершенную во всех отношениях. Каждая функция и каждый процесс будут соответствовать высочайшим мировым стандартам - чего не может добиться в изоляции ни одна компания.

Еще один из вариантов структур нового века - "фрактальные" организации [16]. Идея фрактала возникла в высшей геометрии и относится к объектам, сложность которых не зависит от масштаба. Если, например, вы летите в самолете в хорошую погоду и пролетаете над берегом моря, то вы видите определенную геометрию береговой линии. В классической геометрии при рассмотрении этой линии под микроскопом мы не обнаружим ничего нового. А если, приземлившись, мы выйдем на берег моря, над которым недавно пролетали, и начнем исследовать береговую линию, то увидим массу новых подробностей, которые укрылись от нас при наблюдении с высоты. И сложность этой новой линии окажется не меньшей, чем у той, что мы видели сверху. Такой же эффект наблюдается и при исследовании тонких полупроводниковых пленок, и при рассмотрении, например, ледового покрытия Мирового океана.

За этим образом стоит идея построения внутри организации фрактальных организаций, которые обладали бы практически такой же сложностью, как и материнская структура, были способны к самонастройке на общие цели, адаптации к изменяющейся среде и эффективному взаимодействию с аналогичными соседними структурами. Это - идея самопроизвольного выращивания структур с требуемыми свойствами [2].

В заключение подчеркну следующее. Знать, на что способна организация, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружением, а, главное, создать эти условия - вот залог успеха в современном мире. Оказывается, что более успешные организации не просто стремятся приспособиться к изменениям в своем окружении, они активно действуют в направлении создания такой среды вокруг себя, которой они соответствуют в максимальной степени [16].

Производственный процесс включает такие частичные процессы, как основные, вспомогательные, обслуживающие. Тип производства - классификационная категория производства, выделяемая по признакам широты номенклатуры, регулярности, стабильности объема выпуска изделий, типа применяемого оборудования, квалификации

Тип производства - классификационная категория производства, выделяемая по признакам широты номенклатуры, регулярности, стабильности объема выпуска изделий, типа применяемого оборудования, квалификации кадров, трудоемкости операций и длительности производственного цикла. Различают единичное, серийное и массовое производства.

Производственная структура предприятия - это форма организации производственного процесса, под которой понимаются состав производственных цехов, участков и служб и формы их взаимодействия в процессе производства продукции. Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Производственная структура формируется под воздействием многих факторов: номенклатуры производимой продукции, ее конструктивных особенностей и технологии изготовления; трудоемкости и масштаба производства продукции; организации обслуживания производства; уровня специализации и кооперирования на предприятии [6].

Типы производственной структуры:

) технологический тип производственной структуры характеризуется тем, что в отдельных производственных подразделениях (цех, участок) сконцентрировано оборудование, предназначенное для выполнения однородных операций;

) предметный тип производственной структуры характеризуется специализацией цехов на изготовлении ограниченной номенклатуры изделий, а производственных участков - на выполнении определенных групп операций;

) смешанная (предметно-технологическая) структура характеризуется тем, когда заготовительные цеха и участки строятся по технологическому принципу, а обрабатывающие и сборочные - по предметному [6].

Виды производственной структуры:

) цеховая структура;

) бесцеховая производственная структура - вместо цехов создаются мастерские или производственные участки, как правило, предметно-замкнутые;

) корпусная (блочная) структура группы цехов как основных, так и вспомогательных;

) комбинатская структура применяется в тех отраслях промышленности, где осуществляется многократная или комплексная переработка минерального или органического сырья в крупных масштабах, то есть там, где преобладающим типом производственного предприятия является комбинат (химическая и нефтехимическая промышленность, металлургия, лесопереработка, легкая и пищевая промышленность) [6].

Форма организации производства представляет собой определенное сочетание во времени и в пространстве элементов производственного процесса при соответствующем уровне его интеграции, выраженное системой устойчивых связей.

