Анализ системы управления персоналом на примере ООО 'ЭТС-Юг'

Содержание

Введение

. Экономическая часть

.1 Теоретические основы управления персоналом в организации

.1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

.1.2 Система управления персоналом в организации

.1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации

.2 Анализ системы управления персоналом ООО «ЭТС-Юг»

.2.1 Общая характеристика организации

.2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «ЭТС-Юг»

.2.3 Анализ управления развитием персонала ООО «ЭТС-Юг»

.3 Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом

.3.1 Расчет экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров ООО «ЭТС-Юг»

.3.2 Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих и расчет экономической эффективности

Заключение

Список используемой литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Актуальность темы работы заключается в следующем. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

разработка научных критериев их оценки;

научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

выдвижение молодых и перспективных работников;

повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - (персоналом или кадрами), что составляет до 80% своего рабочего времени.

Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, как мне кажется, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Объектом исследования является организация ООО «ЭТС-Юг».

Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.

Цель дипломной работы - изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персонала в современной организации и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом в ООО «ЭТС-Юг».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

)         рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом;

)         проанализировать особенности этой системы в ООО «ЭТС-Юг»;

)         разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом в данной организации.

Методологической базой данной работы являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента таких как Кибанов А.Я., Самоукина Н.В., Пугачев В.П., Чемеков В.П и мн.др.

Источниками информации служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы ООО «ЭТС-Юг». Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

.        
Экономическая часть

.1 Теоретические основы управления персоналом в современной организации

.1.1    Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

)         необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

)         количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

)         определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Основные принципы работы с персоналом

персонал управление кадровый

После определения основных принципов управления персоналом можно показать как устроена схема структуры управления персоналом (табл.1.2).

Более подробно структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

1)       планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

2)       набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

)         отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

)         определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

)         профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

)         обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

)         оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

)         повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

)         подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

)         трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

)         занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Таблица 1.2 - Принципиальная схема структуры управления персоналом

Более подробно структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

12)     планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

13)     набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

)         отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

)         определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

)         профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

)         обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

)         оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

)         повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

)         подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

)         трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

)         занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Между целями и функциями существуют определенные различия.

Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персонала предприятия (организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления персоналом

успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:

планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;

определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;

маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;

планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей;

руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое»;

управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;

кадровое делопроизводство- сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала;

управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации;

оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;

управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;

правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

социальное обеспечение сотрудников;

планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;

консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала;

участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций.

.1.2 Система управления персоналом в организации

Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением .

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Обычно выделяют три уровня управления предприятием (рис.1.3), которые представляются в виде иерархической пирамиды управления.

Руководители низшего звена (операционные руководители) - это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции.

Руководители среднего звена - это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.

Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части.

Основные положения системы управления персоналом

Система управления персоналом - это формирование, использование, стабилизация и управление (рис. 1.4).

Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.

Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном соотношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

- установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

- соответствие численности работников объему выполненных работ;

согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

максимальная эффективность использования рабочего времени;

создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Функции системы управления персоналом

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

организационную:

планирование источников комплектования кадрами;

информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

социально-экономическую:

комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

воспроизводственную:

обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем ( рис.1.5).

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

)         потребность в персонале;

)         работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

)         высвобождение излишней рабочей силы;

)         затраты на рабочую силу и др.

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

)         постановка четких целей организации;

)         разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

)         наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 1.3.

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности.

Таблица 1.3 - Методы комплексной системы отбора персонала

Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью[] или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного разговора). При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе.

В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы:

)         ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

)         философские, социальные и социально-экономические ценности организации;

)         цели, которые декларирует компания;

)         корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

)         особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с клиентами компании;

)         характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

)         требования к деловому костюму сотрудников компании.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия занятости работников на протяжении смены.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

)         профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

)         требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

)         штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

)         документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

системы целей как основы оргструктуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

)         характеристика организационного статуса должности (рабочего места) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

)         содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

)         описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

)         права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Именно о мотивации хотелось бы рассказать побольше, так как активное внедрение технологий, основанных на мотивации делают эффективной всю работу по персоналу организации.

Мотивация персонала - это создание среды обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации.

Насильно, директивно мотивировать сотрудников невозможно.

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Сегодня возникла необходимость специальной подготовки в области управления персоналом ввиду того, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и (часто) клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. На практике многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. В чем заключаются эти трудности показано в таблице 1.4.

Итак, чтобы не допускать и вовремя устранять типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации в российских компаниях нужно все об этих трудностях знать. Поэтому они и перечислены в первой графе таблице 1.4. Их просто нужно запомнить, а еще лучше держать в работе под рукой. Использование справочных материалов, неких образцов при работе только приветствуется, поскольку помогает организовывать как мысли так и рабочее место.[]

Для повышения эффективности деятельности организации и создания условий для инновационной деятельности и была разработана    система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов.

Таблица 1.4 - Трудности в разработке системы мотивации персонала

Для повышения эффективности деятельности организации и создания условий для инновационной деятельности и была разработана    система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов.

