Разработка комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров в компании 'Автофорум'
ДИПЛОМНЫЙ
ПРОЕКТ
Тема:
«Разработка
комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров в компании «Автофорум»»
Введение
Основным активом современной компании является ее персонал -
самое дорогостоящее оборудование, инструменты и материалы, самые изощренные
бизнес-технологии бесполезны без высококвалифицированных сотрудников. Как
известно, успех любого бизнеса зависит, в первую очередь, от лояльных к
компании, мотивированных, нацеленных на результат сотрудников. Именно этим
объясняется высокий интерес современных руководителей к успешному опыту
внедрения мотивационных программ, использованию новых инструментов в
привлечении, развитии и удержании персонала. Вот почему, инвестируя в высокие
технологии, необходимо помнить об инвестициях в высокие отношения.
Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное
неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью
организации конкретным работником. Сегодня текучесть кадров - одна из наиболее
важных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует
различать ее естественный уровень, который способствует обновлению
производственных коллективов, происходит непрерывно и не требует каких-либо
чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства, и повышенный,
вызывающий значительные экономические потери. В большинстве исследованиях по
управлению текучестью кадров указывается, что естественный уровень текучести
кадров составляет 3-5%, но данная цифра не является абсолютным индикатором, на
который следует ориентироваться всем компаниям. Низкий уровень текучести может
привести к застою крови в организации и означать, что к сотрудникам предъявляют
заниженные требования, при которых люди работают вполсилы. В России в
производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%. В активно
растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может
быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков
30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства. В Москве, Санкт-Петербурге
и других российских городах с большим рынком труда средние нормы по всем
отраслям варьируются от 10% до 20%.
Но так или иначе высокий уровень текучести кадров
(превышающий 30%) почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении
персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор
неблагополучия.
Повышенный уровень текучести кадров отрицательно сказывается
на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и
корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных
показателей и эффективности работы. Излишняя текучесть персонала, по данным
западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном
состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности
организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом
коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.
В последние годы проблема текучести кадров стала более острой
не только в российских организациях, в борьбе с этой проблемой компании
практически всего мира стараются создать для своих сотрудников наиболее
комфортные условия. Но единственным примером в мировой практике почти нулевого
движения персонала между компаниями остаются японские корпорации. Традиции
управления в этой стране связаны с пожизненным наймом сотрудников. Текучесть
кадров в Японии не достигает даже одного процента, который связан с
естественной текучестью кадров.
В современных условиях мирового финансового кризиса проблема
сокращения текучести кадров, несмотря на сокращение персонала многими
компаниями, стоит не менее остро. Более того, в настоящее время фирмы не имеют
возможности использовать все способы снижение уровня текучести кадров, так как
большинство из них связано со значительными материальными затратами.
Итак, проблема снижения текучести кадров становится сегодня
крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке
труда.
Целью данного проекта будет разработка комплекса мероприятий
для снижения текучести кадров в компании «Автофорум», входящей в холдинг «Major Auto», который является одним
из крупнейших дилеров автомобилей иностранного производства в России.
При написании данного проекта ставятся следующие задачи:
o Изучение уровня текучести кадров в компании «Автофорум».
o Рассмотрение теоретических аспектов решения проблемы высокого
уровня текучести кадров.
o Разработка комплекса мероприятий по снижению уровня текучести
кадров с учетом особенностей экономической ситуации в стране и специфики
компании «Автофорум».
o Определение целесообразности проведения разработанного комплекса
мероприятий и экономического эффекта от снижения текучести кадров в компании.
Выбор указанной компании в качестве объекта исследования
обусловлен опытом работы в одном из автомобильных салонов, работающих под
эгидой компании «Автофорум» и, как следствие, появлением заинтересованности в
причинах движения рабочей силы в данной организации.
С учетом вышесказанного, предметом исследования в данном
проекте будет выступать движение рабочей силы и мотивация сотрудников в
компании «Автофорум».
Специалисты в области управления персоналом предлагают
методику, которая предполагает упорядоченную поэтапную деятельность,
осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу
предприятия и которая будет использована при написании данного проекта. Вся
деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления
персоналом можно представить в виде последовательных стадий:
o Первый этап: определение уровня текучести кадров:
На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос -
является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным
экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием. Отмеченный выше
уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку
профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под
воздействием совокупности многих факторов.
o Второй этап: определение причин текучести кадров
Причины увольнений работников с предприятия можно
анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном
критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований
расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. Второй аспект связан с
определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на
реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с
предприятия. (неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты
заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасные условия труда,
неприемлемый режим работы).
o Третий этап: определение экономических потерь, вызванных
текучестью кадров.
o Четвертый этап: разработка системы мероприятий по снижению
текучести кадров.
o Пятый этап: определение экономического эффекта от снижения уровня
текучести кадров в результате разработанных мер.
текучесть
кадр управление
1.
Выявление проблемы в компании «Автофорум»
1.1
Общие сведения о компании «Автофорум»
Компания «Автофорум» является петербургским филиалом холдинга
«Major Auto», который на сегодняшний
день признан лидером автомобильного бизнеса России и занимает по итогам 2008
года первое место по объемам продаж автомобилей иностранного производства в
Москве. В 2008 году холдинг «Major Auto» занял 35-е место в составленном российской
версией журнала «Forbes» рейтинге двухсот крупнейших частных компаний России с
оборотом за 2007 год в 1,2 миллиарда рублей.
В настоящее время компания «Major Auto» является официальным
дилером 24 автомобильных марок: «Nissan», «Jeep», «Chrysler», «Dodge», «Ford», «Land Rover», «Renault», «Skoda», «Mercedes-Benz», «Mazda», «Audi», «Honda», «Volvo», «Toyota», «Alfa Romeo», «Peugeot», «Volkswagen», «Chevrolet», «Opel», «Saab», «Hummer», «Cadillac», «Lexus», «Rover». В структуре холдинга -
33 автосалона, в Московском регионе компания представлена тридцатью филиалами,
которые расположены на девяти территориях, а также на двух территориях
действуют три автосалона в Санкт-Петербурге, есть развитая субдилерская сеть по
многим городам России.
Наряду с этим, «Major Auto» - один из лидеров
российского рынка грузоперевозок, компания работает со всеми видами транспорта,
предоставляя услуги по транспортировке грузов в любую точку мира.
Как было отмечено выше, в Санкт-Петербурге холдинг «Major Auto» представлен тремя
салонами: «Foris» («Jeep», «Chrysler», «Dodge»), «Автофорум Нева»
(«Mercedes-Benz») и «Aurore-Auto» («Nissan»), которые работают под эгидой
компании «Автофорум» и представлены автосалоном, станцией технического
обслуживания, складом и магазином запасных частей.
Компания «Major Auto» создана по принципу
заинтересованности и вовлеченности каждого сотрудника в процесс получения
прибыли с вознаграждением, зависящим от результата - этот подход делает всех
партнерами, а не просто сотрудниками.
Миссия компании сформулирована следующим
образом: «Предоставлять нашим клиентам товары и услуги только самого высокого
качества, завоевывая их уважение и доверие!»
Стратегической задачей компании «Major Auto» является создание
самого качественного сервиса для клиентов. Под сервисом понимается, прежде
всего, высочайший уровень обслуживания клиентов, а также самое высокое качество
предоставляемых услуг.
Эта цель может быть достигнута только
благодаря слаженной и качественной работе всех структурных подразделений и
сотрудников компании. Поэтому компания «Автофорум» - это единая команда,
конечный продукт работы которой направлен на удовлетворение потребности
клиента, что и обеспечивает получение дохода. Работа компании строится на
следующих принципах:
o Забота о клиенте - путь к
личному успеху сотрудников и успеху компании в целом.
o Недовольный клиент - это
упущенный потенциальный доход, а анализ неудовлетворенности клиента и способов
ее устранения - это путь к совершенствованию работы, и увеличению прибыли.
o Хорошая репутация - это
капитал холдинга «Major Auto».
1.1.1
История создания холдинга «Major Auto» и его петербургских
филиалов
Компания «Major Auto» была создана 1 ноября 1998 года как дилер
автомобильной корпорации «Chrysler» («Крайслер») группой менеджеров, имевших
опыт работы в автомобильных фирмах Москвы, где ими были освоены западные
технологии ведения автомобильного бизнеса. Аналитики сравнивали создание и
быстрое развитие «Major Auto» с «революцией менеджеров» в США в 30-х годах ХХ
века, когда обладание технологией стало значить больше, чем обладание капиталом.
Начав с создания автосалона, сервиса и отдела продаж запасных
частей для автомобилей марок «Jeep» и «Chrysler», компания к 2000 году стала
лидером продаж в Москве среди других дилеров этих марок и расширила сферу своих
интересов: в июне компания получила дилерство марки «Nissan», в декабре - марки «Ford».
Уже весной 2002 года было завершено строительство
единственного в России салона, посвященного исключительно марке «Land Rover» (дилерский договор был
заключен в октябре 2001 года), а в мае был открыт новый салон на Волоколамском
шоссе, представляющий «Nissan» и «Renault», официальным дилером которого «Major Auto» стал в ноябре 2001
года. А 11 июня 2002 года в результате двухлетних переговоров «Major Auto» стал официальным
дилером «MG Rover Group».
Ещё одним важным достижением для холдинга в 2002 году стало
получение статуса официального дилера марки «Skoda».
В 2003 году холдинг заключил дилерские контракты с тремя
марками: «Mercedes-Benz», «Audi» и «Mazda». Следующий год для компании ознаменовался открытием салона в
Строгино и получением дилерства марки «Volvo».
В 2005 году была открыта территория на 18-ом километре МКАД,
а также получен статус официального дилера марок «Toyota» и «Honda». В 2006 году холдинг «Major Auto» стал эксклюзивным
дистрибьютором марки «Alfa Romeo» в Москве.
год стал для компании триумфальным: после заключения
дилерского соглашения с концерном «General Motors» «Major Auto» окончательно упрочил
свои позиции лидера на московском рынке автодилеров, открыв «дилерскую деревню»
(«Major City») на 9-ом километре Новорижского шоссе. Данный комплекс собрал под
своей крышей 11 автомобильных брендов («Hummer», «Saab», «Cadillac», «Opel»,
«Chevrolet», «Volkswagen», «Peugeot», «Mazda», «Renault», «Ford» и «Nissan») в
дилерских центрах, оформленных в соответствии со всеми корпоративными
стандартами по каждой из марок.
Таким образом, компания «Major Auto» за сравнительно
небольшой для автомобильного бизнеса срок в 10 лет стала крупнейшим дилером
иномарок в Москве.
В Санкт-Петербурге холдинг «Major Auto» развивается с 2000
года, но не столь впечатляющими темпами. Филиал холдинга, компания «Автофорум»
начала свою деятельность 12 июня с открытия первого салона автомобилей «Chrysler» и «Jeep», являясь субдилером
этих марок.
В октябре 2002 года компания расширила сферу своих интересов
и стала субдилером марки «Nissan», а в ноябре был открыт автосалон «MG Rover» и «Nissan». Компания «Автофорум»
стала официальным эксклюзивным дилером «MG Rover» в Санкт-Петербурге.
В начале 2004 года компанией «Автофорум» был получен статус
официального дилера «Nissan», «Chrysler» и «Jeep». Осенью 2004 года
закончилась проводимая компанией реконструкция территории на Кубинской улице, и
был открыт салон, в котором были представлены 4 автомобильных бренда: «Chrysler», «Jeep», «Nissan» и «MG Rover».
В июле 2005 года на автомобильном рынке Санкт-Петербурга
появились новые официальные дилеры «Mercedes-Benz» - компания «Автофорум Нева» и «Chrysler», «Jeep», «Dodge» - компания «Foris», расположенные в
северной части города, которые работают под эгидой компании «Автофорум». Для
рассматриваемой компании 2005 год знаменит открытием 7-го ноября нового
дилерского центра «Nissan» «Aurore-Auto» в южной части города. В мае 2006 года ряд марок, представляемых
компанией «Аврора Авто» в Санкт-Петербурге пополнился маркой «Skoda».
Таким образом, до июля 2007 года данная компания была
представлена тремя территориями, занимающимися продажей и послепродажным
обслуживанием восьми марок автомобилей. Но летом 2007 года по техническим
причинам был закрыт один из салонов. В настоящее время компания «Автофорум»
представлена тремя салонами, расположенными на двух территориях и представляет
5 марок автомобилей: «Mercedes-Benz», «Chrysler», «Jeep», «Dodge» и «Nissan».
1.1.2
Организационная структура компании «Автофорум»
В холдинге «Major» трудится более четырех тысяч человек, в том
числе в петербургском филиале «Автофорум» около семисот человек.
Главное руководящее лицо компании «Автофорум» - Управляющий
по Санкт-Петербургу, который назначается руководством холдинга, как правило, -
на один год. Ему непосредственно подчиняются Территориальные Менеджеры -
руководители территорий «Север» («Автофорум Нева» и «Foris»), и «Юго-Запад» («Aurore-Auto»), а также руководители
холдинговых подразделений, которые не зависят от марки автомобиля и работают на
две территории.
Территориальным Менеджерам, в свою очередь, подчиняются
руководители отделов продаж новых автомобилей и автомобилей с пробегом,
сервиса, кузовного ремонта, запасных частей, секретариата, отдела кредита и
страхования.
Организационная структура компании «Автофорум» представлена
на рис. 1.1. Кроме этого, на каждой территории работают представители отделов,
не обозначенных на данной схеме. А именно:
o Отдел по работе с клиентами, который является холдинговым
подразделением. Сотрудники данного отдела подчиняются Представительствам
производителей автомобилей («Ниссан Мотор РУС», «Крайслер РУС», «Мерседес-Бенц
РУС»);
o Информационный отдел, который следит за соблюдением корпоративных
стандартов, принятых в компании «Major Auto». Сотрудники данного отдела подчиняются
непосредственно Первому Заместителю Генерального Менеджера холдинга.
Эти отделы не включены в организационную структуру компании
«Автофорум», так как сотрудники данных отделов не работают в названной
компании, а следят за качеством оказываемых услуг, хотя при этом входе своей
работы имеют необходимость взаимодействовать со всеми отделами компании.
Рис. 1.1. Организационная структура компании «Автофорум»
1.2
Состояние рынка рабочей силы в автобизнесе
Рынок автодилеров олигополистичен: доли рынка распределены
между ведущими конкурентами приблизительно поровну и с ростом рынка доли
конкурентов изменяются не существенно, поэтому между основными автодилерами
существуют «договорные» отношения. В последние годы на рынке наблюдается не
противостояние, а, напротив, - взаимодействие основных игроков. Но данный факт
касается только конкуренции между дилерами на рынке сбыта и потребителей.
Что же касается рынка кадров - здесь наблюдается острая
конкуренция. И именно кадровые проблемы, прежде всего дефицит трудовых
ресурсов, становятся сейчас наиболее острыми.
Как известно, проблема кадров в автосервисах и дилерских
компаниях сейчас крайне актуальна. Если еще несколько лет назад сотрудник
держался на одном месте два-три года, то сегодня, по данным статистики, этот
срок сократился в среднем до одного года. Подобная текучка обусловлена
изменениями на рынке труда и всей экономики страны в целом. Сегодня люди не
боятся уходить «в никуда». Спрос на кадры высок во всех сферах, и участь
безработного хорошему специалисту не грозит. Многие молодые специалисты,
устроившись в одну фирму и проработав там некоторое время, приобретают опыт и
уходят в другую компанию - на более выгодную заработную плату или лучшие
условия труда.