Различные временные и пространственные структурные построения образуют совокупность основных форм организации производства. Временная структура организации производства определяется составом элементов производственного процесса и порядком их взаимодействия во времени. По виду временной структуры различают формы организации с последовательной, параллельной и параллельнопоследовательной передачей предметов труда в производстве.

Форма организации производства с последовательной передачей предметов труда представляет собой такое сочетание элементов производственного процесса, при котором обеспечивается движение обрабатываемых изделий по всем производственным участкам партиями произвольной величины. Данная форма является наиболее гибкой по отношению к изменениям, возникающим в производственной программе, позволяет достаточно полно использовать оборудование, что дает возможность снизить затраты на его приобретение.

Форма организации производства с параллельной передачей предметов труда основана на таком сочетании элементов производственного процесса, которое позволяет запускать, обрабатывать и передавать предметы труда с операции на операцию поштучно и без ожидания. Такая организация производственного процесса приводит к уменьшению количества деталей, находящихся в обработке, сокращению потребностей в площадях, необходимых для складирования и проходов.

Форма организации производства с параллельнопоследовательной передачей предметов труда является промежуточной между последовательной и параллельной формами и частично устраняет присущие им недостатки. Изделия с операции на операцию передаются транспортными партиями.

Пространственная структура организации производства определяется количеством технологического оборудования, сосредоточенного на рабочей площадке (числом рабочих мест), и расположением его относительно направления движения предметов труда в окружающем пространстве. Возможные варианты пространственной структуры организации производства представлены на рис. 9. Цеховая структура характеризуется созданием участков, на которых оборудование (рабочие места) расположено параллельно потоку заготовок, что предполагает их специализацию по признаку технологической однородности.

На участке с линейной пространственной структурой оборудование (рабочие места) располагается по ходу технологического процесса и партия деталей, обрабатываемая на участке, передается с одного рабочего места на другое последовательно.

Ячеистая структура организации производства объединяет признаки линейной и цеховой. Комбинация пространственной и временной структур производственного процесса при определенном уровне интеграции частичных процессов обусловливает различные формы организации производства: технологическую, предметную, прямоточную, точечную, интегрированную (рис. 10) [27, C. 175].

Технологическая форма организации производственного процесса характеризуется цеховой структурой с последовательной передачей предметов труда.

Рис. 9 - Варианты пространственной структуры производственного процесса

Предметная форма организации производства имеет ячеистую структуру с параллельнопоследовательной (последовательной) передачей предметов труда в производстве. На предметном участке устанавливается, как правило, все оборудование, необходимое для обработки группы деталей с начала и до конца технологического процесса. Если технологический цикл обработки замыкается в пределах участка, он называется предметнозамкнутым.

Предметное построение участков обеспечивает прямоточность и уменьшает длительность производственного цикла изготовления деталей. В сравнении с технологической формой предметная позволяет снизить общие расходы на транспортировку деталей, потребность в производственных площадях на единицу продукции. Вместе с тем данная форма организации производства имеет и недостатки. Главный из них в том, что при определении состава оборудования, устанавливаемого на участке, на первый план выдвигается необходимость проведения определенных видов обработки деталей, что не всегда обеспечивает полную загрузку оборудования.

Рис. 10 - Формы организации производства

При точечной форме организации производства работа полностью выполняется на одном рабочем месте. Изделие изготовляется там, где находится его основная часть. Организация точечного производства имеет ряд достоинств: обеспечивается возможность частых изменений конструкции изделий и последовательности обработки, изготовления изделий разнообразной номенклатуры в количестве, определяемом потребностями производства; снижаются затраты, связанные с изменением расположения оборудования, повышается гибкость производства.

Интегрированная форма организации производства предполагает объединение основных и вспомогательных операций в единый интегрированный производственный процесс с ячеистой или линейной структурой при последовательной, параллельной или параллельнопоследовательной передаче предметов труда в производстве.

Экономический эффект при переходе к интегрированной форме организации производства достигается за счет сокращения длительности производственного цикла изготовления деталей, увеличения времени загрузки станков, улучшения регулирования и контроля процессов производства.