.1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом - деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

К психологическим относится

удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;

мотивация членов коллектива;

авторитет руководителя;

самооценка коллектива.

действенность;

экономичность;

качество;

производительность;

нововведения;

прибыльность.

Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.

Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели».

А эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность».

Общая модель эффективности, учитывая различные аспекты управления персоналом, может быть охарактеризована по трем параметрам:

)         реализация задач (экономическая эффективность) - производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

)         восприятие труда (социальная эффективность) - удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

)         партиципация (социальная эффективность) - участие в решении общих задач, сотрудничество, групповая идентификация.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирических проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертая и пятая - эффективность социальную:

эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения - отклонение от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);

нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения - точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, редукция неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

установки по отношению к труду (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, взятие на себя ответственности и др.);

установки по отношению к другим индивидам (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.);

При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных целей - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде, а социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность, пребыванием в коллективе, общением с руководством, товарищами и т.д.) Главные показатели социальной эффективности - удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовым коллективом.

Известные немецкие авторы Й.Хентце, А.Каммел и К.Линдерт, трактуя эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом организационных целей и прежде всего производительности труда и рентабельности по принципу экономического использования ограниченных ресурсов. Ковалев В.В. в своих исследованиях рассматривает понятие «эффективность» как экономическую категорию и определяет ее как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта».

В общем виде, по мнению Ковалева В.В., содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой:

 , (1.1)

Где EF- величина полученного экономического эффекта;

RC - величина ресурсов или затрат.

Годовой экономический эффект (EF) рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий. Экономический эффект может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (Pt) определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а так же по отношению к суммарным затратам ресурсов. И определяется по формуле:

 , (1.2)

Где Pt - продуктивность труда;

О - объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях;

Т - затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени на анализируемый промежуток времени.

Характер и содержание структуры затрат и используемых ресурсов (RC) в управлении персоналом должны учитывать все затраты и ресурсы, расходуемые организацией на персонал и в общем виде структуру затрат на персонал можно представить следующим образом:

1)       основные затраты на персонал - затраты на заработную плату;

2)       дополнительные затраты на персонал - выплаты и различные фонды социального страхования, выплаты отпускных и оплата больничных и т.д.;

)         добровольные и дополнительные расходы на персонал - социальные услуги организации и расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность в свою очередь имеет два основных измерения. Это ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Смысл понятия «социальной эффективности» управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала организации, особенно управленческого.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

1)       потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

2)       потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально- психологический климат в коллективе);

)         потребности в росте (самовыражении) - может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

1)       заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

2)       степень удовлетворенности персонала жильем;

)         текучесть кадров в организации;

)         анализ структуры причин увольнения;

)         показатель социальной напряженности в коллективе;

)         интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

)         объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность - эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

Организационный эффект должен выражать суть организационной эффективности организации управления персоналом. Следовательно, при определении организационного эффекта должна быть учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

В основу оценки эффективности системы управления персоналом положены следующие принципы:

оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;

основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;

основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;

конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.

.2       Анализ системы управления персоналом ООО «ЭТС-Юг»

.2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «ЭТС-Юг» (сокращенное наименование ООО «ЭТС-Юг»), действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением №1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.1998г. и действующего гражданского законодательства РФ. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1 марта 1998 г. Уставный капитал соответствует сумме, определенной вышеуказанным законом.

Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях получения прибыли.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде. Таким образом, ООО « ЭТС - Юг» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество. Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности.

Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Целями создания ООО «ЭТС - Юг» является необходимость осуществления деятельности для решения задач по выполнению работ, связанных с ремонтом и обслуживанием тракторов. Для достижения указанных целей ООО осуществляет следующие виды деятельности и работы:

строительно-монтажные работы;

земляные работы, бурение скважин, вывоз грунта;

отделочные работы и ремонт;

кровельные работы;

монтажные работы;

строительно-монтажные работы катеджей, домов, дач.

Высшим органом управления общества является общее собрание его участников. Управление в обществе с ограниченной ответственностью ООО «ЭТС-Юг» осуществляется единолично - директором.

Директор ООО «ЭТС-Юг» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура ООО «ЭТС-Юг» - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рисунок 2.1). Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением финансовых обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании. Задачами бухгалтерии являются:

организация и совершенствование бухгалтерского учета на предприятии;

формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия;

обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами.

Под руководством административного директора, который подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия, существует отдел кадров, отвечающий за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием. Отдел кадров выполняет следующие функции:

подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием;

оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;

оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;

оформление пенсий работникам компании;

организация учета отпусков и отгулов работников;

ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;

организует работу военно-учетного стола;

ведет оформление документов на получение полисов обязательного медицинского страхования;

ведет персонифицированный пенсионный учет работающих;

ведет статистику службы кадров.

Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами.

Подчиняясь генеральному директору, главный инженер руководит различными группами рабочих (ремонтно-строительная группа). Ремонтно-строительная группа подразделяется на группу монтажников и слесарей, а также группу маляров и штукатуров. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.1..

Рисунок 1.1 - Организационная структура ООО «ЭТС-Юг»

Предоставление качественных услуг населению - это основная цель ООО «ЭТС-Юг». Основные индикаторы услуг по направлениям деятельности предприятия представлены на рисунке 1.1

ООО «ЭТС-Юг» строит отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителей, их требования к качеству работ, услуг, которые реализуются и оказываются по соответствующим ценам и тарифам.