На прошедшем в январе 2009 года в Санкт-Петербурге семинаре
«Как сделать работу персонала автосалона действительно эффективной» были
подняты многие актуальные кадровые проблемы в автомобильной отрасли, обсуждался
опыт их решения. Главной кадровой проблемой в области автобизнеса является
недостаток квалифицированных рабочих рук. Складывается парадоксальная ситуация:
автомобильный рынок растет практически в геометрической прогрессии, здесь
зарабатывают хорошие деньги, и желающих работать в этой сфере достаточно
большое количество. Но на рынке труда становится все труднее найти не только
квалифицированных работников, но и молодое пополнение, представители которого
способны стать такими работниками. Причин этого печального явления две:
демографический кризис и резко упавший уровень образования. По прогнозам
специалистов, к 2010 году дефицит рабочей силы приведет к тому, что часть
сервисных предприятий придется закрыть из-за отсутствия квалифицированных
кадров. С 1992 года смертность в России впервые превысила рождаемость, в
результате чего к 2007 году убыль населения составила 12,3 миллионов человек. В
ближайшие 5-10 лет поколению, родившемуся в 1990-е годы, предстоит вступать во
взрослую жизнь, эти люди придут на рынок труда. И первая проблема заключается в
том, что их придет очень мало. Например, согласно прогнозу «Петростата» только
в Ленинградской области, включая Санкт-Петербург, трудоспособная часть
населения к 2015 году сократится на 240 тысяч человек. Уже сегодня дефицит
рабочей силы превышает 100 тысяч человек, а в автомобильном бизнесе дефицит
составляет порядка 5 тысяч человек. Стоит отметить, что эта проблема характерна
не только для России: аналогичная ситуация наблюдается и в западных странах.
Например, в Америке продавцами автомобилей часто берут людей без опыта, учат
две-три недели и выпускают, как там говорят, «на пол», в шоу-румы.
Изменился и портрет кандидатов на различные должности в
автосалоне. Сегодня специалист, выбирающий себе новое рабочее место, не спешит
торопиться с выбором. Он тщательно оценивает все: не только перспективы
карьерного роста, размер оклада, но и общий микроклимат коллектива, в котором
ему предстоит работать в течение многих лет. По словам Руслана Тарусина, директора
по персоналу компании «Атлант-М», очень часто кандидаты на должность
интересуются именно морально-психологической атмосферой в коллективе. Люди сами
спрашивают на собеседовании, как будут происходить введение в должность,
адаптация, существуют ли какие-либо дополнительные мероприятия, связанные с
введением в команду. С каждым годом заинтересованность сотрудников в комфортной
рабочей атмосфере возрастает Компании, уделяющие этому внимание, становятся
привлекательнее как работодатели. Это очень важный момент в формировании имиджа
компании.
В соответствии с исследованиями, проводимыми в
учебно-исследовательском центре ООО «Инчкейп-Олимп» при обучении в автосалонах
молодые специалисты не достигают необходимой квалификации. Это связано, прежде
всего, с тем, что к моменту, когда сотрудник готов перейти на должность,
требующую большей квалификации (например, из ученика механика в механики), он
уже теряет интерес к самореализации через работу в данном отделе и хочет
занимать руководящую должность. А поскольку обеспечить достаточное количество
руководящих рабочих мест невозможно, начинается отток персонала, причем
наиболее подготовленных кадров.
Таким образом, выявляется ещё одна проблема, сформировавшаяся
в обстановке растущего дефицита на рынке труда: текучка кадров, которая
составляет, по различным оценкам, до 80%. Человек приходит на предприятие,
обучается, работает какое-то время и уходит. Стаж работы в среднем на одном
предприятии составляет сейчас от 1 до 2,5 лет. Причем текучесть кадров в
автобизнесе имеет весьма неприятную особенность: чаще всего с места на место
переходят всей бригадой. Одна из причин этой ситуации - не только поиск все
более высоких доходов, но и желание работников сделать быструю карьеру.
Понятно, что в сложившейся обстановке качественного и
количественного «усыхания» источника человеческих ресурсов кадровые проблемы
угрожают самому существованию бизнеса - однажды можно оказаться перед лицом
того факта, что просто некому работать. Таким образом, в настоящее время
основные задачи, которые стоят перед руководителем фирмы, - не загрузка своего
предприятия достаточным объемом работы, даже не найм и обучение, а формирование
и удержание собственной команды профессионалов. На первое место выходят задачи
управления персоналом.
Последние два с половиной года на рынке труда в автобизнесе
главными тенденциями были дефицит кадров и так называемая гонка зарплат. Часто
это приводило к тому, что компании раздували свои штаты, набирая слишком
большое количество работников. В борьбе за минимизацию текучести кадров
компании создавали практически тепличные условия для своих сотрудников, в
результате наблюдался застой в компании. Валентина Кравец, бизнес-консультант,
кандидат психологических наук, в свою очередь, утверждает, что главной причиной
того, что сотрудники «цепляются зубами» за свое рабочее место, - необдуманная
щедрость хозяина компании. Как отмечают специалисты, следствием этого явилось
то, что эффективность труда в нашей стране намного ниже, чем в Европе, а вот
зарплаты несоразмерно высоки. «Сейчас ситуация меняется на наших глазах, -
говорит генеральный директор компании «HeadHunter: Санкт-Петербург» Юлия
Сахарова. - У кризиса есть и плюсы, и минусы. Положительной можно назвать
появившуюся возможность избавления от неэффективных кадров. Компании будут
формировать свой «золотой кадровый фонд». А специалисты перестанут требовать
завышенную зарплату». Работники, по мнению специалистов, станут более лояльно
относиться к работодателям.
Но в, то же время, квалифицированных кадров в автобизнесе
по-прежнему не хватает. Так по статистике наиболее известных бесплатных
интернет-сайтов по поиску работы, в среднем вакансий в разделе автобизнеса и
автосервиса появляется около 20 за сутки. Кроме менеджеров и руководителей
нужны автослесари, технические специалисты и простые рабочие.
Анализ тенденций на современном российском рынке труда
позволяет диагностировать следующие проблемы, с которыми сталкиваются
автодилеры:
o Превышение спроса над предложением. Компании используют любые
средства, чтобы переманить хорошего специалиста. Воюя за кадры, автодилеры
оттачивают технологии привлечения и удержания сотрудников с помощью
конкурентоспособной оплаты, привлекательного компенсационного пакета,
комфортных условий труда.
o Недостаточная квалификация кадров (в первую очередь это касается
работников сервиса), а, следовательно, работодатели сталкиваются с
необходимостью инвестировать в организацию центры обучения и развития
персонала.
1.3
Анализ текучести кадров в компании «Автофорум»
Главный принцип кадровой политики компаний холдинга «Major Auto» - «Старое утверждение
«кадры решают всё» оказывается неверным - не просто кадры решают всё, а нужные
кадры». В качестве одной из целей кадровой политики компания «Автофорум» ставит
перед собой сохранение традиций молодости и гибкости компании. Рассматриваемая компания
осознанно делает ставку на молодой коллектив и самостоятельное обучение своих
сотрудников, один из приоритетов кадровой политики - стремление «выращивать»
свой персонал Директор по персоналу компании «Major Auto» Роман Кузнецов
объясняет такую политику тем, что «профессиональные качества гораздо легче, чем
личностные, поддаются корректировке».
Но с другой стороны текучесть кадров среди молодых работников
выше, чем среди наемных работников других возрастов. Как показывают
исследования, чем большим был опыт работы на одном рабочем месте, тем менее
человек был склонен к межфирменной трудовой мобильности.
Работа с молодежью требует значительных финансовых вложений.
Политика «выращивания» персонала обходится компании «Автофорум» достаточно
дорого: сотрудники компании направляются на обучение в Москву, приглашаются
консультанты, которые занимаются обучением специалистов на месте, в штате есть
сотрудники, которые занимаются обучением новых сотрудников отделов продаж и
сервиса.
Это касается как обучения новых сотрудников, так и повышения
квалификации давно работающих.
Второе связано с постоянными обновлениями в автомобильной
промышленности, повышением требований клиентов к работе и услугам,
предоставляемым автодилерами. Поэтому в компании приветствуется и поощряется
стремление сотрудников к повышению знаний и навыков. Руководители подразделений
отвечают за процесс профессионального развития своих сотрудников. Они
организуют процесс сбора необходимой для качественной и конкурентоспособной
работы своего подразделения информации, её пополнения и изучения, организуют
деловые игры, командировки для обучения сотрудников непосредственно в
Представительствах («Мерседес-Бенц РУС» и «Крайслер РУС»).
Повышенное внимание к качеству адаптации и обучения новых
сотрудников связано с тем, что работа всех подразделений компании строится на
строжайших «процедурах», регламентирующих каждое действие сотрудника. Все
«процедуры» созданы не только для соблюдения корпоративных стандартов в общении
с клиентами и выполнении работ, но и для того, чтобы максимально защитить
персонал компании от возможных претензий со стороны клиентов и Представительств
производителей автомобилей в России, дилерами которых является рассматриваемая
компания. Для обучения «процедурам» в некоторых отделах, а именно отделе продаж
и отделе сервиса, созданы должности «Тренер отдела продаж» и «Тренер сервиса».
В их обязанности входит научить будущего сотрудника работать в соответствии с
«процедурами», разработанными для сотрудников холдинга «Major Auto».
С другой стороны исследователи трудовых отношений отмечают,
что текучесть кадров среди молодых работников выше, чем среди наемных
работников других возрастов.
Так как компания «Автофорум» делает ставку на «молодой»
коллектив, уровень текучести кадров в данной компании всегда превышал
естественный уровень в 3-5%. Но в последние годы наблюдается повышенная
текучесть кадров. В некоторых отделах коллектив полностью обновляется за
пять-шесть месяцев. При этом минимальный срок адаптации и обучения новых
сотрудников в компании составляет один месяц. Встречаются и факты перехода уже
обученных и сработавшихся друг с другом специалистов в конкурирующие
организации целыми отделами или бригадами.
Эти факты наносят значительный ущерб компании, вызванный в
основном затратами на адаптацию и обучение новых сотрудников.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение
имеет сбор и анализ информации о них. Подробное изучение текучести кадров
осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:
o создание общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле,
возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном
образовании, стаже);
o изучение причин ухода, в качестве которых могут выступать
неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и
режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с
администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских
учреждениях, длительные поездки.
Считается целесообразным в первую очередь собирать следующие
сведения:
o об общем числе уволенных сотрудниках;
o о половозрастных характеристиках уволенных сотрудниках;
o о степени квалификации уволенных сотрудников;
o о стаже работы уволенных сотрудников (менее 3 лет и более 10 лет);
o о наличии высшего образования у уволенных сотрудников.
Но при анализе текучести кадров в компании «Автофорум» сбор
всех вышеперечисленных сведений не представляется целесообразным. Это касается,
прежде всего, половозрастных характеристик сотрудников, покинувших организацию.
Как уже было отмечено выше, компания «Автофорум» делает ставку на «молодой»
коллектив. Средний возраст сотрудника компании - 25-26 лет (1983 год рождения).
На диаграмме, представленной на рис. 1.2, отображена возрастная структура
сотрудников компании «Автофорум». Как видно из этой диаграмма около 92%
сотрудников организации находятся в возрасте от 21 до 35 лет. Многие ученые
сходятся во мнении, что межфирменная мобильность молодежи гораздо выше, чем у
людей в возрасте после 35 лет. Кроме того исследования психологов показывают,
что мужчины склонны быстрее, чем женщины, менять место работы, а в связи со
спецификой деятельности компании 80,12% сотрудников компании - мужчины.
Рис. 1.2. Возрастная структура сотрудников компании «Автофорум»
Итак, в компании «Автофорум» данные о текучести целесообразно
анализировать по подразделениям и причинам.
1.3.1
Определение уровня текучести кадров в компании «Автофорум»
Показатель текучести кадров в компании «Автофорум»
значительно превышает естественный для данной отрасли уровень в 10-15% и за
последний год составил более 88%. Но следует отменить, что этот показатель
считается в общем по всем отделам компании. Основой же управления движением
персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров.
Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных
управленческих воздействий.
Во-первых, необходимо идентифицировать, какого рода
специальности более остальных подвержены текучести в данной компании. Это важный
аспект для оценки ущерба от повышенной текучести, так как затраты на замену
работников разных специальностей и квалификаций различны.
Итак, определим, в каких подразделениях текучесть кадров
наиболее высока. Для этого обратимся к данным, собранным отделом персонала
компании «Автофорум» за полгода (период с сентября 2008 года по февраль 2009
года включительно) (представлено в табл. 1.1).
Таблица 1.1. Количество уволенных сотрудников в разрезе
подразделений компании «Автофорум»
|
Подразделение
|
сен. 08
|
окт. 08
|
ноя. 08
|
дек. 08
|
янв. 09
|
фев. 09
|
Итого
|
|
собственное
желание
|
инициатива
администрации
|
собственное
желание
|
инициатива
администрации
|
собственное
желание
|
инициатива
администрации
|
собственное
желание
|
инициатива
администрации
|
собственное
желание
|
инициатива
администрации
|
собственное
желание
|
инициатива
администрации
|
|
|
Service
|
7
|
6
|
4
|
7
|
10
|
5
|
3
|
3
|
6
|
10
|
8
|
4
|
73
|
|
Гарантия
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
2
|
|
Sales
|
2
|
4
|
4
|
1
|
3
|
9
|
5
|
7
|
6
|
2
|
9
|
7
|
59
|
|
Body
|
4
|
4
|
3
|
5
|
3
|
4
|
1
|
4
|
0
|
4
|
0
|
4
|
36
|
|
Parts
|
0
|
1
|
1
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
1
|
1
|
6
|
|
Finance
|
1
|
0
|
1
|
0
|
3
|
0
|
2
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
8
|
|
Reception
|
8
|
2
|
2
|
3
|
6
|
2
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
2
|
26
|
|
АХО
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
3
|
3
|
1
|
1
|
2
|
2
|
1
|
15
|
|
Юр.отдел
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
СБ
|
0
|
1
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
5
|
0
|
2
|
2
|
11
|
|
PR
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
2
|
|
IT
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
3
|
|
Снабжение
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
|
Администрация
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
|
Fleet
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
|
HR
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
4
|
|
Кредит
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
2
|
0
|
0
|
1
|
4
|
|
Итого
|
22
|
18
|
18
|
17
|
28
|
27
|
20
|
16
|
22
|
20
|
23
|
23
|
254
|
|
40
|
35
|
55
|
36
|
42
|
46
|
|
Опираясь на эти данные можно определить уровень текучести
кадров в каждом из подразделений организации (представлено в табл. 1.2).
Таблица 1.2. Уровень текучести кадров в подразделениях
компании «Автофорум»
|
Подразделение
|
Итого уволенных
|
Среднесписочная
численность персонала в подразделении
|
Коэффициент
текучести кадров в отделе за полгода
|
|
|
|
|
|
Service
|
73
|
199
|
36,68%
|
|
Гарантия
|
2
|
17
|
11,76%
|
|
Sales
|
59
|
115
|
51,30%
|
|
Body
|
36
|
88
|
40,91%
|
|
Parts
|
6
|
71
|
8,45%
|
|
Finance
|
8
|
26
|
30,77%
|
|
Reception
|
26
|
28
|
92,86%
|
|
АХО
|
15
|
45
|
33,33%
|
|
Юр.отдел
|
0
|
1
|
0,00%
|
|
СБ
|
11
|
33
|
33,33%
|
|
PR
|
2
|
9
|
22,22%
|
|
IT
|
3
|
10
|
30,00%
|
|
Снабжение
|
2
|
6
|
33,33%
|
|
Администрация
|
2
|
3
|
66,67%
|
|
Fleet
|
1
|
7
|
14,29%
|
|
HR
|
4
|
10
|
40,00%
|
|
Кредит
|
4
|
21
|
19,05%
|
Анализируя уровень текучести кадров в подразделениях
необходимо учитывать, что существуют должности, на которые вакансии практически
всегда открыты (уборщики, техники, перегонщики, секретари). Это объясняется
тем, что такие должности - так называемые «временные работы», на которые очень
часто принимаются студенты, небольшой процент данных работников получает
повышение в другие отделы компании и, поэтому, высокий уровень текучести кадров
является естественным для данных должностей. Наиболее наглядно это представлено
на рис. 1.3.