Под влиянием научно-технического прогресса в технике и технологии производств происходят существенные изменения, обусловленные механизацией и автоматизацией производственных процессов. Это создает объективные предпосылки развития новых форм организации производства. Одной из таких форм, получившей применение при внедрении средств гибкой автоматизации в производственный процесс, является блочно-модульная форма.

Создание производств с блочно-модульной формой организации производства осуществляется путем концентрации на участке всего комплекса технологического оборудования, необходимого для непрерывного производства ограниченной номенклатуры изделий, и объединения группы рабочих на выпуске конечной продукции с передачей им части функций по планированию и управлению производством на участке. Основными требованиями, предъявляемыми к организации процесса производства и труда в этом случае, являются: создание автономной системы технического и инструментального обслуживания производства; достижение непрерывности процесса производства на основе расчета рациональной потребности в ресурсах с указанием интервалов и сроков поставок; обеспечение сопряженности по мощности механообрабатывающих и сборочных подразделений; учет установленных норм управляемости при определении количества работающих; подбор группы работающих с учетом полной взаимозаменяемости.

Таким образом, на сегодняшний день принято выделять временные и пространственные организации производства. По виду временной структуры различают формы организации с последовательной, параллельной и параллельно-последовательной передачей предметов труда в производстве. По виду пространственной структуры организации производства выделяют линейно-рядную, линейно-кольцевую, цеховую рядную, цеховую кольцевую, обособленное рабочее место, ячеисто-рядную, ячеисто-кольцевую. Относительно новой формой сегодня является блочно-модульной форма организации производства. Ее применения в современных условиях представляется наиболее целесообразным.

 

Глава 2. Организационная структура и система управления производственным процессом на предприятии ООО "Энергетик"

2.1 Общая характеристика ООО "Энергетик", как объекта анализа и его положение на рынке

Для того чтобы перейти к анализу организационной структуры и системы управления производством выбранного для исследования предприятия, необходимо представить объект исследования - ООО "Энергетик". Предприятие является правопреемником товарищества с ограниченной ответственностью "Энергетик" и образовано 23 мая 1991 г. Учредителями общества являются 8 физических лиц.

Место нахождения общества определяется местом его государственной регистрации - город Челябинск. Место постоянного нахождения общества - ул. Танкистов.

Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора. Общество вправе в установленном законом порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Предметом деятельности ООО "Энергетик" являются:

1. реализация продукции производственно-технического назначения хлебопекарного оборудования, стройматериалов, товаров народного потребления, как через собственную торговую сеть, так и через другие торговые организации;

. изготовление технологического оборудования;

. коммерческо-посредническая деятельность;

. оказание услуг предприятиям, организациям и населению;

. автотранспортная деятельность по перевозке пассажиров и грузов, экспедиционному обслуживанию, погрузочно-разгрузочным и такелажным работам, услугам по хранению грузов;

. строительные и ремонтные работы на промышленных объектах и объектах соцкультбыта;

Общая численность персонала организации 50 человек. Организационная структура предприятия линейно-функциональная. Ее преимущество: четкое распределение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации. Линейно - функциональная структура эффективна при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. Охарактеризуем принципы построения организационной структуры ООО "Энергетик". Схематично организационная структура ООО "Энергетик" может быть представлена следующим образом (рис. 11):

Рис. 11 - Организационная структура ООО "Энергетик"

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Заместитель директора занимается вопросами поставок и реализации товаров. Обеспечивает целевое и рациональное использование ресурсов. Организует оперативный контроль за персоналом, обеспечением технической документацией, оборудованием и инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, грузоподъемными механизмами. Координирует работу отделов предприятия. Занимается продвижением товаров и услуг общества на рынок.