Управление в ООО «ЭТС-Юг» осуществляется во всех сферах деятельности: проведение работ, плановой и финансовой, технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Управленческие решения принимаются единолично директором, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемость руководителей. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок - он размывается большим их количеством и низким качеством. Уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, отражаются на экономическом положении предприятия.

Все имущество ООО «ЭТС - Юг» находится в собственности, отражается в самостоятельном балансе, уставный фонд создан в денежной форме. Источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов, являются:

прибыль, полученная в результате деятельности;

заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных учреждений и организаций;

иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «ЭТС - Юг» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой - должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является его оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных видов работ оказывают определяющее влияние на трудовую мораль и производительность.

Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций.

В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

надбавки и премии за результативность труда;

социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.);

доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

В ООО «ЭТС - Юг» используют две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (для ремонтных бригад). Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени (для служащих). На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Кроме того, предприятием используется новая форма оплаты труда - «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п. ООО «ЭТС - Юг» применяет формы стимулирования:

материальное вознаграждение;

ставка заработной платы;

дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование).

В состав фонда заработной платы включаются все начисленные суммы оплаты труда и компенсационные выплаты, а также денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством. Структура фонда заработной платы ООО «ЭТС - Юг» по групповым категориям персонала представлена в таблице 1. 5.

Эти данные показывают, что существенных изменений в структуре фонда заработной платы за период 2009-2011 гг. не произошло, наибольшая доля фонда з/платы приходится на фонд заработной платы рабочих, т.к. это не только наиболее многочисленная часть работающих, но и основная производственная единица, которая имеет наивысшую заработную плату.

Таблица 1. 5 - Структура фонда заработной платы по категории персонала

В таблице 1.6 дана структура фонда заработной платы по начислению.

На основании данных, приведенных в таблице 1.6 можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре фонда оплаты труда приходится на оплату ремонтных работ (от 20 до 25%), оплату хозяйственных работ (12-13%), выплаты по районному коэффициенту. Остальные статьи фонда заработной играют меньшую роль в формировании фонда заработной платы.

Таблица 1.6 - Состав и структура фонда заработной платы за 2009 - 2011 гг.

График структуры фонда оплаты труда ООО «ЭТС - Юг» за 2009 - 2011 гг. представлен на рисунке 1.2

Рисунок 1.2 - Структура фонда оплаты труда за 2009 - 2011 гг.

Производительность труда оценивается показателями качества предоставляемых услуг, их количеством, оперативностью исполнения.

Показатели по труду представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.7 - Показатели по труду ООО «ЭТС - Юг»

Таким образом, производительность труда работников в 2010 г. по сравнению с 2009 г. росла более низкими темпами, чем средняя заработная плата. В 2011 г. по сравнению с 2009 г. рост производительности труда отстает от роста средней заработной платы, что является негативным фактором в деятельности ООО «ЭТС - Юг».

.2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «ЭТС - Юг»

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ООО «ЭТС - Юг» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции - производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

Научно-технический процесс, новые технологии позволили сократить ряд работ, где необходимы физическая выносливость и сила. При устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.

В ООО «ЭТС - Юг» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика. В таблице 1.7 представлена динамика движения кадров за 2009 -2011 гг.

Таблица 1.8 - Динамика движения кадров ООО «ЭТС -Юг»

Из таблицы 1.8 видно, что на предприятии в период становления 2009 -2011 гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2011 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 1.9.

Таблица 1.9 - Возрастная структура персонала ООО (в % к численности)

Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы. Сегодня на рынке труда спрос превышает предложение на такие необходимые профессии, как квалифицированные газосварщики, электросварщики, электрики, плотники, каменщики, слесаря и ремонтники, поэтому предлагается работа специалистам-пенсионерам, имеющим опыт и высокую квалификацию.

Динамику и структуру персонала ООО «ЭТС - Юг» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует таблица 1.8. Данные таблицы 1.8 подтверждают рост численности персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет - 52% от общей численности) и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

Показатели производительности труда ремонтных бригад представлены на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - График роста производительности труда бригад

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «ЭТС -Юг» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

.2.3 Анализ управления развитием персонала ООО «ЭТС - Юг»

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «ЭТС - Юг» решаются следующие основные задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка программы развития нового или работающего специалиста.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ООО «ЭТС - Юг» приводятся на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - Система комплексной оценки персонала ООО «ЭТС - Юг»

Таблица 1.10 - Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «ЭТС - Юг»

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО «ЭТС - Юг», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 1.10 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 1.11 - Перечень показателей оценки результатов труда

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «ЭТС - Юг» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «ЭТС - Юг» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

развитие персонала и усиление мотивации труда;

определение соответствия работника занимаемой должности;

выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ООО «ЭТС - Юг» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ООО «ЭТС - Юг» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО «ЭТС - Юг» в январе 2011 года, выглядит следующим образом.