Коллектив таких отделов, как секретариат (Reception), АХО, отдел снабжения
имеет тенденцию постоянно обновляться, а также текучесть низко
квалифицированного персонала в отделах сервиса (перегонщики, ученики механиков,
мойщики), кузовного ремонта (перегонщики, маляры, ученики кузовной станции),
продаж (техники) значительно повышает общий уровень текучести персонала в рассматриваемых
отделах. Поэтому необходимо также определить степень квалификации сотрудников,
покинувших компанию за рассматриваемый период (см. рис. 1.4).
Рис. 1.3. Уровень текучести кадров в подразделениях компании
«Автофорум»
Рис. 1.4. Оценка степени квалификации работников, покинувших
компанию «Автофорум» за период с 01.09.08 по 28.02.09
Как видно из этой диаграммы, больше половины (53,31%)
уволившихся по собственному желанию или уволенных по инициативе администрации
сотрудников занимали в компании должности, которые не требуют специальных
знаний. Но 47% сотрудников, покинувших компанию, - это достаточно
высококвалифицированные специалисты, на обучение которых компания затратила значительные
финансовые средства. Более того, 2% из бывших сотрудников занимали в компании
руководящие должности.
1.3.2
Определение причин текучести кадров в компании «Автофорум»
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой
деятельности компании либо несовершенством системы управления им. В первом
случае проблемы как таковой нет, никаких управленческих решений не требуется.
Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе
управления персоналом в компании.
Причины увольнений работников с предприятия можно
анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном
критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований
расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае
перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа
не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых
отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном
складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с
переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за
ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению
численности, в связи со смертью, выход на пенсию, и так далее.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры
выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника
принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров
в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился
работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено
как:
o неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
o задержки выплаты заработной платы;
o причины личного характера;
o тяжелые и опасные условия труда;
o неприемлемый режим работы.
Прежде всего, необходимо уделить более подробное внимание
причинам, по которым покинули организацию сотрудники, занимавшие в компании
руководящие должности, так как эти сотрудники работали в компании значительный
период времени и были посвящены в коммерческие тайны компании (представлено в
табл. 1.3). Кроме того, замена сотрудников руководящих должностей требует по
статистике больших финансовых вложений, чем отбор на должности, не требующие
высокой квалификации и специальных знаний.
Таблица 1.3. Причины увольнения сотрудников, занимавших
руководящие должности в компании «Автофорум»
|
Должность
|
Подразделение
|
Дата увольнения
|
Причина
|
|
Руководитель
отдела продаж
|
Sales
|
07.01.2008
|
По инициативе
администрации («Несоответствие занимаемой должности, утрата доверия»)
|
|
Руководитель
фин. отдела
|
Finance
|
03.02.2008
|
По собственной
инициативе («Желание двигаться дальше»)
|
|
Руководитель
кузовной станции
|
Body
|
29.03.2008
|
По инициативе
администрации («Утрата доверия»)
|
|
Руководитель
сервиса
|
Service
|
28.05.2008
|
По инициативе
администрации («Не соответствует занимаемой должности руководителя сервиса,
ситуация в отделе не изменяется в течение 6 месяцев»)
|
|
Руководитель
отдела персонала
|
Отдел персонала
|
21.08.2008
|
По инициативе
руководства («Работа сотрудника перестала устраивать компанию»)
|
|
Офис-менеджер
|
Ресепшн
|
10.09.2008
|
По инициативе
руководства («Не соответствие занимаемой должности, демотивация персонала
отдела, проблема основных увольнений с ресепшена в ней»)
|
|
Руководитель
кузовной станции
|
Body
|
26.09.2008
|
По собственной
инициативе («Не устраивает заработная плата, которую получаю последние
месяцы»)
|
|
Территориальный
менеджер
|
Топ менеджеры
|
01.10.2008
|
по инициативе
администрации («устал, не готов выполнять весь объём работы»)
|
Как видно, большинство руководителей было уволено по
инициативе администрации. Восемь прецедентов увольнения руководителей в год -
значительное число для рассматриваемой компании. Можно также отметить, что 50%
из рассматриваемых руководителей покинули компанию в последние два месяца
рассматриваемого периода, что может быть вызвано очередной сменой Управляющего
по Санкт-Петербургу в начале августа 2008 года.
Проследив, причины увольнения руководителей в компании
«Автофорум» обратимся к причинам увольнения остальных сотрудников. Рассмотрим
соотношение количества сотрудников, уволившихся по собственному желанию и по
инициативе администрации (см. рис. 1.5)
Рис. 1.5. Причины увольнений в течение 2008 года
Таким образом, необходимо отметить, что подавляющее
большинство сотрудников (69%), покинувших организацию, сделали это по
собственной инициативе.
Отдел персонала компании «Автофорум» ведет статистику
конкретных причин увольнения сравнительно недавно (с января 2008 года). Сбор
данной статистики заключается в опросе увольняющегося сотрудника и его
линейного руководителя о причинах увольнения.
Эти данные субъективны, но можно обозначить основные причины
увольнения каждого сотрудника. Данные о численности сотрудников уволившихся в
связи с конкретными причинами представлены в табл. 1.4.
Динамика увольнения сотрудников, и в частности стажеров, по
месяцам представлена на рисунке 1.6. Можно говорить о слабой тенденции
снижения, но она очень незначительна.
Таблица 1.4. Причины увольнений в компании «Автофорум» за
период с 01.01.08 по 31.12.08
|
янв. 08
|
фев. 08
|
мар. 08
|
апр. 08
|
май. 08
|
июн. 08
|
июл. 08
|
авг. 08
|
сен. 08
|
окт. 08
|
ноя. 08
|
дек. 08
|
Итого
|
|
По инициативе
администрации
|
Не
соответствует занимаемой должности
|
9
|
3
|
4
|
2
|
4
|
2
|
1
|
3
|
7
|
5
|
15
|
8
|
63
|
129
|
|
Злоупотребление
д.о.
|
3
|
0
|
1
|
0
|
0
|
2
|
0
|
2
|
0
|
1
|
2
|
1
|
12
|
|
|
Нарушение
трудовой дисциплины
|
4
|
7
|
6
|
7
|
6
|
3
|
0
|
2
|
6
|
6
|
4
|
3
|
54
|
|
|
По инициативе
работника
|
Не устраивает
кадровая политика
|
8
|
10
|
9
|
15
|
11
|
13
|
8
|
12
|
7
|
9
|
11
|
9
|
122
|
422
|
|
Не устраивает
з/п
|
6
|
5
|
11
|
0
|
2
|
6
|
4
|
13
|
2
|
0
|
0
|
0
|
49
|
|
|
Не устраивает
расположение
|
2
|
0
|
1
|
1
|
0
|
2
|
0
|
2
|
1
|
0
|
2
|
0
|
11
|
|
|
Не устраивает
суть и условия работы
|
6
|
8
|
3
|
5
|
7
|
9
|
9
|
7
|
7
|
3
|
7
|
3
|
74
|
|
|
Не сложились
отношения в коллективе
|
4
|
6
|
5
|
4
|
4
|
6
|
4
|
7
|
5
|
4
|
4
|
3
|
56
|
|
|
Не сложились
отношения с руководителем
|
1
|
1
|
0
|
1
|
0
|
3
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
8
|
|
|
По состоянию
здоровья
|
4
|
0
|
4
|
4
|
0
|
5
|
3
|
3
|
1
|
0
|
1
|
0
|
25
|
|
|
Смена рода
деятельности
|
3
|
4
|
4
|
3
|
4
|
5
|
4
|
4
|
2
|
2
|
5
|
5
|
45
|
|
|
Переезд
|
2
|
1
|
3
|
2
|
2
|
1
|
3
|
6
|
3
|
4
|
1
|
4
|
32
|
|
|
Выход на пенсию
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
|
Смерть
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
|
Нет данных
|
14
|
7
|
12
|
7
|
6
|
7
|
0
|
1
|
1
|
1
|
2
|
0
|
58
|
|
Итого
|
67
|
52
|
63
|
51
|
46
|
64
|
38
|
62
|
42
|
35
|
55
|
36
|
611
|
|
Из них стажеров
|
24
|
11
|
24
|
16
|
18
|
16
|
13
|
16
|
12
|
8
|
14
|
9
|
181
|
Рисунок 1.6. Количество увольнений за период с 01.01.08 по
31.12.08
Итак, основные причины увольнений в компании «Автофорум»:
. Не устраивает кадровая политика (19,97%) - по
инициативе работника.
. Не устраивают суть и условия работы (12,11%) - по
инициативе работника.
. Не соответствует занимаемой должности (10,31%) - по
инициативе администрации.
. Не сложились отношения в коллективе (9,17%) - по
инициативе работника.
Таким образом, почти 20% уволившихся сотрудников - недовольны
кадровой политикой компании, а именно: отсутствием перспектив роста, строгими
требования к соблюдению процедур, разработанных холдингом, отсутствием
командного духа в компании.
Степень удовлетворенности персонала компании «Автофорум» той
или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по табл. 1.6.
Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В
опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие
психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.
В опросе участвовали 98,69% от общего числа сотрудников
организации - 680 человек.
Оценка результатов проводится по следующей шкале,
представленной в табл. 1.5:
Таблица 1.5. Шкала оценки результатов анкетирования
сотрудников компании «Автофорум»
|
Степень
удовлетворенности
|
Индекс
удовлетворенности
|
|
Высокая
|
0,7-1,0
|
|
Средняя
|
0,4-0,7
|
|
Низкая
|
0,0-0,4
|
Таблица 1.6. Степень удовлетворенности персонала компании
«Автофорум» организацией и условиями труда
|
№ вопроса
|
Содержание
вопроса
|
Процент
положительных ответов
|
Индекс
удовлетворенности
|
Степень
удовлетворенности
|
|
1
|
Удовлетворенность
жизнью
|
51%
|
0,51
|
Средняя
|
|
2
|
Удовлетворенность
работой
|
46%
|
0,46
|
Средняя
|
|
3
|
Оценка
уверенности в завтрашнем дне у персонала
|
66%
|
0,66
|
Средняя
|
|
4
|
Оценка
положения дел в компании
|
60%
|
0,6
|
Средняя
|
|
5
|
Оценка
отношения работников организации к условиям, в которых они работают
|
75%
|
0,75
|
Высокая
|
|
6
|
Удовлетворенность
организацией труда
|
74%
|
0,74
|
Высокая
|
|
7
|
Удовлетворенность
организацией отдыха
|
33%
|
0,33
|
Низкая
|
|
8
|
Состояние
отношений между администрацией и работниками
|
25%
|
0,25
|
Низкая
|
Из данных таблицы 1.6 видно, что присутствует общая
неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой
деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности
соответствуют 2 параметра; средней - 4 параметра; низкой - 2 параметра.
Таким образом, степень удовлетворенности организацией и
условиями труда в компании оценивается как средняя. Однако некоторые параметры,
по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней
границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой
степень удовлетворенности, что свидетельствует неэффективной системе морального
стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.
В рамках исследования системы мотивации было проведено
исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по
процессуальным теориям (анкета представлена в приложении 2). В анкетировании
принимали участие те же сотрудники. Шкала оценки вопросов аналогична по анализу
морального стимулирования. По данным проведенного исследования определена
степень удовлетворенности системой материального стимулирования (см. табл.
1.7).
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности
соответствуют 10 параметров; средней - всего 2.
Таблица 1.7. Степень удовлетворенности персонала компании
«Автофорум» системой материального стимулирования
|
№ вопроса
|
Содержание
вопроса
|
Доля
положительных ответов
|
Индекс
удовлетворенности
|
Степень
удовлетворенности
|
|
1. ФАКТОРЫ
ОЖИДАНИЯ
|
|
1а
|
Ожидаете ли Вы,
что ваша успешная работа приведет к желаемому результату?
|
71%
|
0,71
|
Высокая
|
|
1б
|
Считаете ли Вы,
что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот
результат?
|
72%
|
0,72
|
Высокая
|
|
1в
|
Какую ценность
представляет для Вас получаемое вознаграждение?
|
80%
|
0,80
|
Высокая
|
|
2. ФАКТОРЫ
СПРАВЕДЛИВОСТИ
|
|
2а
|
Известен ли Вам
размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той,
которую выполняете Вы?
|
75%
|
0,75
|
Высокая
|
|
2б
|
Ваша реакция на
сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в Вашем
подразделении?
|
60%
|
0,60
|
Средняя
|
|
2в
|
Как вы
оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по
получаемому вознаграждению?
|
70%
|
0,70
|
Высокая
|
|
2г
|
Какова ваша
комплексная оценка получаемого вознаграждения
|
78%
|
0,78
|
Высокая
|
|
3. ФАКТОРЫ
МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА
|
|
3а
|
Считаете ли Вы,
что затраченные Вами усилия на выполнение работы высокие?
|
64%
|
0,64
|
Средняя
|
|
3б
|
Считаете ли Вы
себя способным работником?
|
96%
|
0,96
|
Высокая
|
|
3в
|
Как Вы
оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на Вашем подразделении?
|
83%
|
0,83
|
Высокая
|
|
3г
|
Уверены ли Вы в
том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к
результатам Вашего труда?
|
92%
|
0,92
|
Высокая
|
Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы,
характеризующие ожидания, то есть сотрудники ожидают хороших результатов, а
также интервалы характеризующие отношение работников к существующей системе
вознаграждений за труд. Таким образом, сотрудники считают, что их труд оценен
по достоинству. Следовательно, система материального стимулирования в
анализируемой компании оценивается как удовлетворительная.
Что касается сотрудников, покинувших компанию из-за не
соответствия ожиданий по заработной плате, то необходимо обратиться к обзору
заработных плат автомобильного бизнеса в Санкт-Петербурге.
Автомобильным кадровым агентством «АВТОКАДР» было проведено
исследование заработных плат автобизнеса, с целью изучить уровни
вознаграждений, выплачивающихся в этом сегменте. Объектом исследования были
сотрудники официальных автомобильных дилеров и крупных дистрибьюторов
Санкт-Петербурга. Предметом исследования стали уровни заработных плат по сорока
должностям (сервис, отдел продаж, отдел запчастей, администрация). В качестве
источников сбора информации явились анкеты соискателей, работающих в
официальных дилерах, и обращавшихся в кадровое агентство «АВТОКАДР» с целью
поиска работы, а также заявки компаний, в которых они пишут среднемесячное
вознаграждение специалистов.
Анализировались анкеты и заявки, поступившие в кадровое агентство
«АВТОКАДР» в период с июня 2008 по январь 2009 года.
Важно отметить, что в некоторых компаниях, отдельные
специалисты могут зарабатывать как значительно больше, так и значительно меньше
сумм, указанных в обзоре. Это может быть связано, как с профессиональным стажем
работников («старожилы» получают больше, чем специалисты с меньшим стажем), так
и с автомобильным брендом (механик, ремонтирующий «Mercedes», получает больше
механика, ремонтирующего «Hyundai»).
В контексте данной работы актуально рассматривать уровень
заработных плат в компании «Автофорум» в сравнении с основными конкурентами, а
именно официальными дилерами марок «Mercedes-Benz», «Chrysler», «Jeep», «Dodge», «Nissan» в Санкт-Петербурге:
o «Олимп»
o «Звезда Невы»
o «Авангард»
o «Роспан»
o «ADR»
o «Автопродикс»
o «СТК Центр»
При построении диаграмм, представленных ниже, использовались
данные по заработной плате только подразделений, непосредственно приносящих
прибыль (кроме Fleet-отдела, так как не все официальные дилеры имеют право обслуживать
юридических лиц): отделы сервиса, продаж, кузовного ремонта, запасных частей,
кредита, а также отдела секретариата.
