Анализ системы повышения квалификации персонала на примере ЗАО 'Издательский дом 'Комсомольская правда'

Анализ системы повышения квалификации персонала на примере ЗАО 'Издательский дом 'Комсомольская правда'

Содержание

Введение

. Теоретико-методологические основы организации процесса повышения квалификации персонала

.1 Анализ технологий внутрифирменного обучения

.2 Формы и методы повышения квалификации персонала организации

.3 Анализ зарубежного опыта организации процесса повышения квалификации персонала

.4 Анализ отечественного опыта организации процесса повышения квалификации персонала

. Анализ системы повышения квалификации персонала на примере ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда»

.1 Общая характеристика ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда»

.2 Оценка действующей системы повышения квалификации персонала

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В настоящее время, в условиях динамично изменяющейся окружающей среды компании, все больше и больше специалистов по кадрам рассматривают необходимость внедрения адекватной времени системы повышения квалификации и обучения персонала. Более того, в условиях экстремально меняющейся рыночной ситуации, сокращении сроков внедрения новых технологий и минимизации жизненного цикла выпускаемой продукции - это становится одним из неотъемлемых условий успешного функционирования экономики в целом.

Одним из критериев качества профессиональной деятельности сотрудника является уровень его квалификации. Система повышения квалификации начала складываться в России в 20-х гг. прошлого столетия. Правительства европейских государств в это время уже также активно занимались вопросом продолженного обучения и переобучения персонала, хотя целенаправленное профессиональное развитие работников существовало как метод усовершенствования школьного образования еще в эпоху Просвещения. Например, из истории прусского образования 70-х гг. XVIII в. известно, что каждое назначение учителя в школу зависело от результатов государственного экзамена, который ему предстояло сдать, а потому, в целях повторения материала, многие педагоги посещали предлагавшиеся курсы продолженного образования.

На уровне компании, функционирующей в рыночных условиях, повышение квалификации и обучение персонала включает в себя систему процессов получения новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Сегодня все больше и больше фирм используют повышение квалификации и обучение персонала для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков и профессиональных знаний, во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Только кадры, квалификация которых будет полностью соответствовать требованиям, вытекающим из условий хозяйствования и реализации стратегии, могут обеспечить надлежащее качество деятельности организации. Причины, оказывающие влияние на объемы и темпы обучения и повышения квалификации, достаточно разнообразны. В первую очередь к ним относятся следующие: высокая динамичность внешней среды, ее инновационный характер, постоянное появление новых технологий, методов управления, рыночного поведения и организации производства. В ответ на эти изменения организациям приходится внедрять новую технику и технологию значительно чаще и в гораздо более короткие сроки, чем 10-20 лет назад, применять на практике гораздо более гибкие стратегии, чем прежде, достаточно регулярно переходить от одних видов оргструктур к другим и, наконец, для повышения конкурентоспособности осуществлять самые разнообразные виды диверсификации. Все эти обстоятельства делают процесс профессионального обучения и повышения квалификации непрерывным и охватывающим все категории сотрудников организации.

В связи с этим актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы является весьма значительной для любого предприятия на каждом этапе его развития.

Цель исследования: проанализировать формы организации процесса повышения квалификации кадров.

Объектом исследования является система повышения квалификации кадров.

Предмет исследования: формы организации процесса повышения квалификации кадров.

Гипотеза - выбор форм организации процесса повышения квалификации кадров детерминирован особенностями организации, или удовлетворением потребностей сотрудников в определенных знаниях.

Исходя из цели и выдвинутой гипотезы, были поставлены следующие задачи:

·   проанализировать основные понятия по проблеме исследования,

·   исследовать функции внутрифирменного обучения в системе управления персоналом, проанализировать основные способы, формы и методы обучения персонала

·   рассмотреть формы и методы повышения квалификации персонала организации,

·   проанализировать российский и зарубежный опыт повышения квалификации персонала;

·   рассмотреть формы и методы повышения квалификации персонала организации в ИД «Комсомольская правда»;

·   проанализировать систему внутрифирменного обучения персонала в ИД «Комсомольская правда»;

·   разработать рекомендации по усовершенствованию системы повышения квалификации персонала в ИД «Комсомольская правда», которые базируются на изучении и анализе применяемых форм и систем подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

База исследования: ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда».

Методы исследования:

·   Теоретические: анализ, синтез, обобщения и выводы, на основе анализа специализированной литературы.

·   Эмпирические: изучение документов, устный опрос, анкетирование.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по экономике и менеджменту, по управлению персоналом: Б.М. Бим-Бада, С.Г. Вершловского, А.П. Владиславлева, Б.З. Вульфова, М.Т. Громковой, А.В. Даринского, С.И. Змеева, Ю.Н. Кулюткина, Л.Н. Лесохиной, А.М. Новикова, В.Г. Онушкина, Г.С. Сухобской, Е.П. Тонконогой, Р.Х. Шакурова и др., а так же нормативно - правовые документы: Постановление от 26 июня 1995г. N 610 «Об утверждении типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов» и Федеральный закон "О рекламе" от 13.03.2006 N 38-ФЗ, действующие в РФ, а также специальная литература по исследуемой проблеме отечественных и зарубежных авторов, базы публикаций в СМИ, ресурсы сети Internet, результаты готовых исследований, специализированная литература, периодические издания.

Структура выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе «Теоретико-методологические основы повышения квалификации персонала» описаны теоретические аспекты внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала, а также представлен опыт российских и зарубежных компаний по организации процесса повышения квалификации персонала.

Во второй главе «Анализ системы повышения квалификации персонала в ИД «Комсомольская правда» представлен анализ системы повышения квалификации персонала в ИД «Комсомольская правда». Проводится оценка действующей системы повышения квалификации персонала, а так же даны рекомендации по улучшению процесса повышения квалификации персонала.

Заключение содержит выводы о проделанной работе.

Список литературы содержит 95 источников.

1.  
Теоретико-методологические основы организации процесса повышения квалификации персонала

.1 Анализ технологий внутрифирменного обучения

Последние десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п. [88, с.7].

В современных динамичных и нестабильных условиях функционирования предприятий способность к инновациям является ключевым фактором выживания и успешного развития организации. Инновации в данном случае понимаются в широком смысле - не только и не столько как создание и предложение нового продукта, а скорее как способность организации, т.е. ее персонала, постоянно вырабатывать творческие решения возникающих проблем и задач. Это влечет за собой увеличение роли нематериальных активов организации - в первую очередь знаний и опыта, которыми обладает персонал организации.

В связи с выше отмеченным, основным признаком современной успешной организации является высокоэффективное управление всеми ресурсами и понимание специфики управления человеческими ресурсами. В условиях быстрых перемен, когда технологические, технические, организационные преимущества усредняются между различными предприятиями, только за счет развития способности персонала к постоянному совершенствованию знаний, возможно, достигать конкурентных преимуществ. Привлечение, подготовка, адаптация новых работников обходятся дорого, люди в организацию приходят осознанно, со своими целями и ожидают от организации возможностей реализации этих целей. В успешных организациях цели организации в большей мере совпадают с целями персонала.

Учитывая это, в последнее время все более актуальной становится концепция «научающейся организации» (learning organization). Она формирует подход к управлению, позволяющий наиболее эффективно использовать и преумножать данные нематериальные активы.

Несмотря на то, что термин «обучающаяся или научающаяся организация» довольно молод, сама идея существует уже достаточно длительное время. В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие «адаптивная» организация, чтобы подчеркнуть преимущества такого управления, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на новые требования времени, а уже в конце 70-х годов Т.Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании - это обучающиеся компании. Вслед за ними Э.Деминг, Рег Реванс, К.Аргурис и другие исследователи стали обращаться к этой теме.

Ориентируясь на точку зрения зарубежных исследователей, «обучающейся» можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех работников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет, таким образом, окружающую ее среду.

В последнее время в зарубежном менеджменте появилось еще одно понятие - «самообучающиеся организации». В связи с использованием в литературе четырех возможных переводов английского термина «Learning organization»: «обучающаяся» организация, «научающаяся» организация, «самообучающаяся» организация и «саморазвивающаяся» организация, нам представляется необходимым обозначить ту трактовку этого понятия, которой мы будем пользоваться в нашей работе. Не углубляясь в терминологические тонкости языка, наиболее приемлемым переводом, по нашему мнению, отражающим сущность и содержание данного понятия, представляется «научающаяся организация». Это обусловлено тем, что в концепции, развиваемой ведущими исследователями научающихся организаций, в частности П.Сенге, особую роль играет тот факт, что организации ориентированы на приобретение знания любыми доступными способами, и, прежде всего, с помощью анализа, или «познания», опыта - как своего, «внутреннего», так и «внешнего», получаемого из внешней среды. Такая ориентация лучше всего может быть передана с помощью термина «научение», используемого в когнитивной психологии, и, соответственно, термина «научающаяся организация». Научение включает, с одной стороны, самообучение, т.е. формирование опыта самим индивидом, а с другой стороны - обучение, как процесс приобретения знаний извне. Научение можно рассматривать также как «познание», что включает анализ опыта, установление причинно-следственных связей и развитие. Но в виду того, что в литературе термины «научающаяся организация» и «самообучающаяся» используются как тождественные, нами также допускается оперирование ими в качестве синонимов.

