услуги и мобильные устройства
В течение 2010 года в сегменте VAS-услуг на первый план вышли услуги мобильной коммерции.
Технологии и инфраструктура
«МегаФон» смог обеспечить доступ 65% населения России к технологиям 3G и первым среди российских сотовых операторов успешно завершил тестирование опытной сети 4G.
3. Организационная структура компании
В структуру Группы входят 16 компаний, 8 из которых оказывают услуги связи в различных регионах России и СНГ.
Компании, оказывающие услуги связи На территории России:
ЗАО «Мобиком-Центр».
ЗАО «Мобиком-Кавказ».
ЗАО «Мобиком-Новосибирск».
ЗАО «Мобиком-Хабаровск».
ЗАО «Соник Дуо».
ЗАО «Уральский Джи Эс Эм».
ОАО «Мобильные Системы Связи-Поволжье».
На территории Республики Таджикистан:
ЗАО «ТТ-Мобайл».
Компании, предоставляющие услуги RBT (Ring Back Tone-замена стандартного сигнала контроля посыла вызова, т.е. гудков, на определенную мелодию, выбранную абонентом):
Закрытое акционерное общество «ИнКор» (далее - ИнКор)
Является 100% дочерним обществом МегаФона с 14.08.2008.
Компания «ИнКор» была основана в 2005 г. Основным направлением деятельности ИнКор являлась реализация VAS-сервисов для операторов сотовой связи России и стран СНГ. Основным и наиболее успешным проектом компании стало развитие услуги RBT (коммерческое название -«Замени Гудок»).
Данная услуга представляет собой замену стандартного сигнала контроля посыла вызова, т.е. гудка, на определенную мелодию, выбранную абонентом. На текущий момент этот сервис входит в тройку наиболее популярных услуг, реализованных в сети МегаФон.
В 2009 г. услугой «Замени Гудок» планируется обеспечить 100%-ное покрытие сети МегаФон.
Тесно взаимодействуя с МегаФоном, ИнКор обеспечивает анализ и расширение функциональности услуги, а также участвует в организации и проведении различных маркетинговых акций.
Подобные акции направлены как на увеличение количества пользователей услуги, так и на повышение продаж контента, используемого для замены гудков. Помимо поддержки и развития услуги «Замени Гудок» в настоящее время ИнКор планирует запустить ряд новых высокотехнологичных проектов, в том числе партнерскую программу для контент-провайдеров, VideoRBT (замена стандартного сигнала контроля посыла вызова на видеоизображение, выбранное абонентом), мобильную рекламу.
Закрытое акционерное общество «ИнкорТ» (далее - ИнкорТ)
ИнкорТ является дочерним обществом ИнКор и осуществляет свою деятельность на территории Таджикистана. ИнкорТ оказывает услуги, аналогичные тем, которые оказывает ИнКор.
Основным направлением деятельности ИнкорТ является реализация инновационных сервисов для операторов сотовой связи Таджикистана, в том числе для ЗАО «ТТ-Мобайл», являющегося дочерним обществом МегаФона.
Непрофильные компании:
Открытое акционерное общество «ВидеоФон» (далее - ВидеоФон)
Является 100%ным дочерним обществом МегаФона с 15.09.2008.
Компания «ВидеоФон» была создана в 2001 г. с целью осуществления коммерческой деятельности на рынке продаж телекоммуникационного оборудования в офисах продаж и обслуживания (ОПиО) Северо-Западного филиала МегаФона в Санкт-Петербурге и городах Ленинградской области.
В настоящее время розничная сеть «ВидеоФон» насчитывает 28 салонов связи, работающих под брендом «МегаФон». Количество ОПиО планируется увеличить в течение 2009 и 2010 гг., в том числе за счет развития торговых точек в других регионах Северо-Западного региона. В большинстве ОПиО работают эксперты и консультанты ВидеоФона, обеспечивающие выполнение практически всех функций по обслуживанию клиентов.
ВидеоФон предоставляет потребителям полный спектр услуг и товаров телекоммуникационного направления:
подключение новых абонентов к сети МегаФон;
обслуживание существующих абонентов МегаФона;
прием авансовых платежей от абонентов;
продажа операторского оборудования, мобильных телефонов, аксессуаров и единых карт оплаты;
настройка оборудования для использования высокотехнологичных услуг оператора;
консультирование абонентов по услугам оператора и техническим особенностям продаваемого оборудования.
Общество с ограниченной ответственностью «Т-Пэй» (далее -Т-Пэй)
Является 100%ным дочерним обществом МегаФона с 15.09.2008.
Компания «Т-Пэй» создана в 2002 г., основными направлениями ее деятельности являются распространение и обслуживание карт предоплаты услуг МегаФона (ЕКО - Единая карта оплаты), оптовая торговля и создание дистрибьюторской сети для оптовой торговли ЕКО.
С 2004 г. Т-Пэй в рамках своей деятельности осуществляет полный цикл изготовления, логистики, обслуживания и дистрибуции карт оплаты. На сегодняшний день Т-Пэй осуществляет распространение Единой карты оплаты МегаФона в 83 регионах Российской Федерации. Компания имеет головной офис в Санкт-Петербурге и 7 филиалов в центральных городах федеральных округов. Общее количество дилеров, через которых осуществляется дистрибуция карт, превышает 250.
Закрытое акционерное общество «Строительная компания «Абсолют» (далее - СК «Абсолют»).
Основной актив общества - здание по адресу: г. Москва, Кадашевская набережная, 30, где располагается Головной офис Компании. Покупка СК «Абсолют» была совершена с целью уменьшения операционных расходов Компании.
Закрытое акционерное общество «МегаФон-Интернэшнл».
Было организовано в феврале 2008 г. в качестве дочернего общества МегаФона для развития проектов за пределами Российской Федерации. В апреле 2008 г. открыто представительство ЗАО «МегаФон-Интернэшнл» в Тегеране. Представительство осуществляло свою деятельность до октября 2008 г. включительно. В связи с отказом «МегаФон-Интернэшнл» от участия в конкурсе на лицензию на оказание услуг мобильной связи в Иране представительство прекратило деятельность и закрыто. В ноябре 2008 г. зарегистрировано представительство ЗАО «МегаФон-Интернэшнл» в Ашхабаде для подготовки к участию в тендере на получение лицензии на оказание услуг мобильной связи в стандарте GSM в Туркмении.
Общество с ограниченной ответственностью «МегаФон Финанс».
Является 100% ным дочерним обществом МегаФона с 21.03.2003, создано для выпуска рублевых облигаций Компании. В настоящее время какую-либо деятельность не ведет.S.A. (Люксембург).
В декабре 2004 г. компания MegaFon S.A. выпустила векселя долевого участия в займе (еврооблигации) на сумму 375 млн долл. США (10 406 млн руб. по курсу обмена на 31 декабря 2004 г.) по номинальной стоимости под 8% годовых, выплачиваемых два раза в год. Данные еврооблигации подлежат погашению в декабре 2009 г. Поступления средств от еврооблигаций использовались для финансирования кредита MegaFon S.A., предоставленного Компании на условиях, в основном совпадающих с условиями выпуска еврооблигаций. Отложенные финансовые затраты в сумме 178 млн руб. были капитализированы в связи с указанным кредитом. В течение 2007 и 2008 гг. Компания выкупила свои еврооблигации общей номинальной стоимостью 89 млн долл. США (2 322 млн руб. по курсу обмена на даты сделок) за приблизительно 2 292 млн руб.