Уровень заработных плат в компании «Автофорум» не выходит за
пределы рыночных. Но при этом несоответствие ожиданий реальным размерам заработных
плат связано с системой штрафов, приятой в холдинге «Major Auto» и не зависящих
непосредственно от компании «Автофорум». Это касается, прежде всего,
сотрудников сервисных служб, а также отделов продаж. Отдел по работе с
клиентами каждый месяц составляет отчеты о количестве довольных и недовольных
клиентов. Например, при снижении доли довольных клиентов (меньше 85%)
сотрудники сервисных служб штрафуются на 30% от заработной платы, то есть
получают оклад без премии. Отсюда и несоответствие озвученной при
трудоустройстве заработной платы реальному вознаграждению.
Также достаточно большая доля сотрудников - 22,42% всех
уволившихся - это неправильно подобранный персонал, то есть люди, которые
изначально неправильно представляли себе условия работы в компании «Автофорум»,
и не могут в связи с этим выполнять обязанности, соответствующие занимаемой
должности.
1.3.3
Определение экономических потерь, вызванных текучестью кадров, в компании
«Автофорум»
Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких,
поскольку для его проведения необходимы специальные данные, поэтому в данном
разделе будет сделана попытка приблизительно оценить величину потерь, которая в
основном складывается из следующих показателей:
. Потери, вызванные проведением процедуры увольнения. затраты
рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;. выплаты
выходных пособий увольняющимся работникам
. Потери,
вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:. затраты
на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, объявления в
интернете);. затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой
службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр
анкет и т.д.);. затраты, вызванные оформлением принятых на работу
(затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное
оформление);. прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в
виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор
персонала.
. Затраты
на обучение принятого на работу сотрудника. затраты на проведение трудовой
адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение,
помощь коллег по работе и др.);. затраты на обучение с отрывом от
производства.
. Снижение
производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.
. Затраты
на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным
социально-психологическим климатом.
В компании
«Автофорум» можно выделить следующие затраты на отбор и адаптацию персонала:
1. Общие
затраты
o Затраты рабочего времени сотрудников
отдела (представлены в табл. 1.8).
o Затраты рабочего времени сотрудников,
проводящих адаптацию и обучение (сотрудники отделов продаж и сервиса, стажеры
остальных отделов прикрепляются к «наставнику», который берет на себя обучение
стажера).
o Затраты на поиск кандидатов (см. табл.
1.9).
Таблица 1.8.
Затраты рабочего времени сотрудников отдела персонала на отбор на одну вакансию
|
Операция
|
Исполнитель
|
Временные
затраты, часов
|
Затраты на ед.
времени, $
|
Всего, S
|
|
Составление и
размещение объявления на поиск с учетом требований к кандидату
|
HR-менеждер
|
0,50
|
5,70
|
2,85
|
|
Получение и
просмотр резюме (60 резюме в нед.)
|
HR-менеждер
|
3,00
|
5,70
|
17,10
|
|
Назначение
собеседования
|
HR-менеждер
|
0,60
|
5,70
|
3,42
|
|
Первичное собеседование
(8 кандидатов)
|
HR-менеждер
|
3,33
|
5,70
|
19,00
|
|
Собеседование с
линейным руководителем (5 кандидатов)
|
Линейный
руководитель
|
1,67
|
23,09
|
38,48
|
|
Психологическое
тестирование кандидата (2 кандидата)
|
HR-менеждер
|
2,00
|
5,70
|
11,40
|
|
Второе
собеседование кандидата (2 кандидата)
|
HR-менеждер, ТМ
|
0,67
|
34,64
|
23,09
|
|
Итого
|
115,35
|
Таблица 1.9. Затраты на поиск кандидатов в месяц
|
Статья расходов
|
Цена за
единицу, руб.
|
Кол-во в мес.
|
Итого в мес.,
тыс. руб.
|
|
размещение на
сайте career.vedomosti.ru
|
800,00
|
42
|
33,60
|
|
сбор резюме на
сайте career.vedomosti.ru
|
2,50
|
|
размещение в
газете «Реклама-Шанс» (выходит 3 раза в неделю: понедельник, среда, пятница)
|
90,00
|
504
|
45,36
|
|
размещение в
газете «Вакансия» (модульные) (выходит 2 раза в неделю: понедельник, четверг,
стоимость включает печать в двух выпусках)
|
3200,00
|
4
|
12,80
|
|
размещение в
газете «Вакансия» (срочные) (выходит 2 раза в неделю: понедельник, четверг)
|
300,00
|
336
|
100,80
|
|
Итого в месяц,
тыс. руб.
|
192,56
|
|
Итого в месяц,
$
|
6 418,67
|
o Затраты на обучение сотрудников с отрывом от производства:
организация тренингов в Представительствах производителей автомобилей в Москве.
Как представлено на рисунке 1.3, только 44,69% уволившихся сотрудников занимали
должности, требующие определенной квалификации и знаний, и только половина этих
сотрудников обучалась с отрывом от производства, поэтому, исходя из этих
данных, можно утверждать, что 22,35% принятых на работу сотрудников будет
обучаться с отрывом от производства.
2. Частные затраты
o Заработная плата стажеров.
o Бесплатные обеды (100 руб. в день), предоставляемые сотрудникам,
проходящим стажировку.
Как было определено в п. 1.2.1, последние полгода компания
«Автофорум» вынуждена каждый месяц отбирать и обучать в среднем 43 новых
сотрудника. Следовательно, сумма затрат на отбор и адаптацию одного сотрудника
в компании «Автофорум» складывается из общих и частных затрат и составляет (см.
табл. 1.10 и 1.11):
З = 387,55 $ + 517,83 $ = 905,38 $
Следовательно затраты на набор и адаптацию персонала в
компании «Автофорум» каждый месяц составляют:
Зобщ = 905,38$ * 43 = 38931,37$
Если не учитывать затраты времени сотрудников отдела
персонала на подбор кадров, то затраты на отбор, адаптацию и обучения
сотрудника на одну вакансию составляют:
Зоб.-ад. = (3810,00$ + 6561,33$) / 43 + 133,33$ + 517,83$ =
892,36$.
Таблица 1.10. Общие затраты на отбор и адаптацию персонала за
месяц
|
Статья расходов
|
Цена за
единицу, $
|
Кол-во в мес.
|
Итого, $
|
|
Затраты времени
HR-менеджеров в ден. выражении
|
115,35
|
43
|
4959,87
|
|
Затраты
компании на з/п тренеров (в т.ч. ЕСН)
|
1905,00
|
2
|
3810,00
|
|
Объявление о
вакансии
|
6561,33
|
|
Обучение
стажеров, повышение квалификации
|
133,33
|
10
|
1333,33
|
|
Итого, $
|
16664,53
|
|
В расчете на
одного сотрудника, $
|
387,55
|
Таблица 1.11. Частные затраты на отбор и адаптацию персонала
за месяц
|
Статья расходов
|
Цена за
единицу, $
|
Кол-во в мес.
|
Итого, $
|
|
З/п стажеров
|
444,50
|
1
|
444,50
|
|
Б/п обеды
|
3,33
|
22
|
73,33
|
|
Итого, $
|
517,83
|
Итак, исходя из всего вышесказанного, необходимо обратить
внимание на следующую проблему в компании «Автофорум»: несовершенство кадровой политики,
а именно системы нематериальной мотивации персонала, и, как следствие, -
повышенная текучесть кадров в компании. Таким образом, компания становится
своеобразной «кузницами кадров», где люди получают первые профессиональные
навыки, а обученные сотрудники покидают «Автофорум» и получают работу в
компаниях-конкурентах. В результате рассматриваемая компания вынуждены вновь и
вновь набирать молодых неквалифицированных сотрудников, которых с каждым годом
становится все меньше, а их качество - все ниже. Это влечет для компании
«Автофорум» существенные финансовые потери, а кроме того снижение таких
неоцениваемых показателей, как имидж компании и удовлетворенность клиентов
квалификацией сотрудников организации.
Ситуация на кадровом рынке, в том числе автомобильном,
отражает экономическую ситуацию в стране: бизнес становится все более
клиентоориентированным, а стратегии управления персоналом - все более
«кандидатоориентированными». Чтобы усилить конкурентные преимущества компании,
необходимо выстраивать систему удержания персонала. Развитие этого направления
становится одной из стратегических целей любой фирмы, позволяющей сохранить ее
положение на рынке и развитие в долгосрочной перспективе. Именно поэтому
сегодня возникают новые методы в управлении персоналом, изменяются подходы к
мотивации сотрудников, организации и оптимизации их работы.
2. Теоретические аспекты проблемы
2.1 Сущность
мотивации
Одна из главных задач для предприятий различных форм
собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих
активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности
деятельности людей является их мотивация.
Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не
существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки
зрения.
Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих
сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение
определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем
старания, добросовестности и настойчивости.
Остановимся на определении мотивации, введенное Месконом М.Х.
В своем труде «Основы менеджмента» им дается следующее определение: «Мотивация
- процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на
достижение индивидуальных и общих целей организации». Определение мотивации
через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по
управлению. Если учесть то обстоятельство, что как правило, стимул
отождествляется с оплатой труда - в результате получается окончательно
запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.
Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее
побуждение к действию, толчок, побудительная причина.
Из данного определения видно, что стимул это нечто внешнее по
отношению к человеку. Стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств
человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в
пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле,
стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает
его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие
не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать
не действенным. Таким образом, стимул задается человеку извне.
Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше
работать:
o деньги;
o уважение;
o самоутверждение;
o чувство принадлежности к организации;
o приятная рабочая обстановка;
o похвала;
o гибкий график работы;
o осознание себя членом команды;
o разрешение приходить на работу в повседневной одежде;
o возможность внесения идей и предложений;
o служебные командировки;
o необязательность командировок и поездок;
o возможность учиться;
o карьера;
o товарищеские отношения;
o признание заслуг;
o вознаграждение;
o возможность работать дома;
o скидки в магазинах компании;
o независимость;
o премии;
o творческая атмосфера;
o благодарность за сверхурочную работу;
o чувство уверенности в работе;
o сотрудничество с другими людьми;
o устоявшийся рабочий процесс;
o доверие руководства.
Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как,
причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо
действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой
деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики,
закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека,
имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по
отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих
параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для
побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы
трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и
времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации,
и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в
привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в
служебном росте.
Поведение человека, как правило, определяется не одним
мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении
друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная
структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных
действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же
время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания
человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача
менеджера.
Виды мотивов к труду:
1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе).
Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления
персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по
мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в
России.
. Мотив самоутверждения характерен для значительного
числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению
Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой
квалификации.
. Мотив самостоятельности присущ работникам с
«хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и
более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно
вести свой бизнес».
. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда,
когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных
причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на
надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и
предпринимательство.
. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.)
лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде
высококвалифицированных специалистов.
. Мотив справедливости. В каждом обществе
устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение
справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.
. Мотив состязательности как основа организации
соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все
времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща
каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для
побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных
мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить
два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.
Внешнее мотивирование представляет собой
своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель
поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования
работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника
выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата
работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.
Внутреннее мотивирование является более сложным
процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры
человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления
желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов,
например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от
самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.
2.2 Теории
мотивации
Существуют два подхода к изучению теорий
мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации
тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей
действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу,
Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные
теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди
с учетом их восприятия и познания. Развитие теорий мотивации имело явно
эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в
решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
2.2.1
Теории содержания мотивации
Содержательные теории мотивации в первую
очередь стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к
действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке
основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех
человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.
Иерархия
потребностей по А. Маслоу
Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы
ХХ века, Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных
потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять
основных категорий:
. Физиологические потребности
являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде,
убежище, отдыхе и другие подобные потребности. Например, человек хочет оплатить
кредит за машину или регулярно вносит квартирную плату.
. Потребности в безопасности и
уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и
психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что
физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением
потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск
надежной работы с хорошими видами на пенсию. Например, человек работает, чтобы
обеспечить себе и своему ребенку медицинские и страховые льготы.
. Социальные потребности, иногда
называемые потребностями в причастности, - и это понятие, включающее чувство
принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие,
чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Например,
общительный человек, работающий в каком-либо отделе, строит дружеские отношения
со своими коллегами.
. Потребности в уважении включают
потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со
стороны окружающих, признания. Например, менеджер среднего звена работает 70
часов в неделю, чтобы добиться повышения по службе.
. Потребности самовыражения -
потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Наверняка найдется человек, который трудится не за деньги, не ради общения с
коллегами или карьерного роста, но потому, что это соответствует его системе
ценностей: именно работа делает его жизнь осмысленной.
По теории Маслоу все эти потребности можно
расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 2.1.
Таким образом, потребности нижних уровней требуют удовлетворения и,
следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут
сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент
времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для
него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего
уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна
быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Смысл такого иерархического построения
заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких
уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении
человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких
уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся
стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней/
Теория потребностей Дэвида Мак Клелланда
Другой моделью мотивации, делавшей
основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда.
Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем
факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.
При таком утверждении успех расценивается
не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в
результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных
решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно
не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно
работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию
- его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и
уметь убеждать окружающих в его правильности.
Двухфакторная
теория Фредерика Герцберга
Во второй половине 50-х годов ХХ века
Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации,
основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200
инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие
вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных
обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать
подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя
особенно плохо?».
Согласно выводам Герцберга, полученные
ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал
«гигиеническими факторами» и «мотивацией», представленные в табл. 2.1.
Таблица 2.1. Факторы, влияющие на
удовлетворенность в работе
|
Мотивация
|
Гигиенические
факторы
|
|
Ø Достижения
(успех); Ø Признание
и одобрение результата; Ø Работа сама по себе; Ø Высокая степень ответственности; Ø Продвижение по карьерной лестнице
(творческий и деловой рост).
|
Ø Политика
компании и администрации; Ø Инспекции и непосредственный контроль за работой; Ø Заработная плата; Ø Межличностные отношения; Ø Условия работы.
|
Гигиенические факторы связаны с
самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей
средой, в которой осуществляется сама работа. Они соответствуют физиологическим
потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Вторая группа
факторов мотивации связана с самим характером и сущностью работы. Руководитель
здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
«Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости
политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но
сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться
мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и
мотивирующих факторов.
Разница в рассмотренных теориях следующая:
по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать,
по мнению Ф. Герцберга, рабочий начинает лучше работать только после того, как
решит, что мотивация неадекватна.
2.2.2
Процессуальные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются
на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется
то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как
выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают
существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не
только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также
функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных
последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории
мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория
ожиданий
Теория ожиданий Виктора Врума, базируется
на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым
единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели.
Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения
действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной
личностью вероятности определенного события.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение
сотрудников определяется поведением:
· руководителя, который при определенных
условиях стимулирует работу сотрудника;
· сотрудника, который уверен, что при
определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
· сотрудника и руководителя, допускающих,
что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное
вознаграждение;
· сотрудника, который сопоставляет размер
вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной
потребности.
Исходя из теории ожиданий, можно сделать
вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в
значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений.
А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить
ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур
вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что
работник в них нуждается.
Менеджерам, которые стремятся усилить
мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные
возможности.
Теория
справедливости
Другое объяснение того, как люди
распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает
теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно
определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем
соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек
считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то
у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо
мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления
справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство
справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь
изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники,
которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо
начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те
же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться
поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.
Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают,
начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают,
они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Основной вывод теории справедливости для
практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать,
что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать
интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят
относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими
сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций,
выполняющих аналогичную работу.