Следует отметить, что принцип самообучения организации основывается на создании системы и внедрения системного мышления у членов подобной организации. В основе идеи самообучающейся организации лежит положение, что каждая компания или организация в состоянии учиться. Под обучением понимается не обязательные курсы повышения квалификации, а постоянное совершенствование, как каждого члена организации, так и всей организации, как единого организма. Основным критерием наличия самообучения организации принято считать ее постоянное улучшение. Таким образом, самообучающаяся (научающаяся) организация, это организация, которая постоянно становится со временем все лучше и лучше. Члены организации постоянно пытаются улучшить свой продукт или услуги. При этом происходит улучшение взаимодействия между сотрудниками организации и ее клиентами. Таким образом, самообучающаяся организация - это организация, которая постоянно учится из своего опыта и постоянно использует то, чему она учится.

Самообучаемые организации возникают и развиваются в условиях постоянно изменяемой окружающей среды. Когда среда является динамической и все время меняется, организация должна все время приспосабливаться, быть гибкой. Появление новых технологий вынуждают организации постоянно искать встречные инновации. Выделяют пять признаков самообучаемой организации:

. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновременное понимание, что "мое восприятие" - это не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Это можно отнести к производственным отношениям. Когда человек понимает, что его представление об окружении не является этим окружением, а является всего лишь отпечатком (например, карта местности не является самой местностью, а лишь ее графическим изображением на бумаге), появляются новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов.

. Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена команды, вся команда становится лучше. Если организация позволяет проявляться каждому сотруднику как личности, повышать свое мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.

. Общее представление о будущем компании. Все великие достижения начинаются с представления о достижимом будущем. Без представления о будущем нет пути к совершенствованию.

. Командное обучение. Оно характеризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться информацией, знаниями и идеями.

. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи - все это необходимые свойства самообучаемой организации. При этом каждый член организации является частью организационной системы и включен во все взаимодействия.

Внутрифирменное обучение, как уже отмечалось, это особая форма организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Можно выделить два основных подхода к организации обучающей и консультационной работы в организации (Карпов, Скитяева).

Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом - провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. В соответствии с этим подходом программа обучения должна обеспечить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью программ ВФО является передача знаний.

Второй, условно его можно назвать процессным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. В этом случае у обучающихся, кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью программы ВФО является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

В настоящее время программы внутрифирменного обучения персонала организации разрабатываются и реализуются следующими структурами: коммерческими и некоммерческими центрами делового образования, вузами и учреждениями повышения квалификации, частными бизнес школами и тренинговыми центрами. Несмотря на то, что модели построения и формы организации обучения очень широко варьируются, можно выделить основные общие принципы, на которых построены программы ВФО:

1.      Нацеленность на решение стратегических и тактических задач, стоящих перед компанией-заказчиком: программа разрабатывается на основе пожеланий компании-заказчика, ориентирована на ее стратегические цели и приоритетные задачи.

2.      Обучение на внутрифирменных программах может проводиться не только в формате семинаров и тренингов, но и как обучающий консалтинг: результатом является разработка новых принципов работы компании, формирование регламентов, процедур взаимодействия и стандартов предприятия.

.        Корпоративное знание: участие в программе обучения сотрудников различных подразделений позволяет сформировать единые корпоративные принципы работы и взаимодействия, развить корпоративную культуру компании-заказчика.

.        Обратная связь: по итогам обучения представляется отчет тренера по обучающимся, соответственно, тренер также получает обратную связь, позволяющую оценить эффективность программы ВФО.

Таким образом, корпоративные программы разрабатываются и реализуются, исходя из стратегических задач организации. Поэтому при ее создании учитывается необходимая динамика развития персонала компании, возможные темпы развития, имеющиеся и необходимые ресурсы для организации данной работы.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить следующие типы программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации, и соответствующие им методы обучения (Таблица 1):

Таблица 1. Направления обучения персонала [88, с.32]

Непрерывные и быстрые изменения в технологиях требуют непрерывного обучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.

Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.

Для организации выгодно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Система внутрифирменной полготовки может быть успешной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

В современных рыночных условиях резко возрастает значимость качественных параметров трудовых ресурсов. Человек, с его способностями и профессиональными устремлениями к самовыражению, является ведущим фактором - главной производительной силой общества. Вложение в человеческие ресурсы и кадровую работу становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Поэтому в новых экономических условиях важно определить пути развития этого направления.

Работники, их способности и квалификация становятся наиболее ценными ресурсами организации. Управление человеческими ресурсами и повышение их качества становится стратегической задачей. Чем сильнее развит человеческий потенциал, личный фактор, тем быстрее совершенствуются и лучше используются материально-вещественные факторы производства. Условия рыночной экономики требуют постоянной эволюции в компетенции работников, в том числе потенциальной, которую необходимо развивать.

1.2 Формы и методы повышения квалификации персонала организации

Персонал - часть кадров и внештатные работники, находящиеся в оперативном управлении, составляющие объект управления для руководителя организации [27, с.27].

Персонал - личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам.

Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Развитие персонала для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвестиций в развитие персонала связана с необходимостью:

повышения деловой и трудовой активности каждого работника для выживания организации;

сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций;

обеспечения роста производительности труда.

Эффективная программа по развитию персонала способствует расширению способностей людей и повышению их мотивации к напряженному труду на благо организации. Это ведет к росту производительности, что, в свою очередь, означает повышение ценности людских ресурсов организации [50, с.39].

Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

по организации изобретательской и рационализаторской работы;

по профессиональной адаптации;

по оценке кандидатов на вакантную должность;

по текущей периодической оценке кадров;

- по планированию деловой карьеры;

по работе с кадровым резервом.

Главным элементом развития персонала является его обучение.

В мировой практике под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации [92, с.76].

Конечные результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

- роста прибыли;

роста объемов продаж;

роста производительности труда работников;

увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

При этом в практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная. В Таблице 2 описаны характерные особенности методов подготовки на рабочем месте.

Таблица 2. Основные методы подготовки рабочих на производстве [81, с. 5]

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в таблице 3.

Таблица 3. Методы обучения, используемые вне рабочего места [81, с. 5]

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

-занятия проводятся опытными экспертами;

используются современное оборудование и информация;

работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

-курсы обычно дороги, особенно когда добавляете стоимость расходов на проезд, суммы выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;

имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе [40, с.93].

Проблемы подготовки и переподготовки кадров в РФ в современных условиях

В настоящее время профтехобразование России переживает сложный период: очень резко обозначился отрыв деятельности системы профтехобразования от перестройки экономики России, требований перехода к рыночным отношениям.

Система профобучения в бывшем СССР была построена, исходя из следующих предпосылок:

·   общество имеет неограниченное число рабочих мест, и каждый может выбрать работу по способностям и квалификации;

·   государство гарантирует каждому профессиональную подготовку и рабочее место.

В СССР задача обеспечения производства кадрами была определена в качестве важнейшей в 20-е годы, т.е. практически сразу после принятия решения об индустриализации страны. Высокие темпы развития многих отраслей и необходимость внедрения новейших достижений науки и техники явились причиной создания в 50-60-х годах широкой сети отраслевых учебных заведений основного и дополнительного профессионального образования. Эта система содержала в себе как положительные, так и негативные качества, обусловленные теми базовыми принципами, на которых она формировалась.

Благодаря централизованному финансированию формирование и развитие системы подготовки кадров происходило в значительной мере в соответствии с государственными запросами по развитию народного хозяйства и его отраслей. Предусматривались средства на развитие системы подготовки и переподготовки кадров. С переходом предприятий к рыночным отношениям их регулярная помощь училищам значительно сократилась, осложнились взаимоотношения в вопросах планирования подготовки рабочих и специалистов, организации производственной практики, трудоустройства выпускников. Положение о базовом предприятии профтехучилища по существу утратило силу. Многие хозяйственные руководители не проявляют должной заинтересованности в подготовке молодых кадров.

С начала 90-х годов планы приема и выпуска в профессионально-технических училищах ежегодно не выполнялись, договорная система отношений по подготовке квалифицированных рабочих не получила своего развития. Сложившиеся система не учитывала потребностей регионов в трудовых ресурсах, приводила к перепроизводству малоквалифицированных рабочих, не ориентировала на перспективные изменения структуры занятых в народном хозяйстве. Отсутствовала важная функция управления подготовкой кадров, как координация деятельности разных видов и форм обучения.

Современные условия требуют перехода к качественно новой ступени - единой государственной политике в области подготовки квалифицированных кадров. Отсутствие прогнозных исследований по оценке оптимальных потребностей в подготовке рабочих по отраслям и регионам привело к интенсивности развития системы, выражающейся в продолжение подготовки по профессиям, в которых производство не нуждается, к острому дефициту подготовки по перспективным профессиям. В системе образования и повышения квалификации, трудящихся в нашей стране обнаруживается явная диспропорция: при известном избытке подготовки специалистов высшей квалификации имеет место недостаточная подготовка рабочих, особенно квалифицированных. Ликвидация Госкомитета России по профессиональному образованию и передача ПТУ в ведение Минобразования России привели к тому, что сейчас существует опасность обвальной передачи учреждений системы профтехобразованию на финансирование из местных бюджетов [46, с.82].

Сегодня преобладающая часть молодежи получает подготовку непосредственно на производстве. Это вызвано тремя причинами. Во-первых, многие ПТУ обучают профессиям, которые не пользуются спросам на предприятиях. Во-вторых, профобучение на предприятиях дает гарантированное рабочее место и более быстрое достижение удовлетворительного уровня зарплаты для работника по сравнению с выпускниками ПТУ. В-третьих, система профтехобразования сейчас в состоянии обеспечить потребности народного хозяйства в квалифицированных кадрах рабочих только на одну треть. Отсюда ПТУ готовит квалифицированные кадры по специальностям, не пользующимися спросами, а предприятия вынуждены расширять свои мощности по краткосрочному обучению и готовить рабочих с низкой технической грамотностью, и следовательно, более низкой конкурентоспособностью на рынке труда. Решение этой проблемы заключается в том, чтобы ПТУ заняли свое место на рынке труда и отвечали за реальный спрос на те профессии, которыми они обучают.