Зарегистрированы и действуют 8 филиалов ОАО «МегаФон»
. Северо-Западный филиал.
Его деятельность охватывает следующие субъекты РФ-Республика Карелия; Архангельская, Вологодская, Ивановская, Калининградская, Костромская, Ленинградская, Мурманская, Новгородская, Псковская, Смоленская, Тверская, Ярославская области; Санкт-Петербург-город федерального значения; Ненецкий автономный округ.
. Дальневосточный филиал.
Действует на следующих территориях - Республики Бурятия, Саха (Якутия); Забайкальский, Камчатский, Приморский, Хабаровский края; Амурская, Иркутская, Магаданская, Сахалинская области; Еврейская автономная область; Чукотский автономный округ.
. Кавказский филиал.
Действует на следующих территориях Республики Адыгея, Дагестан, Ингушетия, Кабардино-Балкарская Республика, Карачаево-Черкесская Республика, Республика Северная Осетия - Алания, Чеченская Республика; Краснодарский и Ставропольский края; Белгородская, Воронежская, Липецкая, Ростовская, Тамбовская области.
. Поволжский филиал.
Действует на следующих территориях Республики Башкортостан, Калмыкия, Марий Эл, Мордовия, Татарстан, Чувашская Республика; Астраханская, Волгоградская, Оренбургская, Пензенская, Самарская, Саратовская, Ульяновская области.
. Сибирский филиал.
Действует на следующих территориях Республики Алтай, Тыва, Хакасия; Алтайский и Красноярский края; Кемеровская, Новосибирская, Омская, Томская области.
. Столичный филиал.
Действует на следующих территориях Московская область, Москва - город федерального значения.
. Центральный филиал.
Действует на следующих территориях Брянская, Владимирская, Калужская, Курская, Нижегородская, Орловская, Рязанская, Тульская области.
. Уральский филиал.
Действует на следующих территориях Республика Коми и Удмуртская Республика; Пермский край; Кировская, Курганская, Свердловская, Тюменская, Челябинская области; Ханты-Мансийский автономный округ - Югра и Ямало-Ненецкий автономный округ.
. Миссия компании
С момента основания «МегаФона» мы день за днем воплощаем в жизнь девиз «Будущее зависит от тебя». Тогда, в самом начале, мы попытались заглянуть в будущее, постаравшись окинуть взглядом ближайшую перспективу отрасли сотовой связи. В те времена мобильный телефон был лишь у каждого восьмого жителя России. Общение по мобильному считалось дорогим удовольствием, впрочем, и сам телефонный аппарат, независимо от марки и модели, автоматически подчеркивал высокий статус его обладателя.
Находясь на рубеже тысячелетий, мы старались представить цифровую эру через пять, десять, пятнадцать лет. И нам удалось прочувствовать, пожалуй, самое главное: завтрашний мир - мир глобальной экономики, мир, испытывающий сильнейшую потребность в социальной и культурной интеграции - неизбежно окажется во власти высоких технологий и высоких скоростей принятия жизненных и управленческих решений.
Это простое, и в то же время потрясающее осознание, воодушевило нас и подтолкнуло к тому, чтобы полностью сосредоточиться на развитии и внедрении в России передовых технологий мобильной связи, дающих людям возможность общаться друг с другом в ритме XXI века, невзирая на физические границы и расстояния между странами и континентами. Все эти годы мы развивали компанию в стремлении сделать мобильную связь демократичной, доступной для всех социальных групп, живущих даже в самых отдалённых уголках России. И сегодня, когда наша страна, стремительно обогнав многие динамично развивающиеся государства, вошла в число мировых лидеров по проникновению мобильной связи, мы понимаем, насколько правы мы оказались несколько лет назад.
Дух лидерства и новаторства уже в первые дни жизни компании создал в «МегаФоне» особую атмосферу, позволяющую нам достигать всех амбициозных целей, продиктованных нашей миссией: объединить Россию, разрушая барьеры для общения и развивая коммуникации. Так, в свое время «МегаФон» стал первым общероссийским сотовым оператором, работающим в стандарте GSM 900/1800. Затем мы были пионерами в развитии сетей GSM третьего поколения и сохраняем лидерство в этом направлении. И вот уже несколько лет мы - единственная компания, которая оказывает весь спектр услуг мобильной связи во всех без исключения регионах России.
Положив в основу строительства собственной сети идею объединения страны, мы постоянно заботимся о том, чтобы благодаря высоким стандартам обслуживания, универсальным принципам тарифной политики и распространению инновационных сервисов и услуг, наши клиенты по всей стране - от Калининграда до Владивостока - были довольны качеством нашего сервиса, а также разделяли те ценности, которые олицетворяет единая семья абонентов «МегаФона».
Работая ежедневно над повышением эффективности и качества наших услуг, мы смотрим в будущее с оптимизмом. Уже сегодня мы является безусловными лидерами в стране по количеству новых подключений и уверены, что пройдет еще немного времени, и «МегаФон» обязательно станет очевидным выбором каждого.
5. Корпоративная стратегия компании
В любой сфере человеческой деятельности выбор собственного, никем ещё не пройденного пути в случае верно проложенного маршрута гарантирует первопроходцу успех и выход на финишную прямую с огромным отрывом от конкурентов. Самые яркие истории успеха глобальных корпораций и научных открытий, как и биографии выдающихся правителей, служат этому убедительным подтверждением. Стратегический подход «МегаФона» - это всегда выбор собственного пути к успеху. Верность этому подходу «МегаФон» демонстрирует на всех этапах развития и роста: со дня основания и по сегодняшний день, когда компания достигла ведущих позиций на национальном рынке мобильной связи.
«МегаФон» - единственный из крупных участников рынка сделал ставку на органический рост за счет развития собственных дочерних компаний в регионах, в то время как другие предпочли стратегию поглощений местных игроков. Наш выбор позволил с самого начала решить задачу формирования единой управленческой и корпоративной культуры, обеспечив тем самым единство целей и подходов, командный дух всех «дочек».
Присоединив впоследствии региональные компании к головной, и решив тем самым множество задач по сокращению издержек, стандартизации корпоративного и технического развития, внедрению новых технологий и управления человеческими ресурсами, мы сохранили существующую модель управления и баланс полномочий между центром и регионами.
В объединенной компании филиалы и региональные отделения «МегаФона» фактически сохранили прежнюю самостоятельность и, как следствие, высокую инициативу в вопросах развития. И мы считаем эту бизнес-модель одним из наших конкурентных преимуществ.
Разворачивая сеть всероссийского масштаба, мы руководствовались не только приоритетами бизнеса, но, в первую очередь, потребностями общества, граждан России, заинтересованных в существовании оператора с максимально обширной зоной лицензионного покрытия. Помимо понимания стратегических конкурентных преимуществ, которые «МегаФону» дает присутствие во всех субъектах федерации, мы исходили из особого отношения к социальной миссии компании, которая состоит в том, чтобы создавать условия для общения людей, без учетов границ и расстояний. В 2007 году «МегаФон» стал первым и на сегодняшний день остается единственным оператором, соединившим собственной сетью мобильной связи все регионы России.