Организация бухгалтерского учета осуществляется бухгалтерией во главе с главным бухгалтером, которая осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета и отчетности на предприятие, ведение учетной политики, выявление внутрихозяйственных резервов, устранение потерь и непроизводственных затрат; обеспечение правильного и своевременного начисления и выплаты заработной платы, пособий; обеспечение правильного и своевременного исчисления и перечисления налогов и других платежей; обеспечение сохранности бухгалтерских документов, обеспечение своевременного оформления документов по хозяйственным операциям.

Отдел материально-технического снабжения осуществляет организацию и учет движения материальных ресурсов; составляет установленную отчетность, взаимодействие с поставщиками и обеспечивает условия для механизации и автоматизации транспортно-складских перемещений.

Таким образом, организационная структура нашего предприятия линейная. Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

 

2.2 Структура производства и система управления производственным процессом

Основными видами деятельности является реализация продукции производственно-технического назначения, хлебопекарного оборудования, стройматериалов. Для оценки рыночных позиций и возможностей ООО "Энергетик" необходима информация о сегментах, более общая информация о продуктах, и, наконец, сводная информация о бизнесе в целом.

Покажем структуру основных видов деятельности ООО "Энергетик" за 2008-2009 гг. на графике (рис. 12).

Рис. 12 - Структура основных видов деятельности ООО "Энергетик"

Можно отметить, что ООО "Энергетик" имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через диверсификацию, более активную политику продвижения своих услуг.

Для более эффективной работы ООО "Энергетик" необходимо:

Разработка стратегического плана развития ООО "Энергетик"

Более тщательное изучение покупательского спроса;

Контроль за динамикой спроса и реализацией плана маркетинга;

Рассмотрим SWOT-анализ ООО "Энергетик". Результаты SWOT-анализа представлены в таблице 2.

Таблица 2 - SWOT - Анализ ООО "Энергетик"

Внутренняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны
- Большой опыт на рынке; - Четкое распределение труда; - Разнообразие видов деятельности; - Захват смежных сегментов рынка; - Оказание дополнительных услуг; - Сотрудничество с другими торговыми организациями; - Увеличение объема производства и реализации продукции.	- Недостаточная квалификация руководящего состава; - Линейно-функциональная структура управления; - Низкая эффективность хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия; - Слабое оперативное планирование; - Нерациональное использование финансовых ресурсов; - Кредиторская задолженность; - Недостаток собственных оборотных средств; - Низкая ликвидность предприятия; - Необеспеченность запасов и затрат предприятия; - Низкие внеоборотные активы; - Зависимость от привлеченных источников денежных средств.
Внешняя среда
Возможности	Угрозы
- Намерение предприятия расширять свою деятельность; - Запуск нового продукта; - Привлечение нового заказчика; - Структурная реорганизация предприятия; - Поиск новых источников дохода (работа с ценными бумагами и инвестиционная деятельность); - Выход на новые рынки сбыта; - Улучшение качества предоставляемых услуг; - Увеличение торгового оборота; - Разработка эффективной стратегии; продвижения на рынке - Увеличение потенциала предприятия.	- Интенсивность конкуренции - Появление новых конкурентов и уменьшение доли рынка; - Повышение маркетинговой политики конкурентов; - Повышение налогов; - Недостаточное количество финансовых ресурсов для развития.
Текущая ситуация: Достаточно стабильное положение компании на рынке, имеются возможности расширения доли рынка и усиление позиций на рынке.
Маркетинговая цель: вывод на рынок нового продукта.
Планируемые действия: структурная реорганизация предприятия, разработка маркетингового плана по продвижению нового продукта на рынок, использование новых каналов сбыта (другие города области), разработка стратегии продвижения на рынке, усиление рекламы (увеличить бюджет на рекламную компанию).

Таким образом, проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы:

. Сложившаяся ситуация на рынке услуг является благоприятной для дальнейшего развития ООО "Энергетик".

. Вместе с тем, на рынке активизируются конкуренты. Для завоевания новых сегментов рынка, из благоприятных для предприятия на данный момент позиций, необходимо серьезно усилить работу в области маркетинга.