Теория
мотивации Портера - Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали
комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории
ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке 2.2,
фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные
результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели
Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником
усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей
роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и
степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за
собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории
Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и
результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством
вознаграждений за достигнутые результаты.
Согласно модели Портера-Лоулера
результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных
усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания
им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь
зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в
существование прочной связи между затратами усилий а возможным вознаграждением.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние
вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы,
чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие,
как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и
внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между
результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями.
Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как
справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с
теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости
вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это
результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости.
Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом
деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и
Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и
Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и,
по-видимому, способствует повышению результативности.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке
теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф.
Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической
деятельности. Производственные проблемы они не рассматривали. Однако все
основные положения теории Выгодского подходят и для производственной
деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются
два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют
высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает,
что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств, другого
невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку
требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает
материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности
человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том,
что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно,
совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие
потребности развиваются параллельно и совокупно, и управляются поведением
человека на всех уровнях его организации, то есть существует тройственный
характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное
стимулирование.
2.3
Сущность стимулирования труда
Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение
опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду
происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы
обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно
сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно,
поскольку они взаимосвязаны.
2.3.1
Экономические методы стимулирования и мотивации
Формы
оплаты труда
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет
важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях
рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех
уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала,
рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом
всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам
затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в
привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и
сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.
Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может
вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами
определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за
собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой
дисциплины и т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные
сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с
руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в
последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий.
Связь вознаграждения работников с фактическими результатами
производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью
используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм
зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой
деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем,
может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом
произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости
от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты
труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.
В современной практике часто используются смешанные
системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника
зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от
индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).
Бестарифная система оплаты труда ставит
заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего
трудового коллектива.
Комиссионная система оплаты труда применяется
для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае
оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого
предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.
Система оплаты труда, основанная на плавающих
окладах,
предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для
специалистов образуются новые должностные оклады.
Системы оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности
которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно
применение так называемой ставки трудового вознаграждения.
Большинство руководителей считает, что, если они не смогут
предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться,
не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего
платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам
справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов
правильности, беспристрастности, честности.
Людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят
размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в
вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может
серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет
достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в
работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег,
оценен справедливо.
Доплаты
за условия труда
Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно
улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения
времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве,
профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются
за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение
смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного
персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).
Надбавки
Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного
приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие
у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.
Льготы
Помимо зарплаты есть другое средство мотивации -
внутрифирменные льготы:
o оплата фирмой медицинских услуг;
o страхование на случай длительной потери трудоспособности;
o полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту
работы и обратно;
o предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с
низким уровнем процента;
o предоставление права пользования транспортом фирмы;
o отпуск;
o членство в клубах;
o консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
o питание во время работы и другие расходы.
Задача менеджера, в случае применения экономической
мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за
производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача
отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно,
премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также
зависит от специализации персонала.
Не все способы экономического поощрения могут оказать
мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных
положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются
универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов
экономической мотивации:
o Премии не должны быть слишком общими и распространенными,
поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной
зарплаты в обычных условиях.
o Премия должна быть связана с личным вкладом работника в
производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
o Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого
увеличения производительности.
o Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а
не нормативных усилий.
o Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны
покрывать затраты на выплату этих премий.
Постоянное изучение сведений о размере заработной платы в
отрасли и регионе, где находится организация, помогут более эффективно
устанавливать размеры вознаграждения. Внимательно слушая людей на собеседовании
при приеме на работу, можно выяснить сведения о заработной плате и льготах у
конкурентов.
Подарки
Дарить подарки - древний обычай, свойственный многим народам.
Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое
распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению.
Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что
руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие
каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или
достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника, годовщине его
работы в компании или уходу в отпуск, также когда сотрудник делает что-либо
сверх положенного, чтобы помочь коллеге (это свидетельствует о преодолении
неконструктивной позиции «моя хата с краю»), выполняет неприятную и
неблагодарную работу. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких
ответных обязательств.
Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и
услуги, либо предложить за них значительную скидку (работая в редакции крупного
журнала, сотрудник может получать ежемесячно бесплатный экземпляр).
2.3.2
Моральное стимулирование труда
Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный
менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у
него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые
результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на
общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.
Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в
России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует
помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не
могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное -
привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту
привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание
труда каждого подчиненного.
Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три
группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно
добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью
работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное
общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти
стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством,
трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной
лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно,
предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда
проблем, им делегируются права и ответственность.
Моральные стимулы к труду связаны с
потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как
работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или
публичными.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся
работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству
организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется
право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие
работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются
администрацией.
Публичное признание выражается в широком распространении
информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых
организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо
отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание
сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой
роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной
потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому
комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет
самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению
удовлетворенности работника в труде.
Обеспечение
разнообразия умений и навыков
Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не
просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива
применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ
стимулировать потребность к увеличению их количества.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой
работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности,
самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и
контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод
целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.
Работникам необходимо дать ощущение признания используемых
ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью
публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой
подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков,
расширения диапазона его способностей.
Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и
организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо
поучиться.
Обеспечение
целостности работы
Как уже отмечалось, работники испытывают большее
удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение
целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с
ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные
операции, которые выполняются разными людьми. Следует помнить: чтобы хорошо
выполнять свои обязанности, надо понимать, что делается на других участках.
Необходимо дать возможность работникам ознакомиться с деятельностью других
отделов, цехов и даже предприятий. Это позволяет им глубже осмыслить свою
работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии - возможно, в
другом подразделении или на другой должности.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение
разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых
одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника,
растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае
недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей
деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со
стороны работников.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу
улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно
вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Повышение
важности работы
Если работник знает, как конкретно будут использованы
результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что
стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную
работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать,
какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого
задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от
скорости и качества выполнения данной работы как эта работа «вливается» в
работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать
результата.
Увеличение
автономии
Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня
важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным
несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более
высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию
работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным
может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно
понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую
информацию и в какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций,
действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность
самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют
в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они
будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при
успешном ее завершении.
Усиление
обратной связи
Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или
проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней-то есть идущей от самой
работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается
об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, так как
действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный
способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не
указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс
изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять
недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы,
приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои
в будущем уже не повторятся.
Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении
хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в
противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми
достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна
следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала
должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны
перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность
ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать
неискренность. Люди могут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо
настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала
всегда будет звучать естественно.
Другая крайность - когда начальник не способен критиковать
своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не
получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это
делать.
Целевое
управление
Постановка целей или целевое управление предполагает, что
правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение
служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления
заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую
они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку
он понимает, чего ждет от него руководство. Следует не позволять сотруднику
ограничиваться легкодостижимыми целями. Даже наименее амбициозные из работников
должны иметь цели, которые необходимо добиваться. С другой стороны нельзя
ставить в данном случае слишком трудные задачи - это будет только
способствовать их неудачам.
График
работы
Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное
присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку
установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут
регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы -
действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие
преимущества:
o помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога
на работу и домой занимает меньше времени;
o дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая
работоспособность;
o позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно
сделать вечером;
o дает возможность самим распределять рабочее время.
Предоставление академического отпуска раз в несколько лет
также является стимулирующим средством. Академический отпуск - неоплачиваемый
отпуск для проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность
получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет имеет
ряд преимуществ: в частности это помогает снять утомление от однообразной
работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. Такие отпуска позволяют
хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы
и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.
Планирование
карьеры
Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с
учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.
Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть
хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности,
повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны,
слишком медленное продвижение - иногда причина удода работника туда, где можно
быстрее получить признание. Следует соблюдать принципы.
o Не повышать слишком часто одного и того же работника; это может
перестать восприниматься как стимул.
o Необходимо убедиться, что на новом месте человек будет столь же
полезен.
o Необходимо знать, чего хочет сом сотрудник и соответствует ли
повышение его желаниям.
o Необходимо убедиться, что сотрудник готов к повышению и понимает
связанную с этим ответственность.
o Перемещение сотрудника на другую должность того же уровня может
способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам.
o Объявляя о повышении, следует его обосновать. Тогда другие
сотрудники отнесутся к нему с пониманием и будут знать, что нужно делать, чтобы
добиться того же.
Между материальными и нематериальными стимулами существует
диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на
оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в
признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е.
Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный,
психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав
моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования
перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к
преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным,
психологическим и нравственным.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно
дополняют и обогащают друг друга.
2.4
Зарубежный опыт стимулирования труда
Основой мотивации в Японии является иерархия рангов, которая
применяется как на предприятиях, так и в государственных органах. В отличие от
стилей управления, основанных на фиксированном разделении труда (что характерно
для стран Запада и России), японские рабочие и служащие поощряются за овладение
широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в
коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника
японской фирмы определяет не только его заработную плату, но и величину
бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию.
В целом японский и американский подходы разнонаправлены.
Прийти к этому выводу можно оценив данные из таблицы 2.2.
Таблица 2.2. Отличие концепций теории управления США и Японии
|
Концептуальный
фактор
|
США
|
Япония
|
|
«Человеческий
капитал»
|
Малые вложения
в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка
|
Крупные
вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
|
|
«Трудовой
рынок»
|
На первом месте
- внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения
|
На первом месте
- внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения
|
|
«Преданность
организации»
|
Прямые
контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания
|
Подразумеваемые
контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация
|
Лучшие фирмы США, такие, как «IBM», «AMD, затрачивают на
совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии
фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работника
стараются развить всесторонне, в него «вкладывают» деньги, обучают новой
профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Управление, основанное на
горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, существенно
сокращает число административных команд (по вертикали), что способствует
созданию атмосферы партнерства, уменьшает время поиска согласованных решений.
В настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с
системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники
не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если сравнить американскую
и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно
гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы.
Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий
успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме
идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом
техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко
всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за
конечные результаты, а за отработанное время (что типично и для России). Корни
поведения японцев в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой.
Наибольшее значение, для них имеет внутренне вознаграждение. Пожизненный найм
на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к
работе на ставшую тебе «родной» компанию.
Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции
партисипативного (группового) метода принятия решений, особенно по повышению
продуктивности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Японии и
США работают кружки качества и бригады повышения производительности. Опыт
Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности
управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих
способностей.
2.5
Современные способы мотивации персонала в автомобильном бизнесе
В настоящее время ведутся серьезные исследования в области
новых подходов к мотивации сотрудников автосалонов. Сейчас уже речь не идет
только о материальных стимулах - фактически, сколько бы компания ни предложили
своему сотруднику, если HR-специалисты конкурента захотят его «увести» -
обязательно уведут, найдут чем сманить. И человек, привлеченный, возможно,
иллюзорными перспективами, уйдет в поисках новых возможностей. По опросам,
проводимым среди персонала дилеров, для сотрудника автосалона необходима
психологическая мотивация, при которой на первом месте у человека стоит
увлечение своим делом, интерес к профессии, гордость за свое мастерство и
общественную значимость выполняемых задач, азарт в работе, и только потом
высокое материальное вознаграждение. Современная система мотивации должна быть
выстроена таким образом, чтобы дать работнику так называемые, нематериальные
стимулы: увлечение своим делом, интерес к профессии, гордость за свое
мастерство и общественную значимость выполняемых задач, азарт в работе. И
только тогда, подкрепленные конкурентоспособной зарплатой, эти стимулы заставят
работника держаться именно определенной команды.
Учебным центром компании «Инчкейп-Олимп» были определены
мотивационные методы в большей степени влияющие на работу персонала
автодилеров. В исследованиях приняли участие сотрудники крупнейших официальных
дилеров иномарок в Санкт-Петербурге: «Автофорум», «Олимп Групп», «Рольф»,
«Автомир», «Аксель Групп», «Евромоторс» и «Инчкейп-Олимп». Сотрудники этих
компаний (1000 человек) были протестированы по методике Херцеберга, позволяющий
определить личные приоритеты человека, как работника. На основе результатов
тестирования был постороен следующий сводный график, который отражает, какие
методы следует использовать для повышения мотивации в коллективе в целом.
В наибольшей степени на персонал автодилеров влияют такие
показатели, как «сотрудничество в коллективе», «отношения с руководством» и
«признание и вознаграждение». Это говорит о том, что мотивировать персонал
автосалонов следует, прежде всего, морально-психологически.
Кроме того, исследователи трудовых отношений отмечают, что
заинтересованным в молодежи предприятиям необходимо проводить системные
мероприятия по удержанию молодых работников путем создания благоприятного
климата в организации.
Как один из современных способов удержания и мотивации
персонала в современных компаниях можно рассматривать командообразование, или
тимбилдин, - объединением активного корпоративного отдыха и игры в целях
формирования командного духа и освоения навыков, позволяющих легко решать
поставленные задачи в коллективе. Современный тимбилдинг дает возможность
избежать нежелательных трений и непонимания во время работы.
По словам Татьяны Григорьевой, генерального директора
агентства «Автокадр», несколько лет назад тимбилдинг был модной тенденцией, но
в современных условиях этот способ мотивации стал «средством выживания» для
современных компаний.
Собственно, модное словосочетание «Team Building»
подразумевает практики, которые широко использовались еще в середине прошлого
века. Впервые подобные тренинги по командообразованию испробовали во время
Второй мировой войны - для летчиков и десантников.
Да и сам принцип сплочения коллектива путем неформального
творческого взаимодействия хорошо знаком нам по советской эпохе -
самодеятельность, дух командных соревнований.
Однако время идет, и к старому опыту прибавляются новые
методы, более подходящие к условиям современной российской действительности.
Тимбилдинг, пришедший в Россию с Запада, быстро стал модой и так же быстро
перестал ею быть, превратившись в один из важнейших способов удержания кадров.
Во многих холдингах тимбилдинг является конкретной целью, в которую вкладывают
деньги наравне с вложениями в поиск, адаптацию и обучение персонала.
Тимбилдинг - далеко не такая простая вещь, как может
показаться на первый взгляд. И применяется он не во всех компаниях. Иной раз
специфика компании не способствует проведению командообразовательных
мероприятий. Так, например, во многих независимых российских автосервисах и
техцентрах командообразование не применяется вовсе. Здесь есть ряд факторов,
препятствующих практике подобных тренингов. Прежде всего, в автосервисах и
техцентрах, как правило, жесткий посменный график работы, который не позволяет
проводить масштабные корпоративные мероприятия всем составом. Во-вторых,
высокая социальная разница между различными профессиональными группами служащих
- специфика именно автосервисов, на которых работает не только непосредственно
производственный состав (слесари, механики) но и административно-финансовый
персонал (менеджеры, бухгалтеры, диспетчеры).
В то же время в целом в дилерских холдингах ситуация с
практикой тимбилдинга выглядит зеркально противоположной. Особенно это касается
крупных дилерских образований.
В таких дилерских компаниях тимбилдинг давно и успешно
применяется, причем каждая компания, ориентируясь на собственный опыт, выбрала
для себя оптимальный вариант использования этой западной методики
командообразования. Для каждой команды необходим индивидуальный комплекс
тренингов, ориентированный на особенности ее коллектива.
Тренинги могут быть очень разными и разной степени
экстремальности. Наиболее распространенные мероприятия, ставшие своеобразной
визитной карточкой тимбилдинга, - веревочные курсы. Во время проведения этих
тренингов сотрудники, особенно те, что испытывают друг к другу подспудную
неприязнь, оказываются в условиях, когда им приходится выполнять сложные
физические действия, которые невозможно выполнить в одиночку. Оказавшись в
паре, люди делают первый шаг к сближению: взяться за руки - это уже означает
начало нового восприятия друг друга.