Новая структура экономики требует значительных изменений в системе профподготовки, которая традиционно была ориентирована на предпроизводственное обучение молодежи. Системы профобучения будут вынуждены приспособиться к расширяющимся потребностям в обучении и переподготовке взрослых работников и должны будут создать новые структуры управления, стимулирующие профобучение, ориентированное на потребности рынка.

Система профобучения должна значительно увеличить свою способность к инновациям и гибкому реагированию на потребности рынка. Это положение является центральным в политике профобучения в условиях перехода к рыночной экономике. Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучение рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям.

В 1992-2000гг. принят ряд нормативно-правовых актов, регулирующих вопросы подготовки специалистов в рыночных условиях. Нормативно-правовая база дополнительного образования требует дальнейшего развития. Готовится Федеральная программа развития дополнительного профессионального образования на 2002-2004гг. Необходимо максимально сокращать расходы бюджетов всех уровней на финансирование негосударственных учебных заведений. Финансирование их должно осуществляться за счет средств юридических и физических лиц с лицензированием образовательной деятельности, государственной ее аттестацией, аккредитацией обучающих организаций.

Таким образом, исходя из достоинств каждого метода повышения квалификации организации должны выбрать наиболее для них подходящий.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (рисунок 1).

Прежде всего, обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Самообучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

Рис. 1. Классификация обучающей функции предприятия

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

–    подготовку новых рабочих;

–       переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

–       повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностей служащих.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении:

–    надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

–       условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

–       возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка персонала и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке персонала, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т. п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно, независимо от каких-либо других органов управления [36, с.44].

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на Удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами [27, с.82].

Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки персонала и повышения его квалификации:

) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

) определение потребности в обучении персонала по отдельным его видам;

) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Развитие персонала - это совокупность организационно-экономических элементов, главным из которых является обучение.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное самосовершенствование навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относится к учебному материалу, стремясь получить то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

1.3 Анализ зарубежного опыта организации процесса повышения квалификации персонала

Изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний, что определяет актуальность исследований в этой области.

В этом разделе выпускной квалификационной работы мы рассмотрим опыт повышения квалификации персонала на примере японских, американских и европейских предприятий.

В основе системы управления развитием персонала японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Преимущества такой системы в том, что принцип «человеческого потенциала» предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков качества» существует много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Мы согласны с Матрусовой Т.Н., с тем, что для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

·              утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

·              постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;

·              проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

Заслуживает внимания организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA (Цикл (Plan - Do - Check - Act) - известная модель непрерывного улучшения процессов.). В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:- Plan (планирование) - составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;- Do (исполнение) - исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;- Chek (проверка) - сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);- Act (результат) - сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.

Очень подробно данный метод описан в работе Т.Н. Матрусовой. Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Очевидно, как отмечает Т.Н. Матрусова, японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

Так же как и в фирмах Японии, в фирмах США переподготовке и повышению квалификации придается крайне важное значение. На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций).

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

·   непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

·        практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

·        использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт - Паккард» всегда стараются соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества.

Как доказывает опыт динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Васильев С.В. считает, что если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала.

1.4 Анализ отечественного опыта организации процесса повышения квалификации персонала

внутрифирменный обучение квалификация тренинг

Основными формами обучения новых работников на производстве согласно российскому законодательству являются:

Индивидуальное обучение - ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады - рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения - предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки - применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника - инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые.

Стажировка руководителей и кадрового резерва предприятия может быть вертикальной или горизонтальной. Вертикальная стажировка предполагает работу в должности непосредственного руководителя либо на той должности, на которую в будущем планируется резервист. Горизонтальная стажировка предполагает работу в смежном подразделении в должности того же ранга, что позволяет видеть деятельность предприятия в целом, выстраивать эффективные горизонтальные отношения. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

Выбор конкретных форм организации подготовки работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы.

Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов.

Для них оно предусматривает несколько видов обучения.

. Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.

. Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях.

. Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

. Длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет).

. Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом.

. Обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию.

. Переподготовка - получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

. Дистанционное обучение

Достаточно молодое явление в практике российских предприятий - коучинг.

«Коуч» (coach) в переводе с английского означает «тренер», «инструктор». Этот термин объединяет два разных направления. Первое - коучинг как стиль управления в компании. Он подразумевает особые взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Роль коуча здесь выполняет сам руководитель. Цель - повысить эффективность работы сотрудников. Другое направление - еxecutive coaching, метод индивидуальной работы с менеджерами высшего звена.

Считается, что коуч помогает понять, в чем человек неэффективен, и вместе с ним находит возможности развития.

Система внутреннего коучинга строится по принципу пирамиды. Каждый сотрудник имеет своего наставника (он же коуч) из числа вышестоящих менеджеров. И этот же человек в свою очередь выступает в роли коуча для одного или нескольких нижестоящих сотрудников. Исключением являются только низшие позиции, то есть сотрудники, образующие основание управленческой пирамиды. Наставник - не обязательно непосредственный руководитель, им может быть любой другой вышестоящий менеджер подразделения, даже партнер компании. Коуч обычно "опекает" трех-четырех человек, но эти отношения не являются заданными раз и навсегда - если они не сложились, наставника можно и заменить, причем по инициативе любой из сторон.

Взаимодействие коуча с подопечными происходит по определенному плану. В начале года они встречаются и обсуждают цели, которые сотрудник намерен поставить перед собой. Некоторые цели сотрудник не может поставить сам (например, финансовые), и тогда задача коуча - донести до него планы компании и объяснить, как их можно достичь.

Коуч обязан встречаться и беседовать со своим подопечным пять-шесть раз в течение года по определенному графику. Правда, это минимум, обычно люди общаются чаще - все зависит от взаимоотношений между ними. Наставник должен задать сотруднику правильное направление, помочь ему с принятием решений, подсказать, на что следовало бы обратить внимание.

В конце года наставник встречается с подопечным, и они вместе обсуждают результаты его работы за год. Потом проходят так называемые круглые столы, где собираются руководители подразделения и оценивают каждого сотрудника. Сам сотрудник при этом не присутствует. Задача коуча - представить своего подопечного в объективном свете и рассказать о его успехах и недостатках. Рекомендации о продвижении по службе и повышении зарплаты обычно дают по итогам таких заседаний.

Цель внешнего коучинга - развить лидерские навыки у топ-менеджеров.

Для начала проводится оценка руководителей по методике "360 градусов" - чтобы понять, каким видят человека подчиненные, коллеги, руководители. После этого для менеджеров организуют семинары, а затем с каждым из них работает внешний коуч. Как правило, встречи с коучем происходят раз в неделю или раз в две недели. При этом на Западе коучинг "лицом к лицу" применяется все реже - в 60-70% случаев коуч общается с клиентами по телефону или интернету.

Для большинства российских организаций характерна практика несистематизированных заявок на профессиональное обучение персонала, связанное с отсутствием плана его развития. Такая ситуация порождает двустороннюю проблему: с одной стороны, процесс повышения квалификации персонала хаотичен, что сказывается на его эффективности, с другой стороны, у руководства вызывает недовольство проблема незапланированных платежей (если таковые допускаются) и, как следствие, сложности контроля за расходами организации. Кроме того, в случае когда организации необходимо в короткие сроки обучить большое число работников, невозможность выбора программ обучения позволяет учебным заведениям диктовать условия в плане оплаты их работы, что приводит к увеличению затрат на эти цели.

Выходом из подобной ситуации может стать утвержденный руководством документ, в котором установлен полный размер затрат на образовательные программы.

Опыт наиболее успешных отечественных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

2. Анализ системы повышения квалификации персонала на примере ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда»

.1 Общая характеристика ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда»

Базой нашего исследования была ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда».

Газета «Комсомольская правда» появилась достаточно давно: из протокола N 70 заседания Секретариата ЦК РКП(б) от 13 марта 1925 года: "Одобрить решение бюро ЦК РЛКСМ об издании Всесоюзной комсомольской газеты с выпуском на первый период 1-2 раза в неделю". Из протокола N 75 заседания Секретариата ЦК РКП(б) от 10 апреля 1925 года: а) "Утвердить отв.редактором комсомольской газеты т.Слепкова, освободив его от всякой иной работы..." б) "Утвердить название Всесоюзной комсомольской газеты "Комсомольская правда". Первый номер "КП" вышел 24 мая 1925 года тиражом 31 тыс.экз.

В 1957-м тираж «Комсомолки» достиг 2 млн. экз. (это вдвое больше, чем в 1950 году).

В 1984 году редколлегия просила выделить две дополнительные еженедельные вкладки. «В настоящее время «Комсомольская правда» испытывает хронический недостаток газетной площади: за последние годы резко возрос объем информации о событиях в стране и за рубежом, поступающей как из официальных источников, так и от собственных корреспондентов газеты, работающих внутри страны и за ее пределами. Расширился и круг задач, которые необходимо оперативно, последовательно и со всей глубиной освещать...».

С 1 декабря 1990 г. "Комсомольская правда" перестала быть органом ЦК ВЛКСМ. Новое обозначение - "Всесоюзная ежедневная газета".

год ознаменовался вхождением «Комсомольской правды» в Интернет. Сайт газеты появился в Мировой паутине одним из первых среди российских СМИ.

В 2003 году принят бизнес-план строительства первой типографии издательского дома «Комсомольская правда» в Иркутске.

В августе 2004 года в Иркутске запущено производство первой типографии издательского дома «Комсомольская правда». В 2006 г запущены типографии в Казани и Волгограде.