. Анализ показал, что в ООО "Энергетик" неэффективно используют маркетинг в своей деятельности, на предприятии отсутствует система управления маркетингом, маркетингового планирования и контроля. Поэтому в первую очередь необходимо все усилия руководства направить на создание маркетинговой службы, разработку ее структуры и маркетинговой документации.

 

2.3 Рекомендации улучшения управления организационной и производственной структур ООО "Энергетик"

Для того чтобы улучшить работу всех структурных подразделений и более активно продвигать все услуги и товар, на предприятии необходимо создать новый отдел - службу маркетинга в организационной структуре ООО "Энергетик".

Предпроектный этап предполагает постановку долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и задач системы маркетинга, исходя из стратегических целей и задач ООО "Энергетик".

Схема маркетинговой деятельности на ООО "Энергетик" может быть представлена следующим образом (рис. 13).

1. Маркетинговые исследования
1. Изучение предпринимательской среды	2. Комплексное исследование рынка				3. Оценка возможностей рынка
4. Целевой рынок
II. Маркетинговая программа
1. Обзор и прогноз рынка			2. Цели выхода на рынок
3. Стратегия выхода на рынок			4. Планирование ассортимента
5. Ценовая политика			6. Сбытовая политика
7. Кадровая политика
9. Оценка эффективности			10. Коммуникационная политика
11. Контроль
III. Составление производственной программы, увязка деятельности всех служб предприятия.
Принятый к производству ассортимент, количество продукции и сроки	НИОКР нового товара
	Решение технических и организационных задач	Выбор идей		Отсев и действия	Генеральная идея	Задание
	IV. Опытный образец
		Пробные платежи		Лабораторное тестирование	Серийное производство
V.Коммуникационная политика	Реклама
	Персональные продажи
Реклама	Выставки
Выставки	Ярмарки
Ярмарки	Стимулирование сбыта
Торговый знак	Сувениры
Стимулирование сбыта	Упаковка
Техобслуживание	Техобслуживание
Сервисная политика	Сервис
VI. Каналы сбыта
Потребители

Рис. 13 - Схема маркетинговой деятельности ООО "Энергетик"

Одной из важных задач бизнеса общества стоит увеличение товарооборота и вывод на рынок новых продуктов с целью освоения новых рынков. Проанализируем поставленные задачи.

Из плана реализации на 2010 год вытекают следующие задачи:

Повышение общего товарооборота в 2010 году.

Выделены фокусные группы услуг и товаров, которые являются приоритетными в товарообороте предприятия (запланирована высокая рентабельность).

К ним относятся:

реализация продукции производственно-технического назначения;

изготовление технологического оборудования;

автотранспортная деятельность;

строительные и ремонтные работы.

Запланирован вывод на рынок нового продукта:

Сплит-система.

Сформулируем цели и задачи службы маркетинга.

Краткосрочная цель:

. Увеличить объем продаж на промышленном сегменте рынка г. Челябинска и в Челябинской области.

. Увеличить долю потребительского рынка в области изготовления технологического оборудования. Задачи:

. Увеличить за 6 месяцев долю фокусных групп (технологическое оборудование и ремонтные работы) на промышленном секторе рынка на 25% за счет повышения уровня осведомленности предпринимателей, населения о выпуске нового продукта.

. В течение 2 месяцев провести маркетинговые исследования на потребительском рынке с целью выявления маркетинговой позиции конкурентов и позиционирования продуктов в области продаж технологического оборудования и Сплит-систем.

. В течение 3 месяцев, используя данные по маркетинговым исследованиям, подготовить товарную политику для продвижения Сплит-систем:

позиционирование;

ценовая политика;

организация товародвижения;

стимулирование сбыта.

Среднесрочная цель:

. Расширить рынок сбыта продукции ООО "Энергетик" на промышленном сегменте за счет выхода на рынок Челябинской области.