Еще одним популярным тимбил-динговым тренингом являются
туристические походы, сплавы по рекам, горные восхождения и т.д. Во время таких
командных мероприятий люди постепенно вырабатывают подсознательное доверие к
своим коллегам в самых различных кризисных ситуациях.
Кроме того, тимбилдинг способствует формированию такого
явления, как корпоративная культура. Чтобы человек, работающий в огромной
компании, представлял ее себе не как бездушную машину, выжимающую из него все
жизненные силы, а как живых людей, связанных одним общим делом и общими
интересами, направленными на улучшение и развитие этого дела. Основа же
корпоративной культуры - отношение к каждому отдельному сотруднику как к
личности и взаимоуважение между членами коллектива.
Сейчас существует множество фирм, предоставляющих услуги по
проведению тимбилдинговых мероприятий. Однако зачастую оказывается, что
большинство их путают это понятие с обычными корпоративными праздниками. Не
получив ожидаемого результата, руководитель-закзчик приходит к ошибочному
выводу, что тимбилдинг - вещь чисто декоративная, пустая трата времени и денег.
Главное же в тимбилдинге - не развлечение, а четкая и конкретная цель:
улучшение коммуникативных связей в коллективе и сплочение. В связи с этим
многие фирмы проводят тимбилдинговые мероприятия своими силами.
Оценить результативность тренинга объективно можно только при
посттре-нинговом сопровождении. Если тренинг прошел удачно, результатом
оказывается ярко выраженный позитивный настрой всех участников друг к другу и
на рабочий процесс. Сотрудники разных отделов начинают свободнее общаться между
собой, возрастает инициатива в текущей работе, конфликты, вызванные
недопониманием или усталостью, разглаживаются. Испытывавшие друг к другу личную
неприязнь коллеги пересматривают свои взаимоотношения. Наступает понимание
того, что конфликты вредны не только для них, но и для всей компании в целом.
В настоящее время на первый план выступает понимание всей
важности здоровых отношений в коллективе. Ведь в последнее десятилетие
большинство людей испытывают стресс именно на работе. Некоторые не выдерживают
и уходят на низкооплачиваемые должности, лишь бы иметь возможность работать в
более спокойной атмосфере. И дефицит хороших специалистов, таким образом, еще
больше возрастает. С учетом демографических проблем, а также быстрого роста
компаний, нехватки подготовленных кадров, проблем образовательной подготовки
специалистов перспективы на ближайшее время выглядят не очень радужными.
Поэтому и возрастает потребность в развитии корпоративной культуры, сплочении
коллектива, сохранении здоровой и комфортной атмосферы труда. Только слаженный,
основанный на взаимоуважении коллектив способен выдержать жесткую конкуренцию в
современном бизнесе и достойно продолжать свое дело.
Таким образом, на настоящий момент рядом зарубежных авторов
сформирована научная база по анализу проблемы мотивации труда. Многие аспекты
мотивации труда в российских условиях нашли отражение в работах отечественных
авторов.
Однако современные тенденции развития теории мотивации, а
также особенности становления и развития предприятий России в условиях
переходного периода делают накопленный опыт недостаточным для эффективного
практического использования теорий мотивации в процессе реализации успешной
деятельности предприятий и требуют логического продолжения исследований в этой
области.
3. Разработка комплекса мероприятий по управлению
текучестью кадров в компании «Автофорум» и его коммерческая оценка
3.1
Разработка комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров в компании
«Автофорум»
В п. 1.3.2 было определено, что основными причинами
увольнений сотрудников являются следующие:
o 19,97% - не устраивает кадровая политика компании;
o 12,11% - не устраивают суть и условия работы;
o 10,31% - не соответствуют занимаемой должности;
o 9,17% - не сложились отношения в коллективе;
o 7,36% - смена рода деятельности
o 1,31% - не сложились отношения с руководителем.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
o 30,44% увольнений сотрудников (по собственной инициативе) связаны
с несовершенством кадровой политики, в частности - системы мотивации в
рассматриваемой компании.
o 29,79% увольнений сотрудников (по собственной или по инициативе
работодателя) связаны с неправильным подбором персонала в компании.
Таким образом, управление текучестью кадров в компании
целесообразно вести по двум направлением: правильный подбор персонам и,
основное - повышение мотивации сотрудников.
3.1.1
Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации
персонала в компании «Автофорум»
Опираясь на теорию потребностей по А. Маслоу (см. п. 2.2.1),
которая является классикой теории мотивации, следует отметить, что
физиологические потребности сотрудников компании «Автофорум» можно считать
удовлетворенными. Дальнейшее повышение заработных плат и улучшение условий
труда не будет являться для сотрудников мотивационными факторами, так как
заработные платы и условия труда находятся на достаточно высоком уровне.
Что касается потребности в безопасности, то в рамках данной
организации, мотивационным фактором может выступать страхование жизни и
здоровья сотрудников. Как было указано выше, компания «Автофорум» делает
ставку на молодой коллектив, средний возраст сотрудников - 25-26 лет (1983 год
рождения), поэтому пенсионное страхование не станет дополнительным
мотивационным фактором для сотрудников. В качестве одного из мероприятий по повышению
мотивации сотрудников можно рассматривать заключение договора с компанией
«Ренессанс-страхование». По условиям данного договора от компании «Автофорум»
не потребуется значительных материальных затрат, что крайне важно в условиях
мирового финансового кризиса. Компания «Ренессанс-страхование» предлагает
обучить сотрудников отдела кредита и страхования компании «Автофорум», таким
образом, сотрудники компании смогут получить дополнительную консультацию и
застраховать свою жизнь и здоровье, заполнив анкету и подписав договор на
рабочем месте.
Компания «Автофорум» в свою очередь берет на себя:
o организацию 2-3 презентаций для получения сотрудниками общей
информации по данной услуге, которые будут проведены сотрудниками
«Ренессанс-страхования» (не потребует никаких финансовых затрат);
o организацию обучения сотрудников отдела кредита и страхования,
которое будет проведено сотрудниками «Ренессанс-страхования» (100 $ за час);
o организацию страховых отчислений из заработной платы
застрахованных сотрудников (не потребует никаких финансовых затрат).
Что касается потребности в принятии окружающими и поддержке
(социальные потребности - третий уровень иерархии потребностей по Маслоу), то в
значительной мере решением проблемы могут стать различные тимбилдинговые мероприятия,
которые помогут избежать нежелательных трений и непонимания в коллективе - ведь
10,48% сотрудников, покинули организацию из-за несложившихся отношений с
коллегами или руководителем.
В настоящее время существует большое количество организаций,
предлагающих услуги по организации тимбилдинговых мероприятий, которые из
множества разнообразных программ помогут безошибочно подобрать ту, которая
наиболее эффективно справится с поставленной задачей: укрепить командный дух,
развить внутрикорпоративные связи, ускорить коммуникативные процессы, повысить
мотивацию и выявить срытые ресурсы сотрудников. Учитывая специфику деятельности
и коллектива сотрудников компании «Автофорум», наиболее результативными станут
следующие мероприятия:
o Активный тимбилдинг - эторазличные активные программы, общая
предпосылка которых состоит в том, что через активные игры в условиях честного
командного единоборства при решении поставленных игровых задач проявляется
общий командный дух, а также взаимоотношения участников команд к общему делу и
друг к другу. Это позволяет в игровой форме отслеживать и устранять различные
недостатки в слаженной работе корпоративной команды.
o Творческий тимбилдинг - это различные творческие программы целью
которых является формирование команды путем выполнения различных творческих
заданий. Общая предпосылка данных мероприятий состоит в том, что в каждом
человеке есть творческие резервы и способности, которые, при правильной
организации работы коллектива должны проявиться. В процессе проведения наших программ,
мы заметили, что совместное выполнение творческих заданий благоприятно влияет
на психологический климат в команде, сплачивает коллектив не хуже спортивных
состязаний, дает людям возможность сменить социальную роль и всем вместе
создать что-то осязаемое, будь то общий ужин, капустник, КВН, театральную
постановку, корпоративный мюзикл.
o Корпоративные праздники.
Программы в офисе, которые позволяют на короткое время
отвлечься от плотного рабочего графика, чтобы потом приступить к работе с
новыми силами. Все офисные программы обладают большими преимуществами особенно
в кризисное время, поскольку они недорогие, короткие и локальные (умещаются в
рамках офиса).
Но в компании «Автофорум» есть ряд факторов, препятствующих
практике подобных тренингов. Прежде всего, это жесткий посменный график работы,
который не позволяет проводить масштабные корпоративные мероприятия всем
составом. Поэтому данные мероприятия будут проводиться каждые 3-4 месяца для
групп сотрудников по 80-100 человек.
Кроме этого для сотрудников компании «Автофорум» будет
предложено приобрести годовые абонементы в фитнесс-клуб «Фитнесс-Хаус» по
корпоративной цене - 70% от стоимости абонемента:
o при условии покупки от 200 абонементов скидка от компании
«Фитнесс-Хаус» 15% и аренда зала для мини-футбола на 2 часа раз в неделю -
бесплатно,
o компания «Автофорум» оплачивает 15% от каждого абонемента.
Потребности сотрудников компании «Автофорум» в уважении и
признании (четвертый уровень пирамиды потребностей А. Маслоу) могу быть
удовлетворены с помощью выделения лучших сотрудников месяца компании по отделам
сервиса, кузовного ремонта, кредита и страхования, секретариата, гарантии,
продаж, запасных частей, АХО, службы безопасности и fleet-отдела. Фотографии
лучших сотрудников будут вывешиваться в столовой на двух территориях. На общем
утреннем собрании лучшие сотрудники по итогам прошлого месяца будут
награждаться фирменными аксессуарами «Mercedes-Benz», «Chrysler», «Jeep»,
«Dodge», «Nissan». Также на утреннем собрании будут поздравлять именинников и дарить
сувениры с логотипом компании.
3.1.2
Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала
в компании «Автофорум»
Большая группа факторов, приводящая сотрудников к увольнению
в компании «Автофорум», вызвана не соответствием человека занимаемой должности.
При этом страдает и сам сотрудник и компания. Человек не получает
удовлетворения от работы, а фирма несет убытки. Причем часто это вовсе не
означает, что сотрудник «плохой». Этот же сотрудник в этой же фирме, но на
другой должности мог бы успешно работать. Отсюда понятна ещё одна возможность
по борьбе с текучестью кадров: качественная оценка сотрудников специалистом по
кадрам. А тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии позволит избежать
осложнений с новыми сотрудниками.
Исследованиям специалистов позволяют составить представление,
как подавляющее большинство руководителей автосалонов видит пути поиска кадров.
Почти 50% подбирают персонал методом «через своих», раскидывая информацию о
вакансии через проверенных знакомых, партнеров и друзей. Рекомендующий в данном
случае как бы берет на себя долю ответственности за своего протеже. Но у
данного метода есть один существенный недостаток - зона поиска ограниченная.
Вторым по популярности стал не самый честный, но очень распространенный способ
- переманивание сотрудников у коллег по бизнесу и конкурентов. Данный метод
неплох с точки зрения эффективности. Во-первых, инициатива в выборе того или
иного кандидата принадлежит самому работодателю. Во-вторых, объект «прозрачен»
- работодатель знает, как он работает, что собой представляет в личном плане.
И, наконец, работодателю не нужно проверять его профессиональную пригодность и
опыт, поскольку данным методом подбирается конкретный человек из конкретной
области. Если не учитывать моральную сторону, минус в данном методе один, но -
весьма существенный. Подбирая людей таким образом, нельзя забыть, что нет
никаких гарантий, что человек, которого переманили, не поддастся «искушению»
ещё раз. Третьим из наиболее распространенных подходов - это объявления о
вакансиях: в специализированных печатных изданий и Интернете, на различных
местных телеканалах и кабельных сетях, который изпользуется при подборе
персонала в компании «Автофорум». Как признался один из опрошенных, директор по
персоналу, при кажущейся легкости такой способ влечет за собой просто
космогонические потери времени. И опять же, никаких гарантий, что найденный
таким образом специалист действительно им окажется, да и вообще приживется в
фирме.
Что касается кадровых агентств, то наиболее типичные
проблемы, возникающие при подборе персонала в автосалон данным способом
следующие: кадровое агентство не всегда может подобрать нужного специалиста,
вакансии в автобизнесе - сложные, поисковые. Кроме того, менеджеры кадрового
агентства зачастую предлагают работодателю завышенную заработную плату
требуемого специалиста, так как от нее напрямую зависит гонорар кадрового
агентства, который рассчитывается из годовой зарплаты специалиста.
Частично исключить человеческий фактор при подборе персонала
позволит уникальный программный продукт «Extended DISC», который действует на
основе искусственного разделения людей на четыре основных типа в соответствии с
их естественным стилем поведения (характером).
Теория системного управления людьми «DISC», предшественница
теории «Extended DISC», базируется на принципе разделения людей на определенные
типы по общим для них характеристикам. Первым подобную мысль высказал Карл
Густав Юнг, известный швейцарский ученый, основатель направления аналитической
психологии, предположив, что люди могут быть разделены на несколько типов, на
основании неких общих для них личностных качеств, черт характера. Позже эту
идею развил американский ученый Уильям Маултон-Марстон, который наглядно
показал, что существует четыре типа людей. В результате, принятые для
классификации четыре типа личности были объединены в модель четырех квадрантов
человеческого поведения, образующуюся при пересечении двух поведенческих осей,
что, в свою очередь, зависит от особенностей строения мозга конкретных
личностей (более развито левое или правое полушарие мозга).
Соответственно, каждому типу личности, располагающемуся в
определенном квадранте, будут присущи свои отличительные черты (естественный
стиль поведения).
«Extended DISC» - это программный продукт, позволяющий путем
компьютерной обработки спецвопросников генерировать отчеты «Анализ личности»,
содержащий текстовую и графическую информацию об особенностях характера
человека и их проявлениях в различных областях деятельности, и «Анализ
должности», содержащий графические и текстовые страницы, описывающие ключевые
характеристики идеального сотрудника на выбранную должность.
Спецвопросник «Анализ личности Extended DISC» состоит из 24 блоков по 4
утверждения каждый. Заполнение спецвопросника респондентом занимает не более 7
минут. Спецвопросники «Анализ должности» делятся по сферам деятельности
(«Продажи», «Маркетинг», «Управление», «Администрирование»), содержат 44
вопроса. Заполнение спецвопросников занимает около 20 минут. Спецвопросник
может быть заполнен в бумажном виде, на распечатанном бланке; в электронном
виде в программе «Word», через on-line сервис EDO (Extended DISC On-line) или
на собственном программном обеспечении фирмы-заказчика EDPS (Extended DISC
Professional Software).
В совокупности, программный продукт «Extended DISC» дают на
руки руководителю инструмент, не зависящий от субъективных точек зрения, мнений
и опытов консультантов и экспертов - подробную инструкцию по правильному
подбору конкретного человеком на конкретную вакансию. В табл. 3.1 представлены
преимущества использования программного продукта «Extended DISC» по сравнению с
используемым методом подбора персонала в компании «Автофорум».
Таблица 3.1. Преимущества использования программного продукта
«Extended DISC»
|
Критерий
|
Без использования
программы
|
С
использованием программы
|
Результат с
использованием программы
|
|
Составление
объявления о вакансии
|
На основании
должностной инструкции и субъективных представлений HR-менеджера.
|
На основании
должностной инструкции и точной информации о требуемых для данной должности
качествах.
|
Сокращение
числа заведомо неподходящих резюме.
|
|
Отбор резюме
|
На основании
субъективных представлений HR-менеджера и сравнении с должностной
инструкцией.
|
Возможность
предварительного определения личностных качеств кандидата и корреляции с
требуемыми.
|
Сокращение
числа первичных собеседований.
|
|
Собеседование
|
Однобокая,
неточная оценка личностных качеств кандидата, необходимых для конкретной
должности. Субъективная оценка личностных качеств кандидата.
|
Точная
информация о качествах кандидата, необходимых для конкретной должности.