1)           Не участвовали в аттестации - 5 чел. (2 чел. - в отпуске по уходу за ребенком, 3 чел. - период работы на предприятии менее 1 года)

2)       Прошли аттестацию - 25 чел., из них:

- аттестованы - 20 чел.;

аттестованы с условием устранения недостатков -1 чел.;

- не аттестованы - 0 чел.;

зачислены в резерв на выдвижение - 2 чел

направлены на повышение квалификации, переподготовку -1 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «ЭТС - Юг» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики. Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

.3       Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом

.3.1 Расчет экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров ООО «ЭТС-Юг»

Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются, во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект; во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта. Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения. Стоимостная оценка затрат на обучение обычно не вызывает особых затруднений.

Наиболее признанными методами оценки эффективности вложений в ресурсы являются:

- затратный метод (в этом случае эффект относится к сумме текущих затрат);

ресурсный метод (полученный эффект относится к стоимости использованных ресурсов, например, основных фондов);

затратно-ресурсный метод (полученный эффект относится к общей сумме текущих затрат и использованных ресурсов).

Не вдаваясь в подробности относительно недостатков и достоинств перечисленных методов, заметим, что затратно-ресурсный метод позволяет получить более комплексную оценку затрат в процессе подготовки персонала.

Более сложной в методологическом отношении является проблема стоимостной оценки эффекта, получаемого вследствие функционирования системы подготовки персонала. В настоящее время отсутствуют приемлемые подходы достоверной количественной оценки социального эффекта, имеют место определенные методологические сложности измерения экономического эффекта, обусловленного процессом подготовки персонала.

Рассматривая вложения в подготовку персонала как инвестиции, расчет экономической эффективности можно провести с помощью интегральных показателей инвестиционного проекта, включающего в себя следующий ряд показателей:

чистый дисконтированный доход;

внутреннюю норму доходности;

индекс доходности;

период окупаемости затрат.

А затем выбрать лучший проект из альтернативных вариантов при создании системы подготовки персонала для данного предприятия.

Эффективно действующая система подготовки персонала должна обеспечивать максимальное использование трудового потенциала работника. Трудовой потенциал (ТП) представляет собой совокупность физических и духовных свойств отдельного работника, позволяющих достигать определенных производственных результатов при заданных условиях, а также способность к совершенствованию в трудовой деятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений в производстве. Вторая часть определения показывает важность адаптации трудового потенциала при изменениях на производстве, которые происходят на предприятии в условиях инноваций.

Авторы Ю.Г. Олегов и П.В. Журавлев предлагают трудовой потенциал работника представить тремя элементами:

- психофизиологический потенциал - состояние здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы;

- квалификационный потенциал - объем, глубина, разносторонность общих и профессиональных знаний, умений, навыков, обусловливающих способность работника выполнять труд определенного содержания и сложности, опыт;

- личностный потенциал - уровень грамотности и социальной зрелости, степень усвоения работником трудовых норм, ценности, интересы, потребности и запросы в процессе трудовой деятельности.

Результативность труда персонала существенно зависит от скоординированного взаимодействия и развития вышеуказанных потенциалов, что является основной задачей системы управления персоналом.

Профессиональный рост персонала повышает трудовой потенциал предприятия, представляет собой совокупность трудоспособных работников, которые способны решать поставленные задачи при определенных организационно-технических условиях. Трудовой потенциал предприятия можно охарактеризовать структурой, которая представляет собой соотношение психофизических, демографических и других характеристик групп работников и отношений между ними. Количественные показатели трудового потенциала отражают, как правило, совокупный фонд рабочего времени. Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование в работе авторов Ю.Г. Одегова и В.П. Журавлева предлагается представить трудовой потенциал предприятия следующими компонентами: кадровой, профессиональной, квалификационной и организационной.

Кадровая компонента определяется профессиональными знаниями, умениями, навыками, обусловливающими профессиональную компетентность (квалификационный потенциал) и познавательные способности (образовательный потенциал).

Профессиональная компонента связана с изменениями в карьере и содержании труда под влиянием инноваций, усложняющих функциональное содержание трудовых операций.

Квалификационная компонента соответствует качественным изменениям в трудовом потенциале и выражается в росте умений, знаний, навыков.

Организационная компонента определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом, а также каждого работника в отдельности и непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала.

Структуризация трудового потенциала позволяет анализировать состояние персонала, определять источники экстенсивного и интенсивного роста трудового потенциала. Заметим, что в разрезе нашего исследования кадровая составляющая трудового потенциала представляет наибольший интерес. Ее значимость показывает и анализ трудового потенциала. Под влиянием факторов, ее составляющих, а таковым являются образовательный, профессиональный, технический и культурный уровни персонала, происходит развитие и совершенствование работников.

Необходимо также отметить, что после зарплаты бюджет профессионального обучения современных компаний является второй по величине статьей расходов, поэтому необходимо тщательно вести учет затрат в подсистеме развития персонала, потому что в условиях инноваций и ограниченности инвестиционных ресурсов эффективное вложение в подготовку персонала становится мощным дополнительным инвестиционным ресурсом.