В 2007 году газета отметила 15-летие строительства региональной сети, которая все это время активно занималась продвижением «Комсомольской правды» в самых различных уголках России.

Сегодня на территории России и СНГ «Комсомольская правда» - самое крупное и самое влиятельное ежедневное издание. Основным направлением деятельности «Комсомольской Правды» является «стремление стать ближе и понятней для каждого, охватить все сферы жизнедеятельности, чтобы читатель смог найти в газете не только достоверное освещение происходящих событий, но и помощь в решении насущных проблем, интересный досуг и развлечение». Это позволяет привлекать все новых и новых читателей, увеличивая аудиторию, что является весьма привлекательным фактором для рекламодателей и партнеров. Читатели «Комсомольской правды» всегда могут рассчитывать на своевременность, разноплановость и достоверность получаемой информацию Газета пользуется общенародной любовью и доверием. Для целого поколения читателей газета стала настоящим символом эпохи. Многообразие рубрик позволяет охватить все сферы жизни и делает газету интересной широкому кругу читателей, что в свою очередь является привлекательным фактором для рекламодателей.

ЗАО «ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «КОМСОМОЛЬСКАЯ ПРАВДА» «Издательский дом «Комсомольская Правда» издает популярнейшую общенациональную газету «Комсомольская правда». Основанная в 1925 году газета выходит в 42 городах России, большинстве бывших республик СССР и распространяется на всей территории СНГ, а также в Западной Европе, США, Израиле.

В 1991 году «Комсомольская правда» была занесена в «Книгу рекордов Гиннесса» за самый большой в мире ежедневный тираж.

Лидирующие позиции газета сохраняет и в настоящее время. По данным Gallup media (NRS, 2 полугодие 2011 г.), аудитория ежедневного выпуска «Комсомольской правды» в Москве составляет 221 000 человек, в России -2 097 400 человек, по пятницам соответственно 320 800 и 5 734 200.

Газета имеет три выпуска:

·        ежедневная «Комсомольская правда»

·        спецвыпуск «КП» в Москве» (еженедельно по понедельникам)

·        спецвыпуск «Толстушка» (еженедельно по пятницам)

В газете работает один из самых стабильных и профессиональных журналистских коллективов - более 150 штатных корреспондентов. Они обеспечивают своих читателей самыми свежими новостями и всевозможными сенсациями.

Сегодня ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» имеет 33 дочерних предприятия и 23 предприятий-партнеров в крупных центрах России и СНГ. Региональные предприятия печатают и распространяют «Комсомолку» с местными вкладками.

Как показывают последние исследования Gallup Media, целевые группы читателей «КП - Россия» в основном составляют россияне 35-54 лет со средними и высокими доходами, топ-менеджеры, служащие, специалисты. Среди них 63% имеют среднее образование, 30% - высшее и 17% незаконченное высшее образование. Газету читают 44% мужчин и 56% женщин.

Аудитория одного номера (рис. 2). Если КП проигрывает в тиражах или для рекламодателя является важным не общая информация о тираже издания, а информация об определенных выпусках газет (например, пятничном), то решающую роль может сыграть информация об аудитории одного номера.

Рис. 2. Аудитория одного номера «Комсомольской правды»

(По данным Gallup Media, M'Index 2002/1 - Россия, Москва)

ИНФОРМАЦИОННО-ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ХОЛДИНГ ЗАО «ПРОФ-МЕДИА» был создан в 1997 году с целью стратегического финансового планирования и управления пакетами акций, принадлежащих ХК «Интеррос» в средствах массовой информации.

На сегодняшний день информационно-издательский холдинг «ПРОФ-МЕДИА» является одним из крупнейших издательских домов России. Это развитая система предприятий, занимающихся изданием и распространением средств массовой информации.

Продвижение холдинга на медиа-рынке России началось с приобретения пакетов акций газет «Известия» и «Комсомольская правда».

С 1997 года «ПРОФ-МЕДИА» владеет и управляет различными пакетами акций в журнале «Эксперт», агентстве «Прайм-ТАСС», телерадиокомпаниях «Северный город» и «Пульс», «Белорусской газете».

В 1998 году «ПРОФ-МЕДИА» становится прямым собственником «Экспресс-Газеты», издательского дома «Комсомольская правда» и компании «Сегодня-Пресс».

год в истории «ПРОФ-МЕДИА» ознаменовался началом стратегического партнерства с норвежской медиа-группой «A-pressen».

В настоящее время в городе Долгопрудный Московской области совместно с «A-pressen» построена собственная типография цветной газетной печати «Проф-Медиа-принт».

В 2000 году «ПРОФ-МЕДИА» начинает продвижение на радиорынок России, приобретая одну из ведущих московских радиостанций «Авторадио». Через год холдинг запускает радиопроект «Новости он-лайн», выиграв в конкурсе на радиочастоту (FM 88,7), а радиостанция «Авторадио» входит в тройку лидеров на рынке столичных FM-станций.

В 2000 году «ПРОФ-МЕДИА» становится владельцем популярной российской газеты «Советский спорт». Эффективный менеджмент специалистов холдинга выводит старейшую спортивную газету России на новые рубежи развития.

Холдинг «ПРОФ-МЕДИА» активно заявляет о себе и в мире кинобизнеса. Первым шагом в этой области стало приобретение в 2001 году контрольного пакета «МДМ-кино» и начало строительства мультиплекса с шестью кинозалами. В том же году началось создание сети многозальных кинотеатров «Синема-парк».

В 2002 году холдинг начал новый журнальный проект - «Финансовый директор». В этом же году в холдинг входит мурманская телерадиокомпания «Северо-западное вещание».

ТЕМАТИЧЕСКИЕ ПРОЕКТЫ - РОССИЙСКИЙ ТИРАЖ:

Вторник, среда, четверг: тираж - 797 000 Пятница: тираж - 2 913 000 Суббота: тираж - 776 000

Монетный двор. День выхода - вторник, один раз в месяц, тираж - 797 000 экз. Новости финансов, банковского дела и страхования. Рейтинг банковских и страховых услуг.

Покупай Российское! День выхода - вторник, тираж - 664 854 экз.

Информация о новых товарах и услугах отечественных производителей.

КП-Здоровье. День выхода - среда, тираж - 663 110 экз.

«Живи сто лет и не кашляй!» Рекомендации специалистов, полезные советы, народные мудрости. Тесты, конкурсы, гороскопы.

Автоликбез. День выхода - четверг, тираж - 664 854 экз.

Все о машине: как подготовить автомобиль к зимнему и летнему сезону, топливо, масло и аксессуары. Новости авторынка, изменения в законодательстве. Авто известных людей. Советы новичкам.

Весь компьютерный мир. День выхода - четверг, тираж - 797 000 экз.

Все о компьютерной технике. Ликбез для «чайников». Обзоры программ и оборудования. Секреты it-технологий.

Салон красоты. День выхода - четверг, тираж - 797 000 экз.

Новости из мира моды и косметики. Полезные советы для мужчин и женщин. Гороскоп.

Приятного аппетита. День выхода - вторник, тираж - 797 000 экз.

Новости продовольственного рынка. Советы диетологов. Рецепты здорового питания и вкусных блюд.

Телевизор КП День выхода - пятница, тираж - 2 913 000 экз.

Цветной телегид. 24 полосы о телевидении, удобная и точная телепрограмма на ближайшую неделю, рекомендации видных киноведов, свежие новости из мира шоу-бизнеса, откровенные интервью звезд телевидения. Все о сериалах и их звездах.

Ярославский регион на страницах КП. Подборка информации об Ярославском регионе. Готовится региональными представительствами ИД «КП».

Служба рекламы КП - подразделение газеты «Комсомольская правда».

Цели рекламной службы ИД «Комсомольская правда»: сделать газету №1 в каждом крупном городе Российской Федерации.

Создание эффективно работающей фирмы, которая обеспечивала бы стабильный заработок сотрудникам и регулярный доход акционерам.

Стремление сделать такие рекламные работы, которые бы приносили пользу тем, кто их заказал, и всем, кто их видит. Чтобы они делали окружающую жизнь хотя бы немного красивее, интереснее, веселее.

Стремление совершенствовать технологию обслуживания клиентов и прохождения заказов, чтобы она полностью соответствовала западным стандартам рекламного бизнеса.

Стремление работать в атмосфере доброжелательности, в окружении умных, красивых, интеллигентных людей.

Служба имеет собственную организационную структуру (включает все необходимые для ее функционирования основные и обеспечивающие подразделения).

Служба имеет собственную организационную структуру (Рис. 3).

Служба имеет собственный регламент работы, отличный от других подразделений предприятия.

Основные задачи Службы рекламы

·        Реализация рекламных возможностей газеты «КП».

·        Разработка и проведение маркетинговых мероприятий для продвижения издания на рынке рекламодателей.

·        Контроль за движением привлеченных средств и своевременная отчетность по итогам проделанной работы.

·        Улучшение потребительской ценности издания за счет проводимых на страницах КП совместно с рекламодателями конкурсов и акций для читателей.

·        Развитие продукта КП (рекламной части) должно быть направлено на то, чтобы размещаемые коммерческие материалы гармонично дополняли редакционную часть газеты.

Рис. 3. Организационная структура службы рекламы ИД «Комсомольская правда»

Отделы службы рекламы разделены на продающие и сервисные подразделения.

Продающие подразделения сформированы в зависимости от рынков сбыта.

Отдел московской рекламы состоит из трех подотделов: отдел продаж, Call center, пункты приема.

Отдел национальной рекламы служит для выполнения общей задачи отдела - реализации рекламных возможностей КП на национальном рынке.