Сегодня, когда наш рынок вступил в «фазу зрелости», стратегическим приоритетом «МегаФона» становится развитие собственных каналов привлечения и обслуживания клиентов. По опыту европейских стран, среднемесячная выручка на одного пользователя услуг (ARPU) и «срок жизни» клиента, подключившего услуги связи в салоне оператора, на десятки процентов выше, чем у абонентов, пришедших к оператору, благодаря сотовым ритейлерам. «МегаФон» стал единственным федеральным оператором, сделавшим ставку на создание собственной монобрендовой розничной сети.
Так, в 2009 году насчитывалось 1470 фирменных салонов «МегаФон». К концу 2011 года их количество предполагается увеличить более чем в два раза и довести до 3000.
«МегаФон» работает, пожалуй, в самой динамично развивающейся отрасли, ведь технологии обновляются со стремительной скоростью. Поэтому для нас важно всегда быть на шаг впереди. Так, предвидя скорое насыщение рынка мобильной связи в сегменте передачи голоса, «МегаФон» уже несколько лет назад продемонстрировал участникам телекоммуникационной отрасли перспективы новых стандартов связи, которые позволяют сфокусировать внимание абонентов на инновационных услугах передачи данных и мобильном доступе в Интернет.
Мы первыми в России запустили в коммерческую эксплуатацию сеть 3G в самом перспективном стандарте UMTS. Благодаря опережающим темпам строительства сетей нового поколения, которыми скоро будут охвачены все субъекты федерации, к началу 2010 года мы стали крупнейшим в России оператором как по охвату сети 3G, так и по числу пользователей.
Нам очевидно, что долгосрочная перспектива отрасли мобильной связи и залог успешной конкуренции - в технологиях связи следующих поколений: 3G (UMTS) и 4G (LTE). Поэтому лидерства только в сегменте 3G «МегаФону» уже не достаточно. Концентрируясь на расширении линейки услуг третьего поколения, мы провели тестирование технологий 4G в олимпийском Сочи, чтобы обеспечить России, которая готовится принять главное событие в мире спорта, самую передовую мобильную связь.
В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», тем самым укрепив свою сетевую инфраструктуру, усилив позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Использование магистральных каналов «Синтерры» позволит «МегаФону» повысить качество предоставляемых услуг в сетях 3G и увеличить скорость передачи данных, заложив мощную платформу для интенсивного развития бизнеса компании в будущем.
Формируя будущее российского рынка телекоммуникаций, «МегаФон» следует собственным путем и рассчитывает на успех.
. Необходимость введения программы по управлению знаниями в компании
Необходимость введения программы по управлению знаниями в компании «Мегафон» обусловлено влиянием следующих факторов.
. Философский фактор.
«Кто владеет информацией, тот владеет миром» - формула, известная всем менеджерам так же хорошо, как и другая: «Знание - сила».
Информация, которая циркулирует в компании в ходе осуществления бизнес-процессов, обычно является достоянием определенных групп сотрудников. Хотя знания персонала постепенно «смешиваются» в процессе общения людей, совместно решающих задачи конкретного бизнес-процесса в рамках одного подразделения (горизонтальная ассимиляция знаний), все же этот процесс обычно является спонтанным, слабо предсказуемым и часто малоэффективным. Фрагментарность знаний отдельных сотрудников приводит к неоднозначному пониманию одних и тех же ситуаций, которые складываются в процессе деятельности компании. Это может вести к проблемам во взаимоотношениях с клиентами, которые неожиданно для себя сталкиваются с различным качеством обслуживания в одних и тех же условиях при оформлении и реализации заказов разными людьми.
. Организационный фактор.
От осознания необходимости управления знаниями компании ее руководству понадобится перейти к осознанию необходимости приложения существенных усилий и внимания для организации всех процессов, которые позволят воспользоваться знаниями компаниями. В первую очередь целесообразно ознакомиться с базовой информацией о методике, этапах, конкретных процедурах и особенностях внедрения системы управления знаниями, которая уже размещена в различных СМИ, а также на ряде интернет-ресурсов. Это позволит получить общее представление о нолидж-менеджменте, а также более конструктивно общаться с привлекаемыми со стороны экспертами и консультантами в процессе определения перечня конкретных мероприятий по организации управления корпоративными знаниями.
. Технологический фактор.
Все более актуальными становятся максимально эффективная обработка этой информации, ее распространение (обмен) и использование. Удержать все в собственной памяти, порой даже приоритетные сведения (а их тоже становится очень много), практически невозможно. Для того чтобы материализовать знание компании и затем управлять им, необходимо наличие соответствующих информационных технологий, которые позволят формализовать, кастомизировать и тиражировать необходимую информацию. Более того, использование данных, постоянно накапливаемых в уже имеющихся в компании информационных системах, представляет порой значительные трудности, особенно в плане затрат рабочего времени. Поэтому возрастает роль развития имеющихся и внедрения новых технологий управления знаниями, особенно в бизнес-среде, где цена неправильного решения из-за не полученной или не обнаруженной в нужный момент информации может быть очень большой.
Существуют традиционные инструменты, механизмы и процедуры управления знаниями, применяемые на практике в зарубежных и российских компаниях (корпоративные хранилища знаний, корпоративные и внутрикорпоративные веб-порталы, методики мотивации персонала к обмену информацией и др.).
. Человеческий фактор.
Эффективность усвоения корпоративных знаний, желание сотрудников делиться информацией с коллегами, умение находить нужную информацию, умение передавать имеющиеся знания другому человеку - рассмотрение всех этих аспектов и развитие соответствующих компетенций должны обязательно учитываться в процессе разработки стратегии управления знаниями.
Часть знаний компании можно формализовать, с помощью информационных технологий накапливать и тиражировать для заинтересованных сотрудников.
. Системный фактор.
Получение на основе разнородной информации из различных источников, относящейся к различным аспектам бизнеса компании, некоторого интегрального результата является традиционной основой конечного бизнес-решения. Можно считать, что информация, используемая каждым подразделением компании в процессе деятельности, составляет определенную систему знаний. В процессе взаимодействия подразделений происходит и взаимодействие соответствующих систем знаний. Результатом такого взаимодействия является выработка оптимальных решений.
Знания, полученные в одной системе, могут быть трансформированы в практический ресурс, успешно применяемый в другой системе знаний. С помощью переноса и применения приемов, техник и методов из различных систем знаний на деятельность компании как системы, можно получить качественно новые выводы, которые в ряде ситуаций помогут оценить достоинства, недостатки, степень важности отдельных решений, отдельных бизнес-процессов и организации работы в целом.
. Глобальный фактор.
В связи с расширением границ информационного пространства компании управление корпоративными знаниями в современных условиях приобрело глобальный характер. Достаточно обратить внимание хотя бы на следующие аспекты:
·наличие клиентов и партнеров по бизнесу в любой части планеты;
·необходимость отслеживания и получения информации, полезной для профильного бизнеса компании, из самых различных источников, разбросанных по всему миру;
·обмен информацией с филиалами компании, размещенными в различных регионах на значительном удалении друг от друга;
·изучение особенностей ведения бизнеса (состояние рынка, законодательство и др.) в различных регионах мира;
·необходимость освоения информационных технологий, применяющихся в общемировой практике ведения бизнеса.
. Биологический фактор.