Задачи:

. Провести в течение 4 месяцев маркетинговые исследования в г. Челябинска: выполнить сегментацию рынка, определить целевые рынки, определить потребности конечных покупателей и возможность централизованных поставок на предприятия Челябинской области (участие в конкурсных торгах).

. В течение 3 месяцев подготовить товарную политику для продвижения нового продукта: Сплит-системы:

позиционирование;

ценовая политика;

организация товародвижения;

стимулирование сбыта.

. Провести в течение 6 месяцев маркетинговые исследования на рынке промышленной сферы: определить целевые рынки, исследовать опыты проведения конкурсных торгов прошлого года на централизованный государственный заказ по поставке средств реабилитации для инвалидов с целью изучения ценовой политики.

Долгосрочная цель:

Выйти с продукцией через 3 года на промышленный сегмент северных территорий: север Тюменской области, Ханты-мансийский автономный округ. В течение 3-х лет вести постоянную маркетинговую разведку и исследования по аналогичной продукции.

Задача: Разработать товарную политику применительно к данным территориям.

Таблица 3 - Организационная модель маркетинговой службы

Звенья	Функции службы маркетинга
	Подготовка и обеспечение продаж	Продажа товаров	Диспетчеризация и доставка товара
Маркетолог	*	*	*
Менеджеры		*
Служба диспетчеризации доставки			*

Если функциональная служба маркетинга отвечает на вопрос: "что необходимо делать?", то структурная схема призвана ответить на вопрос: "кто должен делать или исполнять функции службы маркетинга?"

Рис. 14 - Рыночный тип организации службы маркетинга

Применение рыночного типа организации службы маркетинга для ООО "Энергетик" эффективно, т. к. один и тот же товар реализуется на различных рынках, различающихся условиями реализации. Рыночная организация службы маркетинга предполагает, что для каждого рынка должна быть создана своя стратегия маркетинга.

Таблица 4 - Распределение функций представим в виде матрицы

Функции	Директор	Маркетолог	Менеджеры каналов сбыта	Служба диспетчеризации	Службы предприятия
1. Группа сбытовых функций (функция продаж):	*
Организация системы товародвижения;		*	*	*
проведение целенаправленной товарной политики;		*	*		директор
организация сервиса;		*	*	*
проведение целенаправленной ценовой политики		*	*	*	гл. бухгалтер
2. Группа аналитических функций	*
изучение рынка как такового;		*	*	*
изучение потребителей;		*	*	*
изучение фирменной структуры рынка;		*	*	*
изучение товарной структуры рынка;		*	*	*
анализ внутренней среды предприятия		*		*
3. Группа функций управления и контроля	*
организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;	*				директор		*
организация системы коммуникаций на предприятии;	*	*
организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).	*	*

Многие показатели зависят от нескольких подразделений. Если между подразделениями налажено оптимальное взаимодействие, то маркетинговые цели будут действительно достигаться. Для этого при постановке и выполнении маркетинговых целей необходимо учитывать более мелкие функциональные цели.

Следующим этапом в создании службы маркетинга является разработка положения о службе маркетинга, распределение функций между сотрудниками службы, путем издания должностных инструкций сотрудников.

Структура должностных инструкций для сотрудников включает следующие разделы: общие положения, задачи, обязанности, права, ответственность.

Также в связи с тем, что основным направлением и показателем работы менеджеров по определенным рынкам сбыта в ООО "Энергетик" является выполнение плана по товарообороту, можно рекомендовать привязать оценку уровня оплаты труда к уровню выполнения планов товарооборота за квартал или месяц (по усмотрению руководства предприятия) в соответствии с их выполнением. Оплата труда должна иметь постоянную и переменную части. Рекомендуемое соотношение частей от 50% до 70% должна составлять постоянная часть, остальные 50%-30% - переменная часть. Переменная часть выплачивается полностью при 100% выполнении плана. При недовыполнении плана на 10%, размер переменной части уменьшается на 25%, а при перевыполнении планового задания увеличивается, соответственно на 25%. Таким образом, организационная структура ООО "Энергетик" будет выглядеть следующим образом:

Рис. 15 - Организационная структура ООО "Энергетик"

Послепроектный этап создания маркетинговой службы начинается с подготовки приказа руководителя о создании службы маркетинга и объявляется конкурсный набор сотрудников на основе квалификационных требований.