Общая задача отдела по работе с рекламными агентствами - реализация рекламных возможностей КП на национальном, московском и региональных рынках через РА и региональные представительства.

Кроме того существуют сервисные подразделения

·        Создание и отработка совместно с рекламными отделами региональных изданий газеты «КП» единой технологической цепи по размещению и обмену общенациональной рекламы в регионы России и СНГ.

·        Координация информационных потоков между Службой рекламы ЗАО «ИД «КП» и службой рекламы региональных представительств ЗАО «ИД «КП».

·        Сбор и обработка оперативных отчетов по рекламной деятельности региональных предприятий (финансово-статистических). Формирование сводных отчетов по деятельности региональных предприятий. Сбор и обработка информации для проведения мониторинга рынка региональных изданий, - это функции отдела региональной рекламы.

Общие задачи отела выпуска:

- размещение рекламы в газете, контроль качества выпускаемой рекламы, взаимодействие с редакцией для внесения оперативных изменений при размещении рекламы и обеспечения менеджеров информацией о планируемом редакционном содержании газеты.

информирование продающих подразделений о возможностях размещения рекламы на страницах газеты: изменениях в режиме верстки, выхода газеты, специальных проектах, изменение полосности.

Отдел допечатной подготовки занимается изготовлением качественных рекламных макетов для клиентов рекламной службы, допечатной обработкой и подготовкой к размещению макетов клиентов рекламной службы, изготовлением, оформлением, версткой материалов для отдела продвижения газеты.

Рынок прессы в 1 квартале 2012 показал рост на 5,2% к аналогичному периоду прошлого года; при этом сегменты рынка прессы традиционно показывает разноплановую динамику. Так, максимальный рост демонстрирует газетная пресса, доходы которой в 1 квартале текущего года выросли на 12,6%. Интересно отметить, что из всех сегментов прессы только газеты достигли своих докризисных показателей - ни журналам, ни, тем более, рекламным изданиям сделать этого пока не удалось.

И если рынок GI (Информационные и общественно-политические газеты)- это локомотив всей газетной прессы, то локомотивом рынка GI традиционно являются крупнейшие издания. 65% рекламных бюджетов рекламодателей, выделенных в издания GI в 1 квартале, получила пятерка крупнейших федеральных еженедельных изданий.

Рис. 4. Доли ТОР-5 российских еженедельных изданий

В Приложении 1 представлены данные усредненного количества читателей одного номера издания.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что ИД «Комсомольская правда» занимает лидирующие позиции на региональном рынке. Данное преимущество достигалось с годами по мере развития и расширения направлений деятельности за счет умелого руководства, сплоченности коллектива, профессионализма сотрудников. В планах компании постоянное совершенствование, развитие, нацеленность на клиентов и их полное удовлетворение.

2.2 Оценка действующей системы повышения квалификации персонала

Работа с персоналом в ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» осуществляется под руководством заместителя генерального директора и отделом кадров.

Основной задачей отдела кадров является удовлетворение потребности ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

В службе рекламы ЗАО «ИД «Комсомольская правда» принята следующая философия управления персоналом:

·        сотрудник должен быть лоялен целям службы рекламы ЗАО «ИД «Комсомольская правда»;

·        служба рекламы ЗАО «ИД «Комсомольская правда» должна способствовать достижению личных и профессиональных целей сотрудников;

·        если цели службы рекламы ЗАО ИД «Комсомольская правда» и сотрудника не совпадают, то они прекращают совместную деятельность.

Для выполнения анализа существующей системы внутрифирменного обучения было проведено интервью с руководителем компании. Интервью - это проводимая по определенному плану беседа, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом (опрашиваемым). Вопросы для интервью в Приложении 2.

В ходе интервью было выяснено, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Обучение персонала, со слов руководителя, в данной организации проводится:

при введении новых стандартов работы;

при возникновении требований повышения эффективности работы;

при появлении новых технологий;

при повышении запросов клиентов или заказчиков;

при переводе работников на новые должности;

при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

при нововведениях.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Так в 2010 году в компании повысили свою квалификацию 15 человек, в 2011 году - более 20 человек.

Руководитель также заметил, что наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличением численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

После обучения проводится оценка:

уровня профессиональных знаний работника;

производственной деятельности работника;

личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» вкладывает значительные средства в развитие персонала, программы страхования, медицинское обслуживание для работников и их семей. Для определения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностические исследования - чаще всего - опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций. Также на лояльность персонала влияет стаж работы.

Руководитель компании обозначил, что для повышения лояльности персонала компании, его нужно правильно мотивировать.

Для мотивации рабочего персонала ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» грамотно использует четыре ключевых инструмента мотивирования:

материальное вознаграждение,

карьерное и профессиональное развитие,

корпоративная культура,

нематериальное стимулирование.

Решая стратегические вопросы, руководство компании грамотно использует инструмент карьерной и профессиональной мотивации. Компания стремится постоянно повышать статус своих работников. Это не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, за которым часто следует повышение в должности, приглашение сотрудника в качестве эксперта, лектора, что говорит о высокой оценке его профессиональных качеств.

По мнению руководителя компании, основной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение гармоничного взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной ее частей. Это взаимодействие предполагает решение ряда задач, а именно:

·        изучение карьерного потенциала нового сотрудника и потенциала коллег;

·        достижение взаимосвязи целей нового сотрудника и целей организации;

·        выявление и устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможности для развития;

·        выявление критериев служебного роста, используемых в компании;

·        определение путей служебного роста в компании.

Для компании очень важен процесс планирования и контроля внутриорганизационной карьеры, который заключается в том, что с момента принятия нового сотрудника в компанию и до предполагаемого увольнения с места работы, компания организовывает горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Для компании очень важно, что бы каждый работник знал не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, что бы рассчитывать на продвижение по службе.

Для этого каждый сотрудник проходит тесты на выявление мотиваторов, ожиданий от работы, выявление потенциала, которые существенно влияют на эффективную работу в компании. По результатам тестирования выстраивается «карьерная лестница» на каждого сотрудника компании.

Компания заботится о профессиональном развитии сотрудников: имеется достаточное количество профессиональной литературы, которая постоянно обновляется, ведется постоянное получение периодической литературы по всем направлениям деятельности компании.

В целях достижения поставленных задач, компания для поощрения своих работников использует и нематериальные стимуляторы:

Организация внимательна к своим сотрудникам. Организация делает различные подарки своим сотрудникам к памятным датам: дню рождения, новому году; ценные подарки сотрудникам-юбилярам на 50, 55 и 60 лет, рождение ребенка.

Компания думает о досуге своих работников. Она организовывает различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это профессиональные праздники, внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям: юбилею фирмы, новый год, загородные и экскурсионные поездки.

Компания заботится о своих сотрудниках не только, когда они находятся на рабочих местах, но и оплачивает нерабочее время сотрудников: отпуск, период временной нетрудоспособности, декретный отпуск.

Организация признательна своим сотрудникам. Она замечает успехи и старания своих сотрудников и отмечает их похвалой и публичными регалиями.

Предприятие стремится организовать удобные и эргономичные рабочие места. Работник имеет возможность самостоятельно организовать собственное рабочее место, а компания предоставляет для этого всё необходимое: офисную мебель, оргтехнику, канцелярские принадлежности, др.

Компания заботится о безопасности своих сотрудников. Помещения компании оснащены системами охранно-пожарной безопасности, в т.ч. «кнопками» экстренного вызова милиции.

Организация заботится о здоровье своих работников. В офисном помещении организации установлен фильтр для очищения и обогащения питьевой воды. Для работников оборудовано специализированное место приёма пищи в обеденный перерыв.

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Сфера деятельности службы рекламы постоянно обновляется, дополняется, вводятся новые требования (например, в 2010 году Федеральная антимонопольная служба ввела новые требования об указании в тексте рекламного объявления наименования банка, который выдает кредит на товары или услуги). Эти изменения касаются организации, которая предоставляет рекламные услуги, и соответственно персонал должен быстро реагировать на новые требования, предъявляемые к сфере их деятельности.

Выделяют два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки на предприятии.

1. Экспертный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

. Процессуальный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

В ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» реализуется как процессуальный так и экспертный подходы к организации внутрифирменной подготовки. Но в организацию не приглашается приходящий консультант. Одним из распространённых методов является менторинг, когда более опытный сотрудник (ментор) делится имеющимися знаниями со своими протеже на протяжении определенного времени, т.е. работающий сотрудник, более опытный, занимается обучением нового сотрудника. Из интервью с руководителем нам известно, что внутрифирменное обучение как составная часть системы повышения квалификации, реализуется при активном участии управленческого персонала организации. Содержанием обучения могут быть как узкоспециальные профессиональные знания, управленческие и коммерческие навыки, так и корпоративные ценности.

С момента прихода сотрудника в компанию его начинают обучать. В процессе обучения происходит не только овладение профессиональными знаниями, сколько формирование ориентации обучаемых на изменения индивидуального и группового поведения. В результате реализации процессуального подхода к организации внутрифирменного обучения возникает партнерское взаимодействие между обучаемым и обучающимся.

Проанализировав систему обучения персонала ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» можно сделать следующий вывод: на данном предприятии правильная система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. Это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами.

В данной компании отдается предпочтение двум основным моделям подготовки рабочих кадров.

. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Прежде чем начать программу обучения, руководство ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» проводит анализ и оценку потребностей персонала в обучении и развитии.

Цели оценки потребностей: выявить организационные проблемы; проанализировать и проранжировать потребности; выявить показатели того, что проблемы существуют; определить, какие знания, навыки и отношения требуются для решения задач.