Компания и ее персонал существуют в рыночной среде как самостоятельный, хотя и взаимосвязанный с другими обитателями рынка, и единый биологический организм. Поэтому, используя прием трансформации знаний, упомянутый при рассмотрении системного фактора, многие законы поведения живых существ и связанные с ними информационные процессы можно использовать для анализа жизнедеятельности компании. Чем больше информации может воспринимать организм об окружающей среде, чем лучше он ориентируется в ней, тем больше его шансы на выживание. Знание можно сравнить с кислородом, который разносится кровеносной системой (система управления знаниями) ко всем органам (подразделениям) и клеткам (сотрудникам) организма (компании).
. Индивидуальный фактор
Ценность отдельного работника для компании определяется, в частности, и тем знанием, которое он вносит или может внести в ее информационные активы. Одни люди обладают энциклопедическими знаниями из сферы бизнеса компании. Другие за счет широты своего кругозора и эрудиции могут быть полезны не столько при выполнении конкретной работы по обеспечению конкретного бизнес-процесса, сколько при свободном подборе и последующем анализе информации. Третьи хорошо умеют структурировать информацию и раскладывать ее «по полочкам» (в т. ч. и в процессе общения), формализуя знания так, что они затем легко кастомизируются для разных групп пользователей. Четвертые умеют ярко и эффективно донести информацию до слушателей. Пятые, обладая развитым системным мышлением и навыками своеобразного «интеллектуального дизайна», умеют на базе имеющейся информации синтезировать новое знание так, что кажущиеся сложными темы
Управление знаниями предполагает в первую очередь необходимость постоянного применения разнообразных форм обучения персонала. К ним можно отнести:
·различные мероприятия в рамках программы обмена опытом;
·инвестирование компанией средств в обучение и повышение квалификации персонала на специализированных курсах и семинарах;
·предоставление возможностей для самообразования;
·поощрение участия в различных тренингах личностного роста, посвященных, например, эффективному деловому общению, овладению навыками тайм-менеджмента, которые позволят работникам высвобождать больше времени для получения новых знаний и участия программе обмена ими;
·обеспечение освоения необходимых информационных технологий, использование все более популярного дистанционного обучения.
. Фактор времени
Скорость поиска (получения) из хранилищ знаний требуемой информации является важным параметром технологических решений и влияет на скорость принятия сотрудниками бизнес-решений. Рост квалификации и опыта персонала за счет усвоения новых знаний также влияет на скорость принятия решений. Скорость обмена знанием (распространения знания) с филиалами компании влияет на обеспечение быстроты их реакции на перемены в головном офисе, например, на изменения в политике работы с клиентами. К тому же в различных источниках можно найти немало впечатляющих цифр, характеризующих потери рабочего времени на поиск информации.
. Рациональность знания
Рациональным можно назвать такое знание, которое относительно легко поддается формализации и появление которого можно логически (научно) обосновать и повторить. Именно хорошо структурирующиеся рациональные знания являются основой для различных справочников и каталогов. Они легче усваиваются и являются хорошим подспорьем в качестве базового (начального) знания в процессе обучения.
Информационная система управления корпоративными знаниями, содержащая фиксированные «кирпичики информации» (статические данные), является наиболее характерным инструментом управления рациональными знаниями, работающим в основном по запросу. Эту статическую информацию можно тиражировать практически для любого сотрудника, имеющего соответствующие права доступа.
Поэтому именно накопленное рациональное знание является базовым интеллектуальным капиталом компании, позволяющим персоналу даже в условиях определенной текучести кадров стабильно поддерживать основные бизнес-процессы в рамках заданной схемы.
. Иррациональность знания
Однако процесс накопления знаний, имеющихся в компании, обладает в силу естественных причин некоторой инерционностью. Поэтому персонал не всегда имеет возможность своевременно использовать для принятия практического решения то знание, которое фактически уже присутствует в компании, но находится еще в разрозненном, неупорядоченном состоянии. Может возникнуть и ситуация, когда знание уже размещено в корпоративной базе данных, но она в данный момент времени недоступна. Кроме того, даже имеющаяся информация не всегда гарантирует качество принимаемого решения, (т. е. его правильность) и ее не всегда достаточно для уверенной оценки бизнес-ситуации.
Проявления иррациональных знаний характеризуются спонтанностью, одномоментностью, разнообразием форм проявления. Они требуют дополнительной интерпретации и очень сильно зависят от субъективного уровня восприимчивости человека (присутствует и личностный фактор), т. е. от уровня его развития и квалификации, а также от личностного окружения.
7. Стратегия управления знаниями в компании
Управление знаниями в ОАО «Мегафон» может определяться как систематическое и организованное применение суммы знаний, которые ежедневно применяются в организации.
Существуют два фазы этого процесса.
Первая фаза состоит в сборе и структурировании информации, которая генерируется в процессе повседневной деятельности организации. Целью этого этапа является сбор, сортировка и организация всех документированных ресурсов, проектов, индивидуальных способностей и др. При этом следует понимать, что собранная информация очень быстро устаревает. Поэтому очень важной является вторая фаза, которая состоит в создании благоприятной коммуникационной среды для наиболее широкого распространения собранных знаний среди персонала, ознакомление с ними и конвертации этих знаний в инновации. Фактически управление знаниями должно способствовать эволюции знаний в новые знания, которые добавят ценности результатам деятельности организации.
Управление знаниями в ОАО «Мегафон» предусматривает:
создание схемы вербального обмена информацией между членами коллектива;
создание схемы документирования и хранения информации;
подбор IT-инструментов, необходимых для выполнения этих задач;
выбор необходимых источников внешней информации.
Управление знаниями позволяет решить четыре основные задачи:
сохранить накопленные знания ("явные" и "скрытые");
создать систему создания и сохранения новых знаний;
преодолеть информационную перегруженность компании;
оптимизировать взаимодействия между подразделениями компании.
В компании существует стратегия кодификации, которая требует существенных инвестиций в развитие компьютерного и информационного обеспечения, базируется на формировании массива знаний и соответствующих поисково-справочных системах без привязки их к специалистам, которые их генерировали. Это дает возможность другим специалистам повторно использовать накопленные знания для решения подобных заданий.
Такой подход позволяет значительно снизить стоимость самого интеллектуального продукта, получить его в короткий срок. К тому же, качество и правильность найденного решения является достаточно высоким, поскольку оно проверено на практике в предыдущих случаях - аналогах ситуаций.
Среди трудностей, возникающих при реализации проектов управления знаниями, отмечают:
% приходится на проблемы организационно-культурного характера;
% относится к способности и установкам персонала по поводу обмена знаниями;
% приходится на отсутствие понимания со стороны сотрудников;
% составляет отсутствие информационно-технологической инфраструктуры.
Остальное составляет доступность информационной базы, трудности в структуризации данных и прочее.
. Процесс управления знаниями в компании
Знания, которые используются в организации:
. Специальные:
ноу-хау;
исследования рынка конкретной продукции,
корпоративная культура;
методы управления;
способы мотивации персонала.
. Специальное знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества организации, поскольку формирует ее отличительные способности.
К общему знанию, которым обладают аналогичные организации в отрасли, относятся знания о способах производства продукции, о базовых отраслевых технологиях. К общему относится также то знание, которое разделяют все организации (универсальные принципы, знания о фундаментальных законах и пр.). Общее знание необходимо любому бизнесу, но сложно создать конкурентное преимущество на базе этого знания.