Учитывая все выше перечисленное, на предприятии следует провести следующий комплекс мероприятий, позволивший укрепить финансовое положение на предприятии.

. В области планирования.

ООО "Энергетик" не имеет четко выраженной, доведенной до сведения всех сотрудников и организаций, взаимодействующих с ним, стратегии развития.

На предприятии не достаточно эффективно налажено и оперативное планирование, приводящее к возникновению не желательных финансовых результатов: снижение прибыли, повышение запасов и затрат.

Для эффективного использования планирования в управлении финансовой устойчивостью предприятия рекомендуется укрепить плановое направление деятельности специалистами, имеющими ярко выраженное стратегическое мышление и владеющие основами финансового менеджмента.

. В области маркетинга.

В условиях рыночной экономики маркетинговая деятельность приобретает ведущее значение: поиск заказчиков на традиционную продукцию предприятия, поиск новых потребностей и новых продуктов, новых поставщиков комплектующих и материалов, организация участия в тендерах на размещение заказов и тому подобная работа.

Судя по загрузке оборудования и значительных издержках на производство, уровень маркетинговой деятельности ООО "Энергетик" явно не соответствует требованиям сегодняшнего дня. Поэтому предлагается укрепить предприятие службой маркетинга. То есть провести реструктуризацию предприятия.

. В области организации.

Анализируя финансовое положение ООО "Энергетик" видно, что на предприятии практически отсутствует работа по специфическому анализу финансовой деятельности предприятия.

Рекомендуется ввести группу или специалиста по финансовому анализу. Введение данного подразделения предполагает обеспечение взаимосвязи с другими функциями управления посредством тесной увязки показателей анализа с показателями планирования учета и контроля.

Еще одной проблемой организационного характера является проблема взаимодействия и обмена информацией между различными подразделениями.

Предлагается разработать систему обмена финансовой информацией и доведения до сведения всех подразделений финансовых результатов деятельности предприятия.

. В области производства.

Из анализа основных фондов можно сделать вывод, что за последнее время на предприятии приобретено большое количество производственного оборудования, но, судя по итогам деятельности за 2007 и 2008 год, это оборудование используется с низким коэффициентом загрузки. Для повышения степени использования оборудования необходимо либо находить новые заказы на производство того оборудования, которое является традиционным для данного предприятия, либо найти заказы на стороне на основе принципа аутсорсинга. В городе очень много предприятий машиностроительной отрасли, которые могли бы по кооперации передавать часть работ исследуемому предприятию. В этой связи необходимо разработать выпуск нового продукта и рассчитать его привлекательность для инвесторов.

. В области информационного обеспечения управления.

В настоящее время эффективная деятельность предприятия практически невозможна без внедрения управленческого анализа, основанного на использовании специализированного программного продукта. Предлагаемая система информационного обеспечения анализа финансовой устойчивости в системе управленческого учета в ООО "Энергетик" может эффективно работать только при соответствующем программном обеспечении. Это могут быть готовые программные продукты или разработанные или адаптированные специально с учетом особенностей продукции ООО "Энергетик".

. В области управления персоналом.

Как было сказано выше основная проблема низкой финансовой устойчивости предприятия это отсутствие достаточной прибыли для решения вопросов, связанных с повышением финансовой устойчивости ООО "Энергетик". А проблема значительных затрат на производство, в том числе, связана с низкой производительностью труда. Производительность же труда в значительной степени зависит от мотивации работников.

Предлагается при возможности с помощью привлечения дополнительных работ и заказов повысить степень загрузки работников.

Данные мероприятия позволят предприятию повысить кредитоспособность и финансовую устойчивость.