Абсолютно объективная оценка личностных качеств кандидата.
|
Повышение
точности подбора.
|
|
Учет прочих
факторов:
|
|
|
Исключается
вероятность приема на работу кандидата - «мины замедленного действия» для
компании.
|
|
· Совместимость
с непосредственным руководителем
|
Не учитывается
или учитывается субъективно
|
Учитывается на
основе точной информации о личностных качествах обеих сторон
|
|
|
· Совместимость
с коллективом
|
Не учитывается
|
Учитывается на
основе точной информации об усредненных личностных качествах группы и
кандидата
|
|
|
· Уровень
внутреннего стресса или неискренности
|
Практически
неопределим
|
Легко
определяется
|
|
|
· Оценка
лояльности
|
Невозможна
|
Определяется с
большой долей вероятности
|
|
|
· Наличие
внутренних моральных проблем
|
Практически не
определяется
|
Легко
определимо
|
|
|
Окончательный
выбор кандидата.
|
Большая
вероятность ошибки.
|
Точность
подбора 95%.
|
|
Таким образом, при подборе персонала в компании «Автофорум»
будет использоваться программный продукт «Extended DISC», что позволит,
во-первых, более, чем в два раза экономить время, затрачиваемое на подбор
специалистов, а во-вторых, нанимать сотрудника на 95% соответствующего
вакантной должности, особенностям психологического климата компании и отлично вписывающегося
в корпоративную культуру, что в свою очередь в комплексе с мотивационными
мероприятиями сократит текучесть кадров в два раза и позволит создать команду
единомышленников, действия которых направлены на достижение целей организации.
3.2
Финансово-экономическая оценка проекта
3.2.1
Варианты проекта
Вариант
№1
Компания «Автофорум» приобретает лицензию на использование
программного продукта «Extended DISC» на 5 лет, оплачивает обучение сотрудников
отдела персонала, которые будут применять программное обеспечение при подборе
кадров. Стоимость подбора персонала в расчете на одну вакансию составит при
данном варианте реализации проекта 74,45$.
Таблица 3.2. Стоимость подбора персонала в расчете на одну
вакансию
|
Операция
|
Исполнитель
|
Временные
затраты, часов
|
Затраты на ед. времени, $
|
Всего, S
|
|
Проведение
исследования Анадиз Должности Extended Disc для получения точных данных о
важнейших профессиональных и личностных качеств будущего работника
|
HR-менеджер
|
0,50
|
5,77
|
2,89
|
|
Получение и
просмотр резюме (25 резюме в нед.)
|
HR-менеждер
|
1,30
|
5,77
|
7,50
|
|
Назначение
собеседования (6 кандидатов)
|
HR-менеждер
|
0,40
|
5,77
|
2,31
|
|
Первичное
собеседование (6 кандидатов)
|
HR-менеждер
|
2,50
|
5,77
|
14,43
|
|
Проведение
исследования Анадиз Личности Extended Disc для выявление соответствия
природных данных кандидатов заявленной должности и их совместимости с
коллективом (5 кандидатов)
|
HR-менеждер
|
0,20
|
5,77
|
1,15
|
|
Собеседование с
линейным руководителем (3 кандидатов)
|
Линейный
руководитель
|
1,00
|
23,09
|
23,09
|
|
Второе
собеседование кандидата (2 кандидата)
|
HR-менеждер, ТМ
|
0,67
|
34,64
|
23,09
|
|
Итого, $
|
74,45
|
Вариант
№2
Компания «Автофорум», используя прогрессивное в настоящее
время направление - аутсорсинг, передаст бизнес-процесс «подбор кадров»
сторонней организации - адвайзинговому агентству «Сонара». Это позволит
компании значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию
информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных
бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные. Можно выделить
положительные стороны:
o освобождение внутренних ресурсов компании для других целей;
o увеличение качества получаемых услуг;
o фокусирование компании на
основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя);
o использование
специализированного оборудования, знаний, технологий;
o снижение рисков,
связанных с реализацией бизнес-процесса: разделение и частичная передача другой
компании рисков.
Но с другой стороны есть два существенных недостатка, на
которые указывалось в п. 3.1.2:
o Высокая стоимость услуг (291,18 $, см. табл. 3.3)
o Специфика бизнеса, которую не знает фирма-исполнитель.
Таблица 3.3. Стоимость подбора персонала в расчете на одну
вакансию
|
Операция
|
Исполнитель
|
Временные
затраты, часов
|
Затраты на ед. времени, $
|
Всего, S
|
|
Проведение
исследования Анадиз Должности Extended Disc для получения точных данных о
важнейших профессиональных и личностных качеств будущего работника
|
адвайзинговое
агентство
|
0,50
|
50,00
|
25,00
|
|
Получение и
просмотр резюме (25 резюме в нед.)
|
адвайзинговое
агентство
|
1,30
|
50,00
|
65,00
|
|
Назначение
собеседования (6 кандидатов)
|
адвайзинговое
агентство
|
0,40
|
50,00
|
|
Первичное
собеседование (6 кандидатов)
|
адвайзинговое
агентство
|
2,50
|
50,00
|
125,00
|
|
Проведение
исследования Анадиз Личности Extended Disc для выявление соответствия
природных данных кандидатов заявленной должности и их совместимости с
коллективом (5 кандидатов)
|
адвайзинговое
агентство
|
0,20
|
50,00
|
10,00
|
|
Собеседование с
линейным руководителем (3 кандидатов)
|
Линейный
руководитель
|
1,00
|
23,09
|
23,09
|
|
Второе
собеседование кандидата (2 кандидата)
|
HR-менеждер, ТМ
|
0,67
|
34,64
|
23,09
|
|
Итого, $
|
291,18
|
При обоих вариантах реализации проекта финансирование
инвестиций будет осуществляться за счет заемного финансирования: компания
«Автофорум» берет краткосрочный кредит под 16% годовых на полгода год.
3.2.2
Вариант №1
При обосновании экономической целесообразности осуществления
разработанных мероприятий по управлению текучестью кадров в компании
«Автофорум» будут оцениваться не дополнительные прибыли от реализации данных
мероприятий, а сокращение потерь.
Расчет
планового снижения текучести кадров
При расчете планового снижения текучести кадров,
представленного в табл. 3.4, следует опираться на следующие положения:
o При старой кадровой политике каждый месяц в компании увольняется в
среднем по 43 человека, 30,44% (13 человек) из которых покидают компанию из-за
несовершенства системы мотивации и 29,79% (12 человек) - из-за неправильной
системы подбора персонала.
o В первый месяц проекта снижение числа увольнений благодаря
совершенствованию системы мотивации составит 5% от числа сотрудников,
увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации; уменьшения текучести
кадров в связи с совершенствованием системы подбора кадров не планируется.
o Во второй месяц уменьшение числа увольнений благодаря
совершенствованию системы мотивации составит 25% от числа сотрудников,
увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации; уменьшение числа
увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 95%
от доли стажеров ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства системы
подбора персонала (так как сотрудники, нанятые на работу с использованием
нового метода подбора кадров, ещё не перешли из стажеров к самостоятельной
работе).
o В третий месяц проекта уменьшение числа увольнений благодаря
совершенствованию системы мотивации составит 50% от числа сотрудников,
увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации. Уменьшение числа
увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 50%
от доли сотрудников, ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства
системы подбора персонала (ещё будут увольняться те сотрудники, при наборе
которых не использовалась методика «Extended DISC»).
o В четвертый месяц проекта уменьшение числа увольнений благодаря
совершенствованию системы мотивации составит 80% от числа сотрудников,
увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации. Уменьшение числа
увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 70%
от доли сотрудников, ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства системы
подбора персонала.
o В пятый месяц проекта уменьшение числа увольнений благодаря
совершенствованию системы мотивации выйдет на планируемый уровень и составит
95% от числа сотрудников, увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации.
Уменьшение числа увольнений, связанных с несовершенством системы подбора
персонала составит 90% от доли сотрудников, ежемесячно покидающих компанию
из-за несовершенства системы подбора персонала.
o На шестой месяц проекта снижение числа увольнений составит 95% от
числа увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации и подбора персонала.
Таблица 3.4. Количество нанимаемых сотрудников по месяцам
проекта при реализации комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров
|
Месяц
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Количество
нанимаемых сотрудников
|
______
|
43
|
42
|
37
|
30
|
24
|
19
|
|
Сокращение
числа увольнений в связи с комплексом мероприятий по мотивации
|
______
|
1
|
3
|
7
|
10
|
12
|
12
|
|
Сокращение
числа увольнений в связи с изменением системы подбора персонала
|
______
|
0
|
3
|
6
|
9
|
12
|
12
|
|
Количество
уволившихся сотрудников
|
32
|
|
|
|
|
|
|
|
Количество
уволившихся стажеров
|
11
|
|
|
|
|
|
|
|
Всего
уволившихся
|
43
|
42
|
37
|
30
|
24
|
19
|
19
|
|
Коэффициент
текучести кадров
|
6,24%
|
6,15%
|
5,37%
|
4,35%
|
3,48%
|
2,76%
|
2,76%
|
Инвестиционные
затраты
Инвестиционные затраты, необходимые для реализации проекта, представлены
в табл. 3.5:
Таблица 3.5. Инвестиционные затраты
|
Статья затрат
|
Ед. измерения
|
Стоимость за
единицу, $
|
Количество
|
Итого, $
|
|
Мероприятия по
подбору персонала
|
|
Программный
продукт Extended DISC
|
шт.
|
4600
|
1
|
4600
|
|
Мероприятия по
страхованию жизни
|
|
Обучение
сотрудников ОКС
|
часов
|
100
|
5
|
500
|
|
Абонемент в
спорт-клуб
|
|
Приобретение
абонементов
|
шт.
|
164,50
|
200
|
32900,00
|
|
Подарки
сотрудникам
|
|
Доска почета
|
шт.
|
200
|
1
|
200,00
|
|
Установка
|
шт.
|
33,33
|
1
|
33,33
|
|
Итого
|
$
|
38233,33
|
Текущие
затраты
Компания «Автофорум» с помощью автоматизации стремится
повысить эффективность подбора персонала. Одно из главных условий достижения
данной цели - «разумные» IT-затраты, которые оценить полностью затруднительно.
Оценить затраты на функционирование программного продукта «Extended DISC» можно
с помощью различных моделей TCO (Total Cost of Ownership).
Воспользуемся моделью TCO, разработанной компанией
«Microsoft» совместно с фирмой «Interpose». IT-затраты в ней разбиваются на две
категории: прямые и косвенные.
Прямые затраты - те, которые обычно учитываются при бюджетном
планировании. К ним относятся затраты:
ü на аппаратное и программное обеспечение
(покупка или аренда, новая установка или обновление и т.д.);
ü на управление (сетевое и системное
администрирование, проектирование);
ü на поддержку (служба технической
поддержки, обучение, контракты на поддержку и сопровождение);
ü на разработку (постановка задачи и
разработка приложений, документации, тестирование и сопровождение);
ü на телекоммуникации (каналы связи и их
обслуживание).
Косвенные затраты - те, которые не поддаются планированию и
часто даже не учитываются. Согласно исследованиям «Interpose», они составляют
почти 50% средних расходов организаций на информационные технологии.
К ним можно отнести:
ü пользовательские затраты (персональная
поддержка, неформальное обучение, ошибки и просчеты);
ü простои (потеря производительности из-за
выхода из строя оборудования или профилактические плановые остановки работы).
Используя данную структуру можно вычислить прямые и косвенные
затраты, связанные с использованием программного продукта «Extended DISC».
Данные затраты (за исключением стоимости лицензии на
использование программного продукта, которая учитывается в инвестиционных
затратах) учитываются в текущих затратах и в месяц составят 170,65$.
Также в текущих затратах учитываются:
o организация тимбилдинговых мероприятий;
o затраты на подарки лучшим сотрудникам и подарки к дню рождения;
o проценты по кредиту.
Сумма текущих затрат представлена в табл. 3.7.
Таблица 3.6. Затраты, связанные с использованием программного
продукта «Extended DISC»
|
Статья затрат
|
Доля в общей
структуре затрат
|
Ед. изм.
|
Затраты
|
|
Прямые затраты
|
|
На аппаратное и
программное обеспечение
|
31,00%
|
$
|
2200
|
|
На управление
(сетевое и системное администрирование, проектирование)
|
5,00%
|
$
|
354,84
|
|
На поддержку
(служба технической поддержки, обучение, контракты на поддержку и
сопровождение)
|
10,00%
|
$
|
709,68
|
|
На разработку
(постановка задачи и разработка приложений, документации, тестирование и
сопровождение)
|
3,00%
|
$
|
212,90
|
|
На телекоммуникации
(каналы связи и их обслуживание)
|
2,00%
|
$
|
141,94
|
|
Итого прямых
затрат
|
51,00%
|
$
|
3619,35
|
|
Косвенные
затраты
|
|
Пользовательские
затраты (персональная поддержка, неформальное обучение, ошибки и просчеты)
|
40,00%
|
$
|
2838,71
|
|
Простои (потеря
производительности из-за выхода из строя оборудования или профилактические
плановые остановки работы)
|
9,00%
|
$
|
638,71
|
|
Итого косвенных
затрат
|
49,00%
|
$
|
3477,42
|
|
Итого ТСО
|
100,00%
|
$
|
7096,77
|
Таблица 3.7. Текущие затраты
|
Наименование
|
Ед. измерения
|
Стоимость за
единицу, $
|
|
Мероприятия по
подбору персонала
|
|
Затраты,
связанные с использованием программного продукта «Extended DISC»
|
$/мес.
|
170,65
|
|
Мероприятия по
мотивации персонала
|
|
Организация
тимбилдинговых мероприятий
|
$/мес.
|
2222,22
|
|
Подарки лучшим
сотрудника
|
$/мес.
|
233,33
|
|
Подарки к дню
рождения
|
$/мес.
|
1148,33
|
|
Проценты по
кредиту
|
$/мес.
|
1019,56
|
|
Итого текущих
затрат
|
$/мес.
|
4794,09
|
Расчет
денежного потока
Таблица 3.8. Денежный поток по месяцам проекта
|
Показатель
|
Ед. измерения
|
месяц проекта
|
В среднем за
месяц
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
Затраты на
адаптацию и обучение одного сотрудника
|
$/чел.
|
892,36
|
892,36
|
892,36
|
892,36
|
892,36
|
892,36
|
|
|
Затраты на
набор персонала при старой КП
|
$/чел.
|
115,35
|
115,35
|
115,35
|
115,35
|
115,35
|
115,35
|
115,35
|
|
Потребность в
наборе при старой КП
|
чел.
|
43,00
|
43,00
|
43,00
|
43,00
|
43,00
|
43,00
|
43,00
|
|
Итого затраты
на набор при старой КП
|
$
|
43331,37
|
43331,37
|
43331,37
|
43331,37
|
43331,37
|
43331,37
|
43331,37
|
|
Затраты на
набор персонала при новой КП
|
$/чел.
|
74,45
|
74,45
|
74,45
|
74,45
|
74,45
|
74,45
|
74,45
|
|
Потребность в
наборе при новой КП
|
чел.