В зависимости от области знаний можно выделить технологические знания (знания о технологиях создания услуг), маркетинговые знания (о группах потребителей, ценовой политике, способах продвижения услуги), макроэкономические знания (о тенденциях изменения курса валют, внешнеэкономических тенденциях, перспективах увеличения внутреннего спроса и пр.).
С точки зрения носителей в компании существуют индивидуальные и групповые знания. То, что знает отдельный человек, является его индивидуальным знанием. Традиционные представления исходят из того, что знания - это прерогатива отдельных людей, при этом группа - лишь простая сумма членов этой группы, а групповое знание - сумма их знаний.
Процесс формирования знаний
В компании «Мегафон» выделяем два основных типа знаний: явные знания и неявные знания.
Явные знания - знания, подставленные в компании в рамках какого-либо носителя:
должностные инструкции,
регламенты и положения о деятельности подразделений;
корпоративные учебные пособия.
Управление такими знаниями сводится к следующей группе технологий:
комплексной организации такого знания (хранилища и таксономии);
создания систем обеспечения разграниченного доступа персонала компании к необходимым знаниям;
навигации в системе формальных знаний;
поиска необходимых формальных знаний.
Неявные знания - в этом случае отмечаются два аспекта работы с неявными знаниями. Оба аспекта касаются носителей неявных знаний.
В первом случае носителем неявного знания может быть человек. В этом случае неявное знание представлено как продукт личного опыта человека, который отражает его убеждения, моральные ценности и взгляды. Эти знания нельзя увидеть, сложно задокументировать, а передать их можно только посредством личного и непосредственного общения (чаще совместной работы). Например, такие знания передаются опытным коллегой новичку при рассказе о том, как нужно себя вести с агрессивно настроенными клиентами. Опытный сотрудник приводит случаи из своей практики, излагает подходы, которые выработались в компании в отношении таких клиентов.
Это группа организационных, коммуникативных, психологических технологий позволяющих реализовать следующие процессы:
отчуждения (копирования) необходимых знаний у сотрудников компании и их размещение в корпоративном хранилище знаний;
обучение персонала компании;
обмен знаниями между сотрудниками компании;
стимулирование использования имеющихся неявных знаний персонала.
Во втором случае неявные знания могут содержаться в массивах данных, которые содержатся в корпоративном хранилище данных. Таким знанием может стать понимание конкретного корпоративного процесса, полученное в ходе исследования и обнаружения алгоритмами статистического анализа и искусственного интеллекта в сырых данных скрытых структур, шаблонов или зависимостей. Самым простым примером является ABC и XYZ анализ динамики изменения складских запасов вашей компании. В ходе такого анализа компания получает понимание того, какие именно позиции обеспечивают основную долю прибыли, а какие позиции замораживают оборотные средства.
Это группа технологий позволяющих извлекать знания из массивов данных собранных в компании:
статистический анализ;
технологии искусственного интеллекта.
Эта группа технологий превращает управление знаниями из концепции обмена знаниями в мощный инструмент оптимизации интеллектуальных активов компании.
Создание корпоративной памяти.
Функция управления знаниями охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и усвоения новых знаний.
В таблице 1 приводится один из вариантов подразделения данного процесса на этапы.
Таблица 1 Этапы приобретения и усвоения новых знаний
Этап Характеристика этапа1. Определить Определение, какие знания имеют решающее значение для успеха2. Собрать Приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации3. Выбрать Формирование потока собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности4. Хранить Отобранные знания классифицируются и вносятся в корпоративную память5. Распределить Знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования6. Применить Практическое использование знаний при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении7. Создать Выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, использования обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных8. Продать На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне предприятия
На этапе «Определить» необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха. Например, каждой организации необходимы точные знания о запросах и ожиданиях потребителя, товарах и услугах, финансах, технологиях, руководстве, работниках и др. Затем определяются соответствующие стратегические возможности и домены знаний. Домены знаний представляют собой специализированные предметные области знаний, в которых признанные специалисты могут продемонстрировать наилучшие результаты. После этого определяется имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Когда определена разница между существующим и необходимым уровнем компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний совместно со специалистами по обучению и информационным технологиям могут приступить к созданию обучающих программ и систем обеспечения.
Этап «Определить» нацелен на стратегические проблемы, например какие из основных знаний важны для успеха. Основные (базовые) знания - это совокупность экспертных знаний, инструментов и методов, необходимых для выработки соответствующих стратегических возможностей для производственной или сервисной специализации. Такие знания должны отражать, поддерживать и ориентироваться на задачи компании, ее ценности и концепции видения. После того как основные знания определены, можно принимать решение об источниках их получения. Базовые знания, выбранные для внутреннего развития, разделяются дальше на домены знаний.
После того как определены соответствующие домены знаний, необходимые для обеспечения основных знаний, возникает вопрос о возможностях. Домены знаний обеспечивают такой рабочий уровень, на котором предприятия формируются не только вокруг структурных форм, называемых центрами экспертных знаний, но и вокруг электронной корпоративной памяти, называемой репозитарием знаний.
Данный этап также затрагивает оперативные вопросы, такие, как: обладает ли работник достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существуют два типа оценки: оперативная - рассматривающая текущие навыки и рабочие качества, необходимые для обеспечения практического использования основных знаний, и стратегическая - определяющая, что из практического опыта может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний. Следующий шаг - начало создания репозитария знаний для доменов, необходимых каждой организации. Такие домены соответствуют компонентам модели модернизации бизнеса:
§рынок - производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, дистрибьюторы, партнеры;
§потребитель -. запросы, цены, ожидания, требования, препятствия, обратная связь;
§продукт - свойства, функциональность, стоимость, качество;
§сервис - маркетинг, покупка, обслуживание и ремонт;
§процесс - производство, выпуск, реализация;
§управление - бизнес-стратегия, методы, структуры, рабочая сила, активы, модернизация;
§работники - работоспособность, навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.
Переходя к этапу «Собрать», необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, требуемые для создания доменов выбранных базовых знаний. Для того чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенция должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, практики должны знать, где и как получить необходимые знания и опыт в виде баз данных и экспертных систем. Для овладения профессиональными знаниями необходимо установить источники знаний. Например, программы внесения работниками предложений, эксперты доменов и базы данных лучшего практического опыта могут представлять собой ценные источники знаний.
На этапе «Выбрать» рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Эксперты доменов должны оценивать и отбирать знания, которые необходимо включить в корпоративную память. Без механизма фильтрации ценные крупицы знаний потеряются в море данных и информации. Тем не менее важно, чтобы были представлены многообразные точки зрения многочисленных специалистов доменов там, где это необходимо. Изначально должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в корпоративной памяти.
Этап «Хранить» выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. Сюда относятся знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, маркетинге, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональный интеллект организации должен быть также частью корпоративной памяти. К профессиональным знаниям относятся:
§познавательные знания («знаю, что») - мастерское владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;
§прикладное мастерство («знаю, как») - переводит «книжное обучение» в успешное исполнение. Способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем. Это наиболее распространенный уровень профессионализма, создающий ценности;
§системное понимание («знаю, почему») - знание системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;
§личная мотивация творчества («хочу знать, почему») - охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.