Исследования по оценке экономической эффективности подготовки персонала встречаются очень редко. Представляет большой интерес методологический подход проф. В.А Антропова по оценке эффективности функционирования системы высшего и среднего профессионального образования при подготовке кадров для промышленности с помощью критериального показателя, учитывающего профессиональный уровень, личностные характеристики и качество подготовки специалиста. Однако практическая реализация этого подхода пока затруднительна, так как в настоящее время не разработаны методики определения величины эффекта, образующегося в сфере производства от использования того или иного специалиста.

Поэтому объективную трудность вызывает оценка эффективности повышения качества процесса подготовки персонала в связи с результатом деятельности предприятия в условиях инноваций по любому из вышеуказанных показателей профессионального обучения. Более того, предприятия при инновациях привлекают инвестиционные ресурсы и вынуждены в условиях неопределенности еще на прединвестиционной фазе проекта уметь прогнозировать эффективность вложений в подготовку персонала.

На концептуальном уровне просматривается решение данной проблемы при представлении вложений в подготовку персонала в форме инвестиционного проекта.

Применительно к подготовке персонала этот подход позволяет нам сгруппировать определенным образом экономические показатели состояния трудового потенциала предприятия в условиях инноваций.

Исходные показатели дают наиболее общую характеристику состояния трудового потенциала предприятия в момент начала инвестиционного проекта, а также состояние регионального рынка труда. Они характеризуют состояние системы профессионального обучения и предполагаемые затраты, связанные с первоначальными вложениями в подготовку персонала, способного успешно осуществить инновацию. Предполагаемые первоначальные затраты на подготовку персонала выступают в качестве одного из первичных показателей отбора инвестиционного проекта. Этот показатель может стать основным ограничителем инвестиций в подготовку персонала. Следует иметь в виду, что инвестиции в подготовку персонала включают:

- капиталовложения, связанные с ремонтом учебной базы и приобретением оборудования;

прямые связанные издержки - транспортировка, монтаж, пусконаладочные работы в учебных классах;

дополнительные вложения, обусловленные специальной подготовкой преподавателей-консультантов, различные предварительные исследования;

сопутствующие затраты - создание необходимых учебных материалов и приобретение комплектующих для обеспечения учебного процесса.

Развитие инвестиционного процесса при подготовке персонала предприятия в условиях инноваций можно охарактеризовать группой промежуточных показателей. Они позволяют оценить эффективность и рациональность используемых в учебном процессе ресурсов, в частности, основных фондов через показатели капиталоемкости, энергоемкости, капиталоотдачи и трудоемкости.

Показатели прибыльности (рентабельности), связанные с получением прибыли, характеризуют увеличение производительности труда за счет использования обученного персонала.

Так, в работе приводится методика американской компании «Хониуэлл», позволяющая рассчитать эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качество продукции по формуле (1):

Е = P * N *V* K - N *Z, (1)

где P - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;- число обученных работников;- стоимостная оценка различий в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях, например, повышение производительности труда);- затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Стоимостная оценка различия в ООО «ЭТС-Юг» равняется 35 тыс. рублей, эффективность обучения (К) - 3/4 этой величины. Эффективность воздействия программы обучения 10 работников на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 30000 руб., а эффективность программы имеет место в течение 2 лет, составит 226,4 тыс. руб.(2*10*35000*0,7520 -- 10*30000 =226400).

Показатели финансового состояния - это коэффициенты, характеризующие деловую активность, прибыльность создаваемого производства, ликвидность оборотных активов и структуру пассивов. Они могут дать полезную информацию о состоянии инвестиционного проекта в эксплуатационной фазе и о рентабельности системы подготовки персонала.

1.3.3  Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих и расчет экономической эффективности

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным.

Мною предложены следующие мероприятия, позволяющее повысить эффективность деятельности персонала.

Так как на предприятии существует 5 групп, занимающихся ремонтными работами по пять человек в каждой, при подборе работников предлагаю акцентировать внимание на их профессиях. Нашими работниками в основном являются люди в возрасте за 50, имеющие стаж работы или молодые люди без высшего образования.

В последнее время в связи с новыми направлениями в области интерьера желания потребителей часто меняются. Предлагаю стараться подбирать в рабочие группы два молодых специалиста.

Молодой персонал быстрее обучаем и переобучаем, тогда в целях улучшения показателей производительности и востребованности на рынке оказываемых услуг предлагаю направить молодой персонал на курсы дизайнеров в архитектурную школу. На этих курсах в течении 3 месяцев они могут изучить современные направления дизайна в области покрытия стен различными материалами - обоями, плиткой, побелкой (научиться делать цветные узоры и т. д.).

По оценкам специалистов данное мероприятие позволит повысить показатель выручки на 20%, так как умение правильно подобрать цветовую гамму для определенной высоты комнат и профиля (кухня, спальня, детская и т.д.) позволит предприятию повысить свой рейтинг. Предполагается что рабочие будут активно с заказчиками обсуждать выбор лучшего варианта ремонта. Размер выручки за 2011 г. составил - 4500 тыс. руб. Тогда в планируемом периоде выручка составит, при условии внедрения предложенного мероприятия:

В = 4500 + 4500*0,2 = 5400 тыс. руб.

Произведем расчет затрат, связанных с обучением персонала в таблице 1.12. Обучаться персонал будет на месте в городе Ростов-на-Дону, в неделю занятия 3 раза, человек 10 - по два человека от группы, стоимость обучения за три месяца - 30 тыс. руб..