Оценку потребностей в обучении необходимо проводить, чтобы знать, какие проблемы, стоящие перед организацией, могут быть решены посредством обучения и в каком направлении это обучение стоит проводить.

Оценка потребности в обучении и развитии персонала проводится для того, чтобы:

. Определить уровень знаний, навыков, компетенций, необходимых для достижения поставленных руководством компании задач.

. Оценить существующий уровень компетенций сотрудников.

. Определить области развития персонала компании.

. Сформировать программу обучения персонала в соответствии с целями развития организации и выявленными областями развития.

После проведения оценки на основе полученной информации с учётом специфики деятельности, товарного ассортимента и рынка сбыта разрабатываются программы обучения и развития персонала, полностью адаптированные под нужды и задачи компании.

Разработка и проведение корпоративного обучения в ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» проходит в несколько этапов:

Этап: Определение потребности компании.

прояснение целей и задач обучения; ожидаемых результатов обучения; категории, количества персонала и т.д.

формирование понимания существующей ситуации

определение формата обучения

оценка и выбор программ обучения, развития

определение сроков обучения

Диагностика участников:

интервью с группой менеджеров: определение проблемных зон (в развитии персонала); определение и формирование готовности к обучению; мотивация персонала на изменения

возможно анкетирование на определение уровня знаний по технологии продаж и владения инструментами продаж

Этап: принятие программы обучения и адаптация материалов

В процессе принятия программы обучения учитывается менталитет потенциальных покупателей, и экономическая среда рынка сбыта компании.

В программе обучения используются примеры и тренировочные модели с конкретными услугами, и с конкретными коммерческими ситуациями компании рекламодателя.

Этап: Реализация программы обучения

Формат проведения обучения: тренинг. Тренинги проходят в интерактивном режиме

Методы:

ролевые игры и упражнения

выполнение и анализ письменных и устных заданий

практическая отработка навыков в форме моделирования рабочих ситуаций, задачи решаются путем совместного поиска решений всеми участниками рабочей группы

Этап: Посттренинг

Цель: закрепление сформированных навыков, анализ и решение сложных рабочих ситуаций.

через три, недели после основной части тренинга проводится консультационная сессия, продолжительностью: 2-4 часа для всех участников тренинга.

в течение года поддерживается интерактивное общение с тренером (телефон, email)

тестирование участников обучения на предмет усвоения полученных знаний.

выборочный, или постоянный мониторинг работы торгового персонала

передача компании заказчику методику обучения и учебные материалы для проведения самостоятельного обучения.

Помимо корпоративных тренингов руководство ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» так же практикует аудио- и видео тренинги. Данные виды тренинга применяются без отрыва от производства, и в сравнении с корпоративными тренингами, проводимыми в основном тренером извне, аудио- и видео тренинги менее затратные.

Оценив действующую систему повышения квалификации можно сделать следующие выводы:

Во-первых, ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» широко применяет групповое обучения повышения квалификации;

Во-вторых, практикует аудио- и видео тренинги;

В-третьих, одним из видов контроля процесса повышения квалификации персонала является тестирование.

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании. Решить эту и ряд других проблем помогает регулярная обратная связь руководства с сотрудниками.

Для того чтобы систематически оценивать работу персонала и выявлять недостатки была разработана анкета, по результатам которой выбирается подходящая форма организации подготовки персонала.

В рамках нашего исследования мы провели анкетирование, в котором приняли участие 10 человек, им в устной форме предстояло ответить на 11 вопросов (Приложение 3).

На первой вопрос о том, как сотрудники понимают свои обязанности были даны различные ответы: 50% считают своей обязанностью заключение договоров с клиентами на рекламные услуги, привлечение новых рекламодателей, 20% отметили, что обязаны вести переговоры с клиентами о возможности размещения рекламы, 20% видят свои обязанности в продаже рекламы, и 10% пока не поняли свои обязанности.

На вопрос о необходимости в обучении 80% сотрудников ответили утвердительно, однако 10% из них оговорились, что это надо только для новичков. Остальные 10% опрошенных сказали, что в каждом случае следует принимать решение индивидуально. Ни один опрошенный не сказал, что учить сотрудников не надо.

На вопрос участвуют ли сотрудники в принятии решения по проведению собственного обучения, 80% ответили положительно. Однако 10% респондентов сказали, что сотрудники не принимают участие в принятии решения об обучении. Получается, что в этих компаниях сотрудника принуждают к обучению, а ведь известно, что качество образования напрямую зависит от желания человека учиться.

% опрошенных ответили, что обучение на рабочем месте без отрыва от основной деятельности, как форма организации повышения квалификации, более эффективно для сотрудников компании, и только 10% считают, обучения вне рабочего места будет эффективнее, чем обучение на рабочем месте. Все опрошенные ответили, что самым распространенным методом в ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» является корпоративное обучение.

% респондентов отдают предпочтение работе, которая нравится, аргументируя это тем, что если работа нравится, то человек будет прикладывать усилия для лучшего выполнения своих обязанностей (что может быть замечено руководством и оценено), однако 40% в работе важны деньги.

На вопрос: какие затруднения испытывает сотрудник в процессе работы, 10% опрошенных отметили проблемы с руководством, у 30% существуют проблемы с коллективом или отдельным сотрудником, у 10% респондентов недопонимание основных задач, 30% плохо владеет своим временем (не успевают выполнять рабочие обязанности), 20% испытывают проблемы с тем, что работа однообразна и не приносит морального удовлетворения.

% опрошенных, ответили, что из всех способов корпоративного обучения тренинг им нравится больше, 30% предпочитаю всем остальным способам консультации, 20% опрошенных предпочитают семинары.

В результате опроса была выявлена интересная закономерность: наиболее распространены, согласно опрошенных, корпоративные методы обучения, а так же сами сотрудники признают наиболее эффективными обучение на рабочем месте. Таким образом, предпочитаемая форма организации повышения квалификации это корпоративное обучение, способ проведения обучения - тренинг.

Также отметил и руководитель во время интервью, одним из распространенных видов повышения квалификации в данной организации является корпоративное обучение.

В результате опроса, проведенного среди сотрудников организации, была выявлена интересная закономерность: наиболее распространены, согласно опрошенных, корпоративные методы обучения, а так же сами сотрудники признают наиболее эффективными обучение на рабочем месте. Предпочитаемая форма организации повышения квалификации это корпоративное обучение, способ проведения обучения - тренинг.

Тренинги, семинары и консультации позволяют предоставить наиболее практические методики и инструкции, отрабатывать и закреплять навыки и умения позволяющие организовать работу в отделе продаж, или магазине максимально эффективно, выстроить систему, которая оперативно реагирует на все изменения на рынке, мотивировать участников программ обучения на использование полученных знаний в своей повседневной деятельности.

Тренинг профессиональных навыков в ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» используется для:

пополнения недостающих знаний;

исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Исследование доказало: наиболее ярко в организации проявляется тенденция увеличения внимания к внутрикорпоративному обучению. Количество тренингов, консультаций и семинаров, которые посещают сотрудники, все время растет. Мероприятия по обучению все более тесно связываются со стратегическими планами компании и с постоянным повышением уровня конкурентоспособности.

На основании проведённого исследования, мы можем утверждать, что руководство ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» грамотно использует инструмент карьерной и профессиональной мотивации. Компания стремится постоянно повышать статус своих работников. Это не только продвижение по карьерной лестнице, но и повышение квалификации сотрудников за счет фирмы, за которым часто следует повышение в должности.

Проведенное исследование позволило предложить возможность применение западного опыта повышения квалификации персонала на предприятии.- это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое. Secondment - «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой отдел той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с «плоской» структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, как правило, его реальный работодатель, т.е. компания, которая его «командировала». Заработная плата может начисляться из разных бюджетов: на обучение и развитие кадров, на связи с государственными структурами (если он направлен в госучреждение), на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Лишь иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией.

Сам сотрудник в этом случае:

-       получает возможность личного развития;

-       приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

-       повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

-       приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно получить практически любую работу. «Отдающая» сторона:

-       улучшает навыки своих сотрудников;

-       укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;

-       повышает моральный дух коллектива, мотивацию персонала;

-       развивает сеть контактов;

-       строит репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.

Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, т. к. в этом случае сотрудники осваивают новые навыки, технологии работы и пр.

Как это происходит на практике? К примеру, менеджера отдела региональной рекламы направляют для получения новых знаний и опыта в отдел выпуска на должность менеджера. Именно secondment дает возможность получить те навыки и знания, которые нельзя приобрести никаким другим способом. Конечно, при осуществлении процесса secondment встречается много подводных камней и сложностей. Например, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника в новой для него обстановке и каким будет его возвращение на прежнее место работы. Метод ценен еще и тем, что является одним из самых малозатратных. При обычном обучении компания выплачивает заработную плату и тратит деньги на оплату тренингов, а в этом случае затраты идут только на заработную плату сотрудника.

Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании - не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Заключение

Американские и западные компании тратят на обучение сотрудников порядка 8-10% прибыли, а это миллиарды долларов! Именно поэтому они впереди. Российские руководители говорят: «Я не могу тратить деньги на обучение персонала, потому что у меня не такая высокая прибыль». Но истина в обратном: сложно хорошо зарабатывать, не выделяя средства на обучение своих сотрудников.

Проблемы управления процессом повышения квалификации в организации персонала, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет все более жесткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идет сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условиям его конкурентоспособности на рынке труда.

Проанализировав процесс обучения и повышения квалификации в ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» были сделаны следующие выводы. Компания продолжает наращивать объемы производства, появилась возможность по созданию новых рабочих мест, улучшилось материальное положение на предприятии.