Корпоративная память существует в трех формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде. Для того чтобы использовать знания, хранящиеся в человеческой памяти, они должны быть четкими и упорядоченными. Это значит, что знания должны быть организованы и представлены в различных структурах в репозитарии знаний, так же как данные и информация организуются и представляются в различных типах баз данных. Большая часть таких знаний может быть представлена в электронной форме в виде экспертных систем.
На этапе «Распределить» знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования. Работники вносят в корпоративную память данные о своих запросах и личных интересах, которая затем автоматически распределяет любую вновь поступающую информацию «подписчикам» либо в электронном, либо в бумажном виде. Кроме того, отдельные люди, группы и отделы часто обмениваются идеями, мнениями, знаниями и опытом на встречах, проводимых лично или с использованием программных средств коллективного пользования (программные средства автоматизации коллективной работы). Важно, чтобы результаты обсуждений, дискуссий и сотрудничества были доступны на этапе получения информации в процессе управления знаниями. Например, разные точки зрения и их логические обоснования должны быть зафиксированы как часть процесса принятия решений, так же как и метод, примененный для принятия окончательного решения.
На этапе «Применить» необходимые знания используются при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Для того чтобы беспрепятственно найти, получить доступ и применить требуемые знания в нужное время и правильной форме, необходим язык запросов. Интегрированные системы «обеспечения деятельности» применяются во многих ведущих компаниях для повышения производительности и возможностей использования знаний работниками. Для обеспечения доступа к знаниям прежде всего необходимо создать понятные системы классификации и навигации для быстрого просмотра и получения знаний. Для своевременного получения требуемых знаний необходима проактивная система, которая понимает задачу пользователя и условия, отслеживает его действия и определяет, когда необходимо вмешаться для помощи в виде рабочей поддержки или учебного модуля. Пользователи также могут заказать формат, в котором будут представлены знания. Наконец, пользователи могут запросить справочный, консультационный, тестовый и аттестационный модули.
На этапе «Создать» выявляются новые знания с помощью таких средств, как наблюдение за клиентами, обратная связь от потребителя и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологических процессов, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных. Этот этап определяет также то, как получить невербальные, подсознательные знания от экспертов доменов и превратить их в документальные, официальные знания. При этом новые источники знаний должны быть формализованы, зафиксированы в процессе управления знаниями и доступны для пользователей.
На последнем этапе «Продать» на основе интеллектуального капитала создаются новые товары и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости.
Возрастание уровня компетенции является главным мерилом объема знаний и степени овладения ими. Компетенция - это основанная на имеющихся знаниях степень понимания того, что необходимо для выполнения работы. Именно на это нацеливается многообразная деятельность, связанная с выполнением функции управления знаниями на каждом из этапов.
Решение проблемы окупаемости инвестиций в знания связано с разработкой четких параметров определения стоимости знания. Количественные показатели, такие, как число обращений в базу данных, являются недостаточными показателями ценности знания. Инвестирование капитала лишь в краткосрочные (с обозримым сроком возврата денег) проекты может подорвать возможность реализации проектов, которые обещают отдачу в долгосрочном периоде. Если компании ориентированы на немедленные материальные результаты, то они, скорее всего, лишатся будущих возможностей.
Для освоения и понимания нового знания необходимо время. Людям нужно иметь время для обдумывания того, что они делают, а не бросаться на выполнение работы немедленно и допускать при этом ошибки. Однако многие организации, охотно вкладывая средства в технологии глобальных коммуникаций и распространение знаний, с трудом преодолевают стереотипы негативного отношения к предоставлению времени сотрудникам на обдумывание, понимание и усвоение знаний.
Решение TopS BI Intranet Portal позволяет создать на предприятии корпоративный Интранет-портал, использование которого дает возможность увеличить эффективность работы сотрудников с информацией, бизнес-приложениями, оптимизировать контроль выполнения бизнес-процессов. Платформа Microsoft Office SharePoint Server поддерживает разработку разнообразных дополнительных сервисов для решения на базе портала задач документооборота, совместной работы, представления отчетности и многих других.BI Intranet Portal представляет собой модульное решение, состоящее из набора сервисов, отвечающих за автоматизацию различных областей Интранет-портала: организацию совместной работы, публикацию различной информации, поддержку внутренних коммуникаций и общения сотрудников, автоматизацию бизнес-процессов Компании. Модульная архитектура решения позволяет производить поэтапное внедрение Интранет-портала, сокращая тем самым стоимость и сроки получения необходимой Заказчику функциональности.
Какие задачи решает внедрение TopS BI Intranet Portal?
) Предоставление единой точки доступа к корпоративной информации: документам, регламентам, справочникам, корпоративным приложениям и другим источникам данных внутри и вне Компании с учетом ролей и прав доступа сотрудников, настраиваемых администратором системы
) Поддержка коммуникаций и совместной работысотрудников, подразделений и служб Компании
) Построение системы обратной связи с сотрудниками посредством форумов, опросов и т. д.
) Автоматизация внутренних бизнес-процессов Компании и рутинных административных операций
) Создание системы оперативного обеспечения сотрудников актуальной корпоративной информацией
) Создание единой базы знаний Компании.
Основные возможности TopS BI Intranet Portal
Главная страница портала.
Главная страница портала является точкой входа в Интранет и должна содержать максимальное количество оперативной информации и средств доступа к другим разделам портала и прочим информационным системам Компании. Большинство сервисов TopS BI Intranet Portal позволяют выводить на главную страницу свои информационные блоки, привлекая тем самым внимание сотрудников компании и ускоряя поиск необходимой информации на портале
Навигация и поиск по порталу
) Построение карты портала для визуального отображения всей структуры портала
) Контекстный поиск по всему содержимому портала с поддержкой морфологии русского языка
) Поиск по внешним информационным источникам: веб-сайт компании, файловые хранилища и др.
Информационные сервисы
) Публикация текстовой информации на портале: информационные разделы портала, аналитические статьи и т.п.
) Публикация новостей Компании и ее подразделений на портале
) Календари событий и мероприятий, тренингов и обучения, календарь присутствия сотрудников на рабочем месте
) Различные информеры: прогноз погоды, курсы валют, пробки на дорогах
) Центр отчетности - создание и отображение различный отчетов и ключевых показателей деятельности Компании
) Организация информационных разделов вида «Вопрос-ответ» (FAQ)
) Визуализация филиальной сети Компании на различных картах
Сервисы для HR
) Справочник сотрудников и оргструктура Компании
) Графическое представление оргструктуры в виде дерева подразделений
) Представление новых сотрудников Компании коллегами
) Публикация информации для новых сотрудников
) Информирование о днях рождения сотрудников
) Визитные карточки сотрудников - наглядное представление сотрудников определенного подразделения и их должностных обязанностей коллегам
) Лица компании - фотогалерея сотрудников компании для визуального поиска коллег
) Ведение доски почета
) Публикация внутренних вакансий компании
) Проведение опросов и анкетирования сотрудников
Сервисы для совместной работы
) Хранение и совместная работа над документами в библиотеках документов
) Постановка и контроль списка задач сотрудников на портале
) Создание wiki-страниц и организация базы знаний
) Создание узлов подразделений для совместной работы сотрудников
Коммуникации и общение
) Доска объявлений сотрудников
) Блоги
) Форум
) Возможность обмена мгновенными сообщениями посредством Microsoft Office Communicator
) Организация фотогалерей и фотоконкурсов
) Видеобиблиотека для хранения и показа коротких видеороликов.