Таблица 1.12 - Затраты на мероприятие

Тогда эффект от мероприятия составит:

Э = 900 - 305 = 595 тыс. руб.

Так же для эффективной работы необходимо проводить курсы по повышению квалификации всего персонала.

Если обязанности в группе будут распределены, например, 2 человека будут уметь правильно штукатурить и грунтовать, 2 шпаклевать и двое отучаться на курсах дизайнера и выполнят работы по оформлению верхнего слоя стен (обоями или другим материалом покроют стены) - то работы бригад будет более налажена и протечет быстрее и эффективнее.

Для общего обучения персонала можно пригласить следующих специалистов:

специалист в области растворов - он сможет объяснить рабочим, как правильно выбрать материал, в каких консистенциях лучше готовить массы, вредность др. моменты;

специалист в области выбора эффективного хода работ, т.е. какое значение имеет выбор первой комнаты отделки, какое значение имеет расположение комнат (двери, окна), где быстрее все высохнет и можно будет совершать следующие за начальной работой ступени отделки и т. д.

Курсы по рассмотрению этих вопросов предлагаю провести на предприятии, рабочим не надо будет выезжать, следовательно меньше затрат. Необходимо будет оплатить работу специалистов. Предлагаю в течении месяца по 6 часа в неделю (18 часов в месяц) проводить данные уроки с работниками 5 ремонтно-строительных групп ООО «ЭТС-Юг».

Тогда затраты составят 0 тыс. руб. в час на оплату специалиста:

З = 10*2*18 = 360 тыс. руб.

По оценке специалистов слаженная и профессиональная работа позволит предприятию увеличить свою выручку минимум на 25%. Тогда выручка составит:

В = 4500 * 1,25 = 5625 тыс. руб..

Тогда эффект составит:

Э = 1125 - 360 = 765 тыс. руб.

Таким образом, эффект от предложенных мероприятий в таблице 1.

Таблица 1.13 - Сводная таблица экономической эффективности разработанных мероприятий

Таким образом, общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит 595000+765000 = 1360000 руб.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ООО «ЭТС-Юг» и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса в ООО «ЭТС-Юг» является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

В первой главе данного проекта была раскрыта сущность управления персоналом на предприятии через призму «управление как процесс повышения эффективности использования персонала». Также в первой главе рассмотрены неотъемлемые составляющие процесса управления - это объекты и субъекты управления, понятие кадровой политики на предприятии, а также оплата и стимулирование труда.

Вторая глава данного проекта посвящена анализу эффективности управления персоналом на предприятии (ООО «ЭТС-Юг»). Было проведено глубокое исследование в области управления персоналом, системы оплаты и стимулирования труда, исследован существующий стиль управления, психологический климат в коллективе и удовлетворенность работников качеством трудовой жизни. Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

- постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;

если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и освоить предлагаемые в данной работе новые подходы к управлению персоналом.

В третьей главе рассмотрены основные направления повышения эффективности управления персоналом в ООО «ЭТС-Юг». Для достижения этой цели были выдвинуты предложения по совершенствованию системы управления персоналом и стимулирования труда работников

Основной причиной сбоев в работе ООО «ЭТС-Юг» на начальных этапах своего существования являлась: неконкурентоспособные услуги или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако на пути к успеху ООО «ЭТС-Юг» преодолело и кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом.

Именно психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации, породили текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества.

Для устранения этих проблем было проведено масштабное исследование кадровой политики, системы стимулирования труда и стиля управления, а также исследование организационной культуры и психологического климата в коллективе в ООО «ЭТС-Юг» .

На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ООО «ЭТС-Юг» рекомендации в области совершенствования управления персоналом по трем основным группам:

- организационные;

формальные;

психологические.

Особое внимание при проведении исследований было уделено повышению квалификации персонала. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Это приведет к росту производительности труда и качества продукции.

Мною предложены следующие мероприятия, позволяющее повысить эффективность деятельности персонала :

Так как на предприятии существует 5 групп, занимающихся ремонтными работами по пять человек в каждой, при подборе работников предлагаю акцентировать внимание на их профессиях. Нашими работниками в основном являются люди в возрасте за 50, имеющие стаж работы или молодые люди без высшего образования.

В последнее время в связи с новыми направлениями в области интерьера желания потребителей часто меняются. Предлагаю стараться подбирать в рабочие группы два молодых специалиста.

Молодой персонал быстрее обучаем и переобучаем, тогда в целях улучшения показателей производительности и востребованности на рынке оказываемых услуг предлагаю направить молодой персонал на курсы дизайнеров в архитектурную школу. На этих курсах в течении 3 месяцев они могут изучить современные направления дизайна в области покрытия стен различными материалами - обоями, плиткой, побелкой (научиться делать цветные узоры и т. д.).

По оценкам специалистов данное мероприятие позволит повысить показатель выручки на 20%, так как умение правильно подобрать цветовую гамму для определенной высоты комнат и профиля (кухня, спальня, детская и т.д.) позволит предприятию повысить свой рейтинг. Предполагается, что рабочие будут активно с заказчиками обсуждать выбор лучшего варианта ремонта.

Эффект от мероприятия составит:

Э = 900 - 305 = 595 тыс. руб.