|
42,35
|
37,00
|
30,00
|
24,00
|
19,00
|
19,00
|
28,56
|
|
Итого затраты
на набор при новой КП
|
$
|
40940,28
|
35772,17
|
29004,46
|
23203,57
|
18369,49
|
18369,49
|
27609,91
|
|
Экономия
|
$
|
2391,09
|
7559,20
|
14326,91
|
20127,80
|
24961,88
|
24961,88
|
15721,46
|
|
Текущие затраты
|
$
|
4794,09
|
4794,09
|
4794,09
|
4794,09
|
4794,09
|
4794,09
|
4794,09
|
|
Прибыль
|
$
|
-2403,00
|
2765,11
|
9532,82
|
15333,71
|
20167,79
|
20167,79
|
10927,37
|
|
Налог на
прибыль
|
$
|
|
663,63
|
2287,88
|
3680,09
|
4840,27
|
4840,27
|
2622,57
|
|
Чистая прибыль
|
$
|
-2403,00
|
2101,49
|
7244,94
|
11653,62
|
15327,52
|
15327,52
|
8304,80
|
3.2.3
Вариант №2
Расчет
планового снижения текучести кадров
При расчете планового снижения текучести кадров,
представленного в таблице 3.9, следует опираться на следующие положения:
o При старой кадровой политике каждый месяц в компании увольняется в
среднем по 43 человека, 30,44% (13 человек) из которых покидают компанию из-за
несовершенства системы мотивации и 29,79% (12 человек) - из-за неправильной
системы подбора персонала.
o В первый месяц проекта снижение числа увольнений благодаря
совершенствованию системы мотивации составит 5% от числа сотрудников,
увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации; уменьшения текучести
кадров в связи с совершенствованием системы подбора кадров не планируется.
o Во второй месяц уменьшение числа увольнений благодаря
совершенствованию системы мотивации составит 25% от числа сотрудников,
увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации; уменьшение числа
увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 100%
от доли стажеров ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства системы
подбора персонала (так как сотрудники, нанятые на работу с использованием
нового метода подбора кадров, ещё не перешли из стажеров к самостоятельной
работе).
o В третий месяц проекта уменьшение числа увольнений благодаря
совершенствованию системы мотивации составит 50% от числа сотрудников,
увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации. Уменьшение числа
увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 55%
от доли сотрудников, ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства
системы подбора персонала (ещё будут увольняться те сотрудники, при наборе
которых не использовалась методика «Extended DISC»).
o В четвертый месяц проекта уменьшение числа увольнений благодаря
совершенствованию системы мотивации составит 80% от числа сотрудников,
увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации. Уменьшение числа
увольнений, связанных с несовершенством системы подбора персонала составит 75%
от доли сотрудников, ежемесячно покидающих компанию из-за несовершенства
системы подбора персонала.
o В пятый месяц проекта уменьшение числа увольнений благодаря
совершенствованию системы мотивации выйдет на планируемый уровень и составит
95% от числа сотрудников, увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации.
Уменьшение числа увольнений, связанных с несовершенством системы подбора
персонала составит 95% от доли сотрудников, ежемесячно покидающих компанию
из-за несовершенства системы подбора персонала.
o На шестой месяц проекта сокращение числа увольнений составит 95%
от числа увольняющихся из-за несовершенства системы мотивации и подбора
персонала, а сокращение числа увольнений в связи с несовершенством подбора
составит 100%.
Таблица 3.9. Количество нанимаемых сотрудников по месяцам
проекта при реализации комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров
|
Месяц
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Количество
нанимаемых сотрудников
|
_____
|
42
|
37
|
29
|
23
|
19
|
|
Сокращение
числа увольнений в связи с комплексом мероприятий по мотивации
|
_____
|
1
|
3
|
7
|
10
|
12
|
12
|
|
Сокращение
числа увольнений в связи с изменением системы подбора персонала
|
_____
|
0
|
3
|
7
|
10
|
12
|
13
|
|
Количество
уволившихся сотрудников
|
32
|
|
|
|
|
|
|
|
Количество
уволившихся стажеров
|
11
|
|
|
|
|
|
|
|
Всего
уволившихся
|
43
|
42
|
37
|
29
|
23
|
19
|
18
|
|
Коэффициент
текучести кадров
|
6,24%
|
6,10%
|
5,37%
|
4,21%
|
3,34%
|
2,76%
|
2,61%
|
Инвестиционные
затраты
Инвестиционные затраты, необходимые для реализации проекта,
представлены в табл. 3.10:
Таблица 3.10. Инвестиционные затраты
|
Статья затрат
|
Ед. измерения
|
Стоимость за
единицу, $
|
Количество
|
Итого, $
|
|
Мероприятия по
страхованию жизни
|
|
Обучение
сотрудников ОКС
|
часов
|
100
|
5
|
500
|
|
Абонемент в
спорт-клуб
|
|
Приобретение
абонементов
|
шт.
|
164,50
|
200
|
32 900,00
|
|
Подарки
сотрудникам
|
|
Доска почета
|
шт.
|
200
|
1
|
200,00
|
|
Установка
|
шт.
|
33,33
|
1
|
33,33
|
|
Итого
|
$
|
33 633,33
|
Текущие
затраты
В текущих затратах учитываются:
o организация тимбилдинговых мероприятий;
o затраты на подарки лучшим сотрудникам и подарки к дню рождения;
o проценты по кредиту.
Сумма текущих затрат представлена в табл. 3.11.
Таблица 3.11. Текущие затраты
|
Наименование
|
Ед. измерения
|
Стоимость за
единицу, $
|
|
Мероприятия по
мотивации персонала
|
|
Организация
тимбилдинговых мероприятий
|
$/мес.
|
2222,22
|
|
Подарки лучшим
сотрудника
|
$/мес.
|
233,33
|
|
Подарки к дню
рождения
|
$/мес.
|
11,67
|
|
Проценты по
кредиту
|
$/мес.
|
0,03
|
|
Итого текущих
затрат
|
$/мес.
|
2467,25
|
Расчет
денежного потока
Таблица 3.12. Денежный поток по месяцам проекта
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
месяц проекта
|
В среднем за
месяц
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
Затраты на
адаптацию и обучение одного сотрудника
|
$/чел.
|
892,36
|
892,36
|
892,36
|
892,36
|
892,36
|
892,36
|
|
|
Затраты на
набор персонала при старой КП
|
$/чел.
|
115,35
|
115,35
|
115,35
|
115,35
|
115,35
|
115,35
|
115,35
|
|
Потребность в
наборе при старой КП
|
чел.
|
43,00
|
43,00
|
43,00
|
43,00
|
43,00
|
43,00
|
43,00
|
|
Итого затраты
на набор при старой КП
|
$
|
43331,37
|
43331,37
|
43331,37
|
43331,37
|
43331,37
|
43331,37
|
43331,37
|
|
Затраты на
набор персонала при новой КП
|
$/чел.
|
291,18
|
291,18
|
291,18
|
291,18
|
291,18
|
291,18
|
291,18
|
|
Потребность в
наборе при новой КП
|
чел.
|
42,00
|
37,00
|
29,00
|
23,00
|
19,00
|
18,00
|
28,00
|
|
Итого затраты
на набор при новой КП
|
$
|
49708,78
|
43791,06
|
34322,73
|
27221,47
|
22487,30
|
21303,76
|
33139,18
|
|
Экономия
|
$
|
-6377,41
|
-459,70
|
9008,64
|
16109,90
|
20844,06
|
22027,61
|
10192,18
|
|
Текущие затраты
|
$
|
2467,25
|
2467,25
|
2467,25
|
2467,25
|
2467,25
|
2467,25
|
2467,25
|
|
Прибыль
|
$
|
-8844,66
|
-2926,95
|
6541,39
|
13642,65
|
18376,82
|
19560,36
|
7724,93
|
|
Налог на
прибыль
|
$
|
|
-702,47
|
1569,93
|
3274,24
|
4410,44
|
4694,49
|
1853,98
|
|
Чистая прибыль
|
$
|
-8844,66
|
-2224,48
|
4971,46
|
10368,41
|
13966,38
|
14865,87
|
5870,95
|
3.2.4
Выбор наиболее выгодного варианта проекта
Для анализа экономической эффективности проекта по реализации
комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров в компании «Автофорум»
используется метод расчета, который соответствует рекомендациям UNIDO и других
международных организаций. Наиболее значимые для анализа показатели по каждому
из вариантов приведены в табл. 3.13.
Таблица 3.13. Основные показатели проекта по вариантам
реализации
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
Вариант 1
|
Вариант 2
|
|
Инвестиционные
затраты
|
$
|
38 233,33
|
33 633,33
|
|
Текущие затраты
(в среднем за мес.)
|
$
|
4 794,09
|
2 467,25
|
|
Экономия (в
среднем за мес.)
|
$
|
15 721,46
|
10 192,18
|
|
Прибыль (в
среднем за мес.)
|
$
|
10 927,37
|
7 724,93
|
|
Налог (в
среднем за мес.)
|
$
|
2 622,57
|
1 853,98
|
|
Чистая прибыль
(в среднем за мес.)
|
$
|
8 304,80
|
5 870,95
|
|
Простой срок окупаемости
|
мес.
|
3,50
|
4,35
|
|
Простая норма
прибыли
|
%
|
29
|
23
|
|
NPV
|
$
|
23 294,51
|
9 278,43
|
Как видно из таблицы оба варианта проекта являются
эффективными, но более выгодным является реализация проекта по первому
варианту, то есть покупка лицензии на право использования программного продукта
«Extended DISC».
Реализация проекта по данному варианту позволит сократить
уровень текучести кадров с 6,24% до 2,76% в месяц (33% в год), то есть приведет
уровень текучести кадров к допустимому естественному уровню для данной отрасли.
Заключение
При написании данной работы ставились следующие задачи:
o Изучить уровень текучести кадров в компании «Автофорум».
o Рассмотреть основные методы решения проблемы повышенной текучести
кадров.
o Разработать комплекс мероприятий по снижению уровня текучести
кадров с учетом особенностей экономической ситуации в стране и специфики
компании «Автофорум».
o Определить, насколько целесообразно реализация разработанного
комплекса мероприятий с точки зрения экономического эффекта от снижения текучести
кадров в компании.
Итак, в ходе написания данной работы было выявлено, что в
компании «Автофорум» - повышенный уровень текучести кадров: составляет почти
37% за полгода. В то время как естественным уровень текучести кадров в сфере
автодилерства считается в пределах 30% в год. Было выявлено, что причиной
повышенной текучести кадров является несовершенство кадровой политики, а именно
системы нематериальной мотивации персонала. Таким образом, в компании
«Автофорум» люди получают первые профессиональные навыки, а обученные
сотрудники покидают «Автофорум» и получают работу в компаниях-конкурентах. В
результате рассматриваемая компания вынуждены постоянно набирать молодых
неквалифицированных сотрудников что влечет для компании «Автофорум»
существенные финансовые потери, а кроме того снижение таких неоцениваемых
показателей, как имидж компании и удовлетворенность клиентов квалификацией
сотрудников организации.
В настоящее время основным активом современной компании
является ее персонал, поэтому чтобы усилить конкурентные преимущества компании,
необходимо разрабатывать стратегию удержания персонала.
В результате обзора теорий ряда зарубежных авторов, а также
исследований современных специалистов по проблеме мотивации персонала, в данном
проекте была разработана стратегия по управлению текучестью кадров в компании
«Автофорум». Оценим разработанную систему мероприятий по возможным критериям
оценки стратегических решений.
Осуществимость: данная стратегия вполне осуществима в
условиях современной экономической ситуации в России, так как мероприятия не
требуют значительных финансовых вложений.
Прибыльность: Данную стратегию можно считать
прибыльной, несмотря на то, что при обосновании экономической целесообразности
осуществления разработанных мероприятий оценивались не дополнительные прибыли
от реализации данных мероприятий, а сокращение потерь. Инвестиционные вложения
по проекту окупаются уже через три с половиной месяца, а чистый
дисконтированный поток по проекту составляет 23 294,51 $
Уникальность: данную стратегию по управлению текучестью
кадров можно считать уникальной, так как для реализации разработанных
мероприятий компания «Автофорум» использует сравнительно новый и уникальный
программный продукт «Extended DISC», который был адаптирован к Российскому
рынку только в 2005 году и ещё не завоевал популярность среди российских
компаний.
Учет интересов основных заинтересованных групп: при разработке стратегии
управления текучестью кадров учитывались интересы всех заинтересованных сторон,
основными из которых являются, персонал компании, который благодаря комплексу
мероприятий будет более комфортно чувствовать себя на работе, и акционеры,
которые с помощью данной стратегии смогут удержать квалифицированные кадры и
сократить уровень текучести кадров до 33% в год (более, чем в два раза по
сравнению с текущими результатами).
Таким образом, можно говорить о целесообразности реализации
разработанного комплекса мероприятий в компании «Автофорум» в условиях
современного состояния рынка рабочей силы в автобизнесе и сложившейся
неблагоприятной экономической ситуации в стране.
Список литературы
1. Виханский
О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. - 293 с.
. Авдеев
О.В. Оплата труда на предприятиях. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 326 с.
. Маслоу.
Мотивация и личность. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 351 с.
. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 704 с.
. Барделебен
Д.Д., Климова С., Ядов В. Становление трудовых отношений в постсоветской
России. - М.: Академический проект. - 2004. - 320 с.
. Ольбикова
Е.И. Влияние образовательных различий на характер трудовой мобильности
работников (на российском рынке труда) [Электронный ресурс] // Экономическая
социология. - 2003. т. 4, №5. (http://www.ecsoc.msses.ru/pdf/ecsoc_t4_n5.pdf)
. Балашов
Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения
системы стимулирования [Электронный ресурс] // Кадры предприятия. - 2002. -
№7-8. (http://www.kapr.ru/articles/2002/8/427.html)
. Гутгард
Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия [Электронный
ресурс] // Управление персоналом. - 2002. - №5.
(http://www.mevriz.ru/articles/2002/5/1046.html)
. Дряхлов
Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США //
Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №2. - с. 83-88.
. Скавитин,
А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров [Электронный ресурс] -
2000. (http://www.aup.ru/articles/personal/2.htm).
. Гришин
Б. Кадры решают всё [Электронный ресурс] // Новости авторемонта. - 2008. - №73
(http://www.remontauto.ru/? p=11&z=1045)
. Рогова
А. Тимбилдинг: игра или способ выживания? [Электронный ресурс] // Новости
авторемонта. - 2008. - №72 (http://www.remontauto.ru/? p=11&z=1026)
. Дорошенко
Н. Парниковый эффект [Электронный ресурс] // Власть денег. - 2006. - №88.
(http://www.rokf.ru/carera/2006/06/21/104710.html?=sub_kia_21Jun2006)
. Пономаренко
Н. Кризис питается кадрами? [Электронный ресурс] // Невское время. - 2008. -
№10. (http://www.nevskoevremya.spb.ru/economika/5122/krizispitaetsyakadrami/)
. Гринь,
Т. Сегодня автопроизводители и автодилеры испытывают острый голод «синих
воротничков» [Электронный ресурс] // Шанс. - 2008. - №4
(http://www.chance.ru/news/index.html? toxpaz9ej2u)
. Ханафиева,
С. Популярная механика [Электронный ресурс] // Эксперт-Урал. - 2007. - №16
(233). (http://www.expert.ru/printissues/ural/2006/16/popylyarnaya_mehanika/)
. Мартынович,
А. ТСО или как управлять IT-затратами [Электронный ресурс] // Компьютерное
обозрение. - 2007. - №37 (254). (http://www.management.com.ua/ims/ims023.html).
. Гришин
Б. Найди меня [Электронный ресурс] // Новости авторемонта. - 2005. - №15.
(http://www.remontauto.ru/? p=11&z=168)
. Волкова
Н.В., Позднякова Т.В. Трудовая мобильность: последствия для организации и
индивида, типовые портреты мобильных и стабильных сотрудников // Проблемы
повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы третьей
Всероссийской научно-практической конференции, г. Бийск, 7-8 декабря 2006 г. /
Под ред. д.э.н., проф. Л.Г. Миляевой. - Бийск: БТИ АлтГТУ. - 2006. - с. 3-6.