Заказы и заявки
) Бронирование переговорных комнат
) Заказ визитных карточек
) Заказ пропусков
) Заказ автотранспорта
) Заказ курьера
) Заказ канцелярских товаров
) Оформление командировок
) Service Desk (ИТ-заявки) - автоматизация и контроль работы ИТ-службы Компании.
Прочие сервисы и возможности портала
) Создание личной страницы сотрудника на портале
) Хранение списка контактов на портале
) Подписка на RSS каналы портала
) Счетчик посещений и сбор статистики использования портала
) Система оповещений и возможность подписки на различные события портала
) Разграничение прав доступа, аутентификация и авторизация пользователей портала.
Ключевые преимущества внедрения Интранет-портала на платформе MOSS
) Единая среда для организации всех типов коммуникаций и совместной работы сотрудников
) Автоматизация управления потоками работ (workflow-процессов) и процессов документооборота, глубокая интеграция с продуктами семейства Microsoft Office и службой каталогов Microsoft Active Directory
) Полная функциональность информационного портала:
возможности создания персонализированных Web-узлов: формирование списков, библиотек, документов, дочерних Web-узлов, организация иерархических структур и отслеживание информации о сотрудниках;
платформа для организации совместной работы: встроенные возможности управления документами, системы оповещений, блоги, Wiki-страницы, RSS-механизмы публикации информации;
эффективный поиск информации: расширенный пользовательский интерфейс поиска, вывод результатов поиска в соответствии с правами доступа пользователя, поддержка поиска по файлам различных форматов, сервис поиска информации о сотрудниках (People Search)
Возможность интеграции портала с корпоративными бизнес-приложениями и внешними системами с использованием "родственной" платформы интеграции Microsoft BizTalk Server 2009
Инструменты для проведения бизнес-анализа: формирование и публикация на портале отчетов, списков, отслеживание показателей деятельности на основе интеграции портала с бизнес-приложениями и базами данных
) Управление жизненным циклом информации, опубликованной на портале
) Широкий набор готовых Web-компонентов, наличие предварительно сконфигурированных шаблонов сайтов, возможности быстрого развертывания портала, масштабируемость решений
) Интеграция с Microsoft SharePoint Designer, позволяющая производить модификацию портала без кодирования
) Развитые средства обеспечения информационной безопасности
) Поддержка использования мобильных устройств для доступа к информации портала
) Удобное управление и администрирование
) Открытые программные интерфейсы, позволяющие разработчикам создавать собственные программные решения, используя в качестве основы мощный функционал платформы Microsoft Office SharePoint Server
Услуги TopS BI по внедрению корпоративных порталов на базе TopS BI Intranet Portal
Компания TopS BI выполняет полный комплекс работ по внедрению портала.
) Обследование бизнес-процессов организации, анализ требований заказчика к порталу
) Создание оригинального дизайна портала
) Адаптацию и настройку готовых компонентов под требования Заказчика
) Разработку необходимых расширений базовой функциональности
) Интеграцию портала с другими корпоративными приложениями Заказчика
) Поставку и настройку оборудования и программного обеспечения на площадке Заказчика
) Внедрение портала, включая обучение пользователей и администраторов, проведение совместно с сотрудниками Заказчика опытной эксплуатации системы, подготовку руководств по эксплуатации портала
) Гарантийную техническую поддержку внедренного решения в течение 3-х месяцев
) По отдельному соглашению осуществляется также постгарантийная поддержка и сопровождение портала
При разработке Интранет-порталов TopS BI придерживается метода "быстрого старта", в короткие сроки внедряется типовая функциональность портала, и затем осуществляется ее постепенное расширение и интеграция с другими корпоративными приложениями Заказчика.
Специалисты TopS BI реализуют проекты в соответствии с мировыми и отечественными стандартами в области разработки и внедрения информационных систем (ГОСТ, RUP, PMBook). Обеспечивается "прозрачность" проекта для Заказчика на всех его этапах.
В офисе компании TopS BI организован Демонстрационный центр решения TopS BI Intranet Portal.BI использует решения Microsoft с 1993 г., имеет статус Microsoft Gold Certified Partner и подтвержденные партнерские компетенции: Unified Communication Solutions (Exchange Server и Office Communications Server, IP-телефония), Information Worker Solutions (решения Office System и портальные технологии), Advanced Infrastructure Solutions (расширенные инфраструктурные решения), Microsoft Networking Infrastructure Solutions (решения в области построения сетевой инфраструктуры), Licensing Solutions(решения по лицензированию). В 2006 году компания TopS BI признана лучшим партнером по внедрению решений Microsoft Dynamics в финансово-инвестиционной отрасли в России.
Компания TopS BI также участвует в программе Microsoft SharePoint Deployment Planning Services (SDPS), что позволяет Заказчикам привлекать компанию TopS BI к работам по планированию внедрения решений на базе SharePoint в рамках бесплатных часов получаемых от компании Microsoft по программе Software Assurance.
В активе компании TopS BI - разработанный на платформе Microsoft Office SharePoint Server пакет решений для управления корпоративными документами «TopS BI DocHouse». Они интегрируются с порталом на платформе Microsoft SharePoint <#"justify">Понимая значимость связей с общественностью, компания активно участвует в различных конференция, выставках, конкурсах, благотворительных и общественных проектов. Здесь, в качестве, примеров мной приведены лишь некоторые факты, награды и проекты, но они в полной мере показывают направление деятельности компании.
Деятельность службы PR направлена на:
·Подготовку спикера к публичному выступлению перед журналистами и другими аудиториями.
·Взаимодействие со СМИ по текущей деятельности компании (пресс-конференции, мероприятия, комментарии, интервью, etc.). Согласование комментариев для прессы. <#"justify">Компания «Мегафон» активно участвует в общественной жизни, поддерживает образование, оказывает адресную и оперативную помощь малоимущим слоям населения, нуждающимся людям и социальным институтам.
Решая социальные проблемы, Компания реализует свою корпоративную социальную ответственность - добровольный (сверх определенного законом минимума) вклад Компании в жизнь и развитие общества.
Общественные программы нашей компании регулируются Социальной политикой <#"justify">Проект «Мобильный этикет»
Думая о том, как показать, что компания социально ответственная, ОАО «Мегафон» обратился к теме образования, развития правил хорошего тона для пользователей мобильной связи. Сейчас таким социальным посылом к нашей аудитории стал проект «Мобильный этикет».
В 2006 году Компания разработала рекомендации по мобильному этикету, в основе которых - личная свобода и уважение к окружающим людям.
Инициативу поддерживают представители общественности, искусства, культуры, бизнеса, СМИ, эксперты в области делового этикета. Именно эти люди сформулировали и подписали Хартию мобильного этикета - документ, положивший начало распространению культуры мобильного общения в России.
У абонентов уже сложились некие неформальные правила поведения, которых люди придерживаются, пользуясь мобильной связью (отключать звонок во время встречи и т.п.). Мы попробовали формализовать эти правила. Сделать это через самих абонентов, через определенные исследования. Это безумно интересно, потому что это про людей, это для людей.
Мобильный этикет - это часть общей культуры человека. Компания разработала рекомендации по мобильному этикету, в основе которых - личная свобода и уважение к окружающим людям.