Так же для эффективной работы необходимо проводить курсы по повышению квалификации всего персонала.

Если обязанности в группе будут распределены, например, 2 человека будут уметь правильно штукатурить и грунтовать, 2 шпаклевать и двое отучаться на курсах дизайнера и выполнят работы по оформлению верхнего слоя стен (обоями или другим материалом покроют стены) - то работы бригад будет более налажена и протечет быстрее и эффективнее.

Для общего обучения персонала можно пригласить следующих специалистов:

специалист в области растворов - он сможет объяснить рабочим, как правильно выбрать материал, в каких консистенциях лучше готовить массы, вредность др. моменты;

специалист в области выбора эффективного хода работ, т.е. какое значение имеет выбор первой комнаты отделки, какое значение имеет расположение комнат (двери, окна), где быстрее все высохнет и можно будет совершать следующие за начальной работой ступени отделки и т. д.

Курсы по рассмотрению этих вопросов предлагаю провести на предприятии, рабочим не надо будет выезжать, следовательно меньше затрат. Необходимо будет оплатить работу специалистов. Предлагаю в течении месяца по 6 часа в неделю (18 часов в месяц) проводить данные уроки с работниками 5 ремонтно-строительных групп ООО «ЭТС-Юг».

Тогда затраты составят 0 тыс. руб. в час на оплату специалиста:

З = 10*2*18 = 360 тыс. руб.

По оценке специалистов слаженная и профессиональная работа позволит предприятию увеличить свою выручку минимум на 25%. Тогда выручка составит:

В = 4500 * 1,25 = 5625 тыс. руб..

Тогда эффект составит:

Э = 1125 - 360 = 765 тыс. руб.

Таким образом общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит 595000+765000 = 1360000 руб.

Список используемой литературы

1)      Экономика и управление недвижимостью: Учебник для вузов/Под общ. ред. П.Г. Грабового. - Смоленск: Изд-во "Смолин Плюс", М.: Изд-во "АСВ", 2004

2)      Баканов М. И. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1994.

3)      Справочник финансиста предприятия. - М. : ИНФРА-М, 1996.

)        Управленческое консультирование в 2-х т. Т.2 : пер. с англ. - М.: СП Интерэксперт, 1992.

)        Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. - Пер. с англ. - М : Дело, 1993.

)        Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы : Курс лекций/ Под ред. И. П. Мерзлякова. - М.: Инфра-М, 1999. - 298 с.

)        Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник” , ИНФРА-М - 2002, с.400

)        Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист - 1999 -№6.-С 61-67.

)        Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”, Азбука - 2001, с.496

)        Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. . М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001г . 544 с.

)        Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2001, с.276

)        Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с.: ил

)        Карпов А.В. "100% практического бюджетирования". Книга 1. "Бюджетирование, как инструмент управления", Издательство «Бизнес», 2003г.,392с.

)        Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие для вузов/Пер. с франц. Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. - 576 с.

15)    Колесников С.Н. Статья «Бюджетирование: теория, реальность и реализация «. С сайта Налоговое, управленческое и финансовое консультирование " - #"560545.files/image006.gif">

ПРИЛОЖЕНИЕ Б - Система комплексной оценки персонала ООО «Каменское-РТП»

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «ЭТС-ЮГ»

СТРУКТУРА ФОНДА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ ПО КАТЕГОРИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЭТС-ЮГ»

ХАРАКТЕРИСТИКА ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА ООО «ЭТС-ЮГ»

СТРУКТУРА ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА ЗА 2009 - 2011 гг.

ПОКАЗАТЕЛИ ПО ТРУДУ ООО «ЭТС-ЮГ»

АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ООО «ЭТС-ЮГ»

ДИНАМИКА ДВИЖЕНИЯ КАДРОВ ООО «ЭТС-ЮГ»

ВОЗРАСТНАЯ СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА ООО «ЭТС-ЮГ»

ГРАФИК РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА БРИГАД ООО «ЭТС-ЮГ»

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЭТС-ЮГ»

СИСТЕМА КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЭТС-ЮГ»

КЛАССИФИКАЦИЯ ФАКТОРОВ ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ПОКАЗАТЕЛИ ТРУДА В ООО «ЭТС - ЮГ»

МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЭТС-ЮГ»

ЗАТРАТЫ НА МЕРОПРИЯТИЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

СВОДНАЯ ТАБЛИЦА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТАННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

∑Э = 1360000 руб.

РЕЧЬ

Добрый день, уважаемый председатель и члены ГОСУДАРСТВЕННОЙ АТТТЕСТАЦИОНННОЙ комиссии.

При проведении анализа ООО «ЭТС-Юг» мной рассмотрена деятельность предприятия, проведена диагностика основных финансовых показателей используемых при анализе деятельности персонала, и предложен ряд мероприятий по совершенствованию эффективности управления персоналом предприятия - эмитента.

Целями создания ООО «ЭТС - Юг» является необходимость осуществления деятельности для решения задач по выполнению работ, связанных с ремонтом и обслуживанием тракторов. Для достижения указанных целей ООО осуществляет следующие виды деятельности и работы:

строительно-монтажные работы;

земляные работы, бурение скважин, вывоз грунта;

отделочные работы и ремонт;

кровельные работы;

монтажные работы;

строительно-монтажные работы катеджей, домов, дач.