Однако существует проблема старения кадров. Руководству предприятия и отдела кадров необходимо уделять внимание, тому, какими методами и приемами они в дальнейшем смогут привлекать в компанию молодежь.

Повышение квалификации персонала ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» поможет по следующим ключевым направлениям:

Подбор и расстановка кадров. Перспектива обучения и повышения квалификации привлекает хороших специалистов. Текучесть кадров снижается, поскольку должным образом подготовленные сотрудники получают больше удовлетворения от работы, так как могут полнее себя реализовать, а их усилия получают признание.

Использование новых технологий и производственных систем. Во многих компаниях имеется широкий спектр технологических возможностей, однако некоторые из них не используются из-за отсутствия квалифицированных кадров. Повышение квалификации на рабочем месте, когда начальник организует обучение отдельных сотрудников или небольших групп, служит кратчайшим путем к применению новых технологий.

Качество продукции и услуг. Обучение и повышение квалификации персонала, особенно неформальных лидеров команд и сотрудников, работающих с клиентами, позволяет полнее удовлетворять потребности клиентов.

Выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала. В процессе повышения квалификации проявляют себя сотрудники с потенциальными способностями к руководству и менеджменту, в связи, с чем можно строить долгосрочные планы на будущее в масштабах всей организации.

Способность организации действенно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Прошедший обучение и повышение квалификации персонал расширяет возможности реагирования на меняющиеся требования клиентов.

Преимущества повышения квалификации для сотрудников ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда»:

Гарантированная занятость. Сотрудники, владеющие многочисленными навыками, больше востребованы, поскольку могут приспособиться к меняющемуся характеру работы. Развитие универсальных навыков повышает ценность сотрудника, который может выполнять разную работу в данной организации.

Рабочий потенциал. Персонал, занимающийся развитием своих навыков и желающий их улучшить, может брать на себя дополнительные обязанности. У таких сотрудников больше возможностей для продвижения по службе.

Ослабление стресса. Адекватная подготовка, соответствующая рабочим требованиям, ослабляет стресс и повышает способность приспосабливаться к изменениям и работе в сложных условиях.

Мотивация и удовлетворение от работы. Повышая свою квалификацию, сотрудники ощущают заботу руководства, что способствует повышению мотивации и удовлетворения от работы.

В ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» тщательно изучают и оценивают потребности персонала в обучении и развитии. Оценка потребностей персонала в обучении проводится для того, чтобы знать, какие проблемы, стоящие перед организацией, могут быть решены посредством обучения и в каком направлении это обучение стоит проводить. Метод оценки потребностей персонала позволяет определить уровень квалификации сотрудника и его потребности в обучении. Это комплексное мероприятие, которое отражает как уровень теоретических знаний сотрудников, так и результаты их практической деятельности. И только после анализа оценки персонала составляется программа его обучения.

Проведенный опрос руководителя и сотрудников компании помог выявить, что основной формой организации повышения квалификации в ЗАО «Издательский дом «Комсомольская правда» является корпоративное обучение. Корпоративное обучение проводится посредством тренингов, семинаров и консультаций, которое позволяет предоставить наиболее практические методики и инструкции, отрабатывать и закреплять навыки и умения, позволяющие организовать работу в службе рекламы максимально эффективно, выстроить систему, которая оперативно реагирует на все изменения на рынке, мотивировать участников программ обучения на использование полученных знаний в своей повседневной деятельности.

Таким образом, в исследовании доказана поставленная гипотеза о том, что выбор форм организации процесса квалификации персонала предопределен удовлетворением потребностей сотрудников в новых знаниях, с помощью которых можно успешно решать многие сложные задачи для достижения целей организации.

Проведенное исследование позволило предложить возможность применение западного опыта повышения квалификации персонала на предприятии.- это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое. Secondment - «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой отдел той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с «плоской» структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, как правило, его реальный работодатель, т.е. компания, которая его «командировала». Заработная плата может начисляться из разных бюджетов: на обучение и развитие кадров, на связи с государственными структурами (если он направлен в госучреждение), на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Лишь иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией.

Сам сотрудник в этом случае:

-       получает возможность личного развития;

-       приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

-       повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

-       приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно получить практически любую работу. «Отдающая» сторона:

-       улучшает навыки своих сотрудников;

-       укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;

-       повышает моральный дух коллектива, мотивацию персонала;

-       развивает сеть контактов;

-       строит репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.

Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, т. к. в этом случае сотрудники осваивают новые навыки, технологии работы и пр.

Как это происходит на практике? К примеру, менеджера отдела региональной рекламы направляют для получения новых знаний и опыта в отдел выпуска на должность менеджера. Именно secondment дает возможность получить те навыки и знания, которые нельзя приобрести никаким другим способом. Конечно, при осуществлении процесса secondment встречается много подводных камней и сложностей. Например, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника в новой для него обстановке и каким будет его возвращение на прежнее место работы. Метод ценен еще и тем, что является одним из самых малозатратных. При обычном обучении компания выплачивает заработную плату и тратит деньги на оплату тренингов, а в этом случае затраты идут только на заработную плату сотрудника.

Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании - не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Список литературы

1.   Абульханова-Славская, К.А. и др. Социально-психологические проблемы производственного коллектива [Текст]: - Изд-во Наука. М. 1992

2.      Александренок, М. С. Мотивация труда в системе управления предприятием и организационно - экономический механизм ее развития [Текст]/ М. С. Александренок ; под науч. ред. академика П. Г. Никитенко. - Минск : Право и экономика, 2004.

.        Арутюнов, В. Инновации и система корпоративного образования: вклад университета [Текст]/ В. Арутюнов, Л. Стрекова, С. Цыганов //Высшее образование в России. - 2005. - №1.

.        Астратова, Г.В., Вертиль, В.В., Гермоидзе, Г.Е. К вопросу о специфике образовательных услуг в сфере профессионального образования [Текст]// Известия УрГЭУ. 2003. №6.

.        Базаров, Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации [Текст]: Автореф. дисс….. док. психол. наук. М.: МГУ, 1999.

.        Берн, Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры [Текст]: - М.: Прогресс, 1988.

.        Виссема, Х. Менеджмент в подразделениях фирмы [Текст]: - М.: ИНФРА-М, 1996.

.        Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: -М.: МГУ, 1995.

.        Воротынцева, Т., Неделин, Е. Строим систему обучения персонала [Текст]. Серия: Бизнес-технологии Издательство: Речь, 2008 г.

10.  Вудкок, М., Френсис, Д. Раскрепощенный менеджер [Текст]: - М.: Дело, 1991.

11.    Герчикова, И.А. Менеджмент [Текст]:Учебник. - М.: Бизнес и биржи, 1994 г.

.        Глазл, Ф. Предприятие будущего [Текст]: - Калуга: Духовное познание, 1997.

.        Горбатова, Е. А. Теория и практика психологического тренинга [Текст]: - Издательство: Речь, 2008 г.

.        Горшкова, В.В. Диалог в образовании человека [Текст]. - СПб.: Изд-во СПбГУП, 2009.

.        Гусарова, Е.Н. Технологии обучения взрослых. Семинары, тренинги для менеджеров, руководителей, студентов, преподавателей гуманитарных специальностей [Текст]. - М.: АПКиППРО, 2005.

.        Дерешко, Б. Ю. Развитие дистанционного образования на базе новых инфотехнологий [Текст]/ Б. Ю. Дерешко, С. П. Лукьянов // Дистанционное и виртуальное обучение. - 2004. -№11.

.        Донских, А. Г. Корпоративные деловые игры. Методика разработки и проведения [Текст]: Серия: Бизнес-тренинг Издательство: Речь, 2011 г.

.        Дресвянников, В.А. Построение системы управления знаниями на предприятии [Текст]: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2008.

.        Друкер, П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы [Текст] / пер. с англ. - М.: Бук Чембэр Интернэшнл, 1992.

.        Занковский, А.Н. Организационная психология [Текст]: Учебное пособие для вузов по специальности организационная психология, - 2-е изд. - М.: Флинта: МПСИ, 2002.

.        Змеев, С.И. Основы андрагогики [Текст]: Учебное пособие для вузов. М.: Флинта: Наука, 1999.

.        Занятость, безработица, служба занятости: толковый словарь терминов и понятий [Текст]: - М.: «Нива России», 1996.

.        Зуев, В.М., Вертиль, В.В., Гермоидзе, Г.Е. Конкурентоспособность образовательных услуг учреждений среднего профессионального образования [Текст]/ Под науч. ред. д-ра экон. наук П.Ф. Анисимова -Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2002.

.        Казакова, Н.В. Некоторые подходы к управлению знаниями и интеллектуальным капиталом в современной экономике [Текст]// Инновации. - 2003. - №1 (58).

.        Календжян, С.О. Делегирование управления в обучающейся организации. Часть 1 [Текст]// Российское предпринимательство. - 2001. - №9 (21).

.        Календжян, С.О.. Обучение на предприятии в интересах бизнеса [Текст]// Бизнес Академия, №2, 2001.

.        Кафидов, В.В. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009.с.

.        Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999.

.        Климов, Е.А. Психология профессионала [Текст]: - М., Воронеж, 1996.

.        Кокурина, И.Г. Методика изучения трудовой мотивации [Текст]: - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1990.

.        Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме: на материалах 120 российских компаний: практическое пособие [Текст]: -М: Инфра-М, 1997.

.        Крейнер, С. Ключевые идеи менеджмента [Текст]., М., "Инфра-М", 2002 г.

.        Кричевский, Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе [Текст]: - М.: Дело, 1992.

.        Кузьмин, И. Психотехнологии и эффективный менеджмент [Текст]: - М: Технологическая школа бизнеса, 1992.

.        Кунц, Г., О Доннел, С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций [Текст]: - М.: Прогресс, 1992.