Заключение

Анализ организационной и производственной структур управления ООО "Энергетик". В ходе анализа мы выяснили, что на том уровне управления, который в настоящее время осуществляется на предприятии, существенно улучшить производственный процесс трудно. Анализ управления производственным процессом ООО "Энергетик", показал, что предприятие не имеет службы маркетинга, а существующий отдел материально-технического снабжения лишь использует отдельные элементы маркетинга, направленные на стимулирование сбыта продукции. Маркетинговые мероприятия проходят бессистемно, без исследования деятельности конкурентов и конъектуры рынка. Предприятие не имеет четко сформулированной программы продвижения продукции на рынок, а это в условиях жесткой конкуренции не способствует динамичному развитию предприятия. Вместе с тем, как показали исследования, постоянный рост промышленного рынка создает благоприятные условия для динамичного развития, исследуемого предприятия. Но для этого необходимо провести реорганизацию существующей службы материально-технического снабжения и создать службу маркетинга. Такая необходимость возникла в результате того, что для успешного продвижения нового товара, предприятию необходимо проводить маркетинговые исследования по изучению рынка товаров, покупателей, конкурентов, разрабатывать стратегию продвижения товара. Основным направлением улучшения работы для ООО "Энергетик" является создание службы маркетинга и освоение выпуска новой востребованной на рынке продукции "Сплит-систем". Предварительные расчеты выпуска новой продукции позволяют сделать вывод, что внедрение нового продукта в производственном процессе предприятия позволит существенно повысить показатели рентабельности и улучшить конкурентные преимущества предприятия.

Библиографический список

.        Адлер Ю.П. Анатомия организаций с точки зрения физиологии // http://www.bizoffice.ru/index.phtml?page=news;

.        Бабенко М.В. Структурные аспекты развития организации. // http://www.e-training.ru/development/eo_design.htm

.        Бутакова Т.Ю. Преодоление организационной инерции при совершенствовании структуры управления // Управление в страховой компании. 2009. N 2

.        Горшкова Л.А. Диагностика и выбор организационной структуры хозяйствующего субъекта // Экономический анализ: теория и практика. 2007. N 10

.        Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008

.        Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. СПб.: Издательство "Питер", 2008. - 684 с.

.        Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы- М., 1992.

.        Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. - М., 2008. - 455 с.

.        Калачева А.П. Организация работы предприятия. М.:ПРИОР, 2006. 431 с.

.        Кожекин Г.Я. Организация производства / Г.Я. Кожекин, Л.М. Синица. Минск, 2006. 455с.

.        Коротков Э.М. Менеджмент организации. М.: Инфра-М, 2006. 377 с.

.        Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999. 692 с.

.        Малый бизнес: Организация. Экономика. Управление / Под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: Юнити, 2007. - 495 с.

.        Мильнер Б. З. Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б. З. Мильнера. - М.: Экономика, 2005. 450 с.

.        Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009.

.        Муравьев А.Н. Малый бизнес: экономика, организация, финансы, Спб.: Бизнеспресс, 2007. 512 с.

.        Никифоров О. Топ-менеджеры сопротивляются // Эксперт. 2003. N 23. С. 38.

.        Новицкий Н.И. Организация производства на предприятии. М.: Финансы и статистика, 2005. 430 с.

.        Организация производства и управления / Под ред. О.Г. Туровцова. М.: ИНФРА-М, 2005. 478 с.

.        Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ науч. Редактор А.А. Радугин. - М: Библус, 2001.

.        Плеханов А. Управление трудовым потенциалом предприятия // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3

.        Подлесных В. И. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб, 2006. - 650 с.

.        Рогожин С.В., Рогожина Г.В. Исследование систем управления. - М.: Экзамен, 2005. - 284 с.

.        Смолякова Г.В. На перепутье: какую технологию управления выбрать? // Рассылка для руководителей и владельцев бизнеса. - 16 июня 2008 г. - Вып. № 35.

.        Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2006. 569 с.

.        Фархутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. М.:Инфра-М, 2007. 544 с.

.        Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2006.