На первом плакате мы видим, основные данные о деятельности предприятия. Структура управления деятельностью ООО «ЭТС-Юг» носит линейный характер. Также представлена СТРУКТУРА ФОНДА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ ПО КАТЕГОРИИ ПЕРСОНАЛА.

На плакате номер два отражены основные показатели ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА ООО «ЭТС-Юг».

На основании данных РИСУНКА МОЖНО сделать выводы о том, что основная часть в структуре фонда оплаты труда приходится на оплату ремонтных работ (от 20 до 25%), оплату хозяйственных работ (12-13%). Остальные статьи фонда заработной играют меньшую роль в формировании фонда заработной платы.

ИЗ ТАБЛИЦЫ НА ВТОРОМ ПЛАКАТЕ ВИДНО ЧТО, производительность труда работников в 2010 г. по сравнению с 2009 г. росла более низкими темпами, чем средняя заработная плата. В 2011 г. по сравнению с 2009 г. рост производительности труда отстает от роста средней заработной платы, что является негативным фактором в деятельности ООО «ЭТС - Юг».

НА третьем плакате отображена структура персонала. Из таблицы 1 видно, что на предприятии в период становления 2009 -2011 гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2011 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 2.

Проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «ЭТС -Юг» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

На четвертом плакате приведен перечень показателей используемых предприятием-эмитентом при оценке показателей труда на предприятии.

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п.

Так как, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «ЭТС -Юг» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу, мною предложены следующие мероприятия, позволяющее повысить эффективность деятельности персонала :

Так как на предприятии существует 5 групп, занимающихся ремонтными работами по пять человек в каждой, при подборе работников предлагаю акцентировать внимание на их профессиях. Нашими работниками в основном являются люди в возрасте за 50, имеющие стаж работы или молодые люди без высшего образования.

В последнее время в связи с новыми направлениями в области интерьера желания потребителей часто меняются. Предлагаю стараться подбирать в рабочие группы два молодых специалиста.

Молодой персонал быстрее обучаем и переобучаем, тогда в целях улучшения показателей производительности и востребованности на рынке оказываемых услуг предлагаю направить молодой персонал на курсы дизайнеров в архитектурную школу. На этих курсах в течении 3 месяцев они могут изучить современные направления дизайна в области покрытия стен различными материалами - обоями, плиткой, побелкой (научиться делать цветные узоры и т. д.).

По оценкам специалистов данное мероприятие позволит повысить показатель выручки на 20%, так как умение правильно подобрать цветовую гамму для определенной высоты комнат и профиля (кухня, спальня, детская и т.д.) позволит предприятию повысить свой рейтинг. Предполагается что рабочие будут активно с заказчиками обсуждать выбор лучшего варианта ремонта. Размер выручки за 2011 г. составил - 4500 тыс. руб. Тогда в планируемом периоде выручка составит, при условии внедрения предложенного мероприятия:

В = 4500 + 4500*0,2 = 5400 тыс. руб.

Произведем расчет затрат, связанных с обучением персонала в таблице Обучаться персонал будет на месте в городе Ростов-на-Дону, в неделю занятия 3 раза, человек 10 - по два человека от группы, стоимость обучения за три месяца - 30 тыс. руб..

Тогда эффект от мероприятия составит:

Э = 900 - 305 = 595 тыс. руб.

Так же для эффективной работы необходимо проводить курсы по повышению квалификации всего персонала.

Если обязанности в группе будут распределены, например, 2 человека будут уметь правильно штукатурить и грунтовать, 2 шпаклевать и двое отучаться на курсах дизайнера и выполнят работы по оформлению верхнего слоя стен (обоями или другим материалом покроют стены) - то работы бригад будет более налажена и протечет быстрее и эффективнее.

Для общего обучения персонала можно пригласить следующих специалистов:

специалист в области растворов - он сможет объяснить рабочим, как правильно выбрать материал, в каких консистенциях лучше готовить массы, вредность др. моменты;

специалист в области выбора эффективного хода работ, т.е. какое значение имеет выбор первой комнаты отделки, какое значение имеет расположение комнат (двери, окна), где быстрее все высохнет и можно будет совершать следующие за начальной работой ступени отделки и т. д.

Курсы по рассмотрению этих вопросов предлагаю провести на предприятии, рабочим не надо будет выезжать, следовательно меньше затрат. Необходимо будет оплатить работу специалистов. Предлагаю в течении месяца по 6 часа в неделю (18 часов в месяц) проводить данные уроки с работниками 5 ремонтно-строительных групп ООО «ЭТС-Юг».

Тогда затраты составят 0 тыс. руб. в час на оплату специалиста:

З = 10*2*18 = 360 тыс. руб.

По оценке специалистов слаженная и профессиональная работа позволит предприятию увеличить свою выручку минимум на 25%. Тогда выручка составит:

В = 4500 * 1,25 = 5625 тыс. руб..

Тогда эффект составит:

Э = 1125 - 360 = 765 тыс. руб.

Таким образом, эффект от предложенных мероприятий в таблице 1.

Таким образом общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит 595000+765000 = 1360000 руб.