.        Ладанов, И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующееся лидерство [Текст]: - М.: УЦ Перспектива, 1997.

.        Ландсберг, Макс. Менеджер-коуч. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем работаете [Текст]: - Издательство: Эксмо, 2008 г.

.        Леонтьев, В.Г. Психологические механизмы мотивации [Текст]: - Новосибирск: НГУ, 1992.

.        Липатов, С.А. Методы социально-психологической диагностики организаций [Текст]//Введение в практическую социальную психологию/Под ред. Ю.М.Жукова, Л.А.Петровской, О.В.Соловьевой. - М.: Наука, 1994.

.        Липатов, С.А. Социально-психологическая диагностика организационной культуры. Дисс….. канд.психол.наук. М.: МГУ, 1999.

.        Липатов, С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики [Текст]// Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 1997.

.        Макхем, К. Управленческий консалтинг [Текст]: - М.: Издательство Дело и Сервис. 1999.

.        Маншукова, Н.Д. Организация внутрифирменного обучения персонала [Текст]. Ярославль: ГОУДПО ЯрИПК, 2002. 78 с.: 13 табл.

.        Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: - М.: Инфра-М, 1999 г.

.        Марасанов, Г. И. Социально-психологический тренинг [Текст]: - Издательства: Когито-Центр, МПСИ, 2007 г.

.        Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]. - М.: Инфра-М, 1999 г.

.        Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации [Текст]: - М.: ИНФРА-М, 1996.

.        Менеджмент организаций [Текст]: учебное пособие Гос. комитета по высшему образованию и Гос. академии управления имени С. Орджоникидзе/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М: Инфра-М, 1997.

.        Менеджмент социальной работы [Текст]/ Под ред. Е.И. Комарова, А.И. Войтенко. М.: ВЛАДОС, МГСУ, 1999.

.        Мескон, М. Основы менеджмента, 3-е издание [Текст]: Перс с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008.

.        Методы эффективного обучения взрослых [Текст]: Учебно-методическое пособие. Ин-т повышения квалификации государственных служащих, М., 1999.

.        Мишурова, И.В., Кутелев, П.В. Управление мотивацией персонала [Текст]: - М.: ИКЦ МарТ, 2003.

.        Мясникова, Л.A., Фрид, М.И. Постмодерн коммерции (трансформация коммерции в современном обществе) [Текст], СПб, "Бизнес-пресса", 2001 г.

.        Никифоров, Г.С., Сливкин, Ю.Н. Психология менеджмента. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности [Текст]/Под ред. Никифорова Г.С. -СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 1991.

.        Новиков, П.Н. Методическое обоснование деятельностного подхода к формированию содержания профессионального образования (на основе труда работника) [Текст]/ Профессиональная педагогика: категории, понятия, дефиниции: Сб. науч. тр. / Отв. ред. Г.Д. Бухарова. Вып. 4. Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф. - пед. ун-та, 2006.

.        Новиков П.Н., Малышева В.А. Организация подготовки и дополнительного профессионального образования рабочих [Текст]// Профессиональное образование, 2003. №3.

.        Нонака, И. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах [Текст] / пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

.        Оганесян, И. Управление персоналом организации [Текст]: Уч. пос. -Мн.:Амалфея,2000.

.        Основы андрагогики: учебное пособие для студентов высш. учебн. Заведений [Текст] /И.А. Колесникова, А.Е. Марон, Е.П. Тонконогая и др. - М.: Издательский центр «Академия», 2003.

.        Основы менеджмента [Текст]: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. А.А. Радугина. М.: Центр, 1998.

.        Онушкин, В.Г., Огарев, Е.И. Образование взрослых: междисциплинарный словарь терминологии [Текст]: -СПб; Воронеж, 1995.

.        Панфилова, А. П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала [Текст] - Издательство: ИВЭСЭП, Знание, 2003 г.

.        Папонова, Н. Е. Обучение персонала компании Серия: Библиотека журнала "Кадры предприятия" [Текст]. - Издательство: Финпресс, 2011 г.

.        Посадский, А.П., Хайниш, С.В. Консультационные услуги в России. Практическое пособие для менеджеров и предпринимателей [Текст]: - М.: Финстатинформ, 1995.

.        Практическая андрагогика. Книга 2. Опережающее образование взрослых: монография [Текст]/ Под ред. В.И. Подобеда, А.Е. Марона. - СПб.: ИОВ РАО, 2009.

.        Пригожин, А.И. Методы развития организации [Текст]: - М.: МЦФЭР, 2003.

.        Пронников, В.А., Ладанов, И.Д. Управление персоналом в Японии: очерки [Текст]: - М: Наука, 1989.

.        Развитие психологических функций взрослых людей [Текст]/ Под ред. Б.Г. Ананьева и Е. И. Степановой. - М.,1977.

.        Робер, М.А., Тильман, Ф. Психология индивида и группы [Текст]: - М.: Прогресс, 1988.

.        Романенко, И.В. Экономика предприятия [Текст]: Практическое пособие С. Пб. 1999г.

.        Румизен, М.К., Управление знаниями [Текст]: - М., "Издательство ACT", Издательство "Астрель", 2004 г.

.        Румянцева, З.П., Филинов, Н.Б., Шрамченко, Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. Модуль 3 [Текст]: - М.: ИНФРА-М, 2000.

.        Рыкова, Е.А. Опыт организации внутрифирменной подготовки кадров в современных условиях [Текст]// Профессиональное образование, 2003. №3.

.        Рюттингер, Р. Культура предпринимательства [Текст]: - М.: ЭКОМ, 1992.

.        Семечкин, Н.И., Психология социального влияния [Текст]: - СПб, «Речь», 2004 г.

.        Свенцицкий, А.Л. Психология управления организациями [Текст]: Учебное пособие - СПб.: Изд-во С. - Петерб. Ун-та, 1999.

.        Ситников, А.П. Акмеологический тренинг: теория, методика, психотехнологии [Текст]: - М.: Технологическая школа бизнеса, 1996.

.        Скопылатов, И.А., Ефремов, О.Ю., Машаров, И.М. Управление и диагностика персонала [Текст]: - СПб, СПбИВЭСЭП, «Знание», 2002г.

.        Спивак, В.А. Актуальные проблемы управления персоналом: социально-психологический подход [Текст]: Учеб. пособие. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

.        Сравнительный менеджмент [Текст]: Учебное пособие. / Сост.: Васильев С.В.; НовГУ им. Ярослава Мудрого.- Великий Новгород, 2007.

.        Становление новой экономической системы. Российский экономический журнал, 2002, №1.

.        Стюарт, Дж. Тренинг организационных изменений [Текст]. - СПб, "Питер", 2001 г.

.        Суртаева, Н.Н. Обучающееся учреждение XXI века - вектор реформирования отечественного образования [Текст]// Человек и образование. - 2005. - №2.

.        Татарников, А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии [Текст]: - М.,1992.

.        Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]: - М, 1999.

.        Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000.

.        Управление организацией [Текст]: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой 2-е издание, Москва, 1999 г.

.        Управление персоналом [Текст]. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

.        Форсиф, П. Развитие и обучение персонала [Текст]: - СПб: Издательский дом "Нева", 2003.

.        Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом [Текст]: Уч. пос. - М.: Юнити-Д., 2001.

.        Чернышев, В.Н., Двинин, А.П. Человек и персонал в управлении [Текст]: - СПб: Энергоатомиздат. - СПб. отделение, 1997.

.        Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие [Текст]. -М: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1997.

.        Шерайзина, Р.М. Лидерство и командный менеджмент в стратегическом управлении вузом [Текст]: учебное пособие. - Великий Новгород: НовГУ им. Ярослава Мудрого, 2003.

.        Шибутани, Т. Социальная психология [Текст]: - Ростов -на- Д.: Феникс, 1998.

.        Экономика предприятия [Текст]: Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1999.

Приложение 1

Представленные таблицы содержат данные по объемам аудитории изданий. Информация получена по результатам исследования "National Readership Survey"Issue Readership (AIR) - усредненное количество читателей одного номера издания.

Все таблицы, в случаях если не указаны другие возрастные границы, содержат сведения о городском населении в возрасте 16 лет и старше.

Данные приведены за период декабрь 2009 - октябрь 2010.

Приложение 2

Вопросы интервью с руководителем

1.       Для каких целей в организации проводится обучение персонала? Чем может быть вызвана необходимость обучения?

2.      Сколько человек прошло обучение в прошлым 2011 и 2010 гг.?

.        Какие инструменты используются для мотивации персонала? Так ли важно уделять внимание мотивации?

.        Какие задачи стоят перед кадровым специалистом компании при планировании и реализации карьеры сотрудников?

.        Каким образом происходит стимулирование персонала?

.        Самый распространенный вид повышения квалификации персонала в компании? И какие методы при этом используются?

Приложение 3

Вопросы для анкетирования сотрудников

1.      Как Вы понимаете обязанности работника в этой должности?

2.      Ваше отношение к дополнительным нагрузкам (командировки, сверхурочные)?

.        Причины, побудившие уволиться с последнего места работы?

.        Что для Вас является наиболее важным в работе?

.        Если ли необходимость в обучении сотрудников в вашей организации (может быть вас лично)?

.        Участвуете ли вы в принятии решения по проведению собственного обучения?

.        Какая форма организации повышения квалификации персонала более эффективна для сотрудников вашей организации?

.        Какой метод обучения распространен в вашей компании?

.        Что для Вас является наиболее важным: деньги или работа, которая нравится?

.        Какие Вы испытываете затруднения (проблемы) в процессе работы?

.        Какой способ корпоративного обучения более предпочитаем вами?