Программа «Мобильная грамотность»
Миллионы пользователей сотовой связи в России сталкиваются с мошенничеством. 11% участников опроса, проведенных Компанией в российских городах-миллионниках, отметили, что лично становились жертвами мобильных мошенников.
«Мобильная грамотность» - это социальная инициатива «Мегафон», целью которой является общественное обсуждение мер противодействия проблеме и информирование пользователей сотовой связи о существующей угрозе. Чем больше человек знает о проблеме, тем меньше вероятность того, что он станет жертвой мошенников. Знание сильнее обмана!
2 апреля 2008 года <#"justify">·«адресная» материальная помощь для ветеранов, инвалидов и детей-сирот в виде предоставление подключения к сети «Мегафон» и скидок на связь «Мегафон» (оплата разговоров),
·предоставление финансовой, материальной и иной помощи детской подшефной организации,
·поддержка образовательных программ,
·взаимодействие с другими компаниями с целью проведения совместных благотворительных акций и мероприятий.
Использование знаний
Корпоративная культура Филиала базируется на следующих принципах:
Принципы управления:
) Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников;
) Совместная разработка целей и их достижение;
) Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей;
) Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы);
) Привитие сотрудникам ценностей организации;
) Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.
Принципы работы в команде:
) Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.
Принципы взаимодействия:
) Постоянный и систематический обмен информацией;
) Доступность руководства для сотрудников организации;
) Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.
Сформулирован так же свод законов, которые гласят:
1.Развитие и совершенствование организации идет непрерывно;
2.Все процессы в организации, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы;
.Развитие организации неотделимо от профессионального роста ее сотрудников;
.Умение работать в команде является базовым для сотрудников организации;
.Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат;
.Каждый пришедший к нам за помощью должен получить ее.
Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. В ОАО "МегаФон" сложилась демократическая модель управления. Принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Причем следует отметить тот факт, что обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов, а при рассмотрении общих вопросов развития организации приглашаются все работники организации.
На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Например:
) Каждому новому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности компании.
) Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте, в локальных электронных форумах.
) В конце каждого месяца проводится День именинника. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя.
) Традиционны корпоративные празднования: День рождения компании, подведение итогов и празднование Нового года и др.
Сотрудники - это один из основных активов. Компания с уважением относится друг к другу и ожидает, что все сотрудники будут руководствоваться чувством личной ответственности. В компании работают компетентные мотивированные люди, которые уважают ценности, которым компания предоставляет равные возможности для развития и продвижения по службе, защищает их личные данные и не терпит притеснений и дискриминации в любой форме.
ОАО "МегаФон" заинтересована в целеустремленных кандидатах, обладающих хорошими коммуникативными навыками, способностью работать как самостоятельно, так и в команде, готовностью создавать и реализовывать новые идеи, постоянно учиться и находить новые возможности для дальнейшего развития.
. Операционные задачи по управлению знаниями
знание управление корпоративный
Формулирование целевой функции начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.
В миссии обычно детализируются статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия в целом выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия организации должна быть вне ее. Это может быть:
·завоевание рынка;
·географическое или продуктовое расширение рынка;
·повышение качества продукции при снижении цен на нее;
·социальные или экологические цели и т.д.
Миссия компании «МегаФон»
«МегаФон» объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого.
Забота
МегаФон стремится к тому, чтобы сделать мобильную связь демократичной, доступной для всех абонентских групп, разных по социальному и финансовому положению;
%-ное лицензионное покрытие
МегаФон намерен с максимальным эффектом реализовать преимущества общероссийской сети: единые принципы тарификации услуг, использование единых технологических платформ, доступный для абонентов во всех регионах единый набор дополнительных услуг и продуктов, а также единые стандарты обслуживания;
Надежность и удобство
МегаФон предоставляет широкий спектр качественных услуг, придерживаясь передовых стандартов обслуживания;
Динамичность и инновационность
Гибкая и прозрачная тарифная политика МегаФона позволяет учитывать потребности всех групп абонентов и оперативно реагировать на их изменение. Разнообразие услуг - одно из основных конкурентных преимуществ МегаФона. Абоненты оператора активно пользуются целым рядом неголосовых услуг на базе STK (SIM Tool Kit), LSB (Location Based Services) и MMS (Multimedia Services) и других.
Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов.
Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.
Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз:
) выявление общих для организации целей;
) построение иерархии целей;
) установление индивидуальных целей.
Отсюда можно сформулировать основные цели компании «Мегафон»:
.Стать лидером среди операторов, предоставляющих услуги сотовой связи и беспроводного интернета (а именно опередить компании «МТС» и «Билайн»);
2.Расширять сетевую зону. (выход на рынки других стран)
.Проводить грамотную инвестиционную политику, что позволит постоянно совершенствовать технологии, первыми получать новинки.
.Сохранить уже имеющуюся клиентскую базу.
. Кто руководит процессом управления знаниями в компании
Руководителями процесса управления знаниями являются менеджеры.
Организация не может существовать без менеджеров, так как они:
обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые ее контролируют;
являются основным информационным звеном связи организации с внешней средой;
несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяются следующие.
. Стратегическая, заключающаяся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.
. Инновационная, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.
. Административная, объединяющая целый ряд подфункций:
контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);
организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.);
направляющую (постановка задач, координация работы исполнителей);
кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);
стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и наказание).
. Коммуникационная, сводящаяся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, разрешению конфликтов, представительству.
. Социальная, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.
Проще говоря, руководителя сегодня можно рассматривать в трех ипостасях:
Профессионал - автор решений, стратегии, планов;
Организатор - создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике;
Начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.
По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня следующие группы управленческих функций:
Межличностные («главный менеджер», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде управленцев);
Информационные («приемник», концентрирующий информацию; ее «распространитель» среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);
Решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидотор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник; «ведущий переговоры»).пецифические навыки, которыми обязательно должен владеть руководитель. К ним относятся навыки:
планирования;
распределения работ;
управления;
поддержки и мотивации;
информирования;
оценивания результатов.
11. Результаты программы управления знаниями
При внедрении программы управления знаниями у компании появляются преимущества:
) Сотрудники лучше представляют себе цели компании, ее процессы и т.д.
) Более активный обмен информацией способствует улучшению взаимоотношений между сотрудниками.
) Все сотрудники компании учатся, извлекают уроки из своих и чужих ошибок и используют достижения друг друга.
) Информационные сети и средства связи позволяют объединить как отдельных сотрудников, так и целые группы, включая и те, что работают в отдаленных районах.
) Сотрудники могут быстрее найти или получить необходимую им информацию.
) Сотрудникам легче составлять отчеты, разрабатывать правила, готовить презентации.
) Совершенствуется процесс принятия решений.
) Использование общих знаний и опыта позволяют сократить цикл разработки новой продукции.
) Улучшается работа с потребителями, поскольку сотрудники получают от них информацию в порядке обратной связи и принимают соответствующие меры.
) Сотрудники активно занимаются инновационной деятельностью и используют идеи своих коллег.
) Сотрудников поощряют к тому, чтобы они повышали свою квалификацию и накапливали опыт.
) Использование общих знаний позволяет компании быстрее реагировать на изменения запросов рынка.
) Сотрудники и подразделения компании работают более эффективно (благодаря тому, что не приходится делать двойную работу и т.д.).
) Решения принимаются объективно, а не на основе субъективных